招商银行实现跨越式发展的研究报告

第一篇：招商银行实现跨越式发展的研究报告

一、招商银行三大重要里程碑式的跨越提升

随着因特网的出现和数字化时代的到来，微软总裁比尔·盖茨预言：传统商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙。招商银行思考着“传统银行的出路到底在哪里？”。

（一）打造有核心竞争力的知名品牌

招商银行成立于1987年，1989年实行首次股份制改造，1993年完成第二次增资扩股。如何走出深圳，改变以对公业务为主的批发性银行的市场形象，从我国老百姓在银行存款占整个国家资金盘子50%以上的蛋糕中切上一大块，摆到了招商银行决策者的面前。

当时金融品牌在中国银行业还很陌生。招商银行高管层意识到，拓展市场不仅要有好的服务，还需要一个好的品牌来巩固市场，推动未来发展。1995年，一张集各种本外币储蓄存款和各种储蓄种类的存折（存单）于一身的印有金色葵花的“一卡通”问世了，并开创了中国储蓄产品为理财服务的先河。1996年，“一卡通”在全国首家实现全国联网通存通兑，并迅速走红。1999年，招商银行人民币储蓄增量是除交通银行以外的其他8家全国股份制商业银行增量总和的1.86倍。马蔚华感慨地说：如果没有“一卡通”这个高科技产品，就没有我行存款如此迅速的增加。

（二）搭上信息时代的网络快车

要改变传统银行的命运，仅仅拥有一个成功的品牌是不够的。1998年，招商银行又在国内首家推出了基于因特网的网上支付“企业银行”系统，为企业提供每周7天、每天24小时不间断的银行服务。1999年，在国内率先全面启动“一网通”网上银行服务，全面覆盖个人、企业和证券交易等。为此，招商银行的企业客户又得到了激增。

（三）介入资本市场突破制衡资本实力的“瓶颈”

招商银行成功的品牌与网络战略的结合，已不再是刚出道的无名小辈了。1998年，招商银行位居英国《银行家》杂志最新排名榜中的世界500家银行之列，比上年跃升113位，成为当年最大的“黑马”。随着业务的飞速发展，资产规模快速增加，资本充足率很快就要低于8%，资本实力已成为其快速发展的又一“瓶颈”。私募资本难度越来越大，怎么办？向资本市场进军，充实资本实力立即成为了招商银行高管层的重要思考与行动。最后，招商银行又一次获得了成功。

二、管理理念和管理文化

一个成功的企业，离不开其独到的管理理念和管理文化。

（一）招商银行经营管理理念

可概括为“一个协调”、“三个理性”和“五大关系”。

“一个协调”是指效益、规模和质量的协调均衡。要义是“不求规模大，但求效益好”。并通过资产利润率这一考核指挥棒把三者的协调发展真正落到实处。

“三个理性”是指理性对待市场、同行和自己。一是理性对待市场。对不同时期的不同经济金融环境和市场环境，适时调整信贷政策、理性把握市场发展态势，并实现信贷资产的理性增长；二是理性对待同行。从长远发展的角度出发，杜绝不规范经营，坚决不参与非理性竞争；三是理性对待自己。创造一系列较为通畅的反馈渠道来发现问题，进而可以不断改进自己。

“五大关系”是指处理好管理和发展、速度和质量、客户和员工利益、长期利益和短期利益、制度建设和企业文化的关系。一是管理和发展的关系。发展必须以管理为后盾。如果管理滞后，发展超前，最后的结果是进一步退两步；二是速度和质量的关系。招商银行坚持质量是发展的第一主题；三是客户和员工利益的关系。要实现股东利益最大化，招商银行出发点是实现员工利益最大化。因为股东利益来自于客户，客户又是靠员工去开拓的；四是长期利益和短期利益的关系。为了在未来能与外资银行一争高下，有必要牺牲一些眼前利益，进行一些大的投入；五是制度建设和企业文化的关系。制度对高风险的金融业来讲非常重要，但是光有制度还不行，因为制度通常是滞后、被动且有漏洞的。这种情况下必须靠企业文化来弥补，因为企业文化无所不在。

（二）构建管理文化是招商银行获得持续发展的基础

在加强管理的问题上，招商银行行长马蔚华用“五个原则信条”和“五个关系理念”来概括招商银行在构筑管理文化过程中所要努力的方向。

“五个原则信条”中，一是稳。要强调“质量是发展的第一生命线”；二是规范。就是按通行的商业银行经营惯例办事；三是严格。就是要严格按照规章制度办事，奖惩分明，而且必须事实清楚、责任明晰；四是科学。指银行管理者在研究、处理问题时要讲求科学，要符合客观规律；五是扎实。即制定制度、检查落实和工作作风都要扎实。

处理好“五个关系理念”是指处理好管理与发展的关系；权力、责任和利益之间的关系；企业风险收益与员工风险收益之间的关系；员工自我约束和外在制度约束之间的关系；管理成本和管理收益的关系。

三、信息技术运用和产品创新

因特网的出现和数字化时代的到来，对传统银行的生存提出了重大质疑，也为招商银行的快速发展提供了难得的历史机遇。招商银行的决策者深刻认识到，作为起步晚的“小银行”，不可能像国有大银行一样通过设立众多的营业网点来扩大市场影响和延伸服务半径，富有前瞻性地确定了走“水泥加鼠标模式”，领先并着力打造满足上网一族在家就能办理银行业务的“虚拟银行”。

（一）用信息技术改造业务系统

1、建设集成的后台业务处理系统

银行虚拟化和客户服务个性化要求银行的业务处理模式和客户服务模式发生本质变化，招商银行完成了新型后台业务处理体系的设计，将支持银行虚拟化、服务个性化、金融创新、信息管理作为建设目标。

2、建设以业务处理中心为核心的银行虚拟化服务体系

顺应银行虚拟化发展趋势，招商银行将把银行业务处理系统调整为通道系统、业务处理中心平台、后台业务系统三个层次的体系结构。目前，招商银行已经建立了比较完善的电话银行和网上银行系统，未来虚拟化建设的工作重点将从单纯的通道建设转移到业务处理中心平台建设。

3、适应网络经济的发展，建立服务多元化的网上银行

招商银行网上银行的整体发展目标是将网上银行建设成为集银行服务、投资理财、信息服务和电子商务为一体的综合金融服务网站。未来招商银行网上银行的工作重点是做好服务的整合与完善，保持其网上银行在国内的领先地位。

（二）搭上信息时代快车的产品创新

招商银行之所以发展迅猛，与其一贯重视信息化产品的创新是分不开的。如该行在业内最先推出的“一卡通”和“一网通”就是非常有竞争力的产品。

1、一卡通

招商银行最早在国内推出一卡通。它以客户号为基础，集本外币、定活期多种功能于一身并有效地将卡和存折合二为一，极大地方便了客户，并引领了中国银行卡的发展潮流。

2、网上银行

网络兴起以后，传统银行业怎么办？招商银行最早在业内推出网上银行，并成为中国网上银行发展的先锋。

此外，招商银行积极鼓励基层行业务与管理的创新。除重大技术类产品由总行直接开发外，业务类新产品绝大部分都由基层行开始试办。基层行有相对成熟的产品案例后，报深圳管理部或总行备案，管理层根据产品的市场潜力、风险情况，进一步标准化，作为新的业务模式在全行推广。

四、营销队伍建设和客户营销

在业务发展中，招商银行意识到，要实现对公私业务“两手抓”，又要有效减少人力成本，大力推动信息技术产品对个人客户的吸引和全天候服务，扩大对公业务客户经理队伍占比是实现市场份额“双拓展”的重要手段，并确立了“以人为本”的工作目标：

（一）培养一支强大高素质的对公营销队伍

1、实现全行人员配置的“三三三一”目标。即经过3—5年的努力，使对公业务客户经理、个人银行业务经理和支持服务人员的数量各占到银行总数的30%，各级管理决策人员占比控制在10%以下。

2、实现对公客户经理结构的“六三一”目标。即在全行对公业务客户经理中，支行及支行以下对公业务部客户经理的数量占总数的60%，分行对公业务部客户经理占总数的30%，总行对公客户经理占10%。

3、实行对公客户经理强制培训和晋升制度。培养客户经理的事业认同感、荣誉感和成就感，形成“业务发展→人才培养→业务发展”的良性发展格局。

（二）客户营销

以客户经理制为中心，建立管理决策、服务支持和市场营销三大职能分工明确、相互协调、多层营销、上下联动的对公存款业务运作体系。同时，以“金葵花”理财打造黄金客户服务和营销体系，通过制定分层次服务细则对客户专业化理财做出尝试，并在“一对一”服务理念的基础上，形成“金葵花”品牌理财。

五、风险控制

1999年开始，招商银行以上市为契机，不断规范自身管理，并以罕见的力度，完成了对坏帐等历史问题的处理：聘请毕马威对全行的资产进行了一次大清查，采用严格的国际标准对业务经营、资产质量和财务状况进行现场审计，并按照国际会计准则对财务制度进行了调整；按照最严格的标准计提准备金；1999年拨了8.9亿元呆坏帐准备金，2001年又增提49亿准备金，从1999年到2002年4月上市这段时间，招商银行先后从盈余公积金、利润和准备金中核销了34.36亿元呆帐贷款，使不良率压缩到10.25%，准备金覆盖率达46.81%。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到评价等一系列关键因素的风险管理体系，并成功地规避了一些大的系统性风险。如银广厦2001年曾向招商银行申请2亿元贷款，但反对招商银行审查其唯一盈利的天津萃取项目的现金流和出口情况，招商银行在最高级别的贷款审查委员会上讨论后，最终由于没有摸清银广厦的盈利来源而否决了这一项目。

2000年以后，招商银行摸索了一套特有的风险原则与规章制度。

（一）信贷三原则。原则上不长贷短用，坚持收回；原则上循序渐进，坚持适度授信；原则上不垫款，坚持进退自如。

（二）否决制原则。总、分行长都参加审贷会，但是只能质询项目本身的情况，且只有一票否决权。

（三）政策会商修订制度。高层管理者和专家定期会商，对执行政策中遇到的难点问题，总分行意见不一致的重大问题进行会商，提高对市场风险因素的灵敏反映和控制力度。

（四）坚持风险可控原则。将风险控制在资本所能控制的范围内。

（五）在部分支行试点建立信贷分析员制度。将风险控制关卡前移，从主观上降低损失发生的可能。

（六）审贷官制度。对公与对私贷款流程不同，但都执行独立审贷官制度。在支行设立客户经理—支行审贷部门（审贷官）--支行审贷小组。个人贷款通过这三道程序审核即可直接在支行放款，贷款档案也由支行分别管理，分行资产管理部通过联网信息即时监控。对公贷款经过上述三道审核程序后，上报分行风险控制部，由风险控制部审贷官审核、批准后，分行放款中心放款。房地产贷款作为风险集中的特殊贷种，每一笔都须上报总行审批。

（七）在分行层面成立独立放款中心。为了更好的控制信贷操作风险，推行审贷分离原则，执行放款集中操作制度。集中承担所辖基层营业机构对公资产的审核、执行和管理等工作。

（八）在总、分行设立了贷后报备上一级、贷后抽查和上级复审制度。各级分支机构每个月须制作信贷业务快报、贷后检查表格，向其上级行报告其贷款状况。

招商银行在全行提出“质量是发展的第一主题，没有真实的质量就不可能有真正的发展，就不可能有持续的竞争力”。

六、业绩考核与激励

招商银行考核体系改革的第一步是配合客户经理制的实施，从改革对公业务拓展人员的考核办法上着手，核心思想是摒弃存款指标、贷款质量指标分别单项考核的办法，建立以利润为导向的考核机制。

（一）业绩考核体系加大了资产质量和利润指标的考核权重，逐步完成从规模性指标向效益指标的转变，以利润作为基本的业绩考核标准。

（二）正在建立内部资金转移体系和成本利润体系，对机构、个人产品和客户所产生的利润进行详细的衡量。

（三）以管理会计为基础，积极改革薪资体系和人才发展体系，将考核结果与员工创造利润和员工利益密切联系起来，总体趋势是进一步拉大不同岗位的薪资差距。

基于招商银行成功经验和我行实际，以及未来客户需求个性化、银行服务虚拟化、银行竞争国际化的大势所趋，建设银行只有始终坚持“以客户为中心”的经营理念，敏锐地把握客户需求和洞察市场机会，用现代信息技术改造和优化业务流程，以技术进步推动业务发展，以业务发展扩大利润创造，以利润创造保障技术研发，从而形成三者之间的良性互动，同时还要加强对公客户经理队伍建设、风险控制和激励约束机制的配套跟进，最终才能在国际银行业的竞争浪潮中领先并立于不败之地。

第二篇：招商银行实现跨越式发展的研究报告

招商银行实现跨越式发展的研究报告

[摘要]通过打造有核心竞争力的知名品牌、搭上信息时代的网络快车、介入资本市场突破制衡资本实力“瓶颈”的三大重要里程碑式的跨越提升，招商银行成功地将传统银行业务与现代信息技术相结合，打造了“一卡通”和“一网通”等业界知名品牌，并逐步走进国内资本市场的殿堂。该行“一个协调”、“三个理性”、“五大关系”的管理理念和“五个原则信条”、“五个关系理念”的管理文化成为其获得持续发展的坚实基础；对信息技术运用和产品创新的高度重视并持续领先成为招商银行保持较强竞争力的关键所在；而有效地营销队伍建设、风险控制和考核激励机制则是招商银行业务快速、健康发展的有力保证。

[正文]招商银行的经营业绩在业界令人瞩目。2004年，资产总额突破6000亿，较上年增长19.62%，净资产收益率16.1%，不良贷款率2.91%，准备金覆盖率101.36%，利息回收率99.11%。是什么力量使招商银行从深圳走向全国，并步入资本殿堂，在同业中的竞争力与日俱增,又有哪些管理经验值得我行学习借鉴？我们从招商银行发展史上的三大重要里程碑式的跨越提升开始，进而分析成因。

一、招商银行三大重要里程碑式的跨越提升

随着因特网的出现和数字化时代的到来，微软总裁比尔·盖茨预言：传统商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙。招商银行思考着 “传统银行的出路到底在哪里？”。

（一）打造有核心竞争力的知名品牌

招商银行成立于1987年，1989年实行首次股份制改造，1993年完成第二次增资扩股。如何走出深圳，改变以对公业务为主的批发性银行的市场形象，从我国老百姓在银行存款占整个国家资金盘子50%以上的蛋糕中切上一大块，摆到了招商银行决策者的面前。

当时金融品牌在中国银行业还很陌生。招商银行高管层意识到，拓展市场不仅要有好的服务，还需要一个好的品牌来巩固市场，推动未来发展。1995年，一张集各种本外币储蓄存款和各种储蓄种类的存折（存单）于一身的印有金色葵花的“一卡通”问世了，并开创了中国储蓄产品为理财服务的先河。1996年，“一卡通”在全国首家实现全国联网通存通兑，并迅速走红。1999年，招商银行人民币储蓄增量是除交通银行以外的其他8家全国股份制商业银行增量总和的1.86倍。马蔚华感慨地说：如果没有“一卡通”这个高科技产品，就没有我行存款如此迅速的增加。

（二）搭上信息时代的网络快车

要改变传统银行的命运，仅仅拥有一个成功的品牌是不够的。1998年，招商银行又在国内首家推出了基于因特网的网上支付“企业银行”系统，为企业提供每周7天、每天24小时不间断的银行服务。1999年，在国内率先全面启动“一网通”网上银行服务，全面覆盖个人、企业和证券交易等。为此，招商银行的企业客户又得到了激增。

（三）介入资本市场突破制衡资本实力的“瓶颈” 招商银行成功的品牌与网络战略的结合，已不再是刚出道的无名小辈了。1998年，招商银行位居英国《银行家》杂志最新排名榜中的世界500家银行之列，比上年跃升113位，成为当年最大的“黑马”。随着业务的飞速发展，资产规模快速增加，资本充足率很快就要低于8%，资本实力已成为其快速发展的又一“瓶颈”。私募资本难度越来越大，怎么办？向资本市场进军，充实资本实力立即成为了招商银行高管层的重要思考与行动。最后，招商银行又一次获得了成功。

二、管理理念和管理文化

一个成功的企业，离不开其独到的管理理念和管理文化。

（一）招商银行经营管理理念

可概括为“一个协调”、“三个理性”和“五大关系”。

“一个协调”是指效益、规模和质量的协调均衡。要义是“不求规模大，但求效益好”。并通过资产利润率这一考核指挥棒把三者的协调发展真正落到实处。

“三个理性”是指理性对待市场、同行和自己。一是理性对待市场。对不同时期的不同经济金融环境和市场环境，适时调整信贷政策、理性把握市场发展态势，并实现信贷资产的理性增长；二是理性对待同行。从长远发展的角度出发，杜绝不规范经营，坚决不参与非理性竞争；三是理性对待自己。创造一系列较为通畅的反馈渠道来发现问题，进而可以不断改进自己。

“五大关系”是指处理好管理和发展、速度和质量、客户和员工利益、长期利益和短期利益、制度建设和企业文化的关系。一是管理和 发展的关系。发展必须以管理为后盾。如果管理滞后，发展超前，最后的结果是进一步退两步；二是速度和质量的关系。招商银行坚持质量是发展的第一主题；三是客户和员工利益的关系。要实现股东利益最大化，招商银行出发点是实现员工利益最大化。因为股东利益来自于客户，客户又是靠员工去开拓的；四是长期利益和短期利益的关系。为了在未来能与外资银行一争高下，有必要牺牲一些眼前利益，进行一些大的投入；五是制度建设和企业文化的关系。制度对高风险的金融业来讲非常重要，但是光有制度还不行，因为制度通常是滞后、被动且有漏洞的。这种情况下必须靠企业文化来弥补，因为企业文化无所不在。

（二）构建管理文化是招商银行获得持续发展的基础

在加强管理的问题上，招商银行行长马蔚华用“五个原则信条”和“五个关系理念”来概括招商银行在构筑管理文化过程中所要努力的方向。

“五个原则信条”中，一是稳。要强调“质量是发展的第一生命线”；二是规范。就是按通行的商业银行经营惯例办事；三是严格。就是要严格按照规章制度办事，奖惩分明，而且必须事实清楚、责任明晰；四是科学。指银行管理者在研究、处理问题时要讲求科学，要符合客观规律；五是扎实。即制定制度、检查落实和工作作风都要扎实。

处理好“五个关系理念”是指处理好管理与发展的关系；权力、责任和利益之间的关系；企业风险收益与员工风险收益之间的关系； 员工自我约束和外在制度约束之间的关系；管理成本和管理收益的关系。

三、信息技术运用和产品创新

因特网的出现和数字化时代的到来，对传统银行的生存提出了重大质疑，也为招商银行的快速发展提供了难得的历史机遇。招商银行的决策者深刻认识到，作为起步晚的“小银行”，不可能像国有大银行一样通过设立众多的营业网点来扩大市场影响和延伸服务半径，富有前瞻性地确定了走“水泥加鼠标模式”，领先并着力打造满足上网一族在家就能办理银行业务的“虚拟银行”。

（一）用信息技术改造业务系统

1、建设集成的后台业务处理系统

银行虚拟化和客户服务个性化要求银行的业务处理模式和客户服务模式发生本质变化，招商银行完成了新型后台业务处理体系的设计，将支持银行虚拟化、服务个性化、金融创新、信息管理作为建设目标。

2、建设以业务处理中心为核心的银行虚拟化服务体系 顺应银行虚拟化发展趋势，招商银行将把银行业务处理系统调整为通道系统、业务处理中心平台、后台业务系统三个层次的体系结构。目前，招商银行已经建立了比较完善的电话银行和网上银行系统，未来虚拟化建设的工作重点将从单纯的通道建设转移到业务处理中心平台建设。

3、适应网络经济的发展，建立服务多元化的网上银行 招商银行网上银行的整体发展目标是将网上银行建设成为集银行服务、投资理财、信息服务和电子商务为一体的综合金融服务网站。未来招商银行网上银行的工作重点是做好服务的整合与完善，保持其网上银行在国内的领先地位。

（二）搭上信息时代快车的产品创新

招商银行之所以发展迅猛，与其一贯重视信息化产品的创新是分不开的。如该行在业内最先推出的“一卡通”和“一网通”就是非常有竞争力的产品。

1、一卡通

招商银行最早在国内推出一卡通。它以客户号为基础，集本外币、定活期多种功能于一身并有效地将卡和存折合二为一，极大地方便了客户，并引领了中国银行卡的发展潮流。

2、网上银行

网络兴起以后，传统银行业怎么办？招商银行最早在业内推出网上银行，并成为中国网上银行发展的先锋。

此外，招商银行积极鼓励基层行业务与管理的创新。除重大技术类产品由总行直接开发外，业务类新产品绝大部分都由基层行开始试办。基层行有相对成熟的产品案例后，报深圳管理部或总行备案，管理层根据产品的市场潜力、风险情况，进一步标准化，作为新的业务模式在全行推广。

四、营销队伍建设和客户营销

在业务发展中，招商银行意识到，要实现对公私业务“两手抓”，又要有效减少人力成本，大力推动信息技术产品对个人客户的吸引和全天候服务，扩大对公业务客户经理队伍占比是实现市场份额“双拓展”的重要手段，并确立了“以人为本”的工作目标：

（一）培养一支强大高素质的对公营销队伍

1、实现全行人员配置的“三三三一”目标。即经过3—5年的努力，使对公业务客户经理、个人银行业务经理和支持服务人员的数量各占到银行总数的30%，各级管理决策人员占比控制在10%以下。

2、实现对公客户经理结构的“六三一”目标。即在全行对公业务客户经理中，支行及支行以下对公业务部客户经理的数量占总数的60%，分行对公业务部客户经理占总数的30%，总行对公客户经理占10%。

3、实行对公客户经理强制培训和晋升制度。培养客户经理的事业认同感、荣誉感和成就感，形成“业务发展→人才培养→业务发展”的良性发展格局。

（二）客户营销

以客户经理制为中心，建立管理决策、服务支持和市场营销三大职能分工明确、相互协调、多层营销、上下联动的对公存款业务运作体系。同时，以“金葵花”理财打造黄金客户服务和营销体系，通过制定分层次服务细则对客户专业化理财做出尝试，并在“一对一”服务理念的基础上，形成“金葵花”品牌理财。

五、风险控制

1999年开始，招商银行以上市为契机，不断规范自身管理，并 以罕见的力度，完成了对坏帐等历史问题的处理：聘请毕马威对全行的资产进行了一次大清查，采用严格的国际标准对业务经营、资产质量和财务状况进行现场审计，并按照国际会计准则对财务制度进行了调整；按照最严格的标准计提准备金；1999年拨了8.9亿元呆坏帐准备金，2001年又增提49亿准备金，从1999年到2002年4月上市这段时间，招商银行先后从盈余公积金、利润和准备金中核销了34.36亿元呆帐贷款，使不良率压缩到10.25%，准备金覆盖率达46.81%。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到评价等一系列关键因素的风险管理体系，并成功地规避了一些大的系统性风险。如银广厦2001年曾向招商银行申请2亿元贷款，但反对招商银行审查其唯一盈利的天津萃取项目的现金流和出口情况，招商银行在最高级别的贷款审查委员会上讨论后，最终由于没有摸清银广厦的盈利来源而否决了这一项目。

2000年以后，招商银行摸索了一套特有的风险原则与规章制度。

（一）信贷三原则。原则上不长贷短用，坚持收回；原则上循序渐进，坚持适度授信；原则上不垫款，坚持进退自如。

（二）否决制原则。总、分行长都参加审贷会，但是只能质询项目本身的情况，且只有一票否决权。

（三）政策会商修订制度。高层管理者和专家定期会商，对执行政策中遇到的难点问题，总分行意见不一致的重大问题进行会商，提高对市场风险因素的灵敏反映和控制力度。

（四）坚持风险可控原则。将风险控制在资本所能控制的范围内。

（五）在部分支行试点建立信贷分析员制度。将风险控制关卡前移，从主观上降低损失发生的可能。

（六）审贷官制度。对公与对私贷款流程不同，但都执行独立审贷官制度。在支行设立客户经理—支行审贷部门（审贷官）--支行审贷小组。个人贷款通过这三道程序审核即可直接在支行放款，贷款档案也由支行分别管理，分行资产管理部通过联网信息即时监控。对公贷款经过上述三道审核程序后，上报分行风险控制部，由风险控制部审贷官审核、批准后，分行放款中心放款。房地产贷款作为风险集中的特殊贷种，每一笔都须上报总行审批。

（七）在分行层面成立独立放款中心。为了更好的控制信贷操作风险，推行审贷分离原则，执行放款集中操作制度。集中承担所辖基层营业机构对公资产的审核、执行和管理等工作。

（八）在总、分行设立了贷后报备上一级、贷后抽查和上级复审制度。各级分支机构每个月须制作信贷业务快报、贷后检查表格，向其上级行报告其贷款状况。

招商银行在全行提出“质量是发展的第一主题，没有真实的质量就不可能有真正的发展，就不可能有持续的竞争力”。

六、业绩考核与激励

招商银行考核体系改革的第一步是配合客户经理制的实施，从改革对公业务拓展人员的考核办法上着手，核心思想是摒弃存款指标、贷款质量指标分别单项考核的办法，建立以利润为导向的考核机制。

（一）业绩考核体系加大了资产质量和利润指标的考核权重，逐 步完成从规模性指标向效益指标的转变，以利润作为基本的业绩考核标准。

（二）正在建立内部资金转移体系和成本利润体系，对机构、个人产品和客户所产生的利润进行详细的衡量。

（三）以管理会计为基础，积极改革薪资体系和人才发展体系，将考核结果与员工创造利润和员工利益密切联系起来，总体趋势是进一步拉大不同岗位的薪资差距。

基于招商银行成功经验和我行实际，以及未来客户需求个性化、银行服务虚拟化、银行竞争国际化的大势所趋，建设银行只有始终坚持“以客户为中心”的经营理念，敏锐地把握客户需求和洞察市场机会，用现代信息技术改造和优化业务流程，以技术进步推动业务发展，以业务发展扩大利润创造，以利润创造保障技术研发，从而形成三者之间的良性互动，同时还要加强对公客户经理队伍建设、风险控制和激励约束机制的配套跟进，最终才能在国际银行业的竞争浪潮中领先并立于不败之地。

第三篇：招商银行实现跨越式发展的研究报告_调研报告

招商银行实现跨越式发展的研究报告

一、招商银行三大重要里程碑式的跨越提升

随着因特网的出现和数字化时代的到来，微软总裁比尔·盖茨预言：传统商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙。招商银行思考着“传统银行的出路到底在哪里？”。

(一)打造有核心竞争力的知名品牌

招商银行成立于1987年，1989年实行首次股份制改造，1993年完成第二次增资扩股。如何走出深圳，改变以对公业务为主的批发性银行的市场形象，从我国老百姓在银行存款占整个国家资金盘子50以上的蛋糕中切上一大块，摆到了招商银行决策者的面前。

当时金融品牌在中国银行业还很陌生。招商银行高管层意识到，拓展市场不仅要有好的服务，还需要一个好的品牌来巩固市场，推动未来发展。1995年，一张集各种本外币储蓄存款和各种储蓄种类的存折(存单)于一身的印有金色葵花的“一卡通”问世了，并开创了中国储蓄产品为理财服务的先河。1996年，“一卡通”在全国首家实现全国联网通存通兑，并迅速走红。1999年，招商银行人民币储蓄增量是除交通银行以外的其他xxxx全国股份制商业银行增量总和的1.86倍。马蔚华感慨地说：如果没有“一卡通”这个高科技产品，就没有我行存款如此迅速的增加。

(二)搭上信息时代的网络快车 要改变传统银行的命运，仅仅拥有一个成功的品牌是不够的。1998年，招商银行又在国内首家推出了基于因特网的网上支付“企业银行”系统，为企业提供每周7天、每天24小时不间断的银行服务。1999年，在国内率先全面启动“一网通”网上银行服务，全面覆盖个人、企业和证券交易等。为此，招商银行的企业客户又得到了激增。

(三)介入资本市场突破制衡资本实力的“瓶颈”

招商银行成功的品牌与网络战略的结合，已不再是刚出道的无名小辈了。1998年，招商银行位居英国《银行家》杂志最新排名榜中的世界50xxxx银行之列，比上年跃升113位，成为当年最大的“黑马”。随着业务的飞速发展，资产规模快速增加，资本充足率很快就要低于8，资本实力已成为其快速发展的又一“瓶颈”。私募资本难度越来越大，怎么办？向资本市场进军，充实资本实力立即成为了招商银行高管层的重要思考与行动。最后，招商银行又一次获得了成功。

二、管理理念和管理文化

一个成功的企业，离不开其独到的管理理念和管理文化。

(一)招商银行经营管理理念

可概括为“一个协调”、“三个理性”和“五大关系”。

“一个协调”是指效益、规模和质量的协调均衡。要义是“不求规模大，但求效益好”。并通过资产利润率这一考核指挥棒把三者的协调发展真正落到实处。

“三个理性”是指理性对待市场、同行和自己。一是理性对待市场。对不同时期的不同经济金融环境和市场环境，适时调整信贷政策、理性把握市场发展态势，并实现信贷资产的理性增长；二是理性对待同行。从长远发展的角度出发，杜绝不规范经营，坚决不参与非理性竞争；三是理性对待自己。创造一系列较为通畅的反馈渠道来发现问题，进而可以不断改进自己。

“五大关系”是指处理好管理和发展、速度和质量、客户和员工利益、长期利益和短期利益、制度建设和企业文化的关系。一是管理和发展的关系。发展必须以管理为后盾。如果管理滞后，发展超前，最后的结果是进一步退两步；二是速度和质量的关系。招商银行坚持质量是发展的第一主题；三是客户和员工利益的关系。要实现股东利益最大化，招商银行出发点是实现员工利益最大化。因为股东利益来自于客户，客户又是靠员工去开拓的；四是长期利益和短期利益的关系。为了在未来能与外资银行一争高下，有必要牺牲一些眼前利益，进行一些大的投入；五是制度建设和企业文化的关系。制度对高风险的金融业来讲非常重要，但是光有制度还不行，因为制度通常是滞后、被动且有漏洞的。这种情况下必须靠企业文化来弥补，因为企业文化无所不在。

(二)构建管理文化是招商银行获得持续发展的基础

在加强管理的问题上，招商银行行长马蔚华用“五个原则信条”和“五个关系理念”来概括招商银行在构筑管理文化过程中所要努力的方向。

“五个原则信条”中，一是稳。要强调“质量是发展的第一生命线”；二是规范。就是按通行的商业银行经营惯例办事；三是严格。就是要严格按照规章制度办事，奖惩分明，而且必须事实清楚、责任明晰；四是科学。指银行管理者在研究、处理问题时要讲求科学，要符合客观规律；五是扎实。即制定制度、检查落实和工作作风都要扎实。

处理好“五个关系理念”是指处理好管理与发展的关系；权力、责任和利益之间的关系；企业风险收益与员工风险收益之间的关系；员工自我约束和外在制度约束之间的关系；管理成本和管理收益的关系。

第四篇：加强精细化管理实现跨越式发展

加强精细化管理 实现跨越式发展

各位领导，同志们：

大家好！在这里我首先对县教育局领导给我这次汇报工作和向同志们学习的机会表示感谢！下面我将我校在精细化管理方面所做的工作向在座的各位领导和同志们做一简要汇报。我汇报的题目是《加强精细化管理 实现跨越式发展》。

根据《县教育局关于加强学校精细化管理的实施意见》的精神，及学区关于学校精细化管理的文件要求，结合我校实际我们认真研究制定了切实可行的实施方案，严抓精细化管理的各个细节，重视精细化管理的实施过程，在精细化管理中稳扎稳打，循序渐进地推进精细化管理工作，实现“事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核”的管理目标。

我校的精细化管理工作分三个阶段

第一阶段（2011年9月——2011年12月），严抓细节，整治校园环境。由我总牵头协调，高志勇、丁海英校长共同负责校园的环境管理工作，中层领导和各班主任为具体负责人。我们把校园分成室外卫生区、教室、各功能室、办公用房和学生宿舍五大块。每一块都有专人负责，分工明确，责任到人，层层抓落实。室外卫生区由丁海英校长负责，教室由高志勇校长负责，各功能室由张彦岭校长负责，办公用房由徐尚周负责，学生宿舍由丁海英校长、路彦宏负责。我们规定了整治环境的时间，每天7:50 1

——8：10分。我们制定了详细的检查评分标准，按照标准每天上午九点前进行统一检查评比，评比记录作为分包责任人和班级量化考核的重要依据。

在这里我着重介绍一下我校的学生宿舍，现在学生宿舍窗明几净，床铺平整有序，宿舍内空气清新，受到学生家长的好评。学生宿舍由宿舍长按人数分成3——5个值日小组，每天打扫两次，由班主任、值班教师督促，宿舍长负责安排。制定了严格的卫生标准。学校成立宿舍卫生检查小组，每周两次联查，还进行不定期抽查，进行评比后全校公布结果，并将检查结果存档，作为班级考核和班主任、值班教师绩效的主要依据。

我们在保持第一阶段成果的基础上，进行第二阶段的工作。

第二阶段（2012年2月——2012年3月）防微杜渐打造平安和谐校园。我们严抓细防，把校园安全当成头等大事来抓，学校成立了校园安全领导小组，由我任组长，张彦岭校长为副组长，其他班子成员和班主任为成员，从

1、签订安全责任书。

2、排查安全隐患

3、清查学生往返校。

4、实行24小时无缝隙管理。

5、开展安全逃生演练。

6、组织校园、路口值班“巡逻”。狠抓学校安全，打造平安和谐校园。我们把3月12日——3月16日确定为安全教育周，开展了“五个一”活动，进行一次安全隐患大排查、进行一次师生矛盾纠纷大排查、进行一次管制刀具危险物品大清查、召开一次安全教育班会、召开一次安全教育全体师生会。

各位领导同志们，虽然我们在学校精细化管理方面做个大量的工作，但与局领导的要求仍存在一些差距和不足，今后将按照局领导的要求，认真学习兄弟单位的经验，继续努力，查找不足，振奋精神，扎实工作，在今后的工作中取得更优异的成绩。

田付村中学

2012年3月22日

第五篇：实现跨越式发展调查问卷

福建联通实现跨越式发展调查问卷

1.您对公司跨越式发展的理解和定位是什么？ 我认为，福建联通现阶段追求跨越式发展是已经具备条件，并且是必须实现的。

福建联通已经具备了实现跨越式发展的条件：1）联通3G和宽带的业务技术优势正逐步显现，经过两年的市场运营，联通WCDMA 3G及宽带产品的优势已经逐步为社会所接受，有辽阔的潜在市场正在等待我们去开发；2）融合以后公司的发展势头为跨越式发展积累了经验和奠定了基础，主营产品发展势头强劲，突破瓶颈之后必将迎来更为迅猛的发展态势；3）福建联通三年总收入翻一番的目标十分明确，同时也制定了发展计划，为跨越式发展指明了方向。各地市分公司在省公司的科学指导下，正在以高昂的激情、扎实的步伐、锲而不舍地为这个总目标而奋力拼搏着。

从发展形势上讲，福建联通实现跨越式发展势在必行：从外部讲，国内三家通信运营商经营的通信产品随着第四次电信改革而趋于同性化，竞争骤然激烈。中国移动在移动业务方面遥遥领先，中国电信也借助其先天的资源优势在南方称雄称霸，联通在整体实力上处于较为弱势的地位，若想实现“三分天下有其一”的目标，势必须有一次跨越式的发展；

从内部讲，虽然目前南方各兄弟省分公司规模较小，但都在以高增长的速度在发展，福建联通不进则退，这也要求我们必须要尽快地提升自身竞争力，强化自身造血功能，实现跨越式发展，才能找回福建联通应有的位置。

2.实现跨越式发展将遇到哪些机遇和挑战？公司可以采取什么措施？推出哪些重点业务？需要培育哪些关键能力？

当前公司的发展面临诸多的机遇：1）3G的技术优势逐渐凸显，行业应用产品越来越广泛，越来越多的人逐渐摒弃了对联通的旧观念，联通3G品牌已经逐步树立；2）IPHONE等明星终端在很大程度上推进了联通3G的发展，而且，IPHONE热潮方兴未艾，仍然可以继续为公司的发展提供强劲助推力；3）异网及网内高端用户逐渐认可联通3G并启用联通3G号码，联通用户结构及社会形象得到了明显改善；4）畅通的网络带宽，使宽带产品比竞争对手ADSL模式的产品更具竞争力，精品宽带品牌已经逐步树立。5）渠道格局及市场份额逐渐发生变化，越来越多的异网经销商加入到了福建联通的发展大潮。6）公司融合以后，融合业务优势明显，在公众客户端，实现业务交叉补贴的方式对用户进行捆绑销售，并被越来越多的用户接受和认可。7）基于3G和宽带网络基础上的集团产品的优势凸显，行业应用的未来前景可期。8）网络的覆盖日益改善，网络资源的整合能力不断增

强。

同时我们也面临诸多的挑战：1）面对联通的高速发展，竞争对手通过收卡、恶意舆论导向等方式进行无序竞争，破坏我司正常的发展进度；2）福建联通企业规模及市场份额与南方先进地市分公司或当地其他运营商的差距仍然较大，竞争力上的不足制约了公司的规模发展；3）渠道特别是3G及宽带的发展渠道发展信心不足，忠诚度不够高，放缓了公司渠道扩张的速度；4）传统的2G销售模式,在3G及宽带的运营上不再适用，亟待转变，以满足跨越式发展的需要；5）融合业务优势明显，但在融合业务的产品和推广上还有待提升，6）虽然具有明显的业务技术优势，但行业应用的产品整合的能力和拓展的能力有待提升；7）先进的网络技术优势明显，但与竞争对手相比，我司基础网投入不够，网络资源不足，网络健壮性需要进一步地强化，网络质量提升存在瓶颈。

面对机遇与挑战我认为应采取如下措施：要在迅速扩大规模、创新经营模式上做文章，1）改变传统销售模式，通过学习借鉴兄弟分公司的先进经验，以体验式营销、直复营销等新型的销售模式，带动3G及宽带的快速发展；2）创新融合业务发展模式，在公共客户端加大融合业务捆绑销售，提升融合业务销售占比；3）在通信需求较为旺盛的核心商圈、主要小区重点布局，创新思路、差异化经营，优化网络、加强合作，争取在重点区域快速提升在当地的竞争力，重点突破，以点带面实现规模发展,加强社会渠道的复用和自有渠道和队伍的建设；4）利用我司3G和宽带的业务技术优势，开发更多的行业应用产品，通过差异化的产品，在集团客户渠道形成不可复制地产品优势，以行业发展推动形成良好的业务技术口碑，带动大众市场拓展；5）加大网络建设力度，实现2G网络深度覆盖，3G网络联片覆盖。加强基础网投入（如传输杆路、管道），每年在投资规划上划出专项资金用于加强基础网络投入及网络更新改造工作，提升在网网络的健壮性，真正提升网络质量感知。在固网建设上，加大社会合建、共建的力度，盘活整合社会资源，迅速改变“薄覆盖”的现状，提升发展的效能。

面对机遇与挑战应加大重点业务推广：1）加大体验式营销的推广力度，培养用户3G使用习惯；2）加大以IPHONE为代表的明星手机推广力度，形成品牌效应；3）加大融合业务推广力度，深挖融合业务创收潜力；4）加强增值业务经营，以“沃.爱生活”生活为主题，加大3G应用产品的推广；5）国际业务应该也是联通的优势，特别是对沿海城市，建议加大力度发展；6）加大基于3G和宽带业务技术优势的行业应用产品的开发和推广。

同时，应对机遇与挑战要培养关键能力：1）重点培育执行力。只有确实提升企业执行力，企业的战略意图才能得

以贯彻，企业的预定目标才能得以实现。福建联通执行力提升了，各项方案政策高效落地了，跨越式发展才有基础，否则，一切都是空谈；2）市场信息瞬息万变，要抓住发展机会，要求我司必须要提升市场快速响应的能力；3）整个福建联通犹如一部完整机器，各部门犹如机器内部的配件，只有配件之间的联动协调没有问题，机器才可能得以高效运转。因此，必须培养部门之间的联动协作能力；4）优质客户服务能力；5）公司整体业务发展短、中、长期规划及持续经营能力；6）要培养创新能力，加大融合产品和行业应用产品的开发力度；7）要培养资源整合能力，对网络资源、渠道资源、队伍资源等各种资源有科学的判断和准确的把握，有横向整合和纵向整合的能力，能够有效整合现有资源，形成1+1＞2优势。

3.您认为制约公司实现跨越式发展的主要瓶颈是什么？突破瓶颈可以采取那些方法？

我认为，目前制约公司实现跨越式发展主要瓶颈有：（1）人力资源的不足：主要体现在三个方面，一是公司队伍的综合素质和队伍规模与公司业务规模的不断壮大和面对实现跨越式发展的要求不相匹配；二是面对实现跨越式发展的要求，一小部分干部信心不足，认识不到位，出现了一定的畏难情绪；三是生产队伍，如10010、VIP客服、区域经理、项目经理、社区经理等队伍的业务水平参差不齐，队伍稳定性有待提高。

（2）网络资源上的不足，由于公司受投资计划有限的制约，2G、3G和宽带的覆盖还有待提升；

（3）渠道资源不足，在自有渠道上，公司自有营业厅资源不足，销售服务能力有待提升，品牌的形象还没有完全树立（目前竞争对手已经实现一镇一厅）；在社会渠道上，公司在核心商圈、集中地通信市场的渠道网点布局严重不足。

可以采取以下方法突破瓶颈：

（1）加强人力资源管理，树立队伍信心，进一步增强队伍的凝聚力。企业凝聚力就是使员工能够团结在一起，互相信任，互相促进，努力工作的一种向心力。能够提高员工的士气，振奋员工的精神，从而提高工作效率，增强企业实力，提高企业竞争力。面对严峻的经营形势，各级领导者要以身作则、身先士卒；要抓好队伍的思想建设，进一步增强队伍的凝聚力，加强队伍的稳定，要把全体员工的思想统一到为公司发展的大局上来，激发广大员工的斗志和热情。同时，要研究和配备与公司当前规模和实现跨越式发展要求相匹配的人员队伍规模，要加强队伍的“传帮带”，加强业务能力的培训和提升，研究和提升几支生产队伍的复用和整合。

（2）网络方面：1）移动网络建设投资有所侧重，沿海

地区高端用户比较集中，产能高，效益好，建议要向有效益的沿海区域重点投资覆盖，以求快速回收成本，高效推动公司业务发展。2）深入开展宽带网络共建、合建，找寻实力较为雄厚的社会代理商，共同建设网络，以节省资源，高效、快速提升网络覆盖；

(3)重新梳理渠道资源，在自有渠道上，加大自有营业厅建设力度，进一步加强管理，查找短板，提升销售服务能力，树立良好的品牌形象；在社会合作渠道上，梳理现有渠道，完善考核体系、渠道管理办法，找寻实力更为雄厚的经销商，探索最佳的合作模式，创新最有效地销售模式，在核心商圈扶持经销商，改变渠道格局，快速提升渠道口碑，树立联通品牌形象。

4.在提高管理水平、提高队伍活力、提高资源利用率等方面您有什么好的措施和意见？

在提高管理水平、提高队伍活力、提高资源利用率等方面，建议如下：1）用人方面，要转变观念，要善于发现人才，要启用敢担当、勇于承担责任的员工担当领导岗位，带领团队，提升团队士气及战斗力；2）强化执行力。福建联通人是比较有活力、有拼劲的，如果执行力提升，大家劲往一处使，将成为福建联通实现跨越式发展的有力保障。因而要进一步加强制度建设，要从选人用人制度、工资待遇体系、业绩考核制度、激励与约束制度等环节入手，做好制度的建

立、修订和完善工作。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素；树立明确的目标，确定执行力的方向。同时，还要“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，确定明确的、系统的、有层次的目标，持之以恒地努力实现。该目标必须建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上，细化分解，以求更具体、操作性强。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向;企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，更好地发挥知识与技能的聚合作用；3）提升队伍效能，通过渠道复用、队伍交叉复用，如区域经理与社区经理、客户经理等队伍的综合使用，加强培训，提升队伍综合业务拓展能力，并加强稳定队伍思想建设，稳定队伍情绪，有效提升队伍产能；4）进一步强化信息化支撑，依托信息化技术，对日常通报、流程进行电子系统实现，提高管理效率。

5.您对省公司、县公司有什么建设性意见？

省公司意见：1）进一步贴近一线，了解一线需求，在最短时间内对市场做出响应；2）进一步开发3G行业应用产品，与竞争对手的形成差异化，凸显3G优势，进一步提升公司核心竞争力；3）希望省公司理清专业间的区隔，减少

工作中的交叉，专心拓展业务市场，提高市场响应速度；4）加强政府部门合作，扩大我司落地影响力；5）省公司层面和分公司层面应尽可能将前后台支撑（后台网管中心、前台计费支撑中心）之间的通路打通，实现“大支撑、大网管”。

县公司意见：1）要加强县分队伍的稳定，岗位配备明确、到位，提升县分员工的归属感；2）要整合优势力量，利用有限的成本开展精细化营销，对当地市场、营销体系建设要有总体规范，并持之以恒坚持开展有效的营销活动；3）要强化县分的执行职责，强化省分、市分对县分的支撑，从繁杂的具体事务中解放县分生产力，让县分有更多的精力投入业务拓展。

6.结合2011年公司发展思路，您和您的团队有何先进的经验可以让全省员工共同分享？ 1、2011年，泉州联通系统梳理基础，在各专业之间开展短板自查整改和工作流程梳理工作，了解自身的真实情况和存在的短板，制定整改计划表，有序地、有时间进度地、目标明确地开展整改工作，有效地实现了流程优化，提高了工作效率；同时，在省公司三年总收入翻一番的明确目标下，市公司结合泉州的实际情况，细化任务指标，明确了分公司的三年目标、年目标、季度目标、月目标，制定计划推进表，各项工作得到有序开展，各项指标逐渐趋好。

2、定期召开网络、市场、服务专业联席会议和市县对

接会，实现部门之间、市县之间的良性互动，便于及时解决工作过程中遇到的问题，提高政策落地执行力。

3、加强信息化支撑，建立专项支撑系统（如退单响应系统等），有效提高工作效率。