招商银行的发展之路（大全五篇）

第一篇：招商银行的发展之路

探究招商银行的发展之路

摘要：招商银行的发展在银行业可以称之为一个奇迹，从当初一家小银行发展到一家全国性的股份制商业银行，其发展速度非常快，当然其中也有许多经验是值得其他银行学习和借鉴的，文章对招商银行的发展进行剖析，对其成长之路进行研究。

招商银行成立于1987年，是全国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。从1987年银行总资产1亿元起家，到2008年招商银行的总资产已经达到15717.97亿元，跨入全世界300家大银行之列。而完成这一“不可能完成的任务”的基础仅仅是不足国内银行业千分之四的从业人员、千分之二的机构网点。本文试图对招商银行的发展过程中的“过人之处”进行分析，探索招商银行的发展之路。

一、成功的发展战略和经营理念

一个企业的发展与决策者的发展战略有很大的关系。招商银行行长马蔚华曾经说过：“像我们这样一个小银行，既赶不上国内的大银行，也比不了汇丰、花旗这些老资格，很多传统业务在量上很难赶上。但互联网是大家共同遇到的一个新时代，没有谁大谁小、谁先谁后，大家都在一个起跑线上。这样一场重大的革命，机会均等地摆在所有银行的面前，这是千载难逢的机会，要狠狠抓住。”可以说招商银行十几年的发展历程证明其判断是正确的，招商银行充分考虑到自身物理网点不足的劣势，通过互联网成功的解决了网点不足的难题——首先于1999年9月在国内首家全面启动了网上银行——“一网通”；其次招商银行于1995年7月推出了银行卡——“一卡通”，集本外币、定活期多种功能于一身并有效地将卡和存折合二为一，极大地方便了客户，并引领了中国银行卡的发展潮流。“一卡通”的出现被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举；截至2009年6月底，累计发卡量已近4000万张，卡均存款余额逾6000元，居全国银行卡首位。有了“一卡通”和“一网通”这两个轮子，就为招商银行的发展零售业务打下了基础，也是在这个基础上招商银行做出相应的战略调整——“做中国最好的零售银行”。

一个企业经营理念也是其成功的关键所在，招商银行“因势而变，因您而变”的经营理念可以说是非常符合自身特色。“因势而变”强调招商银行必须根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化和要求改变自己，适应市场。“因您而变”是招行的自我定位，是一个目标追求，还是一种思想方法，体现了招商银行根据客户需求提供产品和服务，并永远贯彻始终。招商银行在国内业界率先通过各种方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革，拉近了银行与客户的距离。招商银行在国内率先构筑了网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子服务网络，为客户提供“3A”式现代金融服务。

二、强大的信用卡业务

在酝酿信用卡业务时，招商银行拒绝了全球银行巨头花旗银行递出的橄榄枝，而选择与一家台湾银行合作。对于拒绝的原因，招商银行的马蔚华行长做出了如下解释：“第一，花旗太大了，而招商银行太小了，跟对方合作，我们做得再好也要被他的光芒掩盖——别人肯定认为这不是招行的本事，而是花旗的本事，那么中国的民族品牌就将会被埋没；第二，花旗与招行合作，就是看中招行“一卡通”的基础，将来赚一块钱，还要再分给对方利润；第三，花旗的数据中心在新加坡，我们会受制于他，信用卡的数据有很多用途，我们要搞零售业务，数据是非常重要的，我们不能跟别人分享；第四，银行的产品基本都是虚拟的，唯一物化的就是这张卡，上面还写着花旗的名字，这是我们所不愿意接受的”。最后招商银行选择了台湾的中国信托银行，这家银行在台湾市场发卡量最大，在台湾打败了世界第一的花旗银行。在发信用卡的最初三年，招行依靠从“一卡通”的客户中筛选进行发卡。三年后，招行自身组建的直销部队成为了主角。中国零售银行的客户经理队伍当时几乎是空白，招商银行从原有的客户经理里挑选人，一批一批把他们送到新加坡南洋理工学院培训，然后又从大学生里面招一批有潜质的大学生培养。而且建立并完善了一整套机制：垂直管理、集中培训，不能随便调动，完全靠自己培养了一支比较优秀的零售银行队伍。在发卡的4年后就实现了盈利。招行信用卡的份额最高的时候占到全国的30％。

从去年开始招商银行开始信用卡的战略转型，不再重视发卡量，而是重视每张卡能够带来的价值链。在对客户进行分析之后发现，主要有以下三种人为其主要客户：第一类群体是有知识的年轻人，包括大学生，他们喜欢招行的时尚；第二类群体是城市白领，他们喜欢网上银行的方便；第三类群体是中产阶级。在这三类客户中的金葵花客户即50万元存款以上的有42万人，占整个客户比例不到1％，但贡献了管理客户总资产的70％，增量的70％，都是高质量的客户。这些高端客户，又为招行的下一项重要业务——私人银行提供了基础。招商银行始终做到不断把客户细分，给不同的客户提供

不同的产品。

三、高速发展的非利息收入业务

加快发展中间业务，也是招商银行既定的业务发展战略。近几年来着重发展消耗监管资本少、风险低的非利息收入业务，尤其是收费业务。在零售银行业务中，招行提供各种服务，如资产管理服务、金葵花理财服务、基金投资、保险产品代理销售业务。此外，招行成功利用“一卡通”借记卡和信用卡的知名度，增加银行卡交易手续费收入。在公司银行业务方面，增加相关收费业务收入，并积极发展现金管理、托管服务、企业年金账户管理、短期融资券承销等新业务。招行的非利息收入业务在过去三年持续发展，2006年、2005年、2004年该行的非利息收入总额分别为人民币40.25亿元、25.72亿元、13.94亿元，期间年均复合增长率为56.5％，其中手续费净收入分别为：26.23亿元、15.67亿元和8.89亿元，年均复合增长率为67.4％.2007年前6个月非利息收入总额就达25.13亿元，其中手续费收入为19.24亿元。2006年招行的非利息收入就占营业收入的比重达到18.4％，在中国上市商业银行中处于领先水平。按照其发展规划，在未来几年招商银行中间业务收入在营业总收入中的占比要力争达到25％以上。

四、优秀的对客服务质量

招商银行的服务理念和服务水平在国内银行业界也是首屈一指。招商银行客户分层因人而宜，为客户提供个性化的服务，贵宾客户专项接待，保护客户的隐私，面对面、一对一的高规格、高层次的服务，接待客户咖啡、饮料一应俱全，让客户处处体现地位，时时感觉尊重，彰显尊贵。向贵宾客户随时提供全面的高附加值的五星级服务，仅在这一点上其他银行的差距非常明显，因为其他银行除贵宾客户之外其他客户一律排队等候。如金卡客户群体多为企业的精英骨干，他们的时间比较紧张，办事多追求方便快捷便利，而招商银行人性化的服务恰恰满足了这些未来的财富新贵们的需求，因为招商银行意识到这个客户群体的发展潜力与发展空间非常广阔，如果留住这些潜力客户对未来的发展将起到巨大的推动作用。由此我们可以看出服务并非是按照排队机有秩序的排队，并非是客户办业务的时候有人问、有人理，而是针对不同的客户采取不同的接待方式，按照顾客的需求提供顾客想要的服务，最大限度地满足顾客需求才是服务的本质。

五、快速发展的分支机构网络布局

随着业务的快速发展，招商银行近3年新建的分支行网点138家，占全部网点数的33％。与此同时，在网点布局时优先满足，撤并业务量小的支行，增加业务量大、人口密集、金融需求旺盛的区域网点密度。同时，招商银行还将新建近200家离行式自助银行，提高客户服务能力。该行近3年共建离行式自助银行网点339家，占全部离行式自助银行的七成。自助银行的建设有效地缓解了柜面压力，大大提高了对客服务能力，去年自助银行交易笔数达1.08亿笔，相当于现有网点数量扩张了1.6倍。

以上简要分析了招商银行发展中的“优势”，从中也可以看出招商银行发展的基本模式，招商银行独特的发展模式被业界称之为“招行模式”。招商银行的成功是卓越的，我们探究招商银行的发展之路，或许可以给更多的中小银行的发展提供一些启示，因为招行的成功经验值得我们借鉴和学习。

第二篇：招商银行的发展

探究招商银行的发展之路

摘要：招商银行的发展在银行业可以称之为一个奇迹，从当初一家小银行发展到一家全国性的股份制商业银行，其发展速度非常快，当然其中也有许多经验是值得其他银行学习和借鉴的，文章对招商银行的发展进行剖析，对其成长之路进行研究。

招商银行成立于1987年，是全国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。从1987年银行总资产1亿元起家，到2008年招商银行的总资产已经达到15717.97亿元，跨入全世界300家大银行之列。而完成这一“不可能完成的任务”的基础仅仅是不足国内银行业千分之四的从业人员、千分之二的机构网点。本文试图对招商银行的发展过程中的“过人之处”进行分析，探索招商银行的发展之路。

一、成功的发展战略和经营理念

一个企业的发展与决策者的发展战略有很大的关系。招商银行行长马蔚华曾经说过：“像我们这样一个小银行，既赶不上国内的大银行，也比不了汇丰、花旗这些老资格，很多传统业务在量上很难赶上。但互联网是大家共同遇到的一个新时代，没有谁大谁小、谁先谁后，大家都在一个起跑线上。这样一场重大的革命，机会均等地摆在所有银行的面前，这是千载难逢的机会，要狠狠抓住。”可以说招商银行十几年的发展历程证明其判断是正确的，招商银行充分考虑到自身物理网点不足的劣势，通过互联网成功的解决了网点不足的难题——首先于1999年9月在国内首家全面启动了网上银行——“一网通”；其次招商银行于1995年7月推出了银行卡——“一卡通”，集本外币、定活期多种功能于一身并有效地将卡和存折合二为一，极大地方便了客户，并引领了中国银行卡的发展潮流。“一卡通”的出现被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举；截至2009年6月底，累计发卡量已近4000万张，卡均存款余额逾6000元，居全国银行卡首位。有了“一卡通”和“一网通”这两个轮子，就为招商银行的发展零售业务打下了基础，也是在这个基础上招商银行做出相应的战略调整——“做中国最好的零售银行”。

一个企业经营理念也是其成功的关键所在，招商银行“因势而变，因您而变”的经营理念可以说是非常符合自身特色。“因势而变”强调招商银行必须根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化和要求改变自己，适应市场。“因您而变”是招行的自我定位，是一个目标追求，还是一种思想方法，体现了招商银行根据客户需求提供产品和服务，并永远贯彻始终。招商银行在国内业界率先通过各种方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革，拉近了银行与客户的距离。招商银行在国内率先构筑了网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子服务网络，为客户提供“3A”式现代金融服务。

二、强大的信用卡业务

在酝酿信用卡业务时，招商银行拒绝了全球银行巨头花旗银行递出的橄榄枝，而选择与一家台湾银行合作。对于拒绝的原因，招商银行的马蔚华行长做出了如下解释：“第一，花旗太大了，而招商银行太小了，跟对方合作，我们做得再好也要被他的光芒掩盖——别人肯定认为这不是招行的本事，而是花旗的本事，那么中国的民族品牌就将会被埋没；第二，花旗与招行合作，就是看中招行“一卡通”的基础，将来赚一块钱，还要再分给对方利润；第三，花旗的数据中心在新加坡，我们会受制于他，信用卡的数据有很多用途，我们要搞零售业务，数据是非常重要的，我们不能跟别人分享；第四，银行的产品基本都是虚拟的，唯一物化的就是这张卡，上面还写着花旗的名字，这是我们所不愿意接受的”。最后招商银行选择了台湾的中国信托银行，这家银行在台湾市场发卡量最大，在台湾打败了世界第一的花旗银行。在发信用卡的最初三年，招行依靠从“一卡通”的客户中筛选进行发卡。三年后，招行自身组建的直销部队成为了主角。中国零售银行的客户经理队伍当时几乎是空白，招商银行从原有的客户经理里挑选人，一批一批把他们送到新加坡南洋理工学院培训，然后又从大学生里面招一批有潜质的大学生培养。而且建立并完善了一整套机制：垂直管理、集中培训，不能随便调动，完全靠自己培养了一支比较优秀的零售银行队伍。在发卡的4年后就实现了盈利。招行信用卡的份额最高的时候占到全国的30％。

从去年开始招商银行开始信用卡的战略转型，不再重视发卡量，而是重视每张卡能够带来的价值链。在对客户进行分析之后发现，主要有以下三种人为其主要客户：第一类群体是有知识的年轻人，包括大学生，他们喜欢招行的时尚；第二类群体是城市白领，他们喜欢网上银行的方便；第三类群体是中产阶级。在这三类客户中的金葵花客户即50万元存款以上的有42万人，占整个客户比例不到1％，但贡献了管理客户总资产的70％，增量的70％，都是高质量的客户。这些高端客户，又为招行的下一项重要业务——私人银行提供了基础。招商银行始终做到不断把客户细分，给不同的客户提供

不同的产品。

三、高速发展的非利息收入业务

加快发展中间业务，也是招商银行既定的业务发展战略。近几年来着重发展消耗监管资本少、风险低的非利息收入业务，尤其是收费业务。在零售银行业务中，招行提供各种服务，如资产管理服务、金葵花理财服务、基金投资、保险产品代理销售业务。此外，招行成功利用“一卡通”借记卡和信用卡的知名度，增加银行卡交易手续费收入。在公司银行业务方面，增加相关收费业务收入，并积极发展现金管理、托管服务、企业年金账户管理、短期融资券承销等新业务。招行的非利息收入业务在过去三年持续发展，2006年、2005年、2004年该行的非利息收入总额分别为人民币40.25亿元、25.72亿元、13.94亿元，期间年均复合增长率为56.5％，其中手续费净收入分别为：26.23亿元、15.67亿元和8.89亿元，年均复合增长率为67.4％.2007年前6个月非利息收入总额就达25.13亿元，其中手续费收入为19.24亿元。2006年招行的非利息收入就占营业收入的比重达到18.4％，在中国上市商业银行中处于领先水平。按照其发展规划，在未来几年招商银行中间业务收入在营业总收入中的占比要力争达到25％以上。

四、优秀的对客服务质量

招商银行的服务理念和服务水平在国内银行业界也是首屈一指。招商银行客户分层因人而宜，为客户提供个性化的服务，贵宾客户专项接待，保护客户的隐私，面对面、一对一的高规格、高层次的服务，接待客户咖啡、饮料一应俱全，让客户处处体现地位，时时感觉尊重，彰显尊贵。向贵宾客户随时提供全面的高附加值的五星级服务，仅在这一点上其他银行的差距非常明显，因为其他银行除贵宾客户之外其他客户一律排队等候。如金卡客户群体多为企业的精英骨干，他们的时间比较紧张，办事多追求方便快捷便利，而招商银行人性化的服务恰恰满足了这些未来的财富新贵们的需求，因为招商银行意识到这个客户群体的发展潜力与发展空间非常广阔，如果留住这些潜力客户对未来的发展将起到巨大的推动作用。由此我们可以看出服务并非是按照排队机有秩序的排队，并非是客户办业务的时候有人问、有人理，而是针对不同的客户采取不同的接待方式，按照顾客的需求提供顾客想要的服务，最大限度地满足顾客需求才是服务的本质。

五、快速发展的分支机构网络布局

随着业务的快速发展，招商银行近3年新建的分支行网点138家，占全部网点数的33％。与此同时，在网点布局时优先满足，撤并业务量小的支行，增加业务量大、人口密集、金融需求旺盛的区域网点密度。同时，招商银行还将新建近200家离行式自助银行，提高客户服务能力。该行近3年共建离行式自助银行网点339家，占全部离行式自助银行的七成。自助银行的建设有效地缓解了柜面压力，大大提高了对客服务能力，去年自助银行交易笔数达1.08亿笔，相当于现有网点数量扩张了1.6倍。

第三篇：邹平发展之路

春节刚过,邹平县连出实招:一是将四级干部会议由往年一天时间压缩为半天,而且将大部分发言时间留给企业和基层干部；二是连续下发十个文件,内容涉及重大项目、工业转型升级、现代农业、干部作风和机关效能、文化事业和产业发展、社会管理、党的建设等内容,每一个文件都短小精悍,没有了官话、套话,措施得力,奖惩分明,指导性强。邹平县委书记、县人大常委会主任王传民表示:新时期、新考验,需要新状态、新作为。今年是跨入全国前十强的冲刺之年,全县上下将切实统一“三大认识”,始终保持“五种状态”,积极增创“七大优势”,确保全年完成地区生产总值750亿元,财政总收入110亿元,其中地方财政收入53亿元。

“五大工程”强力推进邹平率先发展

2011年,邹平县围绕“奋战两年,跨入全国县域经济前十强”的奋斗目标,牢牢把握“黄蓝”两区开发建设的大好机遇,深化弘扬“三敢”精神,切实强化“十大意识”,扎实推进“工业转型、农业提升、城乡一体、全民创业、实事惠民”五大工程,全县经济社会实现了科学发展、转型发展、率先发展。

综合实力显著增强。全年完成地区生产总值630亿元,实现财政总收入86.1亿元,其中地方财政收入44.6亿元,同比分别增长16.7%、14.8%和21.9%。实现规模以上工业总产值2410亿元、增加值426亿元、利税219亿元,同比分别增长30.3%、9.4%和27.3%；利税过千万元企业达到70家、过亿元15家,魏桥创业集团销售收入突破1600亿元,有望跻身世界500强。完成固定资产投资183.2亿元。全国县域经济基本竞争力百强排名第15位,全国中小城市科学发展百强排名第11位。

发展质量稳步提升。完成高新技术产业产值510亿元,同比增长58.9%；省级以上技术创新平台达到16个,科技创新型企业达到172家,3个项目被列入省级战略性新兴产业项目,成功入选首批山东省高端装备制造产业园区。农产品“三品”认证达到62个,标准化基地42万亩,被评为全国粮食生产先进县。实现服务业增加值184.6亿元,占GDP比重提高0.3个百分点。被评为全国十佳“两型”中小城市。

城乡面貌持续改善。黛溪河综合治理等“十三大工程”进展顺利,城市功能加快完善,城市形象不断提升。全县城镇化水平达到62%。被评为中国宜居宜业典范县。

幸福指数大幅攀升。城镇居民人均可支配收入达到21763元,农民人均纯收入突破1万元。完成教育总投入9.6亿元。全面完成基层医疗卫生机构改革,新农合参合率保持在100%,被评为全国最具创新力医改示范县。各类参保人数达到95.2万人次,领取社会养老金的60周岁以上老人突破10万人。大力加强文化强县建设,成功创建为全国文明县城。

统一“三大认识” 是“十强之争”的思想保证

王传民说:“十强之争”到底是场怎样的较量?在基数不断增大的前提下能否实现新的提升?在整个县域发展大坐标中我们又处于怎样的位置?只有完成了这些从微观到宏观、从个体到整体的审视,我们才能确立更加科学的发展定位,才能持续推动邹平在更高层次上实现更好更快发展。因此,首先要统一对当前经济形势科学判断的认识,统一对当前邹平发展方位的认识,统一对发展是第一要务,坚持生态第一追求,坚持项目第一生命等几个重大问题的认识。始终保持奋发有为、知难奋进、务求实效、同心同德、万众一心的“五种状态”。

统一对当前经济形势科学判断的认识。在看到挑战、强化忧患意识的同时,更要看到机遇、增强发展信心:一是中央明确“稳中求进”的总基调,核心还是要保持经济的平稳较快发展,我国经济长期向好的基本面不会改变。二是中央确定了重视发展实体经济的政策导向,为广大企业争取政策支持、破除资金制约提供了新的契机。三是国际和东南沿海地区产业加速梯度转移,央企等大型骨干企业持续扩张,为吸引外来投资、加快结构调整带来了重大机遇。四是邹平发展方式不断优化,增长动力由原来的要素驱动、开放带动向创新驱动、转型推动转变,产业发展由制造业为主向服务经济、新兴产业并重转变,城乡结构由二元分割向城乡一体转变,经济发展的后发优势日益显现。

统一对当前邹平发展方位的认识。在发展基数持续增大、制约因素不断增多的形势下,能否保持一个更快的发展速度,成为关系邹平入围前十强的关键性问题。面对前有标兵后有

追兵的严峻形势,邹平广大干部群众清醒地认识到,强者之争必将异常艰险,高手对决肯定充满变数,只有咬紧牙关、不畏艰难,分秒必争、全力突破,跨入全国前十强的目标才能如期实现。

统一对当前几个重大问题的认识。必须坚持发展第一要务,不断提升发展层次；必须坚持生态第一追求,更加注重生态建设；必须坚持项目第一生命,强力推进重大项目建设。

王传民说:凝聚合力靠的是思想认识的高度统一,奋进赶超需要保持良好的精神状态。近十年来邹平从全国百强之外、全省中游水平,跃居全国前列、全省前茅,靠的就是一种精神、一种气势、一种作风。这也是办成一系列大事、办妥一系列难事的根本优势和力量源泉。全县广大干部群众要继续发扬干事创业的优良作风,始终保持“五种状态”:倍加真抓实干,始终保持奋发有为的状态；倍加激扬斗志,始终保持知难奋进的状态；倍加注重落实,始终保持务求实效的状态；倍加珍视团结,始终保持同心同德的状态；倍加维护大局,始终保持万众一心的状态。只有这样,才能推动邹平在更高层次上实现科学发展、率先发展。

增创“七大优势”剑指全国前十强

今年是邹平跨入全国前十强、建成全面小康邹平的冲刺之年。王传民说:我们必须强力推进产业结构、生产方式、城市发展、社会管理、文化建设“五大转型”,通过全力打造新型工业名城、创新创业名城、现代宜居名城“三大名城”,增创发展新优势。

突出转型升级,在推进内生增长上增创新优势。牢牢把握又好又快发展方向,更加注重科学投入,更加注重内生增长,更加注重质量提升,坚持走内涵发展之路,不断增强经济发展的稳定性、协调性和可持续性。一是强力推进项目建设,切实提供转型支撑。大力实施“重大项目建设推进年”活动,重点抓好60个重大项目,确保年内完成全社会固定资产投资200亿元。加大对优势产业和关键领域的招商引资力度,积极争取科技型、规模型、环保型、效益型龙头项目落户,力争年内引进县外资金135亿元。二是强力推进园区升级,不断优化转型平台。加快县经济技术开发区总体规划编制,积极筹建高科技产业园和保税物流园区,确

保年内完成投资90亿元,实现工业产值2000亿元、增加值400亿元。突出高科技产业园对全县产业提升的引领地位,全力打造集科研开发、企业孵化、现代办公于一体,高端人才汇聚、先进技术聚集、高新企业密布的发展高地。三是强力推进自主创新,持续增强转型动力。积极探索“产学研资”合作方式,着力打造从研发、集成到成果转化的技术创新链。推动创新资源向企业集聚、创新人才向企业流动、创新政策向企业倾斜,培育一批拥有自主知识产权和自有品牌的创新型企业。

突出结构调整,在现代产业发展上增创新优势。一是更高层次做强主导产业。坚持用高新技术、先进适用技术和现代信息技术改造提升纺织服装、食品医药等六大主导产业。加快实施规模企业培育工程和中小企业成长工程,鼓励大企业集约化、资本化、集团化扩张,中小企业专业化、品牌化、精细化发展,努力形成大中小企业协作配套、上下游产品协调发展的产业集群。二是更快速度壮大新兴产业。重点培育新能源、新材料、电子信息、生物工程、节能环保、高端设备制造六大产业,尽快形成规模优势和领先优势。积极引导传统产业通过产品技术换代升级、延伸产业链进入新兴产业领域,实现传统产业与新兴产业的互动发展。三是更大力度繁荣现代服务业。重点发展生产性服务业,提升发展生活性服务业,着力打造区域性旅游、物流、金融三大中心。四是更高水平提升现代农业。深入实施“一村一品”工程,积极有序推进农村土地流转,不断加大财政、金融支农力度,加快实现优势特色产业区域化布局、板块式发展。

突出品质提升,在城乡融合发展上增创新优势。以高起点规划引领城市发展,坚持产业规划、城镇规划、土地规划“三规合一”,推进产业、土地、城镇、人口有机协调。以高标准建管提升城市功能,加快重大城建项目建设,健全完善专业化管理、社会化参与、常态化维护机制,全面提升邹平现代化新兴大城市的人性化、智能化、精细化管理水平。以高水平统筹加快城乡融合,把新型城镇作为城乡融合的重要节点,加快推进与县城的全面对接。把新农村建设作为城乡融合的重要内容,完善以工促农、以城带乡长效机制,加快推进农村生活方式、聚落形态、公共服务的同步提升。把道路建设作为城乡融合的重要载体,加快实施公交一体化工程,力争年内实现镇村公交全覆盖。

突出低碳发展,在生态环境优化上增创新优势。牢固树立“环境就是资源、生态就是民生”的理念,努力建设污染控制、环境整治、生态修复“三位一体”的生态文明,全力打造山青、水碧、天蓝、城绿的“人居福地”。严把项目准入门槛,对不符合排放标准、不符合生态优先原则的项目坚决不予审批,严格控制新污染源的产生。优化网格化环境监管模式,建设环境质量预警监控中心,实现对环境质量24小时无缝隙管控。严格落实环境保护“三个一”制度,探索建立“谁污染谁治理、谁开发谁保护、谁破坏谁恢复”的生态补偿机制,倒逼推进资源节约型、环境友好型城市建设。积极鼓励清洁能源使用,大力推广低碳节能技术,扶持发展资源再生产业。大力实施“水体功能提升”工程、“空气清新”工程和“环境优美”工程,努力形成“一个村庄一座绿岛,一座城市一片森林”的生态风貌。

突出民生导向,在凝聚民心民力上增创新优势。不断完善富民、惠民、利民、安民的长效机制,让发展成果更多地体现在满足群众多元需求上、体现在提升市民生活品质上、体现在促进人的全面发展上。一是多渠道促进富民增收。把居民增收作为最大的民生实事,拓宽就业增收、创业增收、投资增收、社保增收、帮扶增收“五大渠道”。二是优质化推动公共事业。坚持教育优先发展战略,加大教育投入,提高教育水平。大力发展医疗卫生事业,稳步推进公立医院改革,实施卫生信息化工程,巩固发展新农合制度。三是广覆盖推进社会保障。以骨干企业、非公有制经济组织从业人员和个体工商户、灵活就业人员为重点,不断拓展社保覆盖范围。继续实施“安居工程”,大力加强养老服务,鼓励发展城市社区老年人日间照料中心,动员社会力量兴办养老服务机构,真正实现老有所养、老有颐养。

突出社会管理,在维护安定环境上增创新优势。积极创新社会管理,深入开展“群众信任我,我让群众满意”主题活动,最大限度增加和谐因素,最大限度减少不和谐因素,努力维护平安和谐、安定有序的社会环境。积极构筑现代化的科技防控网络和立体式的群防群治体系,最大限度预防和减少各类案件发生。同时按照“抓早、抓小、抓苗头”的要求,积极完善社会稳定风险评估和矛盾纠纷定期排查机制,不断优化“三调联动、多调对接”的大调解体系,努力把矛盾控制在源头、纠纷化解在基层、问题解决在一线。另外,牢固树立“以

人为本、安全发展”的理念,加强对重点领域、重点部位、重点环节安全隐患的排查治理,进一步健全应急预案体系,加强应急平台、应急队伍建设,提高对突发事件的处置能力。

突出文化建设,在涵养社会文明上增创新优势。坚持把文化建设作为提升城市综合实力的重大战略,更加注重提高市民文明素质、社会文明程度,更加注重发展文化事业、文化产业,更加注重传承历史、塑造特色,全力打造现代文明城市。一是全力建设文明邹平。扎实推进社会主义核心价值体系建设,深入实施公民文明素质提升工程,不断推动思想道德建设向深度广度发展。二是积极推进文化繁荣。不断加大文化事业投入,积极推进文化资源向农村和基层倾斜,做好“两馆一站”(图书馆、文化馆和镇办综合文化站)免费开放工作,努力办好读书文化节、农民艺术节等品牌文化活动,让全县人民享受到更多更好的文化成果。编制文化产业发展规划,实施文化项目带动战略,搭建文化发展载体,推进文化与科技、旅游、金融、市场的深度融合,逐步形成区域性特色文化产业群。三是加快打造地域文化品牌。进一步叫响“范公故里·山水邹平”城市名片。实施文化精品战略,加强文化人才队伍建设,创作一批既有浓郁地方特色、又有鲜明时代意义的文艺作品。

第四篇：招商银行

招行信用卡的现状与发展规划

二，招商银行信用卡 1.行业领跑，不断进取

2002年，招商银行实现了信用卡的一体化、专业化服务，是中国信用卡市场的先行者。自同年12月发行国内首张符合国际标准的“一卡双币”信用卡至今，取得了一系列令人瞩目的成绩。

招商银行信用卡中心采取全国集中化运作，是国内首家真正意义上完全按照国际标准独立运作的信用卡中心，真正实现了信用卡的一体化、专业化服务。在刷新一个个信用卡记录的同时，招商银行信用卡秉承“因您而变”的服务理念和创新精神，积极开拓市场，扩大市场联盟，深化市场细分，信用卡功能和服务日益丰富和完善，是中国最具创新力的股份制商业银行之一。自2002年底信用卡业务开办以来，率先推出“刷卡买机票，送百万航意险”，首家推出“境外消费，人民币还款”业务，领先同业开展了信用卡免息分期付款业务，并在业内率先推出“短信交易提醒”和“失卡万全保障”等等功能创新措施。此外，全国首创的积分永久有效制、国际24小时道路救援服务等已逐渐成为国内信用卡行业的服务标准。在产品服务创新上，招商银行信用卡打造了百余项新的产品和服务，坚持推进异业合作模式，陆续与[1]百货业、旅游业和体育消费业等不同生活领域的翘楚企业开展合作，为持卡人提供双重意义上的产品和功能服务。2006年4月，招商银行在发卡量上占据行业的最大市场份额，并正式宣布以实际行动打造“五星级信用卡”；2007年9月，招商银行又率先提出了“五重安全”的信用卡服务理念，巩固了在业内的领导品牌地位。

2.携众行业翘楚

招商银行信用卡搭建的覆盖全国的365天、24小时不间断的客户服务中心，早在2004中国呼叫中心运营与客户关系管理大会上就被评为“中国最佳呼叫中心”，是国内金融行业的唯一获奖单位。2005年2月，招商银行信用卡中心正式通过《全国呼叫中心运营绩效标准》认证，成为国内第一家“五星级客户服务中心”。2007年9月11日，招商银行信用卡客户服务中心在美国加利弗尼亚州举办的全球最大规模的“2007呼叫中心展会（ACCE）”上，代表中国企业的呼叫中心获得“2007年全球最佳呼叫中心”的全球大奖。2007年10月19日，在云南省丽江市举办的“中国呼叫中心产业十年回顾与展望高峰论坛”上，招商银行信用卡客户服务中心又获得了CCCS客户联络中心标准五星钻石级认证，成为国内首批获得CCCS标准最高级别认证的企业。招商银行信用卡得到业内肯定的同时也深受广大用户喜爱，连年获得众多民众广泛参与评选的奖项。2004年和2005年连获《人民日报》授予的“中国呼叫中心第一品牌”和 “中国呼叫中心行业最具影响力品牌”。依据胡润财富调查机构对中国千万富翁品牌倾向调查，招商银行信用卡荣获2004“最受青睐的银行信用卡”，以及2005、2006、2007和2008最受青睐的“人民币理财银行”和“银行信用卡”。在由和讯网主办的大型网络评选——“财经风云榜”中，招商银行获得2005“优质服务银行”、“最受欢迎信用卡”、“最佳信用卡营销案例”及“最佳网上银行”四项大奖，并荣获“2006及2007中国信用卡最佳用户体验奖”。

3.“和”的品牌精神

在招商银行信用卡的成长历程中，逐渐提炼出「和」的品牌精神，这是一个可以长期发展不断延伸的理念。「和」是和谐社会，政通人和；「和」意味着在一起；「和」是共赢，是分享。招商银行和众多的合作伙伴一起打造中国信用卡的领先品牌，携手赢得千万用户的信任和喜爱，让持卡人第一时间分享全新的金融产品和服务。「和」是参与。VISA奥运信用卡发行让更多人一同参与2008的全球盛宴，有机会分享喜悦与荣耀，实现“世界一家”的梦想。「和」是互助、是和谐一家，是倡导回馈社会。

4.慈善举动

作为中国最具创新力的股份制商业银行之一，招商银行在不断推出创新产品的同时，更是以积极的企业责任感和社会使命感投身慈善事业。面对2008年5月12日汶川大地震，招商银行信用卡中心第一时间与中国青基会发起“希望工程紧急救灾劝募行动”，集合千万持卡人的力量共已捐建四所向阳抗震希望小学，第一所向阳抗震希望小学于6月10日在四川绵竹启用，另外三所也于7月1日在四川广元落成。招商银行于2007年3月和中国青少年发展基金会成立了“希望工程-招商银行专项体育慈善基金”，并向公众承诺“每发行一张信用卡，招商银行将向慈善基金捐款1元钱；每成功完成一笔信用卡消费交易，招商银行将向慈善基金捐款1分钱。”截至2008年6月1日，历时15个月的“希望工程-招商银行专项体育慈善基金”共募集善款人民币18,668,265.38元。其中1500万元已为超过1000所希望小学构建快乐体育园地，并有过千人次前往希望小学进行体育支教，还和中国青少年发展基金会共同主办全国希望小学运动会。北京奥运即将开幕，招行还将带着孩子们的梦想组建“希望小学2008加油团”亲赴奥运场馆，为中国加油，为体育梦想加油。招商银行偕同持卡人从募集资金到捐赠体育器材，从组织支教到主办运动会、实地观看奥运会，一步步地实现着希望小学孩子们的体育梦想。

5.突出成就

截至2008年9月，招商银行信用卡发卡已突破2500万，在国内国际标准信用卡市场上居领先地位，且消费金额自2008年来，累计已突破1400亿元，市场占有率领先同业。招商银行信用卡被业内专家誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，日前已被哈佛大学商学院编写成MBA教学案例。

一． 招商银行信用卡发展及现状

今天，招商银行发布的信用卡业务最新统计数据显示，凭借科学的系统支持和优质的服务平台，招商银行信用卡的呆账率保持在低于1%的良好状况，大大低于国际同业4%—6%的平均水平。据了解，2002年12月，招行在国内率先推出一卡双币国际标准信用卡，目前累计发卡1000多万张，占据国内双币种信用卡市场超过三分之一的份额，成为国内最大的国际标准信用卡发卡行。

在卡量增长的同时，招商银行信用卡盈利水平保持一路领先，目前，招行信用卡40%的收入都来自持卡人的循环透支息，这不仅打破了5—8年开始盈利的国际惯例，更在发卡第三年末实现了当年盈亏两平。在消费方面，招商银行信用卡的卡均消费相当活跃，每卡平均月消费金额近1200元人民币，不仅领先于国内同业，而且达到了国外成熟市场的平均水平。

2，招商银行信用卡发展策略及未来趋势

（一）信用卡市场调研

市场营销的核心是满足客户需求。这要求银行不仅要了解目标客户现时需求 ,更需要通

过市场调研去掌握客户的潜在需求和市场发展趋势 ,利用自身的优势 ,不断推出创新产品去引导市场。招商银行非常注重信用卡市场调研工作。自 2001 年 12月招商银行信用卡中心在上海筹备开始 ,就在台湾顾问公司和第三方市场调查公司的帮助下 ,对国内的信用卡市场和消费者的需求做了详细调查。六年多来 ,招商银行累计发行了二十余种信用卡产品 ,每种产品开发之前 ,都进行详尽的市场调查。不仅如此 ,招商银行的市场调查形成制度化 ,每年都要对品牌、客户满意度等一系列指标进行市场调查 ,为经营决策提供依据。

比如 ,针对信用卡年费定价问题 ,招商银行开展了大规模的市场调查与专家论证。考虑到信用卡产品的特殊性 ,定价范畴除了年费以外 ,还包括预借现金手续费、滞纳金、挂失费等方面 ,而其中最重要的是年费和预借现金手续费。根据市场调查结果 ,同时结合竞争对手的定价情况 ,招商银行信用卡金卡年费最终定格为 300 元/ 年 ,普卡定格为 150 元/ 年 ,预借现金手续费是交易金额的 3 %(2004 年推出刷卡 6 次免次年年费)。这些价格水平较当时的竞争对手略高 ,因为市场调查表明 ,招行信用卡产品功能与服务品质优于竞争对手 ,目标客户当时能够接受这样的定价。从市场反映看 ,招行信用卡定价策略是较为成功的。二，信用卡的营销策略组合

市场调查显示，安全，服务和创新是消费者最关心的要素，因此招行的信用卡营销基本策略分别是：以年费优惠，消费积分，现金回馈为主的价格策略；向持卡人提供附加增值值服务为主的服务策略;以关注客户差异性需求、准确市场定位为主的市场细分策略;以品牌、广告、促销活动为主的推广策略。这些策略无处不体现安全、服务和创新这些最基本的元素。(一)价格策略

价格策略是国内商业银行开展信用卡营销最基本的策略。客户用于购买信用卡服务的价格构成包括年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等。由于竞争激烈 ,国内发卡行纷纷以降低甚至免除各种手续费来争夺客源 ,最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等。为鼓励消费者的长期消费行为 ,各银行又推出低透支息和优惠积分计划 ,以此增加持卡消费量和消费额 ,提高佣金收入。与此不同的是 ,招商银行综合捆绑运用了抵免年费、礼品馈赠、刷卡抽奖、消费积分奖励、特别推广期优惠和现金回馈等五、六种营销手段。捆绑营销策略效果表明 ,开卡送年费、消费抵年费加快了发卡进度;消费积分能够鼓励客户的长期消费行为 ,发卡行借此提升持卡消费量和消费额 ,从而增加商户手续费收入;现金回馈对持卡人来说效果直接、吸引力大 ,有力地提高了消费者剩余水平。(二)服务策略

完善银行卡基本服务和提供高附加值的服务是发卡行吸引和稳定客户的重要手段。基本的服务手段包括附带购物折扣、免费购物及旅游保障、飞行里程积分、长途电话费折扣、全球紧急支援服务、道路救援等。2005 年 3 月 , 招商银行推出国内最高端的信用卡产品———招商银行白金信用卡。该卡提供国际航线商务舱买一赠

一、亚太地区及国内主要机场贵宾服务、全球高尔夫假期、五星级酒店特惠惊喜、名店名品优惠、24 小时道路救援等多项服务功能。招商银行信用卡服务的完善使持卡人体会到方便快捷的消费感受 ,获得诸多优惠和安全保障 ,体现了银行对持卡人的全面关怀。这种人性化服务创新策略较之价格策略 ,更能引起客户的好感 ,受到市场青睐。同年 ,招商银行信用卡中心正式通过《全国呼叫中心运营绩效标准》认证 ,成为国内第一家“五星级客户服务中心”。这种金融服务策略会给客户带来高附加值的期望 ,提高顾客的心理成本。

(三)市场细分策略

市场差异化战略包括市场细分和目标市场选择 ,即市场目标化。市场细分的目的是确定目标族群 ,企业通过对不同顾客群体需求间差异的辨别和描述来确定自己提供产品或服务的目标市场。个性化在消费市场已是大势所趋 ,信用卡必须高度关注不同消费群体的个性化需求 ,准确把握目标客户的消费特征进行市场细分。招行信用卡实行差异化政策。即根据不同

地区、不同的经济发展状况、消费水准及市场征信情况等制订不同的经营策略。根据市场调查及综合考虑经济发展程度、人口数量、受理环境、在当地的网点与竞争力等各种因素 ,招商银行把信用卡市场细分为四个层次(见表一)。

信用卡市场细分层次

市场划分 第一类市场 第二类市场 第三类市场 第四类市场 市场成熟度 非常高 相对较高 经济比较发达 经济欠发达

城市类型 中心城市 重点城市 省会城市 城镇，农村

举例

北京，上海，深圳，广州

南京，杭州，天津，苏州

成都，长沙等 西安，兰州等

细分市场之后 ,招行对目标市场采取了分别对待、逐步进入的方针。对于一类市场 ,在发卡当年立即进入 ,争取市场份额;对于二类市场 ,在发卡一到两年后介入;对于三类市场 ,在发卡三年后进入。待用卡环境改善后进入第四类市场。除了按地域进行市场细分以外 ,招商银行根据客户的年龄、性别、收入、消费行为等特征 ,进行了再次市场细分 ,如白金信用卡、学生、时尚活跃年轻人群、公务/ 商旅人士、有车族和女性客群等。

(四)推广策略

市场细分策略的实施决定银行卡营销推广方式必须进行个性化创新。招商银行在银行卡推广中有别于严谨、刻板的卡面形象设计 ,追求时尚的审美情趣 ,关注消费者的情感体验 ,如招商银行在 2004 年第一季度推出的 VISA MINI 信用卡 ,卡面设计定位美观、独特;2006 年 2 月推出的 MSN 珍藏版迷你信用卡 ,品牌形象追求新颖、出众。全行充分利用一切可以利用的资源 ,尽可能多地进行活动推广;利用广告迅速传递活动信息 ,加深品牌认知度;利用网络进行大规模、低成本的活动宣传;利用活动形式 ,通过与媒体及客户的沟通和互动 ,加深目标族群对信用卡产品的印象;通过内部沟通管道 ,紧扣目标群(既有持卡人及新户),直效沟通活动信息。市场调查表明 ,招商银行信用卡已经成为“消费者最经常使用的信用卡”、“最喜爱的信用卡”,在消费者心目中初步形成了年轻、时尚、有活力、创新、优惠多、服务好、亲切的品牌印象。

（三）产品设计创新

创新是招商银行发展的核心竞争力之所在。招商银行信用卡市场定位“以创新和服务著称的市场领导者” 这个定位延续了母品牌“因您而变”的核心思想。“因您”,即以消费者为中心 ,了解消费者 ,服务消费者的品牌态度“变”;,即在洞察消费者的基础上 ,为适应和满足消费者的需求进行不断创新。招商银行的信用卡业务 ,创造了诸多第一 : 2002 年 12月 ,招商银行在国内率先推出了第一张符合国际标准的国际信用卡;与中国国际航空公司、携程旅行网、百盛集团和贝塔斯曼集团合作 ,分别推出了国内第一张符合国际标准的航空联名信用卡 ,第一张旅行联名信用卡 ,第一张购物联名信用卡和第一张书友联名信用卡;2004 年 3月 ,针对年轻客户合设计群体讲求个性、追求时尚的特点 ,在国内率先发行了比普通信用卡小 43 % 的 VISA MINI 信用卡;2004 年 4月 ,为满足企事业单位加强差旅费支出管理的需要 ,推出了招商银行公务卡;2005 年 3 月 ,为更好地服务高端人士 ,针对超高端客户于推出了白金信用卡;2005 年 ,继续以联名卡推广为产品扩张方式 ,围绕奥运主题概念 ,联手全球奥运伙伴发行了三星 VISA 奥运联名卡;为培育未来的信用卡族群 ,发行了大学生信用卡;为更好地经营女性客户 ,与著名的《瑞丽》杂志合作推出了瑞丽女性卡等。

(五)加强对打折的操作管理

西方一家百货商店经理曾言道 :“准备一次大减价 ,就象准备一次战役。”首先 ,要提前做好广告 ,将大减价信息广泛地传播;其次 ,要提前将充足的商品陈列在柜台上;其三 ,聘用足

够的职工进行现场服务;其四 ,为了避免过于拥挤 ,可将促销活动的期限提前通知广大消费者 ,并在活动期间加强人流量的控制;其五 ,要协同好与厂商的关系 ,一些零售店打折的成功在于与厂商各负担一部分折扣;其六 ,减少失窃。不少商家在大减价中都发生了混乱 ,偷窃时常发生。

(六)进行打折的效果评估

在决定进行打折活动时 ,必须事先分析能否达到目标。预测打几折 ,销售多少商品 ,这些商品的利润是多少 ,是否会对商店形象造成伤害。打折完成后 ,应及时进行总结与评估 ,为以后的打折活动提供经验与教训。

五、品牌参与问题如何设计

首先我们应该清楚一点 ,所有的大型卖场在进行打折返卷促销活动时 ,折扣部分一般是由参与满额返卷活动的厂商来承担 ,当然也有少数商家会帮助厂商承担部分折扣。品牌参与和商家打折返卷的定位是密切相关的 ,假设某商场在春节前告知消费者在本商场“买满 200 送 200 购物卷”,那么送购物卷的起点就是 200 元 ,显然我们在考虑品牌参与时就不能考虑商品价格在 200 元左右的品牌 ,原因很简单 :这类商品本身价格就很低 ,还要承担商场的高额场地租用费 ,如果此时还要它们承担折扣(代购卷 200 元)的全部或者部分的话 ,势必会将这类低利润的品牌吓跑。因此一般参与打折返卷的品牌其商品价格都超出 300 元 ,这样才会有足够的利润空间。另外 ,参加促销活动的品牌的价格需求弹性应大于 1 ,该信息可以从日常经营的数据统计中提取。满足上述条件后 ,那些在本有较多产品积压或急需资金周转的厂商是上场的首要选择 ,因为此类品牌比较乐于参加促销活动 ,能够承担较多的折扣。而对于本销售业绩较好的品牌商场与厂商合作时可能会考虑给厂商一定的渠道除了分行、网络及直销通路以外 ,招商银行以现有客户、其他合作单位客户数据库为基础 ,采取数据库营销、加办联名卡、附属卡、客户推荐客户、普卡升金卡、委托合作单位协助销售等多种方式 ,探索多种发卡渠道。与此同时 ,招商银行围绕市场热点 ,结合信用卡增长情况 ,按照分阶段营销重点 ,开展了多种形式的促销宣传活动。持之以恒的营销渠道创新 ,不仅推动了招商银行信用卡发卡规模高速增长 ,也促使招商银行信用卡卡均交易量一直保持市场领先优势。相比较而言 ,国内部分银行信用卡产品的营销策略就凸现了明显的不足。首先 ,市场调研薄弱 ,缺乏对目标客户深入的综合性分析。这使其无法充分把握客户需求的发展趋势 ,一些细分产品的吸引力无法长期保持;其次 ,市场细分不足 ,市场营销拘泥于传统手段 ,营销的渠道单一 ,媒介选择不尽合理 ,这无法树立良好品牌形象、形成强大品牌竞争力 ,不利于在未来更高层次的竞争中生存、发展;再次 ,市场推广策略存在缺陷 ,仍由内而外、主观的、实力宣扬式的宣传方式 ,这种方式已不适应现在的市场竞争环境 ,客户对信用卡产品缺乏基本认知 ,激活率低;此外 ,信用卡市场定位模糊 ,与市场容量、市场风险、市场竞争总量不相匹配 ,导致低投入产出比。我国其他商业银行应向招商银行学习,结合自身特点 ,建立切实符合自身发展的信用卡营销战略。在产品开发上 ,信用卡产品先天的同质化特点决定了发卡行必须在市场细分、营销手段等方面不断创新 ,以此创造和凸现产品的特色优势;在推广策略上 ,不仅要发掘高价值客户 ,更要把重点放在提高现有客户的品牌忠诚度上;在信用卡品牌策略上 ,要有明确而准确的市场定位 ,以便于消费者对信用卡产品的快速识别、选择和使用;在硬件设施上 ,信用卡业务要成为银行业务的核心业务 ,需要加大网络建设力度 ,增加 POS、ATM、COM等终端设备的投放量 ,大力开发特约商户 ,加快软件开发、更新速度 ,不断扩充信用卡业务功能。

招商银行信用卡发展中瓶颈及分析 1.招行信用卡盈利存疑

《证券市场周刊》调查发现：招行信用卡1/3为睡眠卡，流通卡卡均收入约137元，如果以全部发卡量计算，将摊薄到约88元。而粗略估算，招行每张卡初始成本在120元以上。

截至2008年6月30日，招行信用卡已累计发行2382万张，业内一般认为300万张可实现盈利，国际上有发行100万张即实现盈利的例子。但招行信用卡真的盈利了吗? 招行模式

信用卡的收入主要有三个：年费、商户佣金及其它手续费和利息收入。国外信用卡发展初期年费收入达到总收入40%甚至50%，而招行采取了大量减免年费的方式，创造了独特的“招行模式”。

其实，所谓的“招行模式”是典型的MBNA(美信银行)和台湾模式的混种，其主要做法就是放弃收取固定的年费收入，而通过与商业机构联合开展联名卡业务，借助商业联名卡企业做好服务，所以更多表现为追求发卡数量。因此，招行模式也被称为“MBNA模式”。

招行2007年年报显示，截至2007年底累计发卡量为2068万张，但流通卡只有1441万张，流通率为70%，有近1/3的卡处于休眠或无效状态。根据资料，2004年，招行信用卡发卡量约222万张，其后逐年成倍递增，2005至2007年，分别达到500万张、1000万张、2068万张，年均增速超过100%。

而2008年中报显示，招行在发卡速度上明显减慢。截止到2008年6月底，招行累计发卡2382万张，半年仅新增了314万张。这表明招行为了达到市场占有率采取不惜一切代价的“跑马圈地”的发展模式宣告终结。

但中报数据同时表明，模式转变似乎对于提高收益并无帮助。这突出表现在活卡率(或称流通率)的显著减少。2007年底，招行的流通卡数为1441万张，活卡率为70%，而到上半年为止，它的流通卡数为1543万张，活卡率降为65%，仅半年时间，在发卡量增加了15%的基础上，招行的活卡率却下降了7.14%，由于活卡是银行获取收入和盈利的基础，活卡率下降会直接带来招行信用卡业务收入下降。

分析招行2006年、2007年年报和2008年中报，招行年费收入与信用卡非利息收入的比值一直呈下降趋势，分别为8%、6.8%和3.7%。尤其是2007年年费收入在达到了高点1.03亿元后，在发卡量增加314万张的情况下，年费收入不增反降——年费收入在2008年中期为4000万元，即使乘以2，全年也不过8000万。不健康的收入结构

招行的商户回佣近三年来也是呈现了一降再降的局面。为了让所发行的信用卡“激活”使用，银行指望从特约商户得到较的高回佣比例，但是多年来由于银行与银行之间、银行与银联之间、银联和银行与商家在进行着某种价格博弈，从2005年起，酒店和餐饮业的回佣从3%下降至2.2%，零售业则从0.8%下降至0.5%。据麦肯锡的调查显示：中国目前的商户回佣率与欧美相比整整低了30％~50％。

以招行信用卡近三年的商户佣金收入变化及卡均佣金收入状况为例，从2006年到2008年中期，招行的佣金收入分别为3.76亿元、6.55亿元、4.36亿元，佣金收入与全部非利息收入的比值分别为50%、43%和39%，卡均佣金收入为52.8元、45.45元和28.25元(简单估算2008年全年为56元)。

如果进一步分析招行信用卡非利息收入的结构，2008年中期招行信用卡的非利息收入共10.95亿元，其中商户回佣手续费数额最大，为4.36亿元，占比接近40%。其次是分期手续费收入2.04亿元，这也是增长最快的业务；逾期手续费收入1.54亿元，而信用卡年费收入仅为人民币0.4亿元，预借现金手续费收入也仅为0.89亿元，其它增值业务手续费收入为1.72亿元。

招行信用中心总经理仲跻伟也对佣金收入并不满意，“国际市场上信用卡的商户佣金收入一般占到信用卡总收入的55%-60%，平均手续费的费率达到1.5%，但国内平均手续费率却只有0.5%。”按照商户消费手续费现在的分配比例，发卡行、收单行、银联按照7：2：1的比例进行分配，费率下降损失最大的还是发卡行，而招行是国内发行信用卡最多的银行。据了解，因为费率低，目前招行信用卡在商户POS机上的每笔消费都会令招行亏千分之四。

招行循环利息收入也是杯水车薪。尽管信用卡循环利息年利率高达18%，但从麦肯锡统计的数据表明，在中国大约仅有14%的持卡者使用循环信用，虽然招行公布的数字略高为25%，但仍属于较低的比例，屈指可数的循环信用使用者和在免息期前定时还钱的贷款者，自然直接决定了信用卡靠循环利息盈利的模式虽然存在，却因为规模过小无力支撑盈利。因为目前包括招行在内的各家发卡银行对于信用卡业务的利息收入部分都不予以公开，在此无法做更细致的分析。

根据中报，截至2008年6月30日，招行信用卡应收账款总额251亿元，而信用卡计息余额占比由上年末的37%提高至39%，按此计算，招行上半年信用卡循环信用余额为98亿元，以日息万分之

五、平均透支期一个月计算，招行月透支利率可达1.5%，则获取的透支利息收入为1.47亿元，与招行上半年241亿元的净利息收入相比，基本可以忽略。

2006年，招行信用卡的收入构成中，1/3是利息收入，1/3是POS机消费手续费收入，1/3是中间收入，而到了2008年年中，收入结构发生了根本变化，先前被寄予厚望的利息收入占比下滑到12%，已不能成为支撑信用卡收入的一角。虽然佣金收入占比为35%，但与国际水平50%以上比例相去甚远。

“这个收入结构是不健康的，它无法支撑招行信用卡业务的持续盈利。”仲跻伟坦言。从上面招行的数据中不难算出，在非利息收入中，每张流通卡为招行带来的收入是71元，商户佣金收入以56元计算，即使再算上微乎其微的利息收入(活卡卡均9.5元)，招行活卡卡均收入约为137元，尚处于一个很低的水平。

业内人士分析指出：招行在2005年宣布实现信用卡盈利，但未提供相应的财务材料，也未说明按照国际通用会计方法是否也达到了盈亏平衡。成本风险核算

“MBNA模式在中国很难成功盈利，主要原因是中国没有信用卡文化，很多企业对信用卡服务也不了解所致。”一位业内人士指出。

招行在2005年公布发卡量突破500万张并形成盈利，目前这一数量已经突破2000多万张，而招行却仍未公开其信用卡中心独立的财务核算。

一位股份制银行信用卡中心资深人士表示：“在中国，如果一家银行的卡户不能超过300万、活卡率低于70%、年单卡平均消费额少于5000元，那么根本不可能盈亏平衡。目前

国内应该没有一个银行能达到盈利的水平。不过不同银行有不同的算法，如果很多成本不记入信用卡中心成本，那是有可能持平或盈利的。”

信用卡业务是靠规模效应来实现盈利的金融产品，在其发展之初，需要投入巨大的资金来建设和维持一个信用卡中心的正常运作，按投入排列依次是系统成本、人力成本、广告宣传、营销投入、催收成本等，还有信贷资金及风险资金成本，建设和维持一个信用卡独立处理系统动辄就是上亿元甚至几亿元，如果根据所投入的人力、物力、财力成本按发卡量平摊到每张卡，其成本有多少?

从招行内部了解到，在两三年前，招行的信用卡成本大概为“发100万张卡，要投入1亿元”，相当于每发行一张卡，招行所耗费的成本在100元左右。不过，随着信用卡领域竞争的白热化，信用卡的的进入门槛也被抬高。一些信用卡领域的后来者，最高的成本可达150元—180元。招行由于进入较早，保守估算它的卡均成本至少在120元以上。

“跑马圈地”式发展给招行留下了不能带来收入的睡眠卡，它们同样需要招行付出和活卡几乎一样的成本，这成为招行一个巨大的负担。根据中报，招行目前的睡眠卡约为839万张，即使以目前银行普通信用卡每张卡成本100元计算，招行为此付出的成本就达到8亿元，约占到招行上半年信用卡非利息收入的77%，也就是说，招行在活卡上每收入10块钱，就要拿出7块多去维持不能产生任何收入的信用卡的费用。

另一方面，在收入下降、成本趋高的同时，信用卡的还款风险也陡然升高。据深圳当地的一征信公司调查统计，2008年二季度信用卡坏账率高达15.7%，而一季度这一数据为11.3%，环比上升了约40%，上半年平均坏账率高达13.5%；而在去年一季度，这个数字还为个位数4.98%，今年同比去年增长了一倍多，表明深圳地区信用卡还款状况已明显恶化。

据了解，目前招行的信用卡发卡量40%左右集中在深圳、上海、北京地区，其中深圳约占20%左右，因此，深圳地区信用卡坏账率的升高必然会对招行信用卡业务整体不良率产生极大的负面影响。

这在招行2008年中报中已经初露端倪。据中报数据显示，信用卡应收账款不良率为2.74%，同比上升了0.82个百分点，增幅高达42.7%，且不良贷款余额增加了2.8亿元，目前已超过6亿元，占招行不良贷款总额约7%。

第五篇：招商银行

简介

招商银行（以下简称“招行”）于1987 年在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。

成立24年来，招行伴随着中国经济的快速增长，在广大客户和社会各界的支持下，从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过1400亿、资产总额突破2.6万亿、机构网点超过800家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行现已发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。在银监会对商业银行的综合评级中，招行多年来一直名列前茅。同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《财资》（The Asset）等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。在英国《金融时报》发布的全球银行市净率排行榜中，招行在全球市值最大的50家银行中，市净率排名第一。在英国《银行家》（The Banker）杂志发布的2011年“全球1000家大银行”排名中，位居第60位。

2011年1-9月，本集团实现归属于本行股东的净利润283.88亿元，比去年同期增长37.91%；实现营业收入702.90亿元，其中，净利息收入556.24亿元，同比增长36.10%，主要原因是生息资产规模增加，净利差和净利息收益率稳步提升。目前，招行在中国大陆的96 个城市设有82 家分行及763 家支行，2 家分行级专营机构（信用卡中心和小企业信贷中心），1家代表处，1,917 家自助银行，1 家全资子公司——招银金融租赁有限公司；在香港拥有永隆银行有限公司和招银国际金融有限公司2 家全资子公司，及1 家分行（香港分行）；在美国设有纽约分行和美国代表处；在伦敦和台北设有代表处。

招行将“服务、创新、稳健”作为核心价值观，坚持效益、质量、规模、结构协调发展，在国内同业中逐渐脱颖而出。在公司治理上，一开始就将所有权和经营权分离，较早地建立了董事会、监事会和经营班子分工明确、相互制衡的现代企业治理结构。在人员管理上，率先打破当时国内企业普遍存在的“铁饭碗、铁交椅、铁工资”的“三铁”制度，实行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”机制。在信息化上，领先同业构建了全行统一的IT平台，创建了国内第一个电话银行，较早实现了客户资金的通存通兑和零在途汇划。在产品开发上，招行不少创新业务产品具有比较明显的市场竞争优势。一卡通是是国内第一张基于客户号管理的银行借记卡，目前累计发卡超过5988万张，卡均存款超过9800元，远超全国平均水平，被誉为客户最喜爱的银行卡之一；一网通是国内第一家网上银行，网上银行和电话银行等电子银行渠道的持续完善有效分流了营业网点压力，2011 年上半年零售电子渠道综合柜面替代率达到85.38%，公司电子渠道综合柜面替代率达到47.85%。截至2011年11月末，招商银行手机银行签约用户已突破400万，形成以iPhone 版、Android 版、网页版为主的三大手机银行平台，全面覆盖中高端智能手机用户；信用卡是国内第一张符合国际标准的双币信用卡，目前发卡量超过3600万张，被哈佛大学编写成MBA教学案例；金葵花理财是国内首个面向高端客户的理财产品，在高端客户中享有很高的美誉度，目前拥有金葵花及以上客户超过75万户；私人银行服务在国内股份制银行中率先推出，被国内外权威媒体多次评为“中国最佳私人银行”；

跨银行现金管理在国内同业首开先河，成为大型企业集团资金管理的首选。此外，个人储蓄存款、个人消费贷款、资产托管、企业年金、离岸金融等业务，在股份制银行中居于领先地位。招行的风险管理也一直为业界称道，资产质量始终保持良好水平。截至2011年9月末，本公司不良贷款率0.61%，不良贷款拨备覆盖率达到370.97% 步入世纪之交，招商银行在行长兼首席执行官马蔚华博士的率领下，在妥善处理了离岸资产业务被叫停、个别分行发生挤提的严重流动性风险，以及前期快速发展中累计的不良资产风险的基础上，抓住信息化、全球化的机遇，前瞻性地制定并成功地实施了科学的战略。首先是利用在互联网面前大小、新老银行都处于同一起跑线的有利时机，大力发展网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子渠道，有效地弥补了物理网点不及大型银行的明显劣势，并锁定了大量高素质、高价值客户。其次是分别于2002年和2006年在上海、香港上市，不仅满足了快速发展的资本需求，而且推动了内部管理脱胎换骨式的转变。再次是积极稳妥地推进国际化发展，在我国政府的有力促进下，经过艰苦努力，打破了美国17年来对中资银行市场准入的封锁，率先在纽约设立了分行并在此次金融危机最严重的2008年10月正式开业，被纽约市长彭博先生比喻为“华尔街冬天里的春风”；同年，还斥资300余亿港币收购了具有75年历史的香港本土第四大银行永隆银行，整合后开始取得良好的协同效应，被英国《金融时报》评述为“不可复制的案例”。

2004年，招行在国内同业中率先实施经营战略调整，加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务，逐步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。当前，招行正迈入新的战略发展阶段。为有效应对来自内外部经营环境的各种变化，持续增强竞争优势，招行将在深入推进经营战略调整的基础上，全面实施以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的二次转型，着力推进经营方式向内涵集约型转变，真正走上集约化经营的道路。

招商银行，因您而变。在未来的岁月里，我们愿为广大客户和各界朋友提供更新更好的金融服务，为将招行打造成为具有国际竞争力、中国最好的商业银行而不懈努力。

企业文化

招商银行始终坚持以客户为中心，朝着“力创股市蓝筹、打造百年招银”的目标不断前进。

招商银行的企业文化体系分为九大内容、四个层次。九大内容包括：力创股市蓝筹，打造百年招银的招银愿景；为客户提供最新最好的金融服务的招银使命；服务、创新、稳健的招银核心价值观；挑战、自省、奉献的招银精神；严格、扎实、高效的招银作风；因您而变，因势而变的招银经营理念；尊重、关爱、分享的招银人本理念；效益、质量、规模协调发展的招银发展理念；全局至上，和谐为美的全局观念。四个层次包括：精神层(核心层)、制度层(中间层)、行为层(表层)、社会层(企业文化的对外传播)。

招商银行企业文化的特点是：

一、是重理想、讲追求的文化；

二、是重实干、讲业绩的文化；

三、是重客户、讲服务的文化；

四、是重市场、讲品牌的文化；

五、是重人本、讲奉献的文化；

六、是重创新、讲一流的文化；

七、是重执行、讲效率的文化；

八、是重团队、讲和谐的文化；

九、是重长远、讲理性的文化；

十、是重反思、讲学习的文化。

社会责任

招商银行历来十分重视企业社会责任建设，秉承源于社会，回报社会的宗旨，有意识地将履行社会责任与拓展市场业务、提升品牌价值以及与建设企业文化紧密结合起来，实现了招商银行自身商业利益与社会道德诉求的相互融合，成功地将社会责任内化整合为招商银行长期发展战略的有机组成部分，进而为招商银行带来了源源不断的精神财富与发展动力。具体而言，招商银行履行社会责任主要体现在以下方面：以良好业绩回报股东、以优质服务回报客户、以有效激励回报员工、以关注民生回报社会。在历年的实践中，形成了一些富有特色且广为人知的项目，如绿色金融、理财教育公益行、定点扶贫、金葵花儿童成长基金、爱心操场专项体育慈善基金等，获得了社会各界一致好评。

招商银行的经营宗旨是为股东创造最大的价值回报，切实保护存款人和其它债权人的利益。招商银行相信，良好的公司治理对维持及提高股东价值及投资者信心至关重要，并致力于不断提高公司治理水平。招商银行自2002年于中国境内发行A股并上市以来，按照国内监管要求和公司实际情况，建立了较为完善的以股东大会、董事会、监事会、管理层相互制约、相互制衡的公司治理结构和治理机制。

产品与服务

一卡通

“一卡通”是招商银行向社会大众提供的、以真实姓名开户的个人理财基本账户，它集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，具有 “安全、快捷、方便、灵活”的特点，是国内银行卡中独具特色的知名银行卡品牌。招商银行从1995年7月发行“一卡通”以来，凭借高科技优势，不断改进其功能，不断完善综合服务体系，创造了个人理财的新概念，多次被评为消费者喜爱的银行卡品牌。

一网通

招商银行“一网通”是招商银行互联网相关产品的总品牌，包括了网上银行全部系统。具体如下：

o网上个人银行，包括专业版、大众版、网上支付等产品，开通互联网、手机、PDA等渠道。

o网上企业银行，包括银关通、票据通、集团通、E证通、集团资金管理等产品。

o系列网站，包括门户网站、信用卡、证券网站、外汇网站、网上商城、网上房城、社区等。

“一网通”因领先而被市场追捧，因创新与服务品质而被市场认可，“一网通”自1997年以来一直成为国内银行网上银行风险标，创建了国内网上银行诸多标准：

o网上个人银行产品划分标准—大众版、专业版。

o网上支付模式标准—直接发送指令到银行再转商户。o数字证书标准—率先自主开发数字证书系统，同时支持文件证书和移动证书。

o防木马监听键盘输入标准—采用控件方式，国内各银行及主流电子商务网站的必备手段。信用卡

继2002年率先在国内发行国际标准信用卡之后，招商银行先后推出了粉丝卡、航空卡、百货卡、商务卡、白金卡、无限卡等创新特色产品，广受市场好评。招商银行在重点打造的银行卡业务上，充分诠释了“和谐”的理念。没有一个产业能像信用卡一样，因集聚近3000万信用卡用户而自然构筑成为一个“和”的平台，招商银行信用卡在这个平台上，凝聚社会资源，实现共赢回馈客户；凝聚千万客户，全力承担社会责任。

自信用卡推出以来，招商银行信用卡获奖无数，包括连续五年上榜胡润财富成为中国千万富豪“最青睐的银行信用卡”、荣获亚洲银行家“2008最佳中国零售银行之最佳信用卡业务奖”、以及在各类评选中屡屡获得像“最佳用户体验奖”、“最受持卡人喜爱的信用卡”等奖项，并多次被国内国际权威行业机构授予“国内首家五星级客户服务中心”、“亚太最佳客户服务”、“全球最佳服务中心”等荣誉，同时凭借卓越的信用卡拓展和经营战略成功入选“哈佛大学商学院MBA教学案例”。

今天，招商银行信用卡品牌以五星级的产品和服务奠定了在国内信用卡市场的领先者形象，并依靠不断提供更符合客户需求的创新产品以及服

务水平，获得越来越多客户的认可。招商银行信用卡感谢您的支持，希望能和您一起，共同打造属于中国的世界级信用卡品牌。金葵花理财

“金葵花”理财是招商银行面向个人高端客户提供的高品质、个性化综合理财服务体系，涵盖负债、资产、中间业务及理财顾问等全方位金融服务。其核心价值在于对银行的产品、服务、渠道等各种资源进行有效整合，通过贵宾理财经理为高端客户提供一对一的个性化服务。

个人客户在招商银行同一分行的所有账户资产总额达到人民币50万元，即可申请“金葵花”卡，享有“金葵花”贵宾理财服务。个人客户在招商银行同一分行的所有账户资产总额达到人民币500万元，即可申请“金葵花”钻石卡，成为“金葵花”钻石贵宾客户，体验包括绿色就医通道与体检套餐、免息授信等在内的专享服务，更可在各地招商银行钻石财富管理中心感受优越专属的贵宾理财之旅。

§ “一对一”理财顾问服务

招商银行的每一位高端客户都能得到专职贵宾理财经理的服务。招商银行贵宾理财经理及其背后强大的投资顾问团队，荟萃专业智慧，提供专职服务，为贵宾客户量身定做财务规划与资产组合方案，及时检视客户投资组合，优先供应理财产品，精选债市、汇市、股市、货币、商品等领域优质投资品种，为客户的投资、消费、度假、教育和退休养老做出精心安排。

§ 优越专属的理财空间

招商银行在全国各网点设有“金葵花”理财中心和贵宾室，作为贵宾客户的专属理财空间，由贵宾理财经理提供各类咨询和资讯服务。贵宾客户可以现场办理柜台业务以及股票、外汇、基金、国债等投资业务，不但省却了排队等候的麻烦，个人隐私也得到良好保障。

§ 精彩纷呈的理财套餐

招商银行“金葵花”尊享理财产品体系健全，配合专业的投资顾问服务与个人贷款服务，针对客户的各种需求，均能提供适合的产品组合。

§ 丰富及时的理财资讯

招商银行为“金葵花”贵宾客户提供专业理财资讯服务与专业的理财建议，由资深专家每日策划股市、汇市、基金等各类投资资讯，每月编写相关市场投资分析报告，并适时提供会员专刊和“金葵花”贵宾客户理财手册，提供市场突发事件短信通知服务等等。

§ 便捷周到的服务渠道

招商银行功能强大的网上银行、电话银行、手机银行、掌上银行、短信通知、ATM柜员机等电子或自助银行提供7×24小时无间断服务，让客户的理财更为快捷方便，倍感从容。

§ 尊享优惠增值服务

招商银行为“金葵花”贵宾客户提供各种专属的优惠增值服务，包括本地汇款免手续费、异地汇款取现手续费减半、投资者报告会等贵宾客户专场活动，以及高尔夫畅打和预约服务、贵宾登机服务，更有遍布全国各大城市，涉及宾馆、酒店、百货、娱乐、餐饮、美容、健身、旅行、休闲等各个领域的特惠商户为贵宾客户提供实实在在的超值消费体验。

§ 一路相伴的全国漫游

招商银行“金葵花”贵宾客户在异地网点同样可以享受到当地优惠服务，以及异地应急取款、紧急挂失等紧急救援服务，实现“一卡在手，全国漫游”。点金公司金融

2003年，招商银行在国内银行业首家推出公司银行业务点金品牌，2006年，招商银行以客户为中心，重新梳理点金品牌，全面整合批发银行业务，再造代表招商银行批发银行业务整体形象的品牌——“点金|公司金融”。招商银行“点金|公司金融”基于对公司客户金融服务需求的深刻理解，强调“善用金融，进步有道”的核心理念，针对客户结算服务、现金管理、贷款融资、国际业务、资产管理、投资银行六类服务需求，致力于打造网上企业银行、现金管理、公司融资、中小企业融资、贸易融资、国际结算、离岸业务、同业金融、资产托管、企业年金、公司理财、投资银行等12条产品线，为客户提供精细化的产品和综合化的金融解决方案，与客户一道善用金融，探索成长之道。生意贷

“生意贷”是招商银行为广大客户提供的个人经营贷款产品及贷款服务，在个人经营贷款产品中首创了贷款授信额度长期使用、主动续期，同时支持“随借随还”以及最长达50天的延后结算期等创新领先功能，为中小企业经营者提供融资帮助。

产品特点：

1、一次办理就可获得“永续额度”。申请“生意贷”后，即可获得单次长达10年的授信额度，到期还可以获得主动续期，保障经营企业的融资持续性。

2、网上办理借款、还款，不用跑银行。配套使用招商银行“随借随还”功能，你可以通过招商银行网上银行、电话银行等渠道进行24小时免审批借款、还款，不用跑银行。

3、可选择弹性还款方式，降低月供支出。如果你前期还款压力较大，可选择特殊还款方式，在贷款初期仅偿还小部分贷款本息，剩余金额在最后一个月一次还清。

4、可享受最长50天的贷款“免息”延后结算期。如果你通过网上或刷卡支付货款，在最长50天的免息期内，不用支付任何利息。

适用人群：

中小企业主、个体工商户、各种需要经营贷款的人士。周转易

“周转易”是招商银行银行提供的一项个人经营贷款“免息”定向支付功能，是目前国内唯一为个人经营贷款提供“免息”延后结算期的贷款产品。客户通过“周转易”业务审批后，在“一卡通”内即可获得一个循环额度用于定向支付。客户可通过定向转账、POS刷卡、网上支付等快捷方式，随时随地用它支付货款，并可享受最长50天的延后结算期。还款日，招商银行提供自动还款服务，当客户活期账户资金不足时，自动发放一笔贷款用于归还定向支付款项。

产品特点：

1、节省利息。通过POS刷卡和网上支付完成得定向支付，可享受最长50天的贷款“免息”延后结算期，在免息期内不用支付任何利息。

2、用款方便。你可以通过POS刷卡或网上支付等多种途径进行货款支付。

适用人群：

中小企业主、个体工商户、各种需要经营贷款的人士。出国金融自由行

招商银行精心准备的出国金融服务及产品套餐，不论出国留学、旅游、商务、移民，都可享受到全方位、专业、贴心的出国金融服务，包括：存款证明、理财产品持有证明、留学贷款、购汇、结汇、外币携带证、外汇买卖、电话预订机票酒店、境外电汇、国际信用卡、国际借记卡等多种产品。更全新推出网上自助办理一条龙服务，不用到银行网点，只要登陆网上银行，即可轻松办理网上购汇、网上结汇、网上境外汇款、网上国际收支申报业务，操作便捷、省心省时。

财富立方

2006年，招商银行在同业中率先试水公司理财领域，开创了国内商业银行作为理财计划的发行人和管理人为机构客户提供资产管理类服务的先河，至今一直保持该领域的领跑者地位。2008年，招商银行再次领先同业，以客户为中心，隆重推出代表招商银行点金公司理财业务的整体品牌形象“财富立方”，不仅全面开启公司财富管理的品牌经营时代，同时宣告着招商银行公司财富管理由简单的产品服务向顾问式的综合服务全面迈进。招商银行“财富立方”以全方位、立体式的全局财富观，从资金规模、风险、投资回报率、周期、投资对象、币种等多维度进行财富思考，为企业设计真正适合的个性理财计划，并由专业理财团队严格执行，助力企业实现财富立方式增值。C+

“C+”是招商银行现金管理品牌的标识。招商银行是我国商业银行现金管理业务的先行者。2007年，招商银行正式推出以“C+”为标识的现金管理品牌体系，并提出了“C+：为伙伴增加价值”的服务理念。该品牌体系包括账户及交易管理、流动性管理、投资管理、融资管理和风险管理共五大类解决方案，全面涵盖了账户管理、代发代扣、公司卡、票据托管、电子票据、电子商务、网上信用证、资金归集、集中支付、现金池等三十多项现金管理产品和服务。

C+之道：招商银行（CMB）个性化、综合化的专业现金管理服务，将增加企业CEO、CFO对现金流良性循环（CIRCLE）的满意度，增加企业对风险管理、成本控制（CONTROL）的信心，更增加企业对下一财年内现金收益（CASH）的期许。

其他

招行首创跨境人民币银银平台

如果顺利，招商银行跨境贸易人民币结算业务试点将于6月启动。日前从招行获悉，其为境外银行同业客户设计的“跨境人民币银银平台”[3]合作模式，经过一年多的发展，市场份额保持同业领先地位，有望为试点放开后的客户提供更便捷的服务。

2010年招行为境外银行同业客户设计打造了“跨境人民币银银平台”。该平台以跨境人民币同业清算服务为基础，涵盖了跨境人民币账户同业清算等七大产品类型，在国内同业竞争中尚属首创。在该平台中，跨境人民币同业清算服务是基础业务，其他产品均需要在跨境同业清算的基础上实现，可满足境外银行客户对人民币业务全方位的需求。

截至2011年第一季度末，招商银行（600036）跨境人民币同业往来账户清算汇入汇出合计人民币210.6亿元，跨境人民币同业合作共实现利润2722万元。2010年全年跨境人民币同业往来账户清算汇入汇出合计达725亿元。目前，招行已成为香港地区银行同业清算账户覆盖率最高的中资银行，也是跨境同业往来账户存款最多和利润贡献最高的银行之一。

招商银行服务发展

“中国最佳呼叫中心”

招商银行信用卡搭建起覆盖全国的365天、24小时不间断的客户服务中心，早在2004年4月就被“中国信息化推进联盟CRM专业委员会”授予 “2004年中国最佳呼叫中心”称号，并蝉联2005、2006和2008中国最佳呼叫中心。

国内首家“五星级客户服务中心”

2007年10月19日，在“中国呼叫中心产业十年回顾与展望高峰论坛”上，招商银行信用卡客户服务中心获得了CCCS客户联络中心标准五星钻石级认证，成为国内首批获得CCCS标准最高级别认证的企业。

中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会经过长达8个月时间的准备和严格的认证审核，最终审核确认招商银行信用卡客户服务中心完全符合并部分超越《全国呼叫中心运营绩效标准》（CCCS-OP-2003）的各项标准指标和要求，于2005年1月31日正式批准招商银行信用卡中心通过该标准的五星级认证，授予“五星级客户服务中心”称号，成为国内首家获得该称号的客户服务中心。“全球最佳呼叫中心”

2007年9月11日，在美国加利弗尼亚州圣迭戈市举办的全球最大规模的“2007呼叫中心展会（ACCE）”上，招商银行信用卡客户服务中心代表中国企业的呼叫中心，首次荣获“2007年全球最佳呼叫中心”这一全球大奖。产品创新

上世纪90年代以来，以个人理财为重点的零售银行业务在国内迅速崛起、蓬勃发展。招商银行瞅准时机，大力拓展零售银行业务，并于1995年在国内银行业首家推出集定活期、多储种、多币种于一卡的全国通存通兑的银行借记卡——“一卡通”。“一卡通”解决了当时中国人依靠多个账户进行现金管理的难题，适应了人们对银行服务更高要求，改变了人们传

统的理财方式和消费观念，截至今年3月底，“一卡通”累计发卡近5000万张，卡均余额超过4500元，在国内同业中遥遥领先。

为了应对零售银行业务市场复杂、客户分散、需求多样的特点，招商银行又对零售银行业务进一步细分，并借鉴国内外银行业发展零售银行业务的成功经验，形成和采取了招商银行特有的“矩阵式市场细分的经营策略”。把零售银行业务市场划分为“一卡通”普卡客户群、“一卡通”金卡客户群、“金葵花”理财客户群三个横向客户群体，分别面向低端、中端和高端用户群体辅以相应的服务内容，鼎立构筑个人银行分层服务体系框架。这种细分思想在国内很多银行中都产生了积极影响。

1999年，招商银行在国内第一家启动了包括网上个人银行、网上企业银行等在内的网上个人银行理财软件——“一网通”，“一网通”分为大众版和专业版。两种“一网通”在国内率先将网络技术与传统金融服务相结合，满足了客户中足不出户就能享受银行服务的需求。

2003年，招商银行推出了我国与国际接轨的一卡双币VISA信用卡，在短短一年多的时间发行突破百万大关，招商银行因此成为大陆地区首家VISA双币种信用卡发行超百万的会员银行，创造了业内发卡速度的新记录。

2004年，招商银行又推出了新型的个人资产的管理型产品——“财富账户”，成为其继一卡通、一网通、一卡双币VISA信用卡、金葵花等个人理财知名品牌之后的又一创新性产品。

“财富账户”是依托现有银行卡，通过对网络资源的整合，实现对个人财富的管理，不再是一种实现现金管理或对中间业务（如缴费、按揭、银证通、银基通、银保通等进行管理功能性产品），而是一种新型的个人理财的实现方法。

招商银行以账户形式来提供个人理财服务在国内银行中尚属首例，而且这种网络、电话中心和营业网点相结合的三位一体的个人理财服务方式也是国际首创。

而自2007年8月，招商银行有一次率先在国内推出私人银行业务，经历了近两年的业务开展，全国已开业的招行私人银行中心达到8家，2009年底将达到15家，布局已基本覆盖了全国主要经济区域。在金融危机冲击的影响下，招商银行私人银行依然保持了客户数和管理总资产双双增长10%以上的良好业绩。思路创新

2009年4月，在上海召开的“2009中国广告与品牌大会”上，招商银行获得“2008中国广告品牌营销创新大奖”，成为获此殊荣的两家企业之一和唯一一家金融机构。该奖项旨在表彰中国2008年品牌传播与营销领域具有创新表现并获得优异成绩的企业。

2008年，招商银行“红动中国”，品牌代言人郎朗、“和”信用卡的提早推广等系列活动，随着北京奥运会的闪亮登场深入人心，赢得了世人的瞩目。评审委员对招商银行的品牌、营销创新给予了充分肯定；对招商银行先人一筹的品牌战略给予了高度赞赏。

事实上，奥运营销仅仅是招商银行创新的一个点滴。招商银行高速成长的22年间，也是“招商文化”逐步形成的过程。早在成立之初，招商银行具有明确的愿景——“做真正的银行”，并且有强烈的历史使命感——“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行”。在这个时期，招商文化中创新的因子就集中体现在“拼搏、奉献、创新”、“敢为天下先”等口号中。反映了招商银行文化萌芽期的企业价值取向，是在围绕客户的基础上，提倡不断创新。

上世纪90年代，招商银行进入了高速发展期；而受到那一时期全国金融行业高热的感染，不可避免的具有强烈的规模扩张的冲动，而在以“规模”、“业绩”为导向的成长过程中。招商银行的服务意识并没有丢失，恰恰相反在各种创新层出不穷成为这一时期支撑招商银行壮大发展的关键。

在2002年登录A股市场之前，招商银行开始在价值取向上，强调风险管理，把风险控制作为企业文化的重要组成部分。效益重于规模，长期重于短期的企业文化开始企业中生根，而企业偏向于零售业务、以服务见长的特质在这段时间也建立了起来。

而从登陆资本市场至今，招商银行提出银行“因势而变”的理念，各种创新理念，无论是市场营销、产品设计、服务方式都成为国内商业银行业的标杆。招商银行真正“享受”到有益的创新模式给企业带来的生生不息的力量。

2009年6月，福布斯网站公布了2009年“最具声望的大企业600强”，招商银行以首次上榜就以78.7分取得了第24名，比23名单Google仅落后0.08分。招商银行不断尝到创新带来的褒赏。招商银行i理财业务

整体介绍：

“i理财”革命性创新的网络互动银行。无论您是否是招商银行客户，无论您身边是否有招商银行网点，在“i理财”，都可以享受到招商银行高品质金融服务，在线体验网络理财社区给您带来的全新体验！

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——i= internet 在线理财

“i理财”账户是招商银行推出的，国内首创网上直接开户，主要依托网上银行、电话银行进行业务办理的全新概念的个人综合理财账户。您只

要拥有国内任意一家银行的借记卡、存折等结算帐户，即可在招商银行“i理财”网站申请。

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基金超市：为您提供基金认（申）购、赎回的一站式服务，支持几十家基金公司、数百支开放式基金在线交易。

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