实现跨越式发展 建设国际大型企业

第一篇：实现跨越式发展 建设国际大型企业

实现跨越式发展 建设国际大型企业

新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟

2004年初春，具有“中国水电建设第一品牌”之称的中国水利水电建设集团公司（以下简称集团公司）主要领导汇聚京城，共迎水利水电建设的春天，共商企业发展大计。该公司提出了深化改革，实现跨越式发展，建设具有国际竞争力的大型企业集团的目标。日前，本报记者就此问题采访了该公司总经理郭建堂。

记者：集团公司为什么要提出跨越式发展的口号？

郭建堂：当前，集团公司改革和发展正面临着前所未有的新形势。一是十六届三中全会对完善社会主义市场经济体制作出了全面规划，明确了国有经济战略性调整的方向和重点，这种大格局大趋势将对集团公司的改革发展带来巨大推动力。二是国有资产管理监督体制改革不断深化，完善授权经营制度，开始全面实行中央企业负责人经营业绩考核制度，集团公司承担的企业国有资产保值增值的责任更加重大，任务更加艰巨。三是国资委加快培育30～50家具有国际竞争力的大企业集团的步伐，提出要选定国际一流企业作为“对标”对象，把与国际同行业先进企业指标对比作为评价中央企业国际竞争力的条件，为集团公司提高国际竞争力确立了新的标准，提出了更高的要求。四是中央企业改革进入制度创新和攻坚破难阶段，要以产权制度改革为重点，加快建立健全现代企业制度，股份制将成为中央企业的主要实现形式，集团公司改制重组势在必行，任务相当艰巨。五是世界经济呈

现恢复性增长，国内经济继续保持快速增长，处在新一轮经济增长的上升阶段，国内建筑市场的发展态势强劲，水利水电大发展的局面已经展现，这对集团公司的发展是十分有利的商机，也是一次十分难得的历史性机遇，抓住了这个机遇，集团公司就可能在市场竞争中更加壮大，走向兴旺发达之路，抓不住这个机遇，集团公司的发展就可能出现追悔莫及的损失。

跨越式发展是集团公司加快建设具有国际竞争力的大型企业集团的客观选择。改革开放以来，集团公司的发展基本上经历了三个阶段，即徘徊波动阶段、低速增长阶段和持续快速发展阶段。集团公司走过了一个不断发展壮大的历史过程，取得了历史性的跨越和前所未有的成就。2003年与1988年相比，企业总产值增长11．7倍，全员劳动生产率增长16．5倍；实施“走出去”战略，跃入全球225家最大国际承包商百强行列。目前，集团公司正在向一个新的发展阶段，即集团化建设阶段阔步迈进：从经营领域方面看，正在从单一工程承包向投资开发、多元化发展跨越，成为市场投资的主体；从市场开拓方面看，正在从单一的国内市场向国际市场跨越，成为我国新近崛起的、极具影响力和带动力的特大型、外向型综合企业；从经济增长方式方面看，正在从维持一般性企业生存的粗放型方式向以提高经济效益为中心的集约型方式跨越；从体制方面看，正在从传统的国有企业体制向建立现代企业制度跨越。可以说，集团公司由持续快速发展阶段向集团化建设阶段跨越的序幕已经拉开。

记者：集团公司具备跨越式发展的条件吗？

郭建堂：集团公司已具备了跨越式发展的基本条件。一是市场条件。一方面，国家继续坚持扩大内需的方针，基础设施建设的市场规模持续扩大，一大批水利水电项目相继开工。另一方面，我国加入世贸组织后，国内外市场的融合及开放程度大大提高，新的竞争与合作格局正在形成，为集团公司提供了更加广阔的国际市场。二是体制条件。集团公司的组建为公司发展搭建起一个平台，有利于集团公司实现战略重组，加快建立现代企业制度；有利于产业结构调整，优化资源配置，实现规模经营，提高经济效益；有利于加快国际化发展进程，充分发挥比较优势，打造中国水电航空母舰。三是企业现实条件。集团公司经过十几年特别是近几年的改革发展，职工思想观念发生了深刻变化，企业适应市场和开拓市场的能力大大提高，整体经济实力和国际竞争力明显增强。

记者：集团公司跨越式发展的基本内容是什么？

郭建堂：跨越式发展既要实现量的大幅度增长，更要实现质的飞跃。集团公司实现跨越式发展的基本内容是：国际竞争力和核心竞争力显著增强，成为国内同行业的排头兵和跨国经营大型企业集团；整体经济效益有较大幅度增长，国内国际两个市场的占有率有较大幅度提高；新的经营领域有长足的发展，成为新的经济增长点和新的支柱产业；企业体制和机制发生根本性变化，现代企业制度普遍建立并形成规范的法人治理结构；企业科技开发能力迅速提升，形成科技创新优势；企业管理达到国际同行业先进水平，成为技术密集、资金密集和管理密集型的大型企业集团；形成独具特色的企业文化，职工物质文化生活条件明显改善。

集团公司实现跨越式发展是一项长期而艰巨的任务。我们与跨越式发展目标的差距、与国际一流企业的差距还相当大，不利因素和困难还相当多，实现跨越式发展必须付出艰苦的努力。因此，要充分发挥主观能动性，扬长避短，锐意进取，坚持不懈地推进集团公司跨越式发展。

第二篇：加强精细化管理实现跨越式发展

加强精细化管理 实现跨越式发展

各位领导，同志们：

大家好！在这里我首先对县教育局领导给我这次汇报工作和向同志们学习的机会表示感谢！下面我将我校在精细化管理方面所做的工作向在座的各位领导和同志们做一简要汇报。我汇报的题目是《加强精细化管理 实现跨越式发展》。

根据《县教育局关于加强学校精细化管理的实施意见》的精神，及学区关于学校精细化管理的文件要求，结合我校实际我们认真研究制定了切实可行的实施方案，严抓精细化管理的各个细节，重视精细化管理的实施过程，在精细化管理中稳扎稳打，循序渐进地推进精细化管理工作，实现“事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核”的管理目标。

我校的精细化管理工作分三个阶段

第一阶段（2011年9月——2011年12月），严抓细节，整治校园环境。由我总牵头协调，高志勇、丁海英校长共同负责校园的环境管理工作，中层领导和各班主任为具体负责人。我们把校园分成室外卫生区、教室、各功能室、办公用房和学生宿舍五大块。每一块都有专人负责，分工明确，责任到人，层层抓落实。室外卫生区由丁海英校长负责，教室由高志勇校长负责，各功能室由张彦岭校长负责，办公用房由徐尚周负责，学生宿舍由丁海英校长、路彦宏负责。我们规定了整治环境的时间，每天7:50 1

——8：10分。我们制定了详细的检查评分标准，按照标准每天上午九点前进行统一检查评比，评比记录作为分包责任人和班级量化考核的重要依据。

在这里我着重介绍一下我校的学生宿舍，现在学生宿舍窗明几净，床铺平整有序，宿舍内空气清新，受到学生家长的好评。学生宿舍由宿舍长按人数分成3——5个值日小组，每天打扫两次，由班主任、值班教师督促，宿舍长负责安排。制定了严格的卫生标准。学校成立宿舍卫生检查小组，每周两次联查，还进行不定期抽查，进行评比后全校公布结果，并将检查结果存档，作为班级考核和班主任、值班教师绩效的主要依据。

我们在保持第一阶段成果的基础上，进行第二阶段的工作。

第二阶段（2012年2月——2012年3月）防微杜渐打造平安和谐校园。我们严抓细防，把校园安全当成头等大事来抓，学校成立了校园安全领导小组，由我任组长，张彦岭校长为副组长，其他班子成员和班主任为成员，从

1、签订安全责任书。

2、排查安全隐患

3、清查学生往返校。

4、实行24小时无缝隙管理。

5、开展安全逃生演练。

6、组织校园、路口值班“巡逻”。狠抓学校安全，打造平安和谐校园。我们把3月12日——3月16日确定为安全教育周，开展了“五个一”活动，进行一次安全隐患大排查、进行一次师生矛盾纠纷大排查、进行一次管制刀具危险物品大清查、召开一次安全教育班会、召开一次安全教育全体师生会。

各位领导同志们，虽然我们在学校精细化管理方面做个大量的工作，但与局领导的要求仍存在一些差距和不足，今后将按照局领导的要求，认真学习兄弟单位的经验，继续努力，查找不足，振奋精神，扎实工作，在今后的工作中取得更优异的成绩。

田付村中学

2012年3月22日

第三篇：实现跨越式发展调查问卷

福建联通实现跨越式发展调查问卷

1.您对公司跨越式发展的理解和定位是什么？ 我认为，福建联通现阶段追求跨越式发展是已经具备条件，并且是必须实现的。

福建联通已经具备了实现跨越式发展的条件：1）联通3G和宽带的业务技术优势正逐步显现，经过两年的市场运营，联通WCDMA 3G及宽带产品的优势已经逐步为社会所接受，有辽阔的潜在市场正在等待我们去开发；2）融合以后公司的发展势头为跨越式发展积累了经验和奠定了基础，主营产品发展势头强劲，突破瓶颈之后必将迎来更为迅猛的发展态势；3）福建联通三年总收入翻一番的目标十分明确，同时也制定了发展计划，为跨越式发展指明了方向。各地市分公司在省公司的科学指导下，正在以高昂的激情、扎实的步伐、锲而不舍地为这个总目标而奋力拼搏着。

从发展形势上讲，福建联通实现跨越式发展势在必行：从外部讲，国内三家通信运营商经营的通信产品随着第四次电信改革而趋于同性化，竞争骤然激烈。中国移动在移动业务方面遥遥领先，中国电信也借助其先天的资源优势在南方称雄称霸，联通在整体实力上处于较为弱势的地位，若想实现“三分天下有其一”的目标，势必须有一次跨越式的发展；

从内部讲，虽然目前南方各兄弟省分公司规模较小，但都在以高增长的速度在发展，福建联通不进则退，这也要求我们必须要尽快地提升自身竞争力，强化自身造血功能，实现跨越式发展，才能找回福建联通应有的位置。

2.实现跨越式发展将遇到哪些机遇和挑战？公司可以采取什么措施？推出哪些重点业务？需要培育哪些关键能力？

当前公司的发展面临诸多的机遇：1）3G的技术优势逐渐凸显，行业应用产品越来越广泛，越来越多的人逐渐摒弃了对联通的旧观念，联通3G品牌已经逐步树立；2）IPHONE等明星终端在很大程度上推进了联通3G的发展，而且，IPHONE热潮方兴未艾，仍然可以继续为公司的发展提供强劲助推力；3）异网及网内高端用户逐渐认可联通3G并启用联通3G号码，联通用户结构及社会形象得到了明显改善；4）畅通的网络带宽，使宽带产品比竞争对手ADSL模式的产品更具竞争力，精品宽带品牌已经逐步树立。5）渠道格局及市场份额逐渐发生变化，越来越多的异网经销商加入到了福建联通的发展大潮。6）公司融合以后，融合业务优势明显，在公众客户端，实现业务交叉补贴的方式对用户进行捆绑销售，并被越来越多的用户接受和认可。7）基于3G和宽带网络基础上的集团产品的优势凸显，行业应用的未来前景可期。8）网络的覆盖日益改善，网络资源的整合能力不断增

强。

同时我们也面临诸多的挑战：1）面对联通的高速发展，竞争对手通过收卡、恶意舆论导向等方式进行无序竞争，破坏我司正常的发展进度；2）福建联通企业规模及市场份额与南方先进地市分公司或当地其他运营商的差距仍然较大，竞争力上的不足制约了公司的规模发展；3）渠道特别是3G及宽带的发展渠道发展信心不足，忠诚度不够高，放缓了公司渠道扩张的速度；4）传统的2G销售模式,在3G及宽带的运营上不再适用，亟待转变，以满足跨越式发展的需要；5）融合业务优势明显，但在融合业务的产品和推广上还有待提升，6）虽然具有明显的业务技术优势，但行业应用的产品整合的能力和拓展的能力有待提升；7）先进的网络技术优势明显，但与竞争对手相比，我司基础网投入不够，网络资源不足，网络健壮性需要进一步地强化，网络质量提升存在瓶颈。

面对机遇与挑战我认为应采取如下措施：要在迅速扩大规模、创新经营模式上做文章，1）改变传统销售模式，通过学习借鉴兄弟分公司的先进经验，以体验式营销、直复营销等新型的销售模式，带动3G及宽带的快速发展；2）创新融合业务发展模式，在公共客户端加大融合业务捆绑销售，提升融合业务销售占比；3）在通信需求较为旺盛的核心商圈、主要小区重点布局，创新思路、差异化经营，优化网络、加强合作，争取在重点区域快速提升在当地的竞争力，重点突破，以点带面实现规模发展,加强社会渠道的复用和自有渠道和队伍的建设；4）利用我司3G和宽带的业务技术优势，开发更多的行业应用产品，通过差异化的产品，在集团客户渠道形成不可复制地产品优势，以行业发展推动形成良好的业务技术口碑，带动大众市场拓展；5）加大网络建设力度，实现2G网络深度覆盖，3G网络联片覆盖。加强基础网投入（如传输杆路、管道），每年在投资规划上划出专项资金用于加强基础网络投入及网络更新改造工作，提升在网网络的健壮性，真正提升网络质量感知。在固网建设上，加大社会合建、共建的力度，盘活整合社会资源，迅速改变“薄覆盖”的现状，提升发展的效能。

面对机遇与挑战应加大重点业务推广：1）加大体验式营销的推广力度，培养用户3G使用习惯；2）加大以IPHONE为代表的明星手机推广力度，形成品牌效应；3）加大融合业务推广力度，深挖融合业务创收潜力；4）加强增值业务经营，以“沃.爱生活”生活为主题，加大3G应用产品的推广；5）国际业务应该也是联通的优势，特别是对沿海城市，建议加大力度发展；6）加大基于3G和宽带业务技术优势的行业应用产品的开发和推广。

同时，应对机遇与挑战要培养关键能力：1）重点培育执行力。只有确实提升企业执行力，企业的战略意图才能得

以贯彻，企业的预定目标才能得以实现。福建联通执行力提升了，各项方案政策高效落地了，跨越式发展才有基础，否则，一切都是空谈；2）市场信息瞬息万变，要抓住发展机会，要求我司必须要提升市场快速响应的能力；3）整个福建联通犹如一部完整机器，各部门犹如机器内部的配件，只有配件之间的联动协调没有问题，机器才可能得以高效运转。因此，必须培养部门之间的联动协作能力；4）优质客户服务能力；5）公司整体业务发展短、中、长期规划及持续经营能力；6）要培养创新能力，加大融合产品和行业应用产品的开发力度；7）要培养资源整合能力，对网络资源、渠道资源、队伍资源等各种资源有科学的判断和准确的把握，有横向整合和纵向整合的能力，能够有效整合现有资源，形成1+1＞2优势。

3.您认为制约公司实现跨越式发展的主要瓶颈是什么？突破瓶颈可以采取那些方法？

我认为，目前制约公司实现跨越式发展主要瓶颈有：（1）人力资源的不足：主要体现在三个方面，一是公司队伍的综合素质和队伍规模与公司业务规模的不断壮大和面对实现跨越式发展的要求不相匹配；二是面对实现跨越式发展的要求，一小部分干部信心不足，认识不到位，出现了一定的畏难情绪；三是生产队伍，如10010、VIP客服、区域经理、项目经理、社区经理等队伍的业务水平参差不齐，队伍稳定性有待提高。

（2）网络资源上的不足，由于公司受投资计划有限的制约，2G、3G和宽带的覆盖还有待提升；

（3）渠道资源不足，在自有渠道上，公司自有营业厅资源不足，销售服务能力有待提升，品牌的形象还没有完全树立（目前竞争对手已经实现一镇一厅）；在社会渠道上，公司在核心商圈、集中地通信市场的渠道网点布局严重不足。

可以采取以下方法突破瓶颈：

（1）加强人力资源管理，树立队伍信心，进一步增强队伍的凝聚力。企业凝聚力就是使员工能够团结在一起，互相信任，互相促进，努力工作的一种向心力。能够提高员工的士气，振奋员工的精神，从而提高工作效率，增强企业实力，提高企业竞争力。面对严峻的经营形势，各级领导者要以身作则、身先士卒；要抓好队伍的思想建设，进一步增强队伍的凝聚力，加强队伍的稳定，要把全体员工的思想统一到为公司发展的大局上来，激发广大员工的斗志和热情。同时，要研究和配备与公司当前规模和实现跨越式发展要求相匹配的人员队伍规模，要加强队伍的“传帮带”，加强业务能力的培训和提升，研究和提升几支生产队伍的复用和整合。

（2）网络方面：1）移动网络建设投资有所侧重，沿海

地区高端用户比较集中，产能高，效益好，建议要向有效益的沿海区域重点投资覆盖，以求快速回收成本，高效推动公司业务发展。2）深入开展宽带网络共建、合建，找寻实力较为雄厚的社会代理商，共同建设网络，以节省资源，高效、快速提升网络覆盖；

(3)重新梳理渠道资源，在自有渠道上，加大自有营业厅建设力度，进一步加强管理，查找短板，提升销售服务能力，树立良好的品牌形象；在社会合作渠道上，梳理现有渠道，完善考核体系、渠道管理办法，找寻实力更为雄厚的经销商，探索最佳的合作模式，创新最有效地销售模式，在核心商圈扶持经销商，改变渠道格局，快速提升渠道口碑，树立联通品牌形象。

4.在提高管理水平、提高队伍活力、提高资源利用率等方面您有什么好的措施和意见？

在提高管理水平、提高队伍活力、提高资源利用率等方面，建议如下：1）用人方面，要转变观念，要善于发现人才，要启用敢担当、勇于承担责任的员工担当领导岗位，带领团队，提升团队士气及战斗力；2）强化执行力。福建联通人是比较有活力、有拼劲的，如果执行力提升，大家劲往一处使，将成为福建联通实现跨越式发展的有力保障。因而要进一步加强制度建设，要从选人用人制度、工资待遇体系、业绩考核制度、激励与约束制度等环节入手，做好制度的建

立、修订和完善工作。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素；树立明确的目标，确定执行力的方向。同时，还要“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，确定明确的、系统的、有层次的目标，持之以恒地努力实现。该目标必须建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上，细化分解，以求更具体、操作性强。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向;企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，更好地发挥知识与技能的聚合作用；3）提升队伍效能，通过渠道复用、队伍交叉复用，如区域经理与社区经理、客户经理等队伍的综合使用，加强培训，提升队伍综合业务拓展能力，并加强稳定队伍思想建设，稳定队伍情绪，有效提升队伍产能；4）进一步强化信息化支撑，依托信息化技术，对日常通报、流程进行电子系统实现，提高管理效率。

5.您对省公司、县公司有什么建设性意见？

省公司意见：1）进一步贴近一线，了解一线需求，在最短时间内对市场做出响应；2）进一步开发3G行业应用产品，与竞争对手的形成差异化，凸显3G优势，进一步提升公司核心竞争力；3）希望省公司理清专业间的区隔，减少

工作中的交叉，专心拓展业务市场，提高市场响应速度；4）加强政府部门合作，扩大我司落地影响力；5）省公司层面和分公司层面应尽可能将前后台支撑（后台网管中心、前台计费支撑中心）之间的通路打通，实现“大支撑、大网管”。

县公司意见：1）要加强县分队伍的稳定，岗位配备明确、到位，提升县分员工的归属感；2）要整合优势力量，利用有限的成本开展精细化营销，对当地市场、营销体系建设要有总体规范，并持之以恒坚持开展有效的营销活动；3）要强化县分的执行职责，强化省分、市分对县分的支撑，从繁杂的具体事务中解放县分生产力，让县分有更多的精力投入业务拓展。

6.结合2011年公司发展思路，您和您的团队有何先进的经验可以让全省员工共同分享？ 1、2011年，泉州联通系统梳理基础，在各专业之间开展短板自查整改和工作流程梳理工作，了解自身的真实情况和存在的短板，制定整改计划表，有序地、有时间进度地、目标明确地开展整改工作，有效地实现了流程优化，提高了工作效率；同时，在省公司三年总收入翻一番的明确目标下，市公司结合泉州的实际情况，细化任务指标，明确了分公司的三年目标、年目标、季度目标、月目标，制定计划推进表，各项工作得到有序开展，各项指标逐渐趋好。

2、定期召开网络、市场、服务专业联席会议和市县对

接会，实现部门之间、市县之间的良性互动，便于及时解决工作过程中遇到的问题，提高政策落地执行力。

3、加强信息化支撑，建立专项支撑系统（如退单响应系统等），有效提高工作效率。

第四篇：浅论如何实现民行检察工作跨越式发展

如何实现民行工作跨越式发展的思考

深州市人民检察院民行科

崔智博

贺雷

【内容摘要】依法抗诉是民行工作最基本、最有效、最有力的法律监督手段，如何牢牢把握住这一工作主线不放松，真正彰显民行检察的监督效能，彰显民行监督的法律权威，笔者就如何实现民行检察工作跨越式发展谈上几点粗浅认识。【关键词】民行抗诉工作、以民为本、科学发展、多元化监督

曹建明检察长在《全国检察机关第二次民事行政检察工作会议》上深刻阐述了民行检察工作的法律监督属性、职能定位和基本要求，明确提出了实现民行检察工作跨越式发展的目标，为民行检察工作的科学发展指明了方向。作为一名民行检察工作者如何顺应时代需要，落实好会议精神，完成好会议确立的工作目标，成为了每一位民行检察工作者必须面对和思考的大课题。在此，笔者就如何实现民行检察工作跨越式发展谈上几点粗浅认识。

一、紧紧抓住民行抗诉这一工作主线不放松

对民事审判和行政诉讼活动实行法律监督，是我国宪法和法律赋予检察机关的神圣职责。依法抗诉是民行工作最基本、最有效、最有力的法律监督手段，只有牢牢把握住这一工作主线不放松，才能真正彰显民行检察的监督效能，彰显民行监督的法律权威。但是，在基层检察院面对的是最广大的农民朋友，由于受到观念、环境、教育、素质等多方面原因的影响，使广大农民群众对民行检察工作知之甚少或根本就不了解，从而使民行检察工作信息渠道不畅，办案案源稀缺，这是制约民行检察工作的一个最突出问题。这使我们在开展民行检察工作之初，首当其冲要把民行检察工作的宣传放在最突出的位置，要通过各类行之有效的宣传服务活动，使民行检察走入社区、涉足企业、去到寻常百姓人家等，使人民群众认识我们所从事工作的法律属性、基本特点和社会意义，并就此项工作的案件受理范围和方式有所了解，期间，还要结合代表性案例以案释法，及时为群众答难解疑。通过群众对民行检察工作的认识、认可，激发其依法维权的自觉性和主动性，结合同法院、律师所、司法所、信访部门等的热络联系，我们的办案信息 1 渠道才能不断通畅，办案规模才能形成较大的态势，抗诉力度才能不断强化，民行检察法律监督职能作用才能得到更大的有效发挥。

二、时刻以人民性作为民行检察工作的核心价值

我们所从事的民行检察工作直接面对的是最广大的人民群众，直接关系到民生、民利、民权。这决定了我们的思想和行动一定要以人民利益至上为根本，必须带着感情切实关注群众诉求，把法律监督与维护人民权益有机结合起来，坚持把民行检察监督的重点放在人民群众反映强烈的突出问题上，细致研究制定便民、利民、惠民措施，满腔热情接待好群众来信来访，切实把执法为民体现在执法态度、行为、作风等各个方面。与此同时，民行检察工作必须本着对人民利益高度负责的精神，正确处理案件数量和质量的关系，在保持一定办案数量规模的前提下，重点抓好所办案件质量，以取得办案的法律、政治和社会效果的有机统一，以此取信于民，赢得人民群众对民行检察工作的更加广泛的理解和支持。

三、始终以促发展的理念统领民行检察工作

科学发展观的第一要义就是发展，同样，发展也是完善民行检察工作制度的内在要求。民行检察工作只有紧密结合时代大背景、紧密结合当地实际，以服务大局、追求社会公平正义为己任，才能更好的处理履行法律监督职能与服务发展的关系，在为经济社会发展大局创造良好社会环境和法治环境的同时实现自身科学发展。民行检察涉及的主要是民商事、行政法律关系及其诉讼法律关系相关的权益纠纷，直接关系到公民、法人和其他组织的权利，关系到行政管理秩序和诉讼秩序，这就决定了其与社会主义市场经济和改革发展稳定大局密切相关。因此，谋划新时期民行检察工作，必须适应经济社会科学发展对检察工作提出的新要求，找准服务大局的着力点，树立并坚持执法要想到稳定、办案要考虑发展、监督要促进和谐的观念，有的放矢地发挥好民行检察在公正执法、调节民行法律关系、化解社会矛盾、维护社会稳定发展中的职能作用。

四、大力探索民行检察工作多元化监督格局。

曹建明检察长在其重要讲话中提出要构建以抗诉为中心的多元化监督格局，2 是对传统监督观念的一次转变，拓宽了监督思路和监督方式，是从根本上解决目前民行检察工作存在的“倒三角”问题的有效途径，对提高监督能力，解决基层院的发展问题具有重要意义。构建多元化监督格局，重点是完善保障机制、拓展监督方式和监督范围。

在机制建设上，一要积极争取人大对民行检察工作的重视和支持。对民行检察工作的重大案件办理，特别是对新出台的监督举措要及时向人大报告，为民行检察监督方式的多元化拓展、创新创造有利条件。二要加强同人民法院的沟通协调，赢得理解、支持。多元化监督格局的构建离不开法院的大力支持，通过建立信息交流、案件协调、调阅卷宗、联合研讨等方式的有效沟通、配合，才能凝聚两院共识，形成维护公平正义和法律权威的强大合力。三是要优化上下级之间的分工。新的时期，民行检察工作实行上下一体化建设比任何时候都更能发挥整体最大效能。在此过程中，上下级的职能分工有待进一步明确，同时又必须强调彼此的有机配合，以发挥各自的优势，取得最佳民行检察监督效果。

在构建手段上，要多样、中心突出、互为依托。科学合理的构建监督新格局，一要更加灵活地运用好再审检察建议。立足监督效果的最大化，使抗诉和再审检察建议两种手段形成优势互补，对法院乐于采纳再审检察建议，而抗诉实效相近的案件尽可能多地采用再审检察建议。二要把民行检察监督触角覆盖民事审判和行政诉讼的全过程。一方面积极探索更换办案人、违法行为调查等诉讼监督新方式，另一方面又要把对审判过程的监督延伸至执行过程监督，通过发纠正违法通知书、提出检察建议等方式探索开展监督。三要进一步做好支持起诉、督促起诉工作，不断完善支持起诉、监督起诉监督方式，确保弱势群体合法权益不受损害、国有资产免受损失。期间，重点强化对行政执法行为的监督，结合对审判监督中发现执法不公以至犯罪的线索，为职务犯罪的查处提供更多的案源。

第五篇：物业管理工作如何实现跨越式发展

物业管理工作如何实现跨越式发展

姚通

物业管理是依照有关法规标准，运用现代管理科学和先进的维修、养护技术以经济手段对物业实施全方位管理的一种活动。其目的是发挥物业的最大使用功能，为业主和承租人提供高效、优质、经济的服务，从而使物业保值和增值。

2003年9月1日，我国实施[物业管理条例]，物业管理逐步走上有法可依的轨道。这之前，我国的物业管理多半是摸着石头过河，基本上是借鉴吸收欧美及港台的一些理论和方法。随着物业管理的迅猛发展，全国物业管理行业已逾万家，物业管理面向市场，形成品牌经营已成为必然趋势。对开发商而言，优秀的物业管理会招来更多的的客户购房。对物业公司而言，越来越多的业主在购买商品房时把物业管理质量作为选择房屋的重要衡量指标之一，客观要求物业管理必须建立起自己的品牌优势。比如：万科的商品房销售就是一个明显的例证，与他一墙之隔的其他物业商品房每平方米比万科要少一千多块钱，别人也愿意购臵万科的商品房。其中的关键：一是房屋质量上乘；二是物业管理工作到位，别人才愿意出高价钱购买。在当今这种激烈的市场竞争环境下，物业公司必须将服务意识、品牌意识放在第一位，努力实现物业管理工作的跨越式发展，打造物业精品，方能长久地生存。

物业管理是一个复杂的系统工程，涉及到组织体系的完善、管理模式的构建、服务目标的确立，规章制度的建立、从业人员的培训等方面。这里，我试图结合多年从事物业管理的理论思考和实践探索，就物业管理工作如何实现跨越式发展，从宏观上提出一些基本的观点和思路。

一、优化创新意识更新管理思想

物业管理企业必须清醒认识自身的优劣、长短，时刻站在本领域、同行业前列，审时度势，积极参与市场、开拓市场，跟踪和预测市场的发展变化，果断把握市场机遇，及时发现和利用先进的管理经验，不失时机地对现行的物业管理作出首创性的反应以推动物管工作的超常发展。

现在，各行各业都提出与时俱进，不断创新，物管工作亦不例外，它同样要求物管企业必须从战略上、全局上、长远利益和整体利益出发，解放思想，开拓创新，建立起以市场为导向，以服务为重点，以经济效益为核心的物业发展战略及之配套的运行机制。

时刻强化决策创新中的超前意识，市场创新中的竞争意识，服务创新中的品牌意识，管理创新中的人才意识，机制创新中的改革意识。

更新管理思想，适应全新思维，不断加强学习，提高创新能力，不拘泥于条条框框，不固步自封，不僵化教条，敢于向传统的管理论挑战，正确认识和解决物业 1

管理创新中的现实问题，建立起一套独具特色的物业管理体系。

二、加强人才培养，造就人才精英

拥有高素质人才是物业管理企业在激烈的市场竞争中立于不败的关键因素，现代企业的人才战略归结起来，即是“选才、育才、留才、用才”八个字。

选才：组织专门评选机构，严格制定评选标准，按照物业工作性质及岗位特点，坚持“高素质，懂管理，会经营，精专业，熟业务”的原则多渠道选拔人才。一是在组织内部不枸一格，大胆选拔能够胜任空缺职务的人才，承担重担；二是根据物业管理企业发展需要，运用科学测评手段从组织外部发掘优秀人才填补空缺职位。

育才：建立完善的良性培训机制，通过多种形式的学习和培训，造就物业管理精英人才。一是在岗培训，由企业内外实践经验丰富的物业管理专家进行传、帮、带；二是脱岗培训，定期组织高、中、低级训练专班或外派到一些著名的物业管理公司进行参观、学习、考察、研究和取经。只有通过再教育，使员工知识得到更新，能力得到培养，观念得到改变，心理得到调整，思维得以创新，才能造就出适应物业市场竞争的精英人才。

留才：一是潜心营造企业环境，即讲正气，干事业的竞争环境，团结和谐，相互尊重的人文环境，整洁优美，井然有序的工作环境；二是提供“没有天花板的舞台”。让各类人才充分展示自己，只要有能力并创造出显著业绩者，皆可得到重用；三是提供具有保证力和竞争力的薪酬、福利、解决员工的后顾之忧；四是建立独特的激励机制和淘汰机制，赏罚分明，对有突出贡献的及时奖励评优，对不称职或不合格的按比例实行淘汰。

用才：一是按照市场竞争和物管岗位要求做好人力资源优化配臵工作，确保人才供需平衡；二是知人善任，量才定岗，充分调动人才积极性和潜能，使之达到既张扬个性，人尽其才；三是不唯资历、学历，不求全责备，重在能力和业绩；四是明责授权，明其责就要授其权。国外管理中有句行话“有责无权活地狱”。用人最重要的就是信任和大胆地委以重任，既用之，则不疑，让人才充分发挥自己的主观能动性和各项潜能，才能创造出优异的业绩。

三、实行目标管理严格绩效考评

成功的企业从有效的目标开始，有了明确、清晰、具体的目标，企业上下就有了正确的努力方向。物业管理企业必须全面制定既具有挑战性又结合实际的整体经营目标，各部门各员工均为总目标的实现而分别制定出单位目标，形成完整的目标体系。

从上到下围绕总目标实行有效的目标管理，使经营方针得以正确地贯彻执行，同时对计划和执行中出现的偏差及时采取措施予以修正，确保目标的达成。

把目标导向的绩效考评，把绩效考评和员工的绩效发展，把员工的的绩效考

核与薪酬福利有机地结合起来，建立完善的绩效考评系统。科学地确立考评目标，考评原则，考评流程，考评标准，考评指标，考评方法，考评配套制度以及考评分析与评估，考评反馈，考评培训，考评沟通，考评争端的处理等规章制度，使得考评既有章可循，以理服人，又能体现人性化的管理。

绩效考评必须坚持不懈，落到实处。不能搞花架子，名曰考评，实则流于形

式。据2004年国务院企业研究所发表《企业人力资源白皮书》的调查结果表明，目前国内企业绩效管理现状堪忧，考核效果并不理想，仅有72%的企业建立了定期绩效考核制度，但实际考核的仅占67.3%，这其中又有32%的执行不力，处于走过场的状态。究其原因，一方面是企业领导对考核重视不多，缺乏绩效考核的管理经验；一方面是用于绩效考核的各种规章不太结合实际，要么过粗，导致在实际工作中无从考核，要么过细，又不可能面面俱到地去进行实际的考核，致使考核制度成为一纸空文；一方面是企业缺乏熟谙绩效考核方略，札札实实进行绩效考评，并通过有效的绩效考评来达到创造并持续保持企业的高绩效是现代企业面临的最现实，最重大的课程。

四、从传统管理向流程管理转变

传统管理模式，是一种高耸式多级职能部门的“科层制”管理。随着市场经济的逐步深化，“科层制”管理模式的弊端已经逐渐演变为企业发展的无形障碍。它主要表现在以下一些方面：①对外多点接触，缺横向协调，形成管理真空，造成客户不满；②沟通时间延长,无效环节多，沟通成本增加,导致时机延误；③管理层次重叠,冗员多,费用高；④工作责任上交，助长“人治”，管理者事必躬亲，无暇思考发展战略；⑤“官本位”现象严重，利益分散，内耗大；⑥大多数人向上发展时间长，空间小，缺乏学习和创新机制。这样的企业发展到一定程度，内部往往发展出层叠的组织机构和繁复的工作程序，正是这些因素成为了企业进一步发展的“减速器”。

而流程管理却截然相反。所谓流程，即是把一个或多个输入进行转化，通过一系列相关活动，产生出对顾客有价值的结果。流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分。尽可能将跨越不同部门由不同专业人员完成的工作环节集起来，合并成单一任务来完成，流程管理利用程序化的方式，图式化的表现把企业的行为规范起来，告诉人们“什么时间，由谁，去干什么，怎样干，完成的标准是什么”。从而使每项关键职能的行使具有可操作性。哪怕管理者更替，规范和秩序也会存在。无论哪个部门员工缺失，新进的员工也能沿着流程管理的规范马上开始进行工作。当然，也并不是说各项工作建立了一套流程就万事大吉了，而是要从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、优化流程、运作流程”的管

理体系，并在此基础上循环往复地再认识，再建立，再优化，再运作，方能达到极致。流程管理虽非管理的全部内容，但优异的流程管理能使企业的管理行为简洁、高效，有力地推动企业取得成功，达成使命。

2004年，《广州青年报》曾刊登过一篇文章说：杭州有一位在大学担任管理教学的女教授，被聘请到山东某企业集团当总裁，这位女总裁每星期还要飞回学校上三天的课，只有三、四天时间在公司上班，而她所在的公司各项工作却有条不紊地运行，经济效益大幅增长。别人问她，你一星期只到公司上三、四天班，为什么公司会取得如此骄人的佳绩呢？她的回答很简单，就四个字“流程管理”。

海尔集团算得上我国乃至世界上最成功的大企业之一，他之所以能有今天，除了在1985年，张瑞敏着手整顿企业内部管理，编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准外，还于1998年启动“业务流程重组”，实现了“从传统职能管理到以客户为中心的流程管理的转变”，才会取得今天这样辉煌的成就。

五、细节致胜重在执行

天下大事，必做于细。随着社会化分工的越来越细和专业化程度的越来越高，一个要求精细化管理，以“细节致胜”的时代已经到来。日本著名企业家松下幸之助曾经指出“无视细节的企业，它的发展必定在粗糙的烁石中停滞”，所以不论做什么工作都要重视小事，把小事做细、做透。忽视任何一个细节都会带来想象不到的负面效应。物业管理工作的竞争，其实也是细节的竞争。比如：在物管工作中，业主反映的问题多半是一些比较棘手的问题，一定要认真细致地调查和研究，作耐心细致的思想工作，及时果断地进行处理，从而化干戈为玉帛。在保安服务工作中，要时刻注意发现会造成突发事件的隐患、漏洞、征兆、苗头，把会造成重大后果的一些突发事件扼杀在萌芽之中。在保洁工作方面，物管人员只要见到地上有一根烟头，一张废纸，一片枯萎的黄叶都应能放下架子随手检起来放到垃圾桶。如此种种，不一而论。总之，物业管理工作多是些婆婆妈妈的事，这就要求物管人员必须养成一种习惯，关注细节，重视细节，在每一个细节上做足功夫，精益求精，真正建立起“细节优势”。只有如此，才能得到广大业主的充分理解和支持，也才能在同行业中先人一步，独占鳌头。

再就是，一个热衷关注企业管理的人经常会发现，为什么有些企业具有可行性的目标不能如愿以偿，建立的规章制度形同虚设，仔细论证的计划和行动方案不能产生效益，必胜无疑的决策付之东流，好的思路、好的规划被束之高阁，究其原因，背后隐含着一个被忽视的现实，那就是----缺乏执行力。曾经有一家企业因经营管理不善濒临破产，被另一家同行业企业收购后，员工都以为实行收购买的企业肯定要对这个烂摊子进行一次大刀阔斧地改革。可谁能想到，对方仅只派过来一位副总，一位总工，一位财务总监，员工还是原来的员工，制度还是原来的制度，只是新来的领导将原来公司制定的制度坚定不移地贯彻执行下去而已，仅仅一年，企业便扭亏为盈，重新焕发出青春的活力。为什么在相同条件下取得两种截然不同的结果呢？说到底，就是企业执行力的问题。一个企业，制定战略计划固然重要，而只有执行才能将其落到实处，使之体现出实际的价值。也只有强劲的执行力才是企业在竞争中能够取胜的根本保证。一句话，细节成就执行力，执行力决定企业的兴衰成败。

六、及时正确处理物管复杂问题及突发事件

物业管理工作是一项艰巨而又繁琐的系统化工程，多半是做人的思想工作和一些具体的服务性工作。必须树立业主就是“丈母娘”的思想。做女婿的必须竭尽全力把丈母娘服侍好，让丈母娘感到满意和舒心，更为重要的是，物管人员要能够及时正确地处理好物管范围内可能发生的各种疑难问题。诸如：下水道堵塞引起渍水造成公司经济损失，电梯停电导致人员被困，房屋装修导致相邻纠纷，电梯、空调、供暖、强电、弱电、消防、给排水系统严重设备事故，开发商促销房屋的许诺不能兑现产生遗留留问题，部份业主拖欠和拒不交纳物业管理费，各类物业服务纠纷，发生恐怖活动、盗窃、抢劫、聚众斗殴、伤害、凶杀、失火、进出水管爆裂、不明气体入侵、台风潮汛、地震、洪涝灾害、烈性传染病、交通事故、房屋坍塌事故、烧伤、触电、雷击、溺水、中毒需要紧急救护等等。针对这些突发事件，平时要时刻做好防范工作，制定出各种应急预案，并对员工进行相关知识和技能的培训、演练，使其掌握过硬的本领，一旦需要，能够沉着应对。

二00六年五月十一日