第一篇：项目拓展部的管理与考核办法
项目拓展部的管理与考核办法
一、项目拓展部工作职能
1.负责公司品牌和形象的对外宣传推广。
2.负责向外界传播和介绍公司的经营理念、服务意识、操作项目等。
3.负责公司新项目的开发拓展。
（1）掌握所在地市开发商的数量、名称、公司性质、办公地点、负责人姓名及联系方式；
（2）拜访开发商，了解合作意向；
（3）新项目的洽谈和拓展；
（4）新项目投标或公关活动的组织。
4.房地产市场的调查研究
（1）调研项目当地房地产行业的具体情况；
（2）提供项目当地地块和楼盘详细数据资料；
（3）进行房地产市场分析、项目市场调查；
（4）配合其他部门，调查竞争对手及周边项目的情况。
二、项目拓展部工作规范
1.工作时间安排：每周一至周六上班，周日休息，法定节假日休息。特殊情况下可根据实际情况由拓展部经理进行调整和安排串休。
2.项目拓展部经理岗位工作内容：
（1）根据公司年度计划做出拓展部年度、月度工作计划，并向拓展部员工分配工作任务并监督执行。
（2）负责统计保存市场调查员收集的市场信息，建立市场信息库，每月向公司上报备案；
（3）及时收集和整理开发商的资料进行项目分析，按可行性程度选择性跟进；
（4）对目标开发公司的项目进行代理合同的沟通和谈判，并维护好与开发商之间的关系；
（5）对拓展部员工安排组织企业文化、专业知识的培训学习；
（6）对拓展部员工的工作安排和业绩考核；
（7）定期批阅拓展部人员的工作日志；
（8）每周一主持项目拓展部周例会，根据周例会讨论情况和员工的工作日志、周报表来形成部门周报
表，并于周一下午五点前报总经理，如果周一是国家法定节假日，则递延至上班第一天；
（9）每月一号主持拓展部月例会。全体人员均要参加月例会。根据月例会讨论情况和员工的工作月报
来形成部门月报表（含工作总结和计划），每月二日下午五点前报总经理；
（10）例会的主要内容包括：对上一阶段工作的交流和总结，对工作中出现的问题进行讨论并研究解决
方案。对下一阶段工作计划的讨论和商定；
（11）进行部门的嫉妒总结和年度总结。
3.项目拓展部例行工作
（1）根据公司安排或自定计划（需批准），拜访开发商或调查市场情况；
（2）拓展部人员必须每天（除休息日外）书写工作日志（记录每天的工作情况），每月上交一次，由公
司存档；
（3）按时填写和上交周报、月报、季度总结和年度总结。周报、月报、季度总结在每周、月、季度的最后一个工作日下午五点前上交到项目拓展部经理处，年度总结在12月20日前上交；
（4）填写开发商拜访记录表，随月报交到拓展部经理处；
4.拓展部业务流程管理
（1）拓展部实行项目目标管理责任制。由该区域市场部人员承担直接目标责任。市场部经理始终负有
领导责任；
（2）拓展部人员须将每周所收集盘源信息及客户跟踪情况书面上报拓展部经理，部门文员进行登记备
案；
（3）经拓展部初步审定的重点项目，上报总经理审核，上报须附公关建议；
（4）拓展部经理统筹、安排、组织由公司高层领导及相关部门（营销部、策划部等）人员参加的重点
项目分析的讨论会或客户拜访等；由分析讨论会决定项目的报盘是否有效、报盘级别、公关策略、策划小组、策划主笔及负责跟踪人员的安排；
（5）项目拓展操作实施进程中，部门之间业务协调、跟催和督导由拓展部经理负责；
（6）发现重大项目或跟踪项目出现重大变化情况，应及时将真实情况报公司主管领导，以避免出现失
误；
（7）每位拓展部专员对信息及客户的有效跟踪期为一个月。超过有效跟踪期仍然得不得开发商认可（按
有效盘源信息标准）的项目，公司重新按照计划另行安排其他人员跟踪。凡确定不能签约的项目，进入公司客户服务系统，作长期跟踪客户；
（8）拓展部人员须认真如实填写工作日志，公司以此为根据检查工作的完成和落实情况、工作完成效
果和质量，并以此为依据确定相关补助发放。
三、项目拓展部考核标准
1.市场调查员由拓展部经理和公司总经理根据市场人员的具体情况综合进行考评，项目拓展经理由总经
理直接考评，考评标准为工作态度及业绩情况等；
2.考核分为月考核和季度考核。月度考核作为绩效工资发放的依据；
3.季度考核作为升级或降级的依据。季度考核后升级或降级不得与本制度其他条款规定相悖； 4.考核内容（100分满分制，每分按当月实际核发奖金总数计算价值）（1）目标项目取得数量和质量，相关调研及报告质量（50分）；（2）每日工作日记及周报表总结情况（15分）；
（3）区域市场项目调研资料准确情况（5分）、详实情况（3分）、调研项目数量（2分）；（4）区域市场调研开发商资料准确情况（5分）、详实情况（3分）、调研数量（2分）；（5）拜访开发商数量（7分）、沟通质量（3分）；（6）配合其他工作情况（5分）
四、项目拓展部岗位薪酬的结构与量化
结构：月基本工资+补贴+绩效工资+签约意向奖+签约奖励 月基本工资：
待遇：工作满一年后办理养老保险
补贴：元/月（本市交通）；通信费：元/月
对补贴的说明：拓展部员工外出公干须征得公司领导同意，并告知行政部经理。
绩效工资：200元/月，按月考评季度发放，考评方法按如上第三章第四项内容进行考核。评分由项目拓展部经理和公司总经理分别评分，财务跟据各部份均分对应绩效考核百分比进行季度结算，依据得分情况按比例发放。
签约意向奖：项目拓展部开发的客户，即开发商明确需要代理，且公司已向开发商提交代理合同，无论成功签约与否，均有签约意向奖，奖励标准如下：
最终成功签订代理合同，以上奖励不含在公司制定的奖励标准之内。签约奖励：按项目建筑面积和项目总销售额界定，具体如下：
补充说明：
1.如该代理的开发商楼盘在国内有一定知名度，可以为公司未来拓展市场增加影响力，公司视情况会在原签约奖励上额外增加10%~100%，比例由公司总经理和拓展部经理共同商定；
2.如拓展部人员在与甲方谈代理的过程中，能够为公司争取更多的利益条件，使利益最大化，公司视情
况会在原签约奖励上额外增加10%~100%，比例由公司总经理和拓展部经理共同商定。薪酬结算标准与方式：
月基本工资、补贴等按月结算，绩效工资按季度结算，签约意向奖按月结算，签约奖励按项目销售回款到帐金额依比例结算，详细如下：
五、项目拓展部人事变动规定
1.离职人员须先办理辞职手续，履行工资、物品、结款等财务交接手续，方可离开公司； 2.不服从公司的安排，本人7天内不办理离职手续，被视为自动离职；
3.自动离职人员的工资、奖金视为自动放弃，公司不再结算发放。其欠公司的财务如不归还，公司会保
留通过法律途径解决问题的权利；
4.离职人员跟进的开发商由拓展部经理核实后，分发给其他人员；
5.辞职人员如有项目正在跟进或已经签约，奖金部分按50%结算，另50%交由后期跟进人员结算。
本办法须保密；解释权归公司。
第二篇：项目部员工考核办法
府河项目部员工考核办法
为提高员工的工作积极性及责任感，以及对员工工作成绩给予奖惩，特对项目部员工实行奖惩分明，进行每月考评、每季度考评以及项目竣工综合考评，并作为兑现考核工资和奖金的考核办法。
一、项目员工每月考评
项目员工每月28日前考评一次，由项目员工自行填写每月考核表，分别总结本月工作完成情况，以及分析未完成工作的原因，并计划下月计划完成的工作，提出需要协调、解决的问题及时间，后由责任工长提出要完成工作的重点，并作出考核意见，该考核作为每季度考核的一部分，并作为兑现每季度考核工资的依据。
二、项目员工每季度的考核
项目员工每季度季度末考核一次，该考核主要由项目责任工长及项目经理分别从员工的考勤状况、责任感及工作效率、协调能力三方面进行量化考核，每月得分率的平均值作为每季度得分，并参考每月考核意见，作为季度兑现考核工资的依据。
三、项目竣工后综合考核
项目员工以项目竣工验收后，自行作出书面总结，由项目责任工长、项目技术负责人、项目经理参照每月、每季度考核（以每季度考评的平均值），共同进行对员工在本项目工程中的工作进行综合考核，以此作为项目奖金发放的依据。
四、每季度考核内容
1、考勤状况（满分100分）
（1）、每月无迟到、早退，全勤者得分100分，缺勤2天以上（含2天）、迟到或早退2次以上（含2次）者得分86—100分。
（2）、迟到、早退2次以上或缺勤2天以上、4天以内者，得分71—85分。
（3）、迟到、早退2次以上、旷工一天以上或缺勤4天以上者，得分50—70分。
2、协调能力及横向协作精神。
（1）、经领导安排后工作积极、主动，并能及时协调、解决问题，得分86—100分。
（2）、领导安排后未能及时解决问题三次以上、五次以下，但未造成损失，得分71—85分。
（3）、领导安排后未能及时解决问题3次以上，或经领导安排后才能协调、解决问题，但已造成损失的，得分50—70分。
3、责任感及工作效率
（1）、因工作失误而造成损失100元内2次以下，或出现因工作失误而未造成损失者，得分86—100分。
（2）、因工作失误而造成损失100元内2次以上，或出现因工作失误而未造成损失300元以内2次者，得分71—85分。
（3）、因工作失误而造成损失300元内2次以上，或出现因工作失误而未造成损失500元以上者，得分50—70分。
四川省住业建设有限公司
府河新居57#项目部二OO七年一月
项目员工每季度考核表
（二）时 间：年月日
四川省住业建设有限公司 府河新居57#楼项目部
二 OO七年一月
第三篇：车商业务拓展部考核办法
中国人民财产保险股份有限公司庆阳分公司
车商部业务拓展部考核办法
（试行）
为了进一步加快车商业务发展，挖掘车商业务市场潜力，提升市场份额，调动员工积极性，确保2013年目标任务实现，特制定本方案。
一、考核时间：自2013年8月1日起至2013年12月31日。
二、考核对象：车商部业务拓展部全体人员。
三、考核目标：每人每月10万元车险保费。
四、绩效挂钩及考核
1、绩效薪酬
车商车商部业务拓展部全体人员部业务拓展部人员月薪酬全额挂钩。
2、绩效考核
（1）、代理费计提标准，车险直销渠道：交强险4%，商业险10%。车险电销渠道：交强险4%，商业险4%。
（2）、对于完成当月计划任务者，全额兑现绩效薪酬（以100%为限）；完成80%以上（含80%）者，按比例发放所挂工资；完成80%以下者，绩效工资不予兑现。
（3）、完成季度任务者，全额返还本季度绩效工资。
五、奖励
完成当月任务者，奖励现金500元或同等价值的实物。对超额完成当月计划任务的，超额部分增加1%的奖励。
人保财险庆阳市分公司车商部
二零一三年八月一日
第四篇：项目拓展部职位描述
招聘职位：项目拓展部经理
所属部门：项目拓展部
直接上级：分管副总经理 直接下属：
工作职责：
1、负责项目前期开发，进行项目调研、投资测算、投资可行性分析，编制项目拓展计划，组织项目谈判和对外招商引资；
1、负责组织收集、整理、分析房地产土地储备市场信息，并适时形成分析报告。
2、负责组织目标项目土地现场考察工作，对当地政府和土地所有者进行联络，并建立良好的关系。
3、负责收集行业的相关法律法规、投融资政策，组织项目前期拆迁安置各阶段工作有序开
展；
4、熟悉当地政府相关部门的工作流程，并与政府相关部门建立良好的关系。
任职资格：
1、男性，35-45岁，综合素质佳，形象气质好。
2、工民建、房地产管理相关专业本科学历；具有相关专业中级以上职称；接受过有关工民
建及房地产投资测算的相关培训。
3、8年以上房地产开发报批报建工作经验，5年以上同等岗位工作经历，具有2个以上土
地获取、报批报建、公共关系维护、拆迁安置、竣工验收的项目经验。
4、良好的沟通、协调和资源整合能力，较强的团队管理能力和执行力。
5、具备较好的组织能力，熟悉当地政府部门的办事程序者优先，丰富社会资源和政府资源。
所属部门：外事办
直接上级：项目拓展部经理
直接下属：
工作职责：
1、负责搭建并维护公司与政府部门(农业、林业、国土、招商、公安、建设、规划)、金融、媒体、行业协会等相关机构的关系，为公司持续发展提供保障；
2、负责办理公司所需各项证照，申请各项资质和荣誉证书；组织完成本部门政府项目
申报、达成申请目标，完成成功申报项目的后期管理；
3、提升公司在相关政府层面的认知度及品牌形象。整合公司内部资源，获取政策优势；
4、负责公司对外关系事务和资源管理，组织、执行相关的公关活动；
5、掌握最新的政策法规或信息，分析对公司业务的影响，制定合适的解决方案，使公司的管理政策及时调整；
6、协助高层建立科学、务实的危机管理机制，及时应对并妥善处理公司面临的各类危机事件，切实维护公司品牌的社会声誉和良好形象。
任职资格：
1、本科以上学历；年龄：30岁以上，男女不限；
2、6年以上相关工作经验，其中3年以上大型企业同等职务或有新闻媒体工作经验；
3、形象气质佳，有较强的人际沟通能力和亲和力；富有良好的观察应变力和极强的社会活
动能力；
4、熟悉国家和当地政府相关政策；熟悉政府部门相关管理流程和项目操作程序；
5、对政府公关工作有较深刻认知，有良好的社会资源和强大的当地政府人际关系网络，具
备与政府领导沟通的能力，有协调政府机关工作人员的能力；
所属部门：拆迁办
直接上级：项目拓展部经理
直接下属：
工作职责：
1、根据拆迁推进方案，全面承担拆迁相关工作，对拆迁办工作进行协调、指导、监督和管
理，以顺利完成项目拆迁谈判工作。
2、负责我司土地拆迁方面文件起草，拆迁费用测算，搜集整理土地房屋图纸资料，以及拆
迁办有关文件编写。
3、负责我司项目用地清场圈围、房屋拆迁安置补偿等工作。
4、负责监控我司项目土地村民抢建抢种违法行为并及时协助行政执法部门进行查处，控制
抢建抢种违法行为。
5、负责与政府相关部门联络关系，预防在拆迁过程中突发事件的发生。
6、清楚征地拆迁评估、土地成本核算评估的操作和流程。
任职资格：
1、30岁以上，性别不限；大专科以上学历，有房地产类相关专业学历背景者优先。
2、有3年以上征地拆迁工作经验；负责过2个以上的大型拆迁项目（300户以上）拆迁方
案编制、商务谈判，独立执行过拆迁安置方案，具有对多个拆迁、拆除、评估公司的管理经验。
3、熟悉国家和贵阳市拆迁方面的政策和法规，具相应社会资源及优秀政府公关能力者优先；
4、具备房屋结构的专业知识及团队领导能力；了解当地民风民俗，能熟练地运用贵阳本地
方言和国语进行交流沟通；
5、工作细致、耐心、条理清晰，有良好的职业道德和敬业精神，沟通能力和抗压能力强。
所属部门：拆迁办
直接上级：拆迁办主任
直接下属：
工作职责：
1、负责根据拆迁办主任安排，在规定时间内到指定的拆迁户进行入户调查访问。
2、负责将认真填写调查问卷、收集现场照片和调查录音；在调查结束后，将所有资料整理
好，交拆迁办主任存档。
3、负责上级安排的其它工作
任职资格：
1、年龄在20-30岁之间，性别不限；
2、法律专业、房地产管理专业，应届毕业生者优先。
3、有拆迁相关工作经验者优先；
4、能使用电脑上网、熟练使用office系统、并且能进行中文输入；
5、了解当地民风民俗，能熟练地运用贵阳本地方言和国语进行交流沟通；
6、细心耐心，条理清晰，身体健康，有良好的职业道德和敬业精神，沟通能力强。
招聘职位：入户调查安全员（储备干部）
所属部门：拆迁办 直接上级：拆迁办主任
直接下属：
工作职责：
1、负责根据拆迁办主任安排，在规定时间内到指定的拆迁户进行入户调查访问。
2、根据调查中心的部署，到指定的家户进行入户调查访问。
采用计算机辅助的、结构化的问卷进行访问。
任职资格：
1、年龄35岁以下,大专以上学历,法律专业者优先,具备知识产权保护方面的法律法规知识
2、从事过公安侦查、武警工作，退伍军人或在国家行政执法机关工作过，有调查经验者优
先；
3、熟悉电子商务.国际贸易或市场营销,掌握互联网网络安全相关知识者优先,有销售经验者
优先
4、持有c照.两年以上驾龄优先.性格开朗，有上进心，刻苦耐劳，具有团队合作能力
5、心理素质佳，思维敏捷，逻辑性强，有较强的应变能力
6、富有正义感，热爱调查工作。
7、有同等工作经验的优秀调查员条件可适当放宽。
第五篇：项目绩效管理和考核办法
集团公司 项目绩效管理和考核办法
（试 行）
第一章 总则
第一条 为进一步规范项目绩效管理，健全有效的激励和约束机制，督促分（子）公司和项目部认真执行集团公司（子公司）管理制度，客观公正地评价项目工作业绩,提高经济效益，激励项目班子成员和员工积极性,根据集团公司《项目管理制度》的规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求和实际情况，特制定本办法。
第二条 本办法适用于集团公司和子公司承接的项目以及联营合作单位承接、我司承建的项目。根据项目的承建方式和实际情况,项目绩效管理对象分为三大类：
1、Ⅰ类项目：集团公司和子公司承接或联营合作单位承接、我司承建的项目。
2、Ⅱ类项目：集团公司和子公司承接的总承包项目部。
3、Ⅲ类项目：集团公司和子公司承接、联营合作单位承建的项目。
第三条 为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公司、分（子）公司和项目三个层级的绩效管理领导小组。
1、集团领导小组成员为： 组 长：集团公司主要负责人
程监控为手段，以经济效益为目的。
第二章 绩效目标
第八条 绩效目标根据项目绩效管理周期分为终期绩效目标、绩效目标、季度绩效目标及月度绩效目标。
第九条 终期绩效目标
1、根据集团公司《项目管理制度》和项目实际情况确定，在《项目绩效管理目标责任书》中进行明确。
2、《项目绩效管理目标责任书》按项目承建方式分为Ⅰ类项目、Ⅱ类项目和Ⅲ类项目三大类型。各分（子）公司承建的项目，按Ⅰ类项目签订；总承包项目部按Ⅱ类项目签订；联营合作单位承建的项目按Ⅲ类项目签订。
3、《项目绩效管理目标责任书》主要包括：项目概况；项目班子成员；各方的责、权、利；经济指标、终期盈亏、工程质量、安全生产等经营目标；风险抵押金的上缴和退还；薪酬及奖罚等事项。
4、集团公司工程管理部牵头，根据项目的类型及承建方式，按《项目管理制度》和其他制度等规定，拟定项目终期绩效目标，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，上报集团领导审批。
5、项目开工后两个月内，集团公司、分（子）公司和项目部三方共同签订《项目绩效管理目标责任书》，责任书中的各项目标作为项目的终期绩效目标。
第十条 绩效目标
1、绩效目标根据终期绩效目标进行分解确定。
3、月度绩效目标根据季度绩效目标制定，安全、质量等管理目标不得低于项目季度绩效目标。
4、项目部拟定月度绩效目标，上报分（子）公司审批。
第三章 绩效辅导与过程监控
第十三条 集团公司定期组织分（子）公司和项目部进行绩效管理培训，就绩效目标的确定和分解、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效沟通与总结等事项进行辅导，分（子）公司经理、项目经理及负责绩效管理工作的相关人员均应参加。
第十四条 集团公司在项目绩效管理过程监控环节中，应做好以下工作：
1、制订集团公司《项目绩效管理和考核办法》，指导分（子）公司和项目部制订《项目绩效管理实施方案》，并对项目绩效管理过程进行辅导。
2、制订、下达《项目绩效管理目标责任书》，确定项目终期绩效目标。
3、督促分（子）公司将终期绩效目标分解成绩效目标，对分（子）公司上报的绩效目标进行审核。
4、督促分（子）公司定期进行季度绩效考核，并对考核工作进行监控。
5、集团工程管理部会同其他职能部室对项目进行绩效考核和终期绩效考核；评定项目经营业绩，根据集团《项目管理制度》和相关办法拟定项目经理和班子成员薪酬和相关奖惩方案，上报集团公司领导审批。
2、和分（子）公司共同确定季度绩效目标。
3、将确定后的季度绩效目标分解到月度绩效目标，上报分（子）公司审批后，将月度绩效目标落实至各科室、班组和责任人，确定绩效目标的完成时间与措施，及时掌握目标完成情况，发现问题及时采取措施。
4、每月对各科室和员工进行绩效考核，确定工作业绩和岗位薪酬，作出奖惩决定。
5、参与集团公司对项目的绩效考核和终期绩效考核，就绩效考核结果与集团公司进行沟通和反馈。
第四章 月度绩效考评
第十七条 月度绩效考评以每月为考核期，由项目部组织对各职能科室、班组和员工的工作业绩进行考核，考核结果作为确定项目员工岗位薪酬的依据。
第十八条 月度绩效考评内容
考核内容由分（子）公司和项目部确定；各科室和班组主要考核月内目标任务完成情况，员工主要考核岗位职责履行、目标任务完成情况、工作业绩和工作态度等。Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类项目都应进行月度绩效考评，其中Ⅲ类项目只对我司驻守现场的管理人员进行考核。
第十九条 月度绩效考评程序
月度绩效考评程序由分（子）公司和项目制定，可按照以下程序进行：
1、目标计划：项目部根据分（子）公司审批后的月度绩效
法律等指标。
2）集团公司确定了经济指标、工程质量、安全生产、成本管控、信息化应用五项关键指标的权重系数，其他各项考核指标的权重系数由分（子）公司根据管理要求自行确定，五项考核指标的权重如下：
①、经济指标：15%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、成本管控：15%； ⑤、信息化应用：10%。
3、考核重点
1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用； 2）、安全生产：专职安全员、现场安全生产管理、危险源管理、日常检查、安全隐患排查、安全生产专项经费投入、安全技术交底、生产安全事故等；
3）、工程质量：质量管理人员、现场实体工程质量、试验和原材料检测、质量技术交底、工程质量事故等；
4）、成本管控：对与成本相关的劳务结算、材料、设备等要素的日常管理和控制情况等；
5)、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等；
6）、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后和经济纠纷等原因约见法人代表事项等；
7）、制度执行：对集团公司关键管理制度和体系的落实、执
优秀：90-100分
良好：75-90分（不包括90分）
合格：60-75分（不包括75分）
不合格：低于60分
6、计分办法
考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按评分标准和各指标的权重系数计算。
考核得分=∑（各指标现场考核得分*权重系数）。考核得分按四舍五入原则取两位小数。第二十三条 Ⅱ类项目季度绩效考核
1、由集团公司董事会组织相关人员，结合项目实际情况，每季度或半对总承包项目部进行绩效考核。
2、考核内容
1）、考核指标主要为经济指标、安全生产、工程质量、现场管理、工程进度和资金管控。
2）、权重系数：
各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点和管理要求进行确定。
3）考核重点：
①、经济指标：所属各项目部按时、足额上交各项管理费用； ②、安全生产：对所属各项目的现场安全生产、安全隐患、安全生产专项经费投入进行检查与督促，所属各项目是否发生生产安全事故等；
Ⅱ类项目季度绩效考核采用计分制，总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准和计分办法与Ⅰ类项目相同。
第二十四条 Ⅲ类项目季度绩效考核
1、Ⅲ类项目季度绩效考核由所属分（子）公司或总承包项目部组织进行。
2、考核内容
1）、考核重点指标为经济指标、安全生产、工程质量、财务管理、工程进度、信息化应用、成本控制和合同管理。
2）、权重系数：结合公司管理要求和施工重点，集团公司确定了Ⅲ类项目考核重点指标的权重系数如下：
①、经济指标：10%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、财务管理：15%； ⑤、工程进度：5%； ⑥、信息化应用：10%； ⑦、成本控制：10%； ⑧、合同管理：5%。
分（子）公司或总承包项目部在考核过程中，可根据需要增加其他考核指标，但重点指标的权重系数不得低于集团公司确定的标准。
3）考核重点：
①、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用；
第六章 绩效考核
第二十五条 项目绩效考核以合同工期内公历年为考核期；新开工项目若在本内施工时间不足3个月或累计完成计量产值不足500万元，则本不进行考核，完成产值列入下的考核；绩效考核由集团公司组织相关部室进行。
第二十六条 Ⅰ类项目绩效考核
1、考核内容
项目绩效考核的主要指标为经济指标、预测盈亏、安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、财务、人力资源、党群、法律等，具体内容结合每实际情况确定。
2、考核重点
1）、经济指标：项目部按时、足额完成资质和管理费、五保一金、工会经费、设备使用费等费用。
2）、预测盈亏：对项目内的经营状况进行盈亏预测。
3）、工程质量管理：质量管理人员、作业指导书、试验和原材料检测、质量技术交底、现场实体工程质量、工程质量事故等。
4）、安全生产管理：安全生产制度、专职安全员、安全生产专项费用、技术交底、危险源管理、安全隐患排查、现场安全生产管理、生产安全事故等。
5）、技术管理：技术管理制度、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底、科技创新等。
2）、项目部自评：项目部根据本完成各项指标的情况进行自评，将自评结果上报所属分（子）公司。
3）、分（子）公司初评：分（子）公司根据所属项目部上报的自评结果，结合季度绩效考核情况进行客观、公正的初评，并将初评结果上报集团公司工程管理部。
4）、集团公司考核：集团公司组织各职能部室根据考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查结果、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。
5）、反馈沟通：集团公司工程管理部将初步考核结果与分（子）公司和项目部进行反馈沟通。
6）考核审批：工程管理部将考核结果上报集团考核领导小组审批后，下发项目绩效考核结果。
7）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
5、考核等级
绩效考核采用计分制，考核总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，标准如下：
1）、优秀：90-100分
2）、良好：75-90分（不包括90分）3）、合格：60-75分（不包括75分）4）、不合格：低于60分
6、绩效考核计分办法：详见附件一。
7、绩效考核限制性条件：详见附件二。第二十七条 Ⅱ类项目绩效考核
下发绩效考核结果。
5）、业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
5、考核等级
Ⅱ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。
6、Ⅱ类项目绩效考核限制性条件见附件三。第二十八条 Ⅲ类项目绩效考核
1、考核内容
Ⅲ类项目绩效考核的指标为：经济指标、盈亏、安全生产、工程质量、技术管理、工程进度、信息化应用、财务管理、材料管控、劳务管理、法律管理。
2、考核重点
1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用。2）、盈亏：项目监管人员对项目盈亏的动态监管情况。3）、安全生产：对项目现场安全生产管理、安全隐患排查、安全生产专项经费投入等情况的监管情况和生产安全事故等。
4）、工程质量：对项目工程实体工程质量、试验和原材料检测等情况的监管情况和工程质量事故等。
5）、技术管理：技术责任制度、图纸会审、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底等监管情况。
6）、工程进度：完成生产计划产值情况。
7）、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等。
3）、集团公司考核：集团公司组织相应职能部室，根据绩效考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。
4）、反馈沟通：集团公司工程管理部将绩效考核初步结果与分（子）公司进行反馈沟通。
5）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司绩效考核领导小组审批后，下发项目绩效考核。
6）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
5、考核等级
Ⅲ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。
6、Ⅲ类项目绩效考核限制性条件见附件四。
第七章 项目终期绩效考核
第二十九条 终期绩效考核以合同工期为考核期；若因业主或不可抗力因素导致工期调整，则以业主确认调整的工期为考核期。
在项目交工验收后6个月内，集团公司组织相关职能部室根据《项目绩效管理目标责任书》、各考核结果、质量、安全和最终经营状况进行项目终期绩效考核。
第三十条 Ⅰ类项目终期绩效考核
1、考核内容
公司审核后，上报集团公司工程管理部；
2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；
3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；
4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；
5）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
4、考核等级
终期考核根据项目最终经营状况、各考核结果和施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
1）、优秀：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为良好或优秀。
2）、良好：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为合格或合格以上。
3）、合格：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，未发生重大质量事故和较大及较大以上生产安全事故，未发生对集团公司或子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，未发生对集团公司形象和声誉造成恶劣
目是否发生较大及较大以上生产安全事故。
4）、综合管理：所属项目是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。
3、考核程序
1）、总包项目部自评：项目交工验收后，总承包项目部根据所属各项目完成经济指标、质量和安全生产等指标进行自评，自评合格后，向集团公司董事会申请进行项目终期绩效考核；
2）、集团公司考核：集团公司董事会组织相关职能部室对总包项目部进行终期绩效考核；
3）、反馈沟通：集团公司根据考核情况，与总包项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；
4）、考核审批：考核结果经集团公司绩效考核领导小组审批后，下发终期绩效考核结果。
5）业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
4、考核等级
总承包项目部终期绩效考核分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
1）、优秀：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为良好或优秀。
2）、良好：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为合格或合格以上。
3）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，是否发生较大及较大以上生产安全事故。
4）、信息化应用：数据完整、准确、真实，各类系统验收合格。
5）、综合管理：是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。
3、考核程序
1）、分（子）公司初评：项目交工验收后，项目部向所属分（子）公司申请进行项目终期绩效考核，分（子）公司审核后，上报集团公司工程管理部；
2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；
3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；
4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；
5）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
4、考核等级
终期考核根据项目施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
1）、优秀：足额完成各项经济指标，信息化系统验收合格，7
领导小组进行确定，给予回复，最终达成一致意见。
第三十四条
项目和终期绩效考核过程中或考核结果公布前，工程管理部应将初步考核结果反馈给分（子）公司和项目部。分（子）公司和项目部如对考核结果有异议，可在7个工作日内就异议的部分向工程管理部提供书面申请进行复评；工程管理部组织相关职能部室进行复评，根据复评情况上报集团绩效管理领导小组后确定最终绩效考核结果。
第三十五条
项目和终期绩效考核结束后，集团绩效管理领导小组与项目和分（子）公司负责人进行绩效面谈，对项目所取得的成绩及存在的不足进行面对面的沟通；对考核不合格的项目，对项目负责人进行诫勉谈话。
第三十六条 分（子）公司在每次季度考核后，应及时将绩效目标完成情况与项目部进行反馈和沟通，对各项目责任人进行绩效面谈，肯定成绩，指出需改进之处，对不足之处明确改进措施，提出合理化建议，督促实施，并总结推广好的措施和方法。
第三十七条 项目月度绩效考评在确定考核结果前，项目部应将考核结果及时反馈给各科室和员工，对员工提出的异议进行复评；项目月度绩效考评结束后，项目部应分级次对各科室负责人与员工进行绩效辅导、沟通、督促，并进行绩效面谈，肯定成绩，对不足之处拟定改进措施并督促实施。
第九章 绩效应用
第三十八条 集团公司、分（子）公司和项目部应按“三
设备管理、财务管理、材料管理等在考核中未完成绩效目标所扣罚款，不予返还；项目终期绩效考核为不合格，则扣发考评中预扣的基本年薪。
2、风险抵押金退还：终期绩效考核结果为合格及合格以上的，集团公司财务管理部在15个工作日内负责退还风险抵押金；终期考核不合格的，按考核结果和亏损或少缴金额相应扣除项目经理的风险抵押金，不足部分再扣除项目总工和副职的风险抵押金。
3、效益薪金的兑现： 1）Ⅰ类项目：
①、项目终期绩效考核结果为合格及合格以上的，分（子）公司根据集团公司确定的项目最终盈利金额，按《项目管理制度》中的规定确定项目班子和员工的的效益薪金，经集团公司审批后由分（子）公司进行发放。
②、若该项目经理在同期有多个项目进行终期绩效考核，则其终期盈亏金额以多个项目累计盈亏金额为基数进行计算，再按《项目管理制度》中的规定确定效益薪金。
2）Ⅱ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。
3）Ⅲ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。
4、项目班子成员业绩评定：
对终期绩效考核为优秀或良好的项目，集团公司对项目经理及班子成员进行奖励，考核结果作为优先竞聘和晋级的依据，并进入集团公司项目班子成员业绩库。
第四十三条 违反集团公司规定，项目班子擅自发放基本年薪、效益薪金和其它薪酬的，视同违法收入，按集团公司《行
附件一 绩效考核计分办法
1）、绩效考核计分以定量指标得分和定性指标得分累加计算，即：
绩效考核得分=定量指标得分+定性指标得分 考核得分按四舍五入原则取两位小数。
2）、定量指标（经济指标、预测盈亏）考核得分以项目实际完成指标情况对照项目绩效目标，根据权重和绩效考核方案制订的评分标准直接计算得分，即：
定量指标得分=经济指标得分*15%+预测盈亏得分*10%； 3）、定性指标（安全、质量、技术、进度、信息化、劳务、设备、材料、财务和其他综合管理）绩效考核结合现场考核和日常管理情况及权重计算得分，其中项目日常管理占绩效考核结果20%权重，项目现场考核占绩效考核结果80%权重，即：
定性指标得分=∑{（日常管理得分*20%+∑现场考核得分
*80%）*权重系数}；
①、日常管理得分由集团相关部室根据项目日常管理监督、季度绩效考核、专项检查等情况结合权重（20%）直接评分；
②、现场考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按绩效考核方案制订的评分标准和权重(80%)计算现场考核得分。
4）、根据项目绩效考核得分和考核限制性条件，按考核等级标准划分考核等级，得出项目绩效考核结果。
目不能评为合格及合格以上等级；
④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。
4、工程质量管理：发生直接经济损失在50-150万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；发生重大质量事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。
5、信用评定：因自身原因（集团公司考核领导小组认定）导致被上级主管单位和业主书面通报批评或约见法人代表造成较大影响的，相关的单项考核一票否决，项目不能评为优秀； 发生对集团公司或子公司评标资信造成恶劣影响的上级通报或媒体曝光，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。
6、经济纠纷：项目因劳务报酬、材料款、设备款等经济纠纷引起诉讼，造成冻结集团公司帐户且不能及时解除，给集团公司形象造成恶劣影响和重大经济损失的，项目单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。
7、综合管理：
①项目职工发生违反计划生育造成超生事件的，项目考核实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。
②违法用工或发生劳动纠纷不积极妥善处理，给集团公司造
附件三 Ⅱ类项目绩效考核限制性条件
1、经济指标
非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成所属各项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。
2、安全生产管理：
①所属各项目发生1人以上3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的一般生产安全事故，安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；
②所属各项目发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；
③所属各项目发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。
3、工程质量管理：所属各项目发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；所属各项目发生三级重大质量事故的，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。所属
附件四 Ⅲ类项目绩效考核限制性条件
1、经济指标：
非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。
2、安全生产管理：
①发生一般生产安全事故（未发生人员死亡，但造成5人以下重伤、或者50万元以上200万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；
②发生一般生产安全事故（造成3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；
③发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；
④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。
3、工程质量管理：发生直接经济损失在50-150万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优
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