IT项目管理流程

第一篇：IT项目管理流程

广发证券股份有限公司信息技术部IT采购招标公告

广发证券股指期货套利系统招标书

随着股指期货业务的推出,为适应广发证券开展新业务的需要，满足客户需求,也为了给股指期货套利系统供应商提供平等的竞争机会，秉承公平、公正、公开的原则，同时为了规范采购商和供应商各方招标投标的行为，保障买卖双方的合法权益，制止不正当竞争现象，特向外界发出广发证券股指期货套利系统采购招标信息。欢迎信誉好、有实力，符合以下条件的设备供应商和代理商投标。参加投标的公司必须填写签署广发证券的《供应商廉洁承诺书》（见附件）。

一、采购编号2010071

5二、标的股指期货套利系统

系统主要功能需求描述：

 系统需要集高效的股票交易、股指期货交易和期指套利交易等功能于一体，界面简洁，操作方便，提供快速安全的交易。

系统需提供的基本功能包括但不限于：

 买卖开仓、自动平仓、锁仓、撤单、补仓等功能，支持多种盘口下单交

易策略；

 提供便捷快速买卖方式，并可实现自动平仓功能，以便于用户快速交易；  一键式实现快速补单，支持股票篮子买卖，可以按比例下单交易，支持

快捷键一键下单交易；

 提供多种组合分析功能，最大限度跟踪指数合约。例如便捷地自设组合功能，提供多种指数复制向导，实时的自设组合的走势图分析、动态刷更新日期：2010-7-15制作者：信息技术部

新的自设组合的K线图分析、提供自设组合的历史数据拟合分析等；

 动态揭示每日结算价及交割价以供参考；

 提供套利账户监控功能，实时跟踪套利收益情况，并可以设置条件提示

进行套利、平仓等；

 提供股票账户与期货账户的资金汇总信息，提供股票及期货信息查询功

能，包括委托查询、成交查询、持仓查询、资金查询，支持日志查询功

能；

 提供属性设置功能，用户可根据自己的操作习惯进行设置 人性化的操

作界面等；

系统需提供期现套利、跨期套利、套期保值等功能模块，提供组合分析及

优化等基本功能。要求系统平台开放，支持套利策略编辑，客户可以自主编

辑策略并进行验证。系统开发商需协助将程序化模型转化成为程序模块。专

门研究人员和开发人员负责整理个性化需求，进行策略模型的封装，根据客

户需求开发定制客户端界面，支持多客户端并行使用；系统需支持策率分析

平台和下单平台的可拆分对接；

 能拓展支持同时对接多家期货公司，形成一对多的业务的模式。要求对接上

期技术、金仕达、恒生等期货柜台，现货柜台要求对接快速交易系统，并可

根据市场需求进行扩展。

 系统要求支持委托及成交回报信息主动推送机制、批量下单功能、多线程处

理等功能，并根据柜台需求对软件进行调整，尽量提高交易速度和降低对交

易柜台的冲击；

 系统需提供level2行情，并同时支持level1和level2（上交所和深交所）实时

行情。系统支持分级授权，授权客户才能订阅level2行情；

 系统部署要求采用总部集中的分布式部署，需提供符合监管要求的安全认

证。在总部部署行情、交易及认证服务器，容量要求支持1000以上用户同时

在线，支持现场和非现场（网络版）交易两种模式，支持客户策略模型及历

史数据的上传、下载备份；

 系统需提供完备的运维监控平台，实时监控系统中客户的账户交易情况，并

对交易异常（交易过于频繁、盈亏额度大等）账户进行提示预警；

 提供期货、现货组合及持仓的数据安全方案，提供免责处理模式；

 系统在其他证券公司、期货公司的实施情况，要求提供已上线交易公司的部

署方案及客户使用情况。

三、投标人准入条件

1、具有《中华人民共和国企业法人营业执照》和《税务登记证》的独立法

人；

2、成立2年以上，注册资本金为100万元或以上；

3、设备投标人必须是设备制造商，或制造商合法授权的经销商或代理商并

具备由原设备制造商提供的授权书。

4、投标时必须负责产品的质量保证和提供及时的售后服务。

5、有三年以上的代理、销售所投产品的经验，同类项目经验两个以上；

6、有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录，参加各类采购活动和经营

活动中没有重大违法违规记录；

7、经资格审查，不具备履行合同能力或不符合招标文件要求的不能参加本

次投标。

四、投标书应包含以下文件

8、正式应标信；

9、授权代表的授权书，如投标人不是设备制造商的必须提交原设备制造商的项目授权书，并承诺负责产品的质量保证和售后服务；

10、投标者全称、营业执照副本影印件（需加盖公章）、税务登记证副本

复印件（需加盖公章）；

11、广发证券要求供货商保证提供健全的售后服务体系并签署服务承诺

书，对关键设备故障要求提供立即更换服务。请投标商详细说明所能提

供的服务及方式，并详细说明“免费保修”的年限、范围、方法；

12、广发证券要求供货商保证提供免费人员培训。投标商应保证提供有

经验的培训人员，使广发证券股份有限公司员工在培训后能够独立地对

系统设备进行管理和维护，而不需投标商的人员在场指导。培训的内容

包括（包含但不限于）：设备工作原理，设备设置使用指南，设备日常维

护指南等。

13、投标者详细情况（包含但不限于以下情况）：

a)公司的性质；

b)公司组织、管理架构，主要技术人员名单、简历、实施经验；

c)公司的经济状况；

d)主要经营历史、开发的主要产品、承建过的主要相关项目；

e)最近三年的年销售额；

f)最近一年来的主要客户名单；

g)公司地址、邮编、电话、传真、E-Mail、联系人；

14、成功范例：提供2个同行业或相近行业的详细情况。该成功范例必

须是由投标商直接实施的。详细情况包括：

a)客户全称和详细地址；

b)客户联系人、联系电话；

c)系统简介；

d)使用何种产品、用途及简要配置；

e)实施地点；

f)安装时间及现状；

g)系统使用情况及客户收益情况；

h)提供项目实施的相关具体证明；

15、本项目合作伙伴(如果有的话，即指在本项目实施中须使用的专有硬

件或软件的提供厂商)的简介和经验（如公司情况等）；

16、投标人认为必要的其他陈述。

五、投标文件要求

17、投标者对投标文件须准备两种，并分别标以“正本”壹份和“副本”

壹份，投标文件中须附有各投标设备的产品说明，包括设备报价部分，“正本”和“副本”应内容相同，如果它们之间有任何差异，则以“正

本”为准。

18、投标文件的正、副本都应以用打字机或不退色墨水书写，且经正式

授权代表签署，授权代表的授权书应附在投标书文件内。

19、投标文件一般不应有涂改、增删之处，但如有错误必须修改时，修

改之处必须由原授权代表签字。20、21、投标文件要求密封。投标书、信函及文件，其中包括各种数据、文档、说明、图表、手

册、目录、指南、重点事项标注等，都必须用标准、清晰的简体中文书

面表达。

六、投标地址及邮编

广州市天河区马场路539号电信机房大楼18楼(邮编：510627)，电子文档在7月22日前发到gfcg@gf.com.cn.七、联系人

业务联系人：廖奕炯020－87555888-239

技术联系人：谈加虎020-37888570

投标联系人：吴月华020－37888613

八、投标截止时间

2010年07月 22日16时

广发证券股份有限公司

2010年07月14日

附件：

廉洁合作承建(供应)商承诺书

工程建设(统一采购)必须遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，在参与贵方工程建设(采购)活动时，我代表公司并以本单位名义向广发证券股份有限公司承诺：遵守以下廉政责任条款。

1、我司不会向贵司员工行贿。

2、贵司员工如有受贿行为或索贿言行，我司会如实向贵司监事长吕平同志汇报。

3、如有知情不报或谎报情况，贵司取消我方投标资格，或可终止我方继续参与项目；

4、单位和个人具有下列情形之一的，自愿承担在一定时期内丧失相应资格。

(1)、单位或个人行贿数额在0.3万元以上、1万元以下的，三年丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。

(2)、单位或个人行贿数额在1万元以上的，永远丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。自愿承担工程建设(采购)金额5-10‰的罚款。

5、本《承诺书》要由承建(供应)商在每次参加投标前签好，作为投标的必备文件；

6、本《承诺书》由广发证券股份有限公司办公室保存归档，承建(供应)商盖章生效。

承诺人签名：职务：

承诺单位盖章：日期：

投标项目：1、2、3、

第二篇：模具项目管理流程

模具项目管理流程

一、••客户资料的消化整理：

（1）••••工程部副总（副总不在公司，总经理）需要在收到PO后，两个小时（工作日）确认制造部门和项目工程师，并将相关的资料转移给项目工程师和制造部门。

（2）••••项目工程师需在收到PO指令后四小时内，与市场沟通，确认收到所有相关的资料和文件。并需要核对客人PO是否和最终报价单价格一致。

（3）••••工程部文员需要在收到PO时填写Public/模具明细表，并制作该项目对应的文件夹，一旦指定项目工程师后，需要立刻发放文件夹给相应的项目工程师。

（4）••••项目工程师需要收到PO指令后六小时内审核客人模具规格及客户资料，并与制造部门沟通相关的设计和制造资料是否完整如下：

A、胶料牌号、缩水，颜色（检查2D图是否有此信息）

B、模具标准件牌号（公英制标准，美国客人通常用美制DME美准，欧洲客人用公制 Hasco标准）

C、啤机资料客人是否提供。D、入水位置（检查2D图）

E、产品控制尺寸（检查有无2D图，提醒制造部门注意更改产品所有公差尺寸到中间数或者保留安全钢料，尤其是只有上公差和下公差的尺寸数）

F、有无客户模具规格要求，如果没有客人模具规格要求，请发森骏模具规格书给客人填写（表格编号为SJ-E-002）如果客人没有标准，请按公司模具设计一般标准执行。

G、产品外观质量要求（检查模具规格和2D图）H、评估客人3D和2D图，检查有无常见的产品问题，如（出模角，倒扣，缩水，尖钢料，薄胶位等）若上诉资料不完整或产品设计需要改善，项目工程师需要在收到PO的2个工作日内与客户沟通完善所需资料。

（5）••••打印相关资料和重要信息到工程部文员处领取文件夹，文件夹内需要包含《模具检查报告》

（6）••••所有项目需要和制造部门有开模会议记录（可以用电话会议）需要填写开模会议记录表进File夹；当同一客户同时做几套模具时或者重要项目时,项目工程师需要于收到PO后两个工作日内去制造部门和所有设计师开会统一客户要求,设计标准，加工标准。••••••

（7）•••项目工程师需要在收到PO后两个工作日内请也填写Public/模具明细表，并获取公司模号。项目工程师需要在3个工作日内更新Public/模具明细表。（8）•••••••••••••••••••••••••••以上每条项目积分为200，若工程师不按要求或推迟完成，将从基本积分中扣除。工程部副总将每天对每个工程师和每个项目进行考核。工程部副总需要在收到PO后一个工作日内填写《工程师绩效考核表》。漏填或延迟填写一次，赞助公司活动基金RMB50.00。总经理将每周进行考核。如特殊情况工程部副总不在时，总经理需要代为填写《工程师绩效考核表》否则，赞助公司活动基金RMB100。

二、设计评审

（1）••••项目工程师在收到制造部门模具图纸后四小时内，按照模具设计评审表仔细核对、评审所有模具设计图纸。注意事项：

A.•••••••传图档时需要用低版本格式，尽量跟随客人产品图的格式，用.zip将压缩图档到最小。B、传图时图档命名需要用客人产品名和产品编号，最好加上传图的日期。

C、和客人沟通模具和产品的设计潜在的问题，必需要用1.2.3.4.列出所有问题并附上相应的图片。

D、和客人沟通特殊零件的采购问题，最好让客人帮助采购去降低成本，如（行位锁，计数器，油缸等）

E、检查客人有无特殊设计要求需要跟随，（2）••••项目工程师收到客户模具评估后需要逐条阅读客人评估，确保理解所有修改要求（若有理解不清楚的地方，需要再次与客户确认或与同事商量），并于两小时内将客人要求传达到制造部门（若有必要，需要将客人的要求于六小时内翻译成中文）。项目工程师需要在收到客人评估当日告知再次传图的时间。

（3）••••项目工程师需要在收到更新模具图纸当日，检查图纸是否完全按客人要求改动，有无遗漏和不合理的改动。确认模图没有问题后，于当日将更新的图纸传给客人。

（4）••••项目工程师需要在客户确认模具设计和开料通知的当日将模具图纸按1：1打印。项目工程师需要与工程部副总，工程经理，质量经理（三人中的至少两人）再次审核模具设计是否合理完善签字确认，并填写模具设计评审表存档记录，才可下达生产通知给制造部门。

（5）••••填写此表格并存档记录。签字确认的图纸需要存档，后续所有设计变更必须标识在图纸上，以便以后模具检查使用。开料前需要和相关人员确认是否收到客人订金，尤其是第一次下单的客人，也可在Public/模具明细表获取此信息，如果没有收到订金开料需要总经理书面同意。同时，需要准备模具生产通知。

（6）••••工程部副总在签发《模具生产通知》时，必须确认是否具有以下文件：

a、客户确认模具设计或开料的邮件

b、签字确认的模具设计图纸 c、模具设计评审表文件不完整，不能签发《模具生产通知》。否则，赞助公司活动基金RMB50.。如特殊情况工程部副总不在时，总经理需要代为签发《模具生产通知》，否则，赞助公司活动基金RMB100。

（7）••••以上每条项目积分为200，若工程师不按要求或推迟完成，将从基本积分中扣除相应的积分。工程部副总将每天对每个工程师和每个项目进行考核。

三、进度表及跟进

（1）••••模具开料后，项目工程师需要要求制造部门在规定的时间(每周五下午6:00前)提供模具进度表。项目工程师需要在每周一（或客户要求的时间）下班前将模具进度表提供给客户。若遇特殊情况需要延迟T1时间，需要提前告知客户。

（2）••••项目工程师在提供项目进度表前，需要审核进度表是否按时合理，以及是否注明客户产品名或产品编号，缩水和胶料以及最终模具图纸提供日期。加工期间，品质工程师或项目每周需要到制造部门检查实际进度与计划进度相吻合，并填写《模具进度跟踪表》

（3）••••因任何原因（客户同意除外）导致试模时间推迟，每推迟一天将从基本积分中扣除1000。工程部副总每周需要对每个项目的进度进行检查考核。

（4）••••工程部副总需要在每周四上午9:10-10:30召开每周例会，分析存在的问题及安排下周的工作计划。特殊情况（客人参观等，需要提前通知取消会议，并确认更改会议时间），会议记录需要在每周六提供一份给总经理。否则，赞助公司活动基金RMB50.00

.四、加工制作的异常处理

（1）••••项目工程师在收到“加工异常更改申请表”后，必须于一个工作日内内将出错原因以及修改方案和措施如实向客户报告。待客户确认补救方案后，且收到制造部门更新的模具图纸后，才能够签回申请表。若制造部门擅自烧焊或修改模具设计，所有相关的零件必须全部重做。

（2）••••若工程师在没有客户的确认和制造部门更新后的模具图纸，签发申请报，将从基本积分中扣除2000分。工程部副总每天需要对每个项目进行检查考核。

五、T1前客供物料准备及啤办资料的确认

（1）••••项目工程师必须在模具设计确认开料后三个工作日内，确认以下事项：

A、与客户确定啤办数量、地址、国际快递帐号。所有客户的货运资料需要转发给货运部同事存档。

B、要求客人提供胶料试模，试模胶料和客人提供的模具零件必需及时到位，否则所有产生的额外费用将由客户承担。

C、如果客人要求我们自己采购胶料，请填写胶料申购单，将表格交给会计计算成本,普通胶料直接在大陆采购。

D、确认客户提供胶料数量和模具零件的数量，如果可能，请拍照传客人确认收到胶料。

E、在试模前三天填写物料领取单给试模制造部门。

（2）此考核项目积分为500，若工程师在试模前三天没有落实以上所有事项，将从基本积分中扣除。若因项目工程师的工作失误导致任何额外费用的产生，将从基本积分扣除十倍于额外费用的积分。工程部副总每周需要对每个项目进行检查考核。

六、T1试模

（1）••••项目工程师需要在试模的两天以前，签发《试模通知书》。通知书需要注明试模的条件、材料颜色、产品数量、包装方式、试模时间等相关要求。（若时间允许，最好在客户来参加T1前，制造部门内部先试一次模，以保证T1能够顺利进行）。若客户需要参加试模，需要安排制造部门提前做好所有的试模准备（烘料、模具加温、装机等）。

（2）••••T1严格按照《T1试模要求细则》试模，否则视试模无效，不能提供样板给客户。

（3）••••项目工程师或品质工程师需要现场查看T1试模过程，并了解产品特性及模具相关动作，啤塑条件、异常状况等，确认样板是否达到客户要求，能否啤全自动等。试模时项目工程师需要打印和填写《模具检查报告》

（4）••••项目工程师或品质工程师需要拍照或摄影展示模具运行状况和产品的真实情况。（5）••••项目工程师需要在试模后一个工作日内提供《试模状况报告》给客户，如实反映模具和产品问题以及提出改善方案或补救措施。若项目工程师不按时提供真实的报告给客户，每推迟一天从基本积分中扣除500。

（6）••••项目工程师需要在试模后一个工作日内提供《试模成型条件表》提供给客人。若项目工程师不按时提供真实的报告给客户，每推迟一天从基本积分中扣除500。

（7）••••项目工程师需要在试模后3-5工作日内提供《尺寸检验报告》给客户。若因特殊情况（产品太复杂，所需检查的尺寸太多等）需要推迟提交，项目工程师需要提前3天通知客户，并告之具体的提交时间。若项目工程师不按时提供真实的报告给客户，每推迟一天从基本积分中扣除500。

（8）••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。

七、T1后评审及改善

（1）••••项目工程师在T1后两个工作日内书面通知品质工程师检查模具。品质工程师在收到通知后一周内需要到相关的制造部门检查模具，并填写《模具检查报告》交给项目工程师。

（2）••••T1后模具改善及工程更改：

a、模具改善：项目工程师需要在四天内与相关人员召开T1评审会（电话会议亦可），并根据《试模状况报告》、《尺寸检验报告》和《T1模具检查报告》确定改模方案和完成日期。所有涉及模具结构更改（需要提供更改后的模具图纸）和烧焊的方案，必须得到客人批准后，方能实施。项目工程师需要书面（传真或电子邮件）与制造部门确认改模方案和完成时间。b、客户工程更改：项目工程师在收到T1客户反馈资料（工程更改或改善建议）三小时内，明确客户的要求，并反馈给制造部门进一步检查核对，并与制造部共同确认改善方案（若客户的要求实现非常困难或成本很高，项目工程师需要在当日内与客户沟通）。若客户的工程更改导致额外的费用产生，项目工程师需要在两个工作日内将改模方案和相关费用以及改模完成时间告知客户。客人批准报价或者有正式PO后，项目工程师需要在两小时内下发《改模通知书》（改模通知书需要明确修改条款、方法、完成时间和样板数量及要求）。

C,••••跟进评审结果和修模完成状况。项目工程师必须确认T2或（T3，T4……）样板（所有试模必须在规定条件下进行）是否完成所有需要改善或更改的问题点，否则，不能提供样板给客人。

d••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。若工程师没有按照要求执行以上考核条款，每次将从基本积分中扣除1000。

八、样板包装及运输跟进

（1）••••制造部门和工程师根据产品具体情况或客户的要求确认的包装及运输方式，样板包装必需遵循紧凑（节约运输费用），不易在运输途中损坏，刮花产品外表面，外包装牢固等原则，参照《包装作业指引细则》(原则上需要将没有经过任何二次加工的产品和水口寄给客人，以便客户做出正确的评估)。因包装问题导致产生的额外费用，将从基本积分扣除十倍于额外费用的积分。

（2）••••项目工程师需要在样板寄出两小时内，将快递追踪号码提供给客户（需要注明样板名称，编号，数量以及快递公司名称），并告知客户收到样办时间。项目工程师需要在客户收到样板后两个工作日内跟踪客人反馈和评估情况。

（3）••••项目工程师需要在T1后一个工作日内跟新Public/模具明细表，并通知财务部收取T1付款。

（4）••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。若工程师没有按照要求执行以上考核条款，每次将从基本积分中扣除500。

九、走模资料准备及走模安排

（1）••••项目工程师在收到客户走模通知一个工作日内，与制造部门确认需要与模具一起运输的模具配件（包括铜工）以及相关的工程技术资料（所有资料必须时森骏实业的公司名（客户有特殊要求除外）），并通知制造部门清洁模具，拆散模具，准备模具包装材料。（2）••••项目工程师在收到客户走模通知一个工作日内，准备模具所有的相关技术资料，并通知品质工程师进行运输前的模具检查。品质工程师在接到通知一个工作日内，对模具进行最后的检查，并填写《走模检查表》，（《走模检查表》需要标明所有模具问题是否得到解决，模具是否能够放行）。

（3）••••项目工程师在收到客户走模通知当日内与客户确认地址和联系方式、走模方式并提供模具尺寸和重量，包装尺寸和重量给客人。同时需要告知客户预计走模时间。

（4）••••项目工程师在收到客人详细的走模资料两小时内，将相关资料转交给货运部门。货运部门在收到所有运输资料两个工作日内，与项目工程师和品质工程师和财务部门以及相关的运输公司确认具体的走模时间和模具到达时间，并告知客户和项目工程师。

（5）••••项目工程师在收到客户走模通知两小时内更新Public/模具明细表，并通知财务部门收取尾款。

（6）••••项目工程师在确认走模具体时间后一个工作日内，填写《走模通知》，交与品质部和财务部确认，并提供《项目管理流程》中使用的所有资料和表格以及客人通知走模邮件和最终样板给工程部副总最后检查确认（若有任何的资料欠缺，工程部副总不能签字放行）。货运部门在收到完整确认的《走模通知》后，才能安排走模。注意：同时，工程师走模前必需提供以下信息：《模具设计评审表》《模具生产通知》《尺寸检验报告》《模具检查报告》《公司模具绩效得分卡》

（7）••••模具运出前，项目工程师需要按要求将模具标准照片给客人，注意照片需要展示清洁后的模具照片。同时走模时模具照片需要存档在Public/Shipping picture里面记录。

（8）••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。若工程师没有按照要求执行以上考核条款，每次将从基本积分中扣除500。

十二、走模后的模具运行状况跟进及异常的处理

（1）••••项目工程师预计模具到达客户所在地一周内，确认以下事项：a、•••••••••••••客户是否收到模具和相关配件及相关的技术资料

b、••••••••模具是否在运输途中有损坏

c、•••••••••客户试模或生产是否顺利。若试模和生产时出现的异常情况，需要积极、主动帮助客户解决问题，提出解决办法和方案。

d、•••••••••跟进处理结果，和客人沟通要求开始新的项目。

（2）••••部门经理在客户收到模具一个月内发邮件调查客人满意度。

十三、相关人员确认完全同意《项目管理流程》所规定的条款，并在以后的工作中严格按照规定执行，同时不断提出改善方案。签字确认：

第三篇：项目成本管理流程

工程项目成本管理程序

1.目的

确保开发项目的成本控制在成本目标之内。2.适用范围

适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作。3.职责

3.1．造价部

3.1.1负责项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出； 3.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算； 3.1.3负责汇总编制项目初步目标成本； 3.1.4负责编制扩初限额要求及成本建议； 3.1.5负责编制/审核项目建安成本概算；

3.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议； 3.1.7负责审核项目建安成本预算； 3.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标并对成本执行情况进行监控；

3.1.9负责定期向公司管理层汇报项目工程成本管理动态运行情况、对各责任部门的成本控制成效进行评价。3.2．报建部

3.2.1负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用； 3.2.2负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.3．工程部

3.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给造价部； 3.3.2.负责项目使用功能及配置标准的制定，围绕项目成本预控目标展开方案设计；

3.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理；

3.3.4负责工程供应商、材料设备供应商采购控制、负责设计变更控制； 3.3.5负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.4．工程材料部

3.4.1负责对工程供应商采购进行成本控制； 3.4.2负责项目材料设备类目标成本控制；

3.4.3负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 3.4.4负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.5．营销策划部

3.5.1负责提出项目定位、项目规划和项目配置标准建议；

3.5.2负责提供营销费用测算、控制，并根据目标成本进行归口管理； 3.5.2负责对营销费用进行成本控制；

3.5.3负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.6．项目部

3.6.1负责项目工程签证的成本控制；

3.6.2负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核； 3.6.3负责定期向成本管理不提交相关成本信息资料； 3.7．财审部

3.7.1负责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理； 3.7.2负责造价部提供成本目标的审核，负责成本管理目标监督； 3.8．分管经理

3.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 3.8.2负责审核目初步目标成本；

3.8.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本； 3.9．总经理

3.9.1负责审批拓展阶段项目成本预控目标； 3.9.2负责审批项目初步目标成本；

3.9.3负责审批施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本； 4.程序

4.1项目拓展阶段成本预控

4.1.1.对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，造价部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值；

4.1.2.财务部组织营销策划部根据《土地规划指标》及相关土地状况资料、关于项目初步定位的《市场调査报告》以及竞争楼盘价格，提供初步规划建议草案，由工程部与营销策划部沟通确定各种形式产品的面积组合，组织成可研阶段项目概念设计文件；

4.1.3.造价部根据项目概念设计文件各种形式产品(含基本配套）的成本数据，进行建安成本估算；

4.1.4财审部根据造价部提交的建安成本估算、营销策划部提交的营销费用估算、财务部提供的管理和财务费用估算，参考造价部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值，进行初步经济测算，形成拓展阶段成本估算《项目开发成本测算表》；

4.1.5.公司相关部门评审通过《可行性研究报告》后，拓展阶段《项目开发成本测算表》自动成为项目成本预控目标，同时形成项目建安成本预控目标。4.2.项目方案设计阶段成本控制

4.2.1造价部依据项目建安成本预控目标，提出项目定位阶段工程部进行方案设计的限额要求《项目设计限额要求及成本控制建议表》；

4.2.2工程部组织报建部、营销、策划部、造价部确定《项目产品建造标准》； 4.2.3造价部根据方案设计文件、《项目产建造标准》、《规划指标》（报建部、营销、策划部组织工程部提供）进行项目建安成本修正估算。4.2.4公司相关部门负责其他分项成本测算，其中：

1)财审部负责项目的管理费和财务费用测算； 2)营销策划部负责项目的营销费用的测算； 3)工程部负责项目设计费用的测算；

4)报建部负责土地成本的测算、前期勘察费用、报批报建费用； 5)工程部负责工程管理费、三通一平、临时设施费的测算。4.2.5测算结果在方案设计审批后一周内提交公司营销策划部； 4.2.6营销策划部根据上述数据进行经济测算； 4.2.7经济测算符合要求并得到批准后，各部门将测算结果包括明细及相关依据提交造价部，由造价部将各部提交的分项成本汇编形成《项目开发成本测算表》，作为项目初步目标成本，并提交公司管理层审批。

4.2.8《项目初步成本目标》经管理层审批后，作为该项目的初步成本控制目标，并由造价部将有关成本控制目标传达给各成本责任部门，并作为项目后续各阶段、各分期成本控制的目标 4.3.设计阶段的成本控制 4.3.1扩初设计阶段：

4.3.1.1造价部在扩初设计开始前，提出扩初设计限额要求《项目设计限额要求及成本控制建议表》作为扩初设计阶段的成本控制依据，由工程部具体落实、实施。

4.3.1.2.造价部在接到扩初设计文件后.需按计划组织完成《项目扩初阶段建安成本概算》编制/审核，作为评审工程部扩初设计成本控制质量的依据。4.3.2.施工图设计阶段.4.3.2.1造价部在施工图设计开始前，提出施工图设计限额要求；

4.3.2.2建安成本目标限额设计成本控制，按专业根据项目具体情况提出： 1）土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依挖掘方案提出成本限额指标；

2)桩基工程；不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应限额指标值或分项成本目标;3)结构工程:该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；

4)建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；

5)安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管材选用合适的中档材料；

6)景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；

4.3.2.3施工图设计限额要求及成本控制建议可作为施工图设计任务书附件，成

为施工图设计阶段的成本控制依据，由工程部具体落实、实施； 4.3.2.4公司施工图评审结束后如需进行图纸修改，造价部在图纸确定后两周内组织编制/审核《施工图建安成本预算》；

4.3.2.5《施工图建安成本预算》批准后，公司造价部对原《项目初步成本目标》进行修订并确定《项目正式目标成本》，经分管经理审核，总经理批准后正式下发执行，作为项目实施过程中的各项成本的内控目标，同时也作为相关部门考核的依据。

4.4.施工阶段动态成本控制 4.4.1工程进度付款控制

4.4.1.1在工程开工之前，项目部组织确定工程施工进度计划，拟定单项工程形象进度计划，工程部审核，分管经理审批；

4.4.1.2 承包商按照合同提出工程进度款支付申请，项目部进行工程进度款审核，造价部负责复核工程进度和目标成本，并按照公司规定办理工程进度款支付手续；

4.4.2甲供材料设备成本控制

4.4.2.1 在工程开工之前，根据项目部对材料设备的需求，工程部拟定单项工程的甲供材料供应计划；

4.4.2.2工程部根据供应计划，按照公司招投标管理规定，按期完成甲供材料设备的准备工作，按需供应；

4.4.2.3 工程部、项目部按照材料设备采购合同和样板等验收甲供材料； 4.4.2.4 工程部、项目部按照相关材料设备验收资料并按照公司规定办理甲供材料设备款支付手续；

4.4.2.5 工程部每月定期向造价部报送甲供材料设备相关报表 4.4.3现场签证成本控制

4.4.3.1 现场签证按照公司审批规定办理；

4.4.3.2 在工程签证申报内容实施前，施工单位填写《现场签证单》注明适用的单项工程、引起工程量变更的部位范围、成本变化估价，由监理单位、甲方现场代表在3日内对《现场签证单》的内容进行审核签字，报工程部审批； 4.4.3.3 在工程签证申报内容完成后的3日内，施工单位报送《现场签证单》由监理单位、甲方现场代表对签证工程的工期、质量、工程量的增减变化进行审查签字；

4.4.3.4 对于完工后可能隐蔽的签证工程量，在隐蔽之前需由施工单位、监理单位、甲方代表共同测量确认签字；

4.4.3.5 项目部每月定期向造价部报送现场签证相关报表 4.4.4设计变更成本控制

4.4.4.1 设计变更按照公司设计变更管理流程执行。4.4.5目标成本调整

4.4.5.1造价部在项目开发的主要阶段审核目标成本的执行情况，根据实际情况提出相关目标成本调整建议，并按照目标成本调整审批权限经审批后，作为新的项目目标成本下发执行；

4.4.5.2因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，项目部提出申请，经造价部进行审核，并经公司分管经理、总经理审核批准；

4.4.5.3对于总体工程目标成本3%以内的调整，由分管经理审批，对于超过3%的调整，总经理审批；

4.4.5.4造价部负责办理项目目标成本调整手续，并及时更新项目成本信息库； 4.5.项目后评估

4.5.1项目结束，造价部负责提报项目开发成本评估（主要为建安成本）。4.5.2项目总体成本，包括土地、销、财务、管理等方面的用由财审部负责评估。

第四篇：新产品项目管理流程

新产品项目管理流程

从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：

1、产品立项报告

按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。

2、产品可行性分析报告

指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。

如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计

由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》;

在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计

在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料;

提交原理图给软件工程师。

在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。

要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。

5、软件详细设计

在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码;按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。

要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。

6、结构详细设计

在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的要求。

结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。

结构工程师提交《结构详细设计》，经项目经理批准后，提交生产部门生产样机的机箱;

7、样机生产

生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的《结构详细设计》，生产PCB和机箱，并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师;

8、软件自测

软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。

9、《测试大纲》和测试

测试大纲的内容包括：

1、功能性测试：对产品的每一项功能逐条进行测试;

2、可靠性测试：对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试;对于出口产品，需要进行EMC、EMI测试。

测试大纲的要求：

1、尽可能模拟现场的情况;

2、尽可能穷举所有的可能发生的情况;

3、做好真实记录;列出不合格项。尽量详细，以便研发人员定位，是软件还是硬件故障。

由测试负责人，按照《测试大纲》的要求，对样机进行测试;

10、形成生产文件

测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文件，汇总到项目经理;按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门，进行小批量试生产;

生产文件包括：

1、PCB布局图(硬件详细设计负责人提供)

2、物料清单BOM(Bill of Material)(硬件详细设计负责人提供)

3、PCB焊接注意事项(硬件详细设计负责人提供)

4、结构详细设计(结构详细设计负责人提供)

6、附件清单(生产负责人编制)

7、生产工艺(生产负责人编制)等文件

生产文件编写要做到，能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标，必要时可以附录照片等。

11、文件归档

阶段性文件归档。

12、小批量试生产

在一个项目中使用该产品，并对产品的情况进行严格的检测和反馈。

13、批量生产

根据小批量试生产和使用的情况，反馈到项目经理，如果有缺陷，则对详细设计进行修改，按照以上的流程再次进行，直至设备运行完全正常。

14、文件最终归档

每做一次修改，文件需要再次归档。

由项目经理汇总，提交到公司技术主管，批准后，作为公司的受控文件。归档文件包括：

1、产品立项报告

2、产品可行性分析报告

3、初步设计

4、硬件详细设计

5、软件详细设计

6、结构详细设计

7、测试大纲

8、生产文件

9、使用说明书等

文档的作用是：

1、留下完整的项目开发记录

2、作为奖励和惩罚的依据

3、可维护，便于对该产品进行维护

4、可升级，便于对该产品进行升级

5、可继承，不断完善细节使的后续工作量越来越小

6、可完善，不断加强细节，细节决定一切

企业在设计机制时，最重要的一条就是“多劳多得，做好多得”这样一个公平的利益分配原则，才能激发人的潜力。

完善的文档，是评估项目运作质量的唯一依据。

技术人员都不愿意写文档，更不愿意及时把文件归档。

管理成本最低的管理办法就是，把项目完成的奖金与文件归档挂钩，只有把文件归档了，才发给项目奖金。

华为鼓励员工编写专利就是这样，写一个专利，可以得到nK奖金。

规范：

流程图设计规范、PCB设计规范、原理图设计规范、汇编语言设计规范、C语言设计规范等，是公司的技术文件。

还有以上各个文档的编写规范，是一个标准的模板。

作为企业来说，很重要的就是这些技术文档，才能对开发的全过程进行控制;公司的财富也是在这些文档中。尤其是工程公司，需要详细记录现场的施工情况，更是如此。

第五篇：IT项目管理十大流程

IT项目管理十大流程

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

一、生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期或人力进行高层次的描述）

•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）

•使用中的信息或客户需求

•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

•成本和时间预算目标

•重大困难和假设

•描述该项目对其他项目的依赖

•高、所需的新技术、项目中的重大问题

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

五、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于

那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

六、管理

管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

七、质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。

八、问题管理

项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都

不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

九、决策

项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：

•清楚地陈述必须解决的问题。

•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取支持。

•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。

•针对决策标准（如：、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

•与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。

•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。

•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。

•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。

•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。

•考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。

•将决策写入文件，并与成员及项目相关方面决策结果。

十、信息管理

项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。

不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。