精装修项目管理要点及流程

第一篇：精装修项目管理要点及流程

上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第1页

精装修项目管理要点及流程

第一部分：集中加工管理

1.2.3.4.第二部分：项目质量管理

1.熟悉合同要求的质量标准，工序样板实施，明确工艺技术 2.土建移交检查 3.界面交接检查 4.工序实测检查 5.完成面实测、观感检查

6.甲方、监理例行检查工作（隐蔽检查、实测检查等）7.竣工验收及小业主交付

第三部分：项目进度管理

1.项目进度计划（总计划、月计划、班组每日完成工作量计划）2.施工进度控制

3.工期滞后解决方案（解决措施和落实效果）

第四部分：项目材料管理

1.项目直接采购的材料约谈 2.材料使用成本控制

加工区和临时设施搭建 施工图交底、深化 施工材料集中加工 材料的配送和领用 上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第2页

3.材料订购、入库、仓储、出库管理 4.零星材料费用报销和材料对账 5.工具、劳防用品管理

第五部分：项目安全文明管理

1.安全文明设施布置、检查和调整 2.安全三级教育

3.安全文明现场监督和管理 4.工程保险

5.安全事故紧急处理

第六部分：成品保护、现场清理管理

1.成品保护、现场清洁管理

第七部分：项目资料管理

1.报建、报监资料（含防水、水电等隐蔽工程）2.项目备案

3.签证、涉及变更办理 4.竣工图绘制 5.进度款、工程款申报 6.零星材料报销、生活费支付

第八部分：合同管理

1.合同管理

上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第3页

一、集中加工管理 1.加工区和临施搭建

目标：利用项目现有资源，完成加工区、办公区、生活区的搭建或租赁工作；完成加工区、办公区、生活区以及施工区域的临时设施、安全文明设施的搭建以及标示标语的布置和张贴工作。为项目施工提供合理的基础保障。责任人：项目经理

参与人员：资料员、仓管、安全员、采购部助理、设计员

涉及文件：《四化管理规定》、《精装修项目临时设施搭建参考清单》、《精装修项目安全文明表示标语汇总》《精装修项目安全文明设施搭建参考清单》。

2.施工图交底、深化

目标：按照施工图设计意图，完成水电、吊顶、墙地砖、大理石、地板等施工面的图纸，达到方便加工、施工、有效控制材料用量目的。责任人：技术员、设计员

参与人员：项目经理、楼长、质量员

流程：（技术员、设计员、楼长）熟悉图纸、比对样板房和现场——

（设计员、质量员）现场数据测量、收集——（技术员、设计员）数据分类、比对，确定图纸深化类别和户型——（设计员）深化图纸——（技术员、设计员、楼长）现场放样复核——（项目经理、设计员）深化图移交甲方审核，估算加工材料配比和损耗率——（技术员、设计员）开具加工单。

涉及文件：《现场尺寸测量图》、《户型分类表格》、《深化图》、《加工单》

3.施工材料集中加工

目标：按加工单操作，确保满足现场施工对材料要求的质量和进度，有效控制材料损耗。责任人：技术员、设计员、加工组组长 参与人员：楼长、加工组组员

流程：（技术员）对加工组组员进行技能指导和培训——（技术员、设计员、加工组组员）进行加工前的指导和交接——（加工组）样板房材料加工——工序样板房铺贴——（技术员、加工组组长）确认加工方法，测算实际材料配比或损耗——（加工组组员）大面 上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第4页

积材料加工、包装，提前一天做好第二天的加工计划，交技术员和楼长复核。涉及文件：《加工单》

4.材料配送和领用

目标：保证施工进度的前提下，按照材料的运送规定，提前完成材料的配送任务，过程中避免材料损坏。

责任人：技术员、仓管、配送组组长

参与人员：楼长、配送组组员、施工班组、加工组

流程：（技术员）对配送组（施工班组）进行技能指导和培训——（技术员、楼长、加工组、配送组组长）进行配送前的工作对接——（班组）开具领料单——（楼长）根据工期进度进行审核和确认——（仓管）接领料单签字，并分配任务——（配送组）提前一日做好第二日的配送任务，交技术员和楼长复核——（配送组）合理进行材料的配送——（施工班组）确认收货后签字——（配送组）将班组签好字的配送单交还给仓管。涉及文件：《领料单》、《配送单》

二、项目质量管理

1.熟悉合同要求的质量标准，工序样板实施，明确工艺技术

目标：研究讨论确定施工工艺，按照项目特征及各项质量规定，明确本项目的施工技术要求和质量标准。完成工序样板房的施工工作。责任人：项目经理、技术员

参与人员：资料员、楼长、设计员、班组长

流程：（项目经理、技术员、楼长、设计员）依据施工图，共同研究探讨各工种的施工工艺和节点做法——（设计员、资料员）分别做好节点图、工艺做法以及质量标准的书面文件——（项目经理、资料员）上报甲方、监理施工方案——（技术员、楼长）项目部成员和主要班组长进行讨论学习——（楼长）工序样板房实施——（项目经理、资料员）与班组签订施工协议——（技术员、楼长、设计员）进行大面积施工前的技术交底，签署技术交底文件——（资料员）做好班组协议、技术交底的文件存档工作 涉及文件：《产品质量实测操作指引》、《工艺节点图》、《施工方案》、《施工技术要求及质量标准》、《班组协议》、《技术交底文件》

上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第5页

2.土建移交检查

目标：按照界面移交标准，及时有效的完成界面移交工作。责任人：项目经理、技术员、质量组组长 参与人员：楼长、质量员、资料员

流程：(项目经理)组织相关人员学习《土建与精装修的交接界面》，与甲方、土建、监理确认移交程序和计划——（质量组组长）做好移交进度计划安排——（质量员）现场实测，做好记录，开具整改单给土建单位——（质量员）测量合格与土建单位办理移交，签署移交单——（质量员）做好登记，一份移交单交资料员留底，一份给楼长——（楼长）安排进场施工。

涉及文件：《土建与精装修的交接界面》、《实测记录单》、《整改单》、《移交单》

3.界面交接检查

目标：一户一交，办理好界面的书面移交手续，界面交接包括但不限于以下界面：铝合金、地暖、空调、橱柜、户内门、地板、收纳系统、厨房电器、精保洁单位。责任人： 质量员

参与人：项目经理、技术员、楼长

流程：（项目经理、技术员、质量员）与各单位沟通协调，明确相互交接标准、以及计划时间——（楼长）通知质量员，开具《界面移交检查流程单》——质量员与分包单位现场测量——测量合格办理移交，并归还楼长流程单。

测量不合格：质量员在流程单上注明整改意见——交班组和楼长签字——班组整改——复测——合格后办理移交，并归还流程单。整改期限：24小时内完成。

涉及文件：《移交检查流程单》、《移交单》

4.工序实测检查

移交检查流程单.xls

目标：按照规定工序流程检查好每一步基层的质量检查，保证后道工序的正常进行。工序检查包括但不限于以下几个方面：防水、水电开槽、线盒安装、木工基层、地面的批嵌找平、墙顶面批嵌和粉刷等工序。

上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第6页

责任人：质量员 参与人员：技术员、楼长

流程：（技术员、质量组组长）研究确认工序检查标准和方法——（楼长）通知质量组，开具《工序质量检查流程单》——（质量员）按标准检查与记录——测量合格——通知（楼长）进入下道工序，质量组将流程单归还楼长——资料上报（质量组组长）并存档。

测量不合格：（质量员）在流程单上填写整改意见——交班组、（楼长）签字——整改单移交（质量组组长）——班组整改——复测——合格后进入下道工序质量组将流程单归还（楼长）——（质量员）实测资料上报质量组组长存档。整改期限：24小时内完成。

涉及文件：《工序质量检查流程单》

5.完成面实测、观感检查

工序质量检查流程单.xls

目标：按照甲方的质量要求标准，根据实测规定做好现场完成面实测、观感检查，测量数据做好登记工作，一户一档案，做好书面和电子档两份资料。保证项目的质量达标。

责任人：质量组

参与人：楼长、细部整改班组

流程：（楼长）开具《完成面质量检查流程单》——（质量员）测量，测量合格——资料上报质量组组长存档，归还楼长流程单。

测量不合格：（质量员）在流程单上填写整改意见——交班组、楼长签字——流程单移交质量组组长——班组整改——复测——（质量员）资料上报质量组组长存档，归还楼长流程单。

整改期限：24小时内完成。

-涉及文件：《产品质量实测操作指引》及测绘登记表格、《整改流程单》

完成面质量检查流程单.xls

质量测量惩罚措施：

1、复测仍然不合格或24小时内未完成整改，计入楼长及质量组组长的工作能力考核；班组给予一次机会，第二次返修仍不合格，直接委派其他 上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第7页

人员维修，费用由班组承包工程款中直接扣除。

6.甲方、监理例行检查工作（隐蔽检查、实测检查等）

目标：按照甲方规定，配合甲方完成如实测实量、安全文明、进度等检查工作，并能达到合同规定的分值或质量要求。责任人：项目经理 参与人员：项目部全体成员

实施内容：项目部成员认真了解实测实量等检查的要求及规定，明白本岗位在检查中需要各项资料或完成标准，在项目实施过程中控制好各方面的质量，要严格要求班组按照质量要求实施；项目经理组织项目部成员在检查前做好充足的准备工作。涉及文件：《产品质量实测操作指引》

7.竣工验收及小业主交付

目标：项目顺利完成竣工验收，在规定的期限内 100%交付完成。责任人：项目经理 参与人员：项目部全体成员

实施内容：项目经理做好竣工验收和交付的分工交底工作，组建维修小组并做好培训工作。交付时每天做好总结会议，对第二天的交付方案进行有效调整。

三、项目进度管理

1.项目进度计划（总计划、月计划、班组每日计划）

目的：有合理的施工总进度计划，明确进度控制节点，有利于现场进度控制，确保施工能按期完成。责任人：项目经理、楼长

参与人：资料员、仓管、质量组组长、质量员

实施内容：项目经理编制项目施工进度总计划，编制依据：合同要求、土建移交进度、材料供货周期、甲分包的施工计划、竣工交付等。根据总进度计划细分月计划或周计划。（楼长）根据总进度计划、月（周）计划排列出各班组的日进度计划和完成任务，便于现场的直观了解到进度情况。施工阶段，根据项目的实际进度，调整项目进度计划，切实可行的开展工作。

上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第8页

涉及文件：总进度计划、月（周）计划、班组的日计划和完成任务。

2.施工进度控制

目的：确保每日、每项、每个节点按计划实施和完成，严格控制好每一个节点、每一个环节的工期保证工作。杜绝因项目管理因素，导致误工、抢工或延误竣工等造成的施工成本增加的情况出现。责任人：项目（副）经理、楼长

参与人：资料员、质量组组长、质量员、仓管

实施内容：

1、项目部根据进度总计划，做好材料、劳动力、分包单位、临时设施等资源的备用计划，并按计划实施和落实。

2、楼长根据日进度表，测算好每个班组每日的劳动力人数，每日现场人数确认，发现问题及时与班组长沟通，情况严重及时上报项目经理处理。每日上报当日工作完成量，填写好表格，与日计划、总计划比较，发现问题及时补救。并主动与仓管沟通好材料的备货情况。

3、项目经理统筹好整个项目的进度，与甲供料、甲分包单位的及时有效的做好协调沟通工作；监管好楼长的进度控制工作。定期召开工期专题会议，调配好每一个环节的相互配合。

涉及文件：每日完成工作登记表、施工日记

3.工期滞后解决方案（解决措施和落实效果）

目的：分析并明确工期滞后的原因，制定有针对性且合理的补救措施，尽量减少施工成本的增加。

责任人：项目（副）经理 参与人员：楼长

实施内容：工期延误或滞后，项目（副）经理及时上报，并进行风险评估——分公司（事业部）审批项目上报的工期补救措施——（项目（副）经理、楼长）落实工作——补救工作完成，项目（副）经理上报落实情况。涉及文件：工期补救措施报告

四、项目材料管理 上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第9页

1.项目采购的材料约谈

目标：项目实施过程中，黄沙、水泥、砖块及部分特定材料须在项目当地采购，材料约谈统一由分公司（事业部）进行约谈采购，约谈前做好材料的询价和考察工作，并严格按照公司采购规定和流程执行，材料约谈和采购不影响项目的进度和质量。责任人：分公司（事业部）经理、采购部经理

参与人员：项目经理、楼长、仓管、资料员、行政专员

流程：分公司（事业部）、采购部根据《项目材料用量预估表》，做好材料的价格调查和比对工作——确定材料供应商——分公司（事业部）经理、采购部经理与供应商办理约谈——行政专员上传流程，各相关领导审核——审批完成后，行政专员存档留底，并将该文件分发给相关项目资料员。

涉及文件：《项目材料用量预估表》、《采购单》

2.材料使用成本控制

目标：按照公司《材料采购和使用管理办法》，严格做好材料用量的前期估算、过程中的预控、竣工后的统计核算以及总结工作。务实做好材料采购申报、合理使用、成本控制等工作。责任人：项目经理

参与人：技术员、楼长、仓管

实施内容：项目经理制定材料验货、运输、搬运、使用方法等制度，明确加工类材料的配合比或损耗；制定劳防用品、工具等材料的领用回收制度，并督促实施；通过材料系统，不定期检查各班组的材料使用情况，发现问题妥善处理。技术员和仓管根据现场施工进度，防止材料的超领和滥用。涉及文件：《材料采购和使用管理办法》

3.材料订购、入库、仓储、出库管理

目标：按照公司材料管理规定，做好项目所有材料的订购、入库、仓储、出库管理、登记和系统入账工作，确保项目的正常运作。责任人：仓管员

参与人：项目经理、楼长、资料员

实施流程：

1、采购：（仓管）根据库存量、施工进度做好材料的预订工作——（资料 上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第10页

员）协助仓管起发采购单——（采购部）确认采购渠道（三种渠道：上海配送、供应商送货、区域采购），落实采购——（资料员）收到采购单回复后，通知（区域采购员、仓管）——（仓管）做好库存准备工作。

2、入库：（仓管、楼长）熟悉材料约谈、合同以及材料验货标准——（楼长、仓管）按约定做好验货、收货工作——（仓管）填写材料入库单——（资料员、仓管）做好材料入库的系统数据录入工作。

3、仓储：（仓管）提前做好仓储计划和安排，材料分类、编号堆放整齐，做好防盗、防火、防鼠害、防水等工作。经常清理仓库，保证仓库整齐干净。

4、出库：（仓管）做好班组领料单的发放和培训工作——班组开领料单——（楼长）按照进度进行材料申请审批——（仓管）接收领料单，按领料单发货——（仓管、资料员）做好材料出库的系统数据录入工作。

涉及文件：《材料采购和使用管理办法》、《入库单》、《领料单》及系统数据文件

4.零星材料费用报销和材料对账

目的：严格按照材料采购规定，做好零星小材料、应急材料、办公用品等物品的采购工作，做好书面审批和流程审批单。每月与采购部做好所有材料商的送货核对工作。责任人：项目经理 参与人员：资料员、仓管

涉及文件：财务报销制度、对账资料、《办公用品采购申请表》、《报销单》

5.工具、劳防用品管理

目的：合理指导班组使用好工具及劳防用品，做好工具、劳防用品领用、回收登记工作。做好该类工具及材料的交旧领新，修旧利废工作，有效控制成本。责任人：仓管

参与人员：项目经理、楼长、安全员

实施内容：项目经理针对本项目设定有关工具、劳防用品的领用、使用规定和处罚措施，对各班组做好相关的交底工作；仓管按照班组的人数做好领用数量的管控工作；楼长做好现场工具和劳防用品的使用指导和监督工作。涉及文件： 工具及劳防用品管理制度

上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第11页

五、项目安全文明管理

1.安全文明设施布置、检查及调整

目的：按照建筑工程安全文明规范，参照万科四化标准，完成施工现场、加工区、住宿区安全文明设施、标示标语的布置，以及后期的检查和调整工作。责任人：安全员

参与人员：项目经理、采购部助理

实施要点：安全文明设施符合国家标准；标示标语内容健康文明，基本参照公司统一格式；由公司采购部助理统一定制。

涉及文件：《四化管理规定》、《精装修项目安全文明表示标语汇总》《精装修项目安全文明设施搭建参考清单》。

2.安全三级教育

目的：认真有效的做好项目部、班组及施工人员的二、三级安全教育工作，并签署书面文件。循序渐进的做好施工人员（特别是新进施工人员、特殊工种）的安全生产的培训和引导工作。责任人：安全员

参与人员：项目经理、资料员

实施要点：第三级班组安全培训教育的主要内容是工种的安全操作规程、事故案例剖析、劳动纪律和岗位讲评等。安全技术交底的主要内容是施工项目的作业特点和危险点、针对危险点的具体预防措施、应注意的安全事项、相应的安全操作规程和标准、发生事故后应及时采取的避难和急救措施等。

涉及文件：国家、地区安全文明规范、安全教育签署单

3.安全文明现场监管

目的：加强安全文明管理意识，落实安全文明工作的检查和整改工作，保障工人在施工过程中的健康和安全，杜绝人员伤亡事故的发生。责任人：安全员

参与人员：项目经理、楼长

实施内容：项目经理、安全员制定本项目的安全施工操作规定，以及具体的奖罚措施。安全员每日做好安全设施的检查记录工作，检查施工人员施工操作是否符合规范；起 上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第12页

发《施工违规操作整改流程单》。楼长协助安全员做好监督安全规范工作，并落实违规整改工作。

涉及文件：《施工违规操作整改流程单》

4.工程保险

目的：合理有效的为项目提供安全保障。责任人：项目经理、行政专员

参与人员：分公司(事业部)经理、资料员

实施要点：工程保险分备案项目和非备案项目，备案项目的劳动力保险在备案时根据当地建管办的规定执行；非备案项目购买建筑项目工程险。

(备注：如在建管办办理的保险，出安全事故进行理赔前，需与公司进行沟通，上报安全事故会影响公司的资质年检工作。)涉及文件：熟悉当地的备案中的保险规定，熟悉建筑项目工程险条款。

5.安全事故紧急处理

目的：大事化小、小事化了；紧急救治伤员，妥善处理现场；降低损失。责任人：项目经理、安全员

参与人员：分公司(事业部)经理、行政人员

实施要点：（项目经理、安全员）遇安全事故，紧急处理，并上报公司——行政人员根据事故特点和保险类别，咨询保险公司，了解赔付情况和需提供的资料，及时上报分公司（事业部）经理、项目经理——（分公司（事业部）经理、项目经理、安全员）与事故班组或个人商讨处理方案——行政专员办理保险赔付的跟踪工作。涉及文件：安全事故报告

六、成品保护、现场清洁管理

1.成品保护、现场清洁管理

目的：依据甲方及合同要求，做好各道工序完成面的成品保护和现场清洁的管控工作，引导和督促分包单位做好保护和清洁工作。责任人：楼长

参与人员：项目经理、资料员

上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第13页

实施要点：楼长上报成品保护和现场清理的人员安排计划，经项目经理审批通过后，楼长组织人员做好成品保护和清洁示范间，参照示范间对操作人员做好指导和交底工作。楼长每日检查成品保护和清理组的工作情况，并做好施工日记，发现问题及时纠正，出现严重情况及时上报项目经理，共同协商解决。项目经理和楼长共同与分包单位做好成品保护和清理的沟通和协调，资料员做好纪要并要求分包单位签字确认。实施阶段，楼长做好监管工作。涉及文件：《成品保护指导做法》

七、项目资料管理

1.报建、报监资料（含防水、水电等隐蔽资料）

目的：按照当地建管部门、甲方、监理的要求，及时有效的完成报建、报监（含隐蔽防水、水电）的所有资料。责任人：资料员

参与人员：项目经理、技术员、楼长 涉及文件：施工组织设计、技术方案等

2.项目备案

目的：公司、分公司（事业部）、项目部共同配合完成项目所需的备案全部工作。责任人：公司办公室

参与人员：行政专员、分公司（事业部）经理、项目经理、资料员

实施内容：办理招投标申请人的资料填报；协助投标代理公司完成招投标；当地信息入库登记；办理单项诚信手册；建筑合同备案；安监、质监申报、备案；通知验收；办理竣工验收备案。

备案项目程序复杂，资料繁琐，而且每个区域的特点有区别，办理程序和需要的证件等资料不尽相同，所以一般会由项目部或分公司（事业部）了解当地的特点后，由公司办公室进行资料收集，共同协助办理备案工作。涉及文件：公司的基本信息资料、本项目的相关资料。

3.签证、设计变更办理

目的：项目部认真学习合同文件，及时有效办理各类设计变更、现场签证，为项目创 上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第14页

收。

责任人：项目经理、资料员 参与人员：楼长、预算员、设计员

实施流程：（项目经理、预算员）组织项目部成员学习合同文件，了解项目的需签证内容，以及设计变更、签证办理的要点——（楼长）收集签证基础资料：照片、工作内容给资料员——（资料员）起发联系单，跟踪监理、甲方确认事项——（项目经理、资料员）召集预算员、设计员补充图纸和报价——(资料员)做好登记，并跟踪监理和甲方完成所有流程。

涉及文件：设计变更、现场签证汇总表；联系单；设计变更；现场签证。

4.竣工图绘制

目的：项目竣工，尽快完成清晰、详尽的竣工图，方便预算部办理结算、核算工作。责任人：设计员

参与人员：项目经理、楼长

实施流程：(预算员、设计员)按照合同文件，协商讨论竣工图的绘制形式——（楼长、预算员、设计员）施工现场测量、收集资料——（设计员）绘制户内和公共部位各一套竣工图模板——（项目经理、楼长）核对竣工图模板——（设计员）修正竣工图模板，直至项目经理和楼长确认合格——（设计员）绘制大面积的竣工图——（项目经理、楼长）核对竣工图，并签字确认——（预算员）做竣工决算——（设计员）调整在决算过程中遇到的图纸矛盾和不合理部分——（设计员）打印竣工图，并敲竣工章。涉及文件：竣工图

5.进度款、工程款申报

目的：进度款、工程款申报资料及时准确，确保进度款或工程款申领顺利。责任人：项目经理、资料员 参与人员：资料员、预算员、财务 涉及文件：进度工程量、发票等

6.零星材料报销、生活费支付

目的：按公司财务管理规定，完成零星材料费用、生活费的书面报销和网上审批流程。

上海银龙建筑装饰绿化有限公司

第15页

责任人：资料员

参与人员：项目经理、财务

实施要点：零星材料报销：项目经理做好审核工作，资料员做内网流程单，内网审批完成后财务付款，并登记入账。

生活费支付：楼长清点施工人数，资料员根据人数和生活费规定，做生活费申报内网流程，项目经理审核，内网审批完成后财务付款，并登记入账。

七、合同管理

1.合同管理

目的：做好项目合同的审批、签订、存档和解读工作，使项目成员熟悉合同内容，认真履行合同规定。

责任人：预算部助理、资料员、预算员

参与人员：分公司（事业部）经理、项目经理、项目部成员

实施要点：合同审批、签订、存档：预算部助理通过邮件形式将合同发各部门领导审批，各领导均需回复，预算部助理收到回复后，如有问题会及时与部门领导或甲方沟通，进行合理调整；如没有问题，预算部助理打印、装订、签署、敲章递交甲方；甲方返还合同文本后，由资料员和预算部助理分别存档。

合同解读：（项目经理、预算员）进行合同解读，内容主要有：

1、项目合同的核心工程进度、质量、工程价款的计算方式；

2、项目合同的责任：甲乙方的双方责任和义务；

3、项目合同的附件：工艺技术、成品保护等等。涉及文件：《项目合同》

第二篇：精装修要点提纲

精装修要点提纲

一、前期图纸等相关文件的学习

前期工作的不断学习，反馈与调整

二、分区管理

1、管理人员的分区

2、班组人员计划的落实

3、文明施工的管理细则，坚持评比，奖罚分明

三、对原土建结构，质量和外立面装修、安装等的交接验收，前期我方进场前的要求

四、深化设计的注意点

1、针对功能调整不合理的收头

2、对材料的特性、工艺性进行了解分析

3、结合分户验收要求，基本统一户型尺寸

4、橱柜、地板等甲供甲按与装修得收头考虑

五、样板指路

1、样板间

2、不同户型的提前房

3、不同班组的提前房

4、首检制度

六、过程控制

1、放线

2、人员组织

3、材料组织

4、技术交底(口头、书面、实物)

5、巡楼互检制度

七、配合单位协调

1、施工计划的衔接

2、与配合单位的书面交底

3、相互收头的处理

4、成品保护要求

九、质量注意点

1、质量通病的防治

2、关键节点的控制（防水、石材、家具）

3、楼层的检查、整改、再复查

十、产品化施工注意点

1、户型面层的统一

2、材料的统一互换

3、流水作业

4标准化的打包保护

5、楼层门户的管理要求

十一、经营控制

十二、材料节约控制要点

十三、分户验收注意要点

十四、交房维修

第三篇：精装修工程管理流程

精装修管理思路

为确保住宅精装修工程项目建设达到预定的管理目标，我建议，工程部应严格执行过程管理和合同约束；严格执行建设成果验收；了解掌握工程建设信息输入和产出。具体工作管理流程如下：

1.0项目建设施工流程

1.1编制项目建设总体方案，呈交上级领导审批。

1.2明确项目管理目标（质量、成本、进度），1.3制定工作计划，项目管理的授权分工与职责明确。

1.4组织进行图纸会审和设计交底。

1.5审查认可施工单位的施工资质、施工组织设计和进度计划。

1.6组织专业分包单位进场。

1.7巡查、协调关系，落实施工条件，重大情况向上级领导汇报。

1.8组织单位工程验收，包括：四方验收；规划、消防、电梯、人防等验收；

质检站备案。

1.9交接准备。

1.10 组织编制竣工图、质量保证书和用户使用手册。

1.11 组织工程保修、设备培训；组建保修机构。

1.12 办理市政各项供排开通手续。

1.13 组成交接机构，会商确定交接程序。

1.14 交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复

日期和要求。

1.15 结清移交手续。

2.0质量控制

2.1对总包和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案，作为

将来检查控制的依据。

2.2检查项目工程质量的可控性和质量体系运行的有效性；组织对工程质量

事故的调查；保证甲供材料设备和分承包商的质量；取得由监理单位

提交的质量分析月报。

2.3联系政府各相关部门和公司职能部门，参与对工程的阶段性验收和单位

工程最终验收。

2.4对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。

3.0进度控制

3.1对总包和监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据；制定部门的工作计划。

3.2监控工程施工的工作进度情况；对工程阶段性里程碑时间进行控制；对

计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告。组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等，为工程开展创造条件。

3.3了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。

3.4对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖

罚。

4.0成本控制

4.1依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本

控制的依据。

4.2会商确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、总包、监理单位

正式下达，作为控制目标。

4.3预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先经过监理审核，上报工程部审批，其中对重大的变更洽商要报请领导审批，之后交预算合同部审核套量，累计进入竣工决算中。采取有效措施避免工程索赔和反索赔。

4.4对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报工程部审批，交预算合同部审核套量，再交计财部审核，经总经理审批，拨付中间工程款。

4.5项目最终成本目标的实现情况，对比预定的目标和实际完成情况，对各

合同单位严格按照合同进行奖惩。

5.0其他

5.1对总包、分包单位的各种变更签证等资料实行统一格式管理，并要求附

带变更依据文件。

5.2施工项目的确定和变更应先报请领导审批后以文件文字形式下发施工

单位，文件由业主授权的代表人签字或加盖工程项目公章。嘉恒置业有限公司 2011年2月21日

第四篇：项目管理要点

强化项目治理,规范项目管理

工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业的生存和发展。加强项目管理，实现项目管理标准化、规范化、流程化、精益化和信息化，提高项目运行质量，对集团公司科学发展具有重要的现实意义。集团公司把2012年确定为“强化项目治理年”，这是对目前项目管理实施过程存在的主要问题进行综合治理的统筹安排。项目治理过程中，一定要标本兼治，治标不治本，则不能从根本上解决问题。这就要求我们在抓好在建项目综合治理的同时，对新上项目必须要规范好项目管理流程及要素控制。规范项目管理流程及要素控制，要重点做好以下工作。

一、关键岗位责任人的选拔

建立以品德、能力、业绩为导向的科学民主化推荐考核评价机制。对关键领导和责任人的推荐考核评价，要坚持群众公认、注重实效的原则，科学设置由品德、能力、绩效等要素构成的考评指标，把握好可操作性，确保选任质量；建立项目经理、总工程程师人才库，并建立以公开、平等、竞争、择优为导向的规范化选任机制。

二、岗位责任制和按岗联效计酬

为规范项目管理，提高项目管理人员工作效率，充分调动员工积极性，激活员工岗位工资收入，须制订《按岗联效计酬实施办法》，对项目经理、总工程师等关键岗位人员实施按岗联效计酬。

三、考核、激励与问责

1、公司成立项目考核领导小组，组织制定项目考核评价办法，负责进度、施工技术、安全、质量、财务、成本等要素控制的职能部门参加，并由指定部门负责日常工作。项目考核领导小组依据《项目管理目标责任书》、《项目管理实施规划》和公司工程项目相关管理办法等，对项目经理部的进度、质量、安全、成本、资金等五方面内容进行阶段和最终考核，并做出评价。

2、依据考核结果，严格执行对项目经理和项目经理部的过程和最终奖励或处罚。

3、为提高工作效率，严肃工作纪律，公司须建立问责制度。问责制度由行政工作问责制度和安全、质量事故问责制。问责制重点突出工作标准、程序、目标、主要责任人、处罚办法。

4、对项目经理部的行政工作问责主要责任人为项目经理，质量事故主要责任人依次是项目经理、总工，安全事故的主要责任人依次是项目经理、安全总监、总工程师。

四、项目上场前决策（策划）

开工之初，公司的主管领导、分管领导和机关有关业务部门及项目主要管理人员要认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，充分揭示矛盾，深入研究对策，确定有关事项。主要工作内容有：进行“五清五定”即清楚合同签订内容、清楚材料供应方式、清楚业主办理手续、清楚设计图纸是否到位、清楚劳务队选择意向；确定项目组织机构、确定施工管理目标、确定施工工艺及技术方案（或组织专家论证的意向或方案）、确定周转材料及设备投入、确定项目部管理要点。

拟任的项目经理、总工程师应参加投标，并参加上场前决策过程。

五、设计图纸的审核

1、开工前，由总工程师组织施工技术部门人员和相关业务人员根据现场踏勘所掌握的资料对施工图纸、设计文件进行详细审核。其主要内容为：施工图纸及说明资料是否齐全、明确；是否符合现场地形、地质情况；图纸所标注的结构尺寸、标高及坐标有无矛盾、遗漏；建筑结构与设备安装之间有无重大矛盾，有无特殊材料（包括新材料）要求，其品种、规格、数量能否满足需要，复核详细工程数量汇总表及安装设备清单，看分项工程有无遗漏，汇总数量有无错误，所需的标准图、定型图、参考图有无过时作废情况等。

2、设计方技术交底前，各分管工点工程师（技术员）应将图纸审核结果以文字形式汇总报技术科长审核。然后由项目总工程师组织相关人员对审核出的问题进行会审，提出改进意见。图纸会审过程要详细记录，参加人员应签到，会审结果要形成会议纪要上报设计方及业主。

3、设计单位及业主下达的补充文件、认可和明确的交底、答疑等作为图纸会审纪要的补充文件，对修改过的图纸要做相应标识。

4、施工过程中，若发现图纸仍有差错或与实际情况不符，施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，以及有好的方案建议时，应及时按变更设计审批程序提出变更。对所有设计变更资料包括设计变更通知、变更设计图等都要有审核文字记录，归入技术档案，并做为施工和施工结算依据。

六、优化设计、工程数量足量进蓝图工作

1、开工前，项目总工程师应迅速组织相关科室相关人员，审核设计图纸，对与地质、地形地貌不符的、增大施工要素配置的，可减少施工难度的，影响施工安全、环保要求的和工程质量难于保证的等设计进行优化，并使业主同意、设计方认可，相应工程量进入蓝图。

2、施工技术部门在项目总工程师的指导下汇总编制优化方案，提供支持性文件和工程量汇总表，并将上述文件资料呈报项目总工程师和发至相关部门，安全、质量、环保、合同预算、物资、设备等相关部门应根据技术科提供的优化方案提出本部门相关的最佳方案，呈报项目总工程师审批。

七、施工方案的研讨优化和专家论证

1、工程开工前，在详细现场踏勘和认真领会设计意图后，由项目总工组织有经验的技术人员，根据现场实际，结合上场会议纪要，编制实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交专题会议审定。

2、由项目经理、总工程师牵头组织技术、合同预算、物资、设备、安质环保、试验等部门参加的施工方案研讨会，在满足业主工期要求，并能保证工程质量、施工安全和环保指标的前提下，以经济合理、科学可行为原则研究制定标段施工方案，并报公司、业主、监理认可和审批。

3、对施工特别复杂、安全风险较大或采用“四新”的工程，由集团公司就施工方案组织研讨和评审。

4、在分项工程开工后，根据现场实际情况，并在效益最大化原则指导下进一步优化设计，寻求最佳方案。

八、主要机械设备的选择、检算和检测

1、按实施性施组设计合理选择、调配和组合机械。科学合理、优化高效的施组设计文件是机械配置的主要依据，但因每项工程的工期、工程量、地质条件、现场作业条件千差万别，设备配置上不能做到面面俱到，一般只配备部分通用设备和大型专业机械设备。其它设备和临时突击施工增用机械应以社会资源为主。２、根据现场工程实际，合理运用施工机械。①检算所选设备机型和容量是否满足施工需要。工程量和工程进度是检算设备的两个主要参数，现场管理、搭配均匀、合理调配充分发挥机械效率是设备现场使用中的关键。②对选用机械进行使用成本测算，分析其经济性。③现场使用时对所选机械合理组合搭配。多种机械组合施工时，设备组合配套的优劣将直接影响机械效率的发挥，一般组合设备时应遵循以下原则：一是对组合的各种机械进行能力平衡，避免大马拉小车或小马拉大车。二是组织机械化施工时，切莫搞大范围的整体组合，而要分成几个系列的机械组合，同时进行施工，这样可以避免因组合中某个关键设备发生故障而造成全面停工的现象。

九、重大问题的请示报告制度

1、为加强机关与项目间在重大问题方面的信息沟通，充分发挥机关职能部门服务、指导和协调的职能，项目经理部在施工期间，就以下方面的工作应严格执行重大问题的请示报告制度：

1.1施工方案发生重大变化（设计方案、施工组织方案）1.2业主要求合同工期、阶段工期发生重大调整 1.3施工技术遇到项目部难于解决的重大难题 1.4发生安全、质量及环境污染等级以上事故 1.5项目物资集中招标采购 1.6周转材料的购置、报废审批

1.7项目上场设备的配置、采购、外租、报停、大修、废旧处理等 1.8试验仪器、设备的购置、报废 1.9项目试验室办理临时试验资质 1.10重大刑事案件及交通事故

1.11项目主要领导、关键岗位负责人员的调整 1.12外部审计、执法检查

1.13重要办公用品的购置及报废处置 1.14录用劳务队伍 1.15突破劳务指导价

1.16当地政府部门、领导及新闻媒体对项目的关注 1.17重大债权、债务纠纷

1.18项目经理部认为其它需要请示的重大问题。

2、出现上述所列重大问题时，项目经理部应第一时间向公司相应职能管理部门请示报告，由相应职能部门协助处理并向主管领导汇报。如事情特别紧急时，项目可同时向主管领导汇报，以求最快制订方案解决问题。

3、公司相应职能部门接到项目重大问题的请示报告后，应立即研究制订可行方案，以最快时间给项目答复。职能部门无法解决的，应及时请示分管领导和主管领导，提出建议，请领导决策。

十、各类经济、技术数据的复核

1、经济、技术数据主要指现场测量、施工测量、施工设计、临时工程设计、施工图相关数据等、其检算、复核由项目经理组织，项目总工程师负责落实并保证各类数据的准确性。

2、施工控制桩橛交底复核，复测和测量过程中采取换手（人）复核，测量数据计算进行换手交叉复核，确保测量数据正确。

3、线路贯通和特大桥、长大隧道的控制测量必须复测。

4、工程数量及计价复核。开工前对施工图纸工程数量复核；施工后对工程计价工程数量复核，施工队计价工程数量必须经总工程师复核签认。

6、施工方案重点部位设计数据必须复核，包括桥梁支架、挂篮、模板设计数据、隧道爆破设计计算复核、施工现场大临工程设计数据、隐蔽工程结构预埋件的位置、尺寸复核。

7、试验数据复核。试验过程产生的检测计算数据和检测报告必须经复核后使用和提供。配合比试验设计数据必须经过复核。

十一、施工技术交底

1、承建项目开工前，由项目经理、总工组织项目部相关部门，邀请设计单位、建设单位对图纸、地质、特殊工艺、桩号及坐标和业主相关要求等进行交底。

2、项目总工程师对工点技术人员、施工作业队长进行工程概况、设计和业主要求、施工组织设计、管理计划、关键工序和特殊过程、特殊工艺、质量目标和指标、重大技术安全措施、对环境管理的要求及采用新技术、新设备、新材料施工中应注意的有关问题。

3、施工技术部门在开工前应对相关其它部门对工程物资、试验检测、工程数量等方面进行交底。

4、工程开工前，工点技术人员应向施工作业队就单位工程施工组织和方案、施工方法、质量标准、施工和检测参数等方面进行交底，并形成作业指导书。

十二、安全技术交底

1、各项目部必须建立健全和落实安全技术交底制度，安全技术交底应向下分级进行，最终落实到操作人员。

2、安全技术交底必须有针对性、指导性及可操作性，须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行交底双方需要书面签字确认。

3、工程施工中存在重大安全注意内容的安全技术措施及方案应由公司总工程师（或技术管理部门负责人）向项目经理部进行安全技术交底。

4、工程项目开工前项目经理或项目技术负责人应将工程概况、施工方法、安全技术措施等向主要管理人员进行详细交底。

5、施工前，项目经理及安全总监应向专业工程师及安全管理人员进行安全技术交底；施工过程中专业工程师及安全管理人员向作业班组进行“三工”教育，并做好记录。

6、各级安全技术交底工作必须按照规定程序进行，并履行书面交底签字手续，接受交底人必须全员在书面交底上签字确认，相关责任人各执一份。

7、工程项目出现以下情况时，必须及时对班组进行新的安全技术交底： 7.1实施重大和季节性技术措施；

7.2更新仪器、设备和工具，推广新技术、新工艺，使用新材料； 7.3发生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故； 7.4出现其他不安全因素和安全生产环境发生变化。

十三、《事故易发点的控制方案》的编制、报告和审批

1、易发事故的工序和点源

1.1铁路营业线：既有线增建、改建、扩建、顶进桥涵施工；既有线隧道改建施工；线路封锁拔接、拆铺道岔施工；平交道口；轨道车运行、施工机具及轻型车辆；铺轨架梁施工；电气化区段施工；复线邻近既有线爆破施工；复线与既有线并行地段机械施工；开挖既有线路肩或坡角挡墙基坑、护锥、路堑施工。1.2隧道施工：瓦斯、海底越江、不良和特殊地质地段（明洞、膨胀性围岩、黄土、松散地层、断层断裂带、溶洞、岩爆、浅埋、偏压、富水、坍塌、流沙、高温、瓦斯等）进洞、开挖掘进、衬砌支护、仰拱铺筑、洞内运输、塌方处理。

1.3桥梁施工：旱地明挖基础；水中基础施工；人工挖孔桩、钻孔桩；桥墩、桥台；制梁、移梁、架梁；预应力混凝土连续梁（刚构）、斜拉悬臂浇注；各种临时支架、脚手架、起重设备等；拱式、悬索桥梁；高大模板施工。

1.4房建工程：基础施工；模板工程；脚手架与支撑（荷载计算、施工与验收）；施工电梯； “三宝”、“四口”防护。

1.5路基土石方施工：特殊路基施工。1.6其它作业。危爆物品运输、使用和管理及爆破作业、交通运输和机械作业、500万元以上单件设备转场，锅炉、压力容器、起重、吊装作业，高空作业、施工机具（搅拌站、卷扬机、电焊机、钢筋加工、手持电动工具等）。

2、“事故易发点预控方案”编制纲要 2.1工程概况 2.2编制依据

2.3施工布置：施工总体安排布置、组织机构设置、劳动力组织及施工任务划分、施工进度计划安排、临时工程

2.4施工主要方法 2.5施工现场管理标准

2.6针对事故易发点的应急预案

项目《事故易发点预控方案》由项目经理部安全总监组织编制，涉及本项目事故易发点的具体安全技术措施，在项目总工程师领导下，项目安全管理部门应与技术、设备、物资、合同预算、试验等部门联合编制（事故易发点名称、活动过程或部位；控制的目标和指标；具体管理和安全技术措施、经费预算、启动完成日期、责任部门及责任人、检查考核频率及奖罚细则）。

3、《事故易发点预控方案》逐级报批制。

4、强化现场监控，落实岗位责任制，健全责任追究制度

事故易发点预控方案在实施过程中，由项目经理、项目总工程师、安全总监以及相关业务部门负责人组织实施，现场技术干部和专职安全员具体负责现场监控，严格按照报批的《事故易发点预控方案》执行。各项工作必须分工明确，责任到人，签字交接审批手续齐全，有据可查。如果方案正确，实施过程中那个环节出现问题，就追究该环节负责人的责任；如果方案有误造成事故，将追究方案编制人和审批人的责任；如无方案，将追究项目经理和总工程师的责任。

十四、隐蔽工程的质量监督、检查

1、凡施工中隐蔽的工程、工序，均应经施工项目主管技术人员自检合格后，报专职质检工程师检验合格及现场监理工程师复验合格签证后，方可进行下道工序施工，影响安全的基础工程签证后应立即封闭，以免地质变化危及安全。

2、严格施工过程监控，项目施工中的关键部位、重点工序及隐蔽工程（如桥梁桩基、钢筋绑扎、墩台帽、支架垫石、预留孔、预制梁、现浇梁、模板、钢筋、混凝土灌注，隧道初期支护、衬砌、塌方处理、防水层、构造物及路基基底、特殊路基处理）必须由专业技术人员、实验人员和质检人员对各项施工程序、方法和工艺进行有效控制，实行全方位、全过程、全环节旁站监控。

十五、责任成本的分解和控制

1、成本分解是指在公司对项目已进行成本测算的前提下，将项目总成本分解到各成本中心，明确中心责任，并量化考核指标，同时签订责任合同。

2、项目经理部的成本分解由合同预算部门牵头执行，分解到各成本中心的费用必须满足可控成本的三个条件，即 A、责任中心通过一定的方式能够了解可能要发生什么成本项目； B、责任中心对已经发生或将要发生的成本项目可以通过某种方式计量；C、责任中心通过自己的活动可以调节和控制将要发生的成本金额。同时对施工过程中经常变动的成本费用，要根据节点工期及成本特点，制定出各个阶段的成本目标，并制定相应的考核兑现办法。

3、建立分级控制和归口控制的责任制度。项目经理部要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个中心和各个职能科室，实行分级归口控制。各中心必须加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。各项成本的汇总和整理工作由项目经理部财务部门负责。

4、定期进行责任成本分析。成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。项目经理部的成本分析应在每月劳务计价完毕后进行。单项工程完工后和工程竣工后也必须进行成本分析。

5、项目各中心要制订成本考核控制指标，它是成本控制得以实现的有利保障。技术部门重点考核工程量的节超、方案优化和索赔变更；预算部门重点考核劳务单价的节超及签证工和签证机械台班的控制；财务部门重点考核间接费的节超等；设备部门主要考核动力燃料用量及单机耗材量；物资部门主要考核外购材料单价及各项材料的消耗情况，并与定额消耗量进行比较。

6、考核兑现实行逐级申报审批制，即各中心实现的责任利润报项目经理审批，项目实现的责任利润报公司审批。

十六、逐日材料消耗登记

1、施工物资管理是项目经理部成本管理的一个重要环节，逐日材料消耗登记是成本控制的有效手段。

2、实行逐日材料消耗登记制度首先由项目经理部施工技术部门按设计量给物资部门提供技术交底书，预算合同部门按不同施工方式，核定原材料加工操作损耗率，其次是物资管理人员对砼生产（购买）、地材、钢筋实际消耗等进行逐日统计，并与工程进度、技术交底数量进行对比，算出节约或超支材料数量报送项目部成本中心。

3、项目经理根据材料消耗的动态监控管理，掌握物资消耗的受控状态，及时处理存在问题，杜绝恶性经济问题的发生。

十七、变更设计、索赔补差

1、变更设计尽可能在开工前提出，施工中发现设计错误或与实际不符要主动及时与监理和设计部门联系办理变更手续。变更时先算后变，有目的的进行变更，对企业和施工有利尽量多变更。同时要充分考虑不利因素的影响，避免盲目变更给企业造成损失。

2、为调动项目部技术人员变更设计工作的积极性，建立激励机制，提高工作效率，增加企业经济效益，对在变更设计中做出贡献者给予一定奖励。

此外，工程队及班组的组建，劳务队伍的选择、使用、管理，施工任务的划分，施工顺序及方法等在项目管理过程中也是至关重要的。以上内容通过收集、整理有关资料及个人之所见，所有内容集团公司、工程公司制度办法已涵盖，在这里再次进行梳理，以便大家学习和应用。不妥之处，敬请批评指正。

第五篇：精装修管理工作重点

精装修管理工作重点

一、组织图纸会审

1、审查施工图纸有无前后不对应的情况

（1）审查精装修图纸与建筑蓝图在结构方面有无冲突之处；

（2）审查平面布置图、天花布置图同立面图及节点详图之间反映的内容是否完全对应。如果不吻合，根据精装修工程按照详图施工的原则进行施工，就可能给平面和天花效果造成破坏或无法施工。

（3）审查装修图纸中的开关、插座、可视对讲、灯具、洁具、龙头等的布置与水电施工图纸是否相吻合。

2、审查装修施工图纸同施工现场之间的符合程度

（1）现场已经施工完成的建筑结构是否满足精装修设计要求，特别是梁柱的位置及尺寸，主梁和次梁的位置及标高对天花平面设计的影响比较大，柱子的出墙位置及尺寸会影响到平面布置和立面造型的实现。

（2）检查现有门窗位置、标高及洞口尺寸是否与精装修设计图纸相吻合，尤其是对外的不可变动的门窗。

（3）审查给水管、排水管位置及尺寸能否满足吊顶造型及标高的要求，如卫生间及厨房的给排水管道位置及标高。

（4）审查空调电源插座、预留套管的位置及标高是否满足精装修天花和立面造型的要求，是否满足空调冷凝水排水要求。

（5）消防管道、消防箱、喷淋及各种探测器的位置、标高能否满足天花设计效果。

（6）智能化的管线、设备安装的位置及标高是否满足精装修设计效果。

3、审查精装修施工图纸的深度能否满足施工的要求

（1）材料标注、尺寸标注、标高标注等是否清晰明确。各种材料的品牌、规格、型号、定位尺寸等是否标注清楚。

（2）节点详图的做法是否详细、明确。

（3）需要场外定制的一些成品线条、装饰品、成品门及门套、窗套等部品外加工的图纸是否齐全，确保外加工的部品够按照精装修设计要求的效果保质保量按时送达施工现场。

4、审查精装修施工图纸反映的做法及用材是否合理

（1）厨房、卫生间等潮湿部位不可使用容易吸水变形、受潮发霉的材料。（2）高大空间的石材装饰墙面不可采用湿贴做法，必须采用干挂法。（3）墙面贴壁纸时，一定要将在立面上的梁、不同标高的吊顶等反映出来，否则极易出现壁纸收口在阳角或同一墙面的现象。

二、施工场地的检查、移交

1、建筑的结构、砌筑、抹灰等土建工程是否完成，土建施工质量能否满足精装修的施工要求。

2、铝合金门窗是否按照设计安装完成。

3、屋面防水工程是否已经完成，是否有渗漏现象。

4、空调机的插座、预留孔洞是否布置完成，位置、标高是否符合要求。

5、消防主管、支管及消防箱等是否安装完成。

6、厨房、卫生间、阳台（露台）等有防水要求的部位是否已经完成防水施工并完成蓄水试验。

7、入户门和户内门的位置、洞口尺寸及墙厚是否符合设计要求。

8、组织土建施工单位、安装单位、精装修施工单位对土建、安装等各专业工程进行检查验收，合格后交由精装修施工单位进场施工，各方在验收单上签字确认，避免以后互相推诿扯皮。如有不合格项，要

求土建或安装施工单位在规定时间内完成整改，重新组织检查验收并移交。

9、精装修施工场地完成验收移交后，由精装修施工单位统一管理。

三、施工组织设计、进度计划、材料进场计划等的编制与审核

1、审核施工单位提交的精装修施工组织设计。施工单位必须在正式开工前7日内完成精装修施工组织设计的编制和报审工作。

2、审核施工单位报送的人员、机具设备等配置情况。

3、审核施工单位按照总体目标和精装修施工合同的工期要求编制的精装修施工进度计划。

4、审核施工单位提交的材料计划，包括甲供材料计划和自购材料计划。

四、精装修工程施工进度的控制

1、精装修工程正式开工前，工程部根据项目合同交楼时间要求和总体控制计划编制项目精装修工程节点控制计划。

2、严格审查精装修施工单位编制的施工组织设计、施工进度计划，督促施工单位按计划组织施工。

3、核查精装修施工单位施工人员、机具设备、材料供应等落实情况。

4、现场工程师每天检查统计精装修实际施工完成情况，每周进行一次计划进度与实际进度的对比分析。如有偏差，查明出现偏差的原因，并提出纠偏措施，督促精装修施工单位和分包单位落实整改，保证节点计划全面实现。

5、如果精装修施工单位和各分包单位不能按节点计划完成时间完成相应工作，则严格按照合同约定追究其工期延误的违约责任。

五、进场材料质量的检查验收

1、现场设立精装修材料样板间，封样的材料样板设专人管理，以便比对进场材料是否满足设计效果和合同约定的要求。

2、首批材料进场时，应组织总工室、工程部、施工单位进行对板验收。

3、材料进场时必须提供合格证、材料质量检验报告等资料并存档，所有材料必须满足设计质量要求、国家有关防火和环保的要求。

4、所有进场材料的品牌、规格、型号、颜色必须符合设计和合同要求。

5、所有精装修材料进场必须经现场工程师检验合格并签署材料使用许可证后才允许使用，不合格的必须立即清退出场。

6、材料验收注意事项：

（1）根据材料样板对进场的材料进行验收，对材料的外观及各种技术参数进行检查，按规定需要见证取样、送检的必须取样检验。

（2）对吊顶的线条、板材、吊杆、龙骨进行验收，尤其注意卫生间的吊顶要有防潮要求。

（3）墙地砖材料进场时应对板验收。

（4）门类材料验收：对照样板核对材料的品牌、外观质量、锁孔位置、合页小五金的等方面的质量。

（5）木地板进场材料分批抽样进行对板验收。有地热的木地板须使用地热类木地板。

（6）内墙漆、墙纸材料验收：对板核对材料的品牌及各项技术参数，注意内墙漆的保质期。

（7）工程部应及时落实乙供（石材、木工板、石膏板、龙骨等）样板，交

总工室确定后封样，并重点督促乙供石材的材料计划制定、订货及进场；对进场石材对板抽样验收，检查其厚度、种类、规格、色泽等。

六、以装饰为主的施工阶段工作重点

1、工序样板的施工与检查验收。

2、严格按照《建筑装饰装修工程质量验收规范》GB50210-2001、《住宅装饰装修工程施工规范》GB50327-2001、工序质量和分项工程质量进行检查验收。

3、必须进行检查的隐蔽工程包括给排水工程、强弱电线路工程、防水工程、吊顶内工程等。具体检查内容如下：

（1）给排水工程所用的管材、安装固定方式、标高及坡度等。

（2）强弱电线路工程所用电线、电话线、网线、闭路电视线以及保护套管等。

（3）防水工程的材料品牌、施工范围、墙面防水高度、工艺质量、蓄水试验。

（4）吊顶内的吊筋、龙骨的品牌、型号、间距；木材的规格、防火、防腐处理；钢材的规格、防锈处理等。

七、以分包为主施工阶段的工作重点

1、进入该阶段后，装修施工就应该关门闭户，采用移交方式施工。橱柜、木门、木地板、卫浴洁具、水晶灯、五金等剩余工序应轮序进入施工，通过场地移交来区分管理责任。

2、这个阶段的组织工作相对比较复杂，需要不少杂工参与搬运工作，因此必须严格控制钥匙的发放、场地的移交，落实现场管理责任。

3、抓好移交时的施工质量检查，成品保护实施情况检查。

4、做好防盗工作。电线、开关插座、各种五金洁具都可能成为被偷盗的对象；因此需要管理好所有的出入口，第一每一套房屋进行上锁

移交控制，同时加强保安巡逻，第二对栋楼大堂此阶段必须设封闭式管理制度，出入必须凭证、并进行登记、检查（此工作建议落实责任至总包装饰单位负责管理，费用按各配合参建单位工程量及工作时限合理分摊）。

八、整改、验收、移交阶段的工作重点

1、施工单位地毯式的检查，包括检查所有精装修施工项目是否全部完成，各类洁具五金安装是否有遗漏，并重新试水打压和蓄水试验。

2、组织工程部、物业、施工单位进行施工质量验收检查。

3、督促精装修施工单位、材料部品供应商在限定的时间内完成施工质量缺陷的整改和更换。

4、做好室内清洁开荒和卫生精保，移交物业公司管理。

九、安全文明施工管理

1、精装修总包单位建立出入口管理制度，派保安24小时值班，所有施工人员均必须办理出入证。

2、施工现场遵循谁施工谁负责的原则，做到工完场清；各类装修垃圾由各装饰单位清理到甲方指定地点堆放整洁，由总包单位及时清运出场，不得在建筑物周围堆积。

3、精装修施工现场必须配备足够的灭火器材，任何动火施工必须向精装修总包单位申请办理动火手续，做好防火、灭火措施，并派专人监督施工。

4、精装修总包单位安排保安对施工现场进行日常巡逻，加强防火、防盗安全管理。

精装修工程管理流程

一、准备阶段

1、甲方、监理主要工作内容

（1）解决系统性的设计问题

（2）督促土建施工单位完成整改和移交（3）统一各施工单位之间的管理模式（4）甲供材料采购准备工作

2、施工单位主要工作内容

（1）与甲方、监理沟通协调，排除设计问题，编制施工组织设计（2）施工队伍及劳动力组织

（3）与土建施工单位进行场地移交（4）自购材料采购准备（5）办公及生活条件准备

二、以装饰为主的施工阶段

1、甲方、监理主要工作内容

(1)现场施工统一指挥与协调管理(2)甲方分包单位进场准备(3)装饰施工质量检查控制(4)甲供材料及时供应

2、施工单位主要工作内容

水电工、瓦工、木工、油漆工分步施工

三、以分包为主的施工阶段

1、甲方、监理主要工作内容

（1）督促甲方分包单位服从总包统一管理（2）装饰施工质量检查控制（3）督促施工单位自检

（4）组织监理及分包单位进行质量检查验收

2、施工单位主要工作内容

（1）木门框扇安装（2）卫生洁具安装（3）橱柜及浴柜安装（4）五金配件安装（5）木地板安装

四、整改、验收和移交

1、甲方、监理主要工作内容

（1）组织监理、施工单位进行装饰质量检查，完成分户质量检查验收（2）督促施工单位完成缺陷整改

（3）督促检查竣工资料、组织工程竣工验收（4）组织相关单位共同搞好入伙准备

2、施工单位主要工作内容

（1）地毯式检查整改（2）分户质量检查验收（3）入伙移交

（4）移交后质量缺陷的整改维修