第一篇：潞安集团公司第四届三次职代会报告名词注解
潞安集团公司第四届三次职代会报告名词注解
1、三地一新：集团三届三次职代会确定的核心战略，即建设亿吨煤炭新基地、打造产业发展新高地、开创幸福潞安新天地，全面建设既强又大国际化新潞安。
2、三保三争：保质量、保货款、保价格，争运力、争市场、争效益。
3、三优先、三严控：是集团投资计划的基本原则，即优先安全投入、优先企业后劲工程投入、优先标志性新兴产业投入；严控计划外投入、严控超预算支出、严控现金流支出。
4、“4+1”目标：昌泰、祥升、长榆河、常兴竣工投产，隰东进入联合试运转。
5、EPC和BOO模式： EPC（Engineering + Procurement +Construction），即“设计+采购+建设”，就是常说的总承包。具体是指建设单位作为业主，通过固定总价合同，将建设工程项目发包给总承包单位的一种工程承包模式，总承包单位不仅承揽整个建设工程的勘查、设计、采购、施工，而且对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。BOO
(Build-Own-Operate),即建设——拥有——经营，是指承包商根据项目主体要求,建设并经营某项产业项目的一种项目融资以及运作方式。
6、一中心、三平台、四基地：集团与山西煤化所合作推进山西科技创新城项目建设的总体布局，即煤基清洁能源及新材料研发中心、“上海高研院、山西煤化所、中科合成油公司”三个平台、“潞安煤基合成油示范厂、高硫煤清洁利用油化电热一体化示范基地、甲醇改油示范基地、天脊化工”四个示范基地。
7、“四个1000万元”人才激励基金：在“1000万元的海外高层次人才专项基金”的基础上，设立了“三个1000万元”人才基金，即1000万元/年的优秀专业技术人才激励基金、1000万元/年的高技能人才激励基金、1000万元/年的后备人才培养基金。
8、三化三型：高端化、低碳化、国际化和循环型、创新型、效益型。
9、大矿、好矿、强矿：大矿，就是产量大、产值大、储量大；好矿，就是安全好、环保好、煤质条件好；强矿，就是核心竞争力强、可持续发展能力强、上下游结合能力强。
10、矿井“一对一”接替：上马接替石圪节、龙堂接替夏店、岳山接替漳村、西营接替常村、古城接替王庄、高家庄一矿接替司马、李村接替慈林山、岚峪接替五阳、广志接替郭庄、砂墩子矿接替潞新一矿、三道岭矿区西南区域新矿接替潞新二矿、鄯善沙尔湖矿接替潞新露天矿。
11、五化五最：是集约高效生产新模式的基本原则。“五化”，即生产集约化、装备现代化、队伍专业化、安全系统化、管理信息化，“五最”，即环节最简、系统最优、用人最少、安全最好、效率最高。
12、三大基地：一是打造中国最大的喷吹煤生产基地，力争2014年喷吹煤产量达到1800万吨，2015年达到2000万吨。二是进一步发挥潞安煤质好、市场信誉高、价格稳定、被电厂誉为“细粮”的优势，打造中国优质低硫环保动力煤基地。三是依托潞新公司，打造优质低钠低硫动力煤基地。
13、“三个1/3”格局：1/3喷吹煤、1/3优质环保动力煤、1/3实现转化，形成煤炭燃料与煤基化工原料并举的新格局。
14、一表三图：构建以客户为中心的潞安运销网络管理体系的核心要素，“一表”，即一体化的煤炭销量报表体系；“三图”，即铁路运输分布图、公路销售分布图、整合矿井销售服务图。
15、煤炭20条：指2013年7月底，山西省政府出台的促进煤炭经济转变发展方式、实现可持续增长的20条措施，包括近期措施5条、中期措施5条、长期措施10条，对减轻煤炭企业负担、推进产业转型、实现煤炭工业可持续发展具有重要意义。
16、低热值煤炭发电20条：是我省在利用“综改试验区”先行先试优势，获得国家能源政策倾斜——国家能源局下放1920万千瓦低热值煤发电项目审批权到山西省政府之后，制定的“低热值煤发电项目核准实施方案”，共20条具体措施。
17、八项体制机制创新任务：指省政府下发的企业围绕转型综改推进的八项体制机制创新任务：推进企业股份制改造和资本证券化；推进企业资产重组和并购；加快分离企业办社会职能步伐，推进厂办大集体改革；深化企业人事、用工、分配制度改革；创新企业投融资模式；构建企业多元化发展机制；推进企业科技创新；创新企业经营管理。
18、三个统一、五个全覆盖：对标管理要坚持纵向对比与横向对标相统一、定性考评与定量考评相统一、激励与约束机制相统一，覆盖全员、全产业、全方位、全时段、全系统，从整体上提升对标管理的层位。
19、“三平台九渠道一公司”融资格局：“三平台、九渠道”，即资本证券融资平台（包括资产资本化、资源资本化、收益资本化三个渠道）、股权多元化融资平台（包括优势产业股权多元化、优势项目股权多元化、优势客户股权多元化三个渠道）、债券新型化融资平台（包括银行贷款、发行债券、新型工具三个渠道）；“一公司”，即潞安财务公司。
20、十大开放型创新平台：① 集团本部及天脊集团的国家级技术中心；②煤基清洁燃料与化学品省级工程技术研究中心；③山西科技创新城项目；④煤基多联产省级重点实验室；⑤潞安环能国家级高新技术企业；⑥国家级博士后科研工作站；⑦省级院士工作站；⑧潞安上海低碳能源转化技术中心；⑨中科合成油公司合作平台；⑩潞安瓦斯研究院。
21、十项关键性技术突破：一是加快推进快速掘进技术突破，推广沿空留巷、沿空掘巷技术，优化掘锚一体化及岩巷快速掘进施工工艺,研制试验岩巷快速掘进装备，不断提高掘进效率，进一步破解制约高效掘进的瓶颈。二是加快推进立体化瓦斯抽采技术突破，推广“U”型、“U+高抽”型和“U+高抽+低抽”型、“Y”型工作面布置方式、气相预裂增透快速消突防突技术、井下区域预抽和模块化抽采等实用技术，形成以高抽岩巷、裂隙带抽采和地面抽采为重点的井上下立体化瓦斯抽采新模式。三是加快推进采煤主导技术的突破，推广“大长厚”工作面布置方式，优化厚煤层一次采全高及准大采高放顶煤微观工艺，积极探索具有潞安特色的急倾斜和薄煤层集约高效开采模式，持续保持潞安的技术领先优势。四是加快推进绿色开采技术突破，抓好高河村庄下膏体充填开采试验，常村、司马综采面的排矸充填试验，为有效解决“三下”开采问题，构建生态矿区探索新路子。五是加快推进安全保障技术突破，构建以地测预警平台、调度变化预警平台、实时数据预警平台和高可靠安全预警管理平台为一体的综合平台，有效提升矿井的抗灾防灾能力，实现源头安全、实质安全。六是加快10万吨级以上钴基固定床费托合成技术突破，为180万吨/年高硫煤清洁利用油化电热一体化项目投运和对外技术转让提供技术储备。七是加快以潞安高硫煤为主的百万吨级产业化气化配煤技术突破，通过合理配煤，降低灰熔点，提高硅铝比，优化工艺指标，为降低煤基合成油产业和天脊煤化工原料成本创造条件。八是加快推进煤基合成油新产品研发的技术突破，完成高熔点费托蜡、PAO类润滑油、无芳溶剂油等新产品开发，填补国内空白，为煤基合成油产业实现高端发展、效益发展创造条件。九是加快推进甲烷与二氧化碳重整技术突破，完成工业化中试，催化剂和反应器技术达到国际先进水平。十是加快煤炭分级利用技术突破，积极做好潞新公司煤炭提质利用工作，力争在国内现有技术基础上实现新突破，进一步拓展潞新公司煤炭产品市场、提升盈利空间。
22、三个一：集团班子成员每个人都要联系一个创新型项目、一所合作院校、一名行业知名专家或院士，带动创新型企业深入推进。
23、“三个不能过高估计”和“三个敬畏”：李小鹏省长对做好安全管理工作提出的总要求。“三个不能过高估计”，即决不能过高估计安全生产形势，决不能过高估计大家对安全生产重要性的认识，决不能过高估计当前安全生产的能力和水平；“三个敬畏”，即敬畏生命、敬畏责任、敬畏制度。
24、六个必须：（1）每天调度会必须有变化调度报表；（2）领导干部必须下井跟班；
（3）必须对变化环节、非正规作业环节进行超前安排；（4）必须进行变化管理调度通报；
（5）必须对变化环节、非正规作业环节实行时间、空间、人员“三锁定”管理；（6）组织非正规作业，必须派安监人员现场跟踪监督。
25、“1234” 党建工作科学化新体系：“1”就是要实现一体化推进，形成合力。“2”就是要突出两个抓手，一是党建工作绩效管理一体化推进；二是价值引领、使命管理。“3”就是要把握“三个心”，即围绕中心，增强发展优势；形成核心，凝聚发展力量；把握重心，激发发展效应。“4”就是要强化“四个正”，树立正思维，汇聚正能量，产生正效应，实现正精进。
26、六定：确保集团重大项目、重点工作有序推进的指导原则，即定目标、定责任、定措施、定时间、定资金、定考核。
27、四风：指形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风的问题。
28、五条标准：总书记在2013年全国组织工作会议上提出好干部的“五条标准”，即信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁。
29、四带头、四过硬：我省组织系统开展的“四带头、四过硬”活动，即带头服务大局，做政治过硬干部；带头求真务实，做作风过硬干部；带头学习实践，做能力过硬干部；带头严格要求，做纪律过硬干部。
30、干部转变作风“三个三分之一”：三分之一时间走出去，拓宽眼界，眼界决定境界，要对内开放，对外开放；三分之一时间走下去，深入基层，深入实际，了解实际，解决实际问题，做到心中有数，工作有序，管理有效；三分之一时间走进去，对业务既要入其内，又要出其外，管重点，管变化，管提高，超前管理，系统思维。
31、专业技术人才“十百千”计划：选派10名80后优秀青年人才到美国接受系统培训，培养储备国际性人才；引进与培养具有国际国内前沿水平的高级专家、领军人才10名；选拨集团首席专家、首席工程师各10名；培养造就具有明显优势和特色的“大学生团队”10个；与中科院上海高研院深化合作，集聚煤化工高端人才100名以上；选拨培养具有较高技术水平、创新意识和发展潜力的优秀青年人才、青年拔尖人才、优秀大学生等技术骨干100名以上；培训煤炭、煤制油、电力等重点产业的高端技术人才和急需紧缺人才2000名以上。
32、社会主义核心价值观：富强、民主、文明、和谐；自由、平等、公正、法治；爱国、敬业、诚信、友善。
33、“三种美德”和“三种品德”：集团打造道德高地的核心内容。“三种美德”，是善良美德、勤俭美德、感恩美德。“三种品德”是诚信品德、实干品德、担当品德。
第二篇：集团公司2016年职代会报告
认清形势 统一思想 坚定信心 攻坚克难
为圆满完成全年各项工作任务而努力奋斗
——在汾西矿业五届三次职工代表大会上的工作报告
副董事长、总经理 范新民
（2016年1月 日）
（审议稿）
各位代表、同志们：
现在，我向大会报告工作，请予审议，并请列席会议的同志们提出宝贵意见。
第一部分 二0一五年工作回顾
2015年是“十二五”收官之年，是我们实施“做大做强”向“做实做优”战略转移的首战之年。一年来，面对持续低迷的市场形势，面对极其困难的经营环境，面对“11.17”事故带来的巨大压力，我们认真贯彻落实山西焦煤“11236”发展战略和“678”工作部署，以“保安全，稳秩序，求发展”为目标，坚持问题导向，深化改革创新，坚定信心，攻坚克难，实现了逆势有为、稳中有进，确保了企业持续稳定健康发展。
一、主要生产经营指标完成情况
原煤产量：2480.90万吨，完成计划的93.62%。精煤产量：1398.08万吨，完成计划的93.21 %。掘进总进尺：16.99万米，完成计划的101.73%。
水能力不断增强，矿井提升和辅助运输升级改造、供电系统和设施安全可靠性进一步加强。
我们强化安全监管体系建设，调整补充煤矿、地面单位挂牌责任人和驻矿安全督导组；对资源整合矿井、化工公司等薄弱和难点，专设了五人小组；建立安全信息沟通共享机制，安监局、五人局、业务处室实现隐患信息共享；开展“四不两直”动态检查、“五人小组”检查、挂牌督导、跟班带班等工作，累计检查2098矿（厂）次，发现隐患问题4.42万条，整改4.41万条，跟踪落实挂牌重大隐患问题180条，整改76条，罚款1216.06万元，查处“三违”343人次，问责和处理干部77人。
我们强化“三基一提升”工作，坚持全员安全轮训、“干部上讲台，培训到现场”、班前会、周五例会、每周一课、每日一题等应知应会培训；有效开展应急救援演练；狠抓安全质量标准化建设，高阳、水峪、柳湾、贺西、双柳、宜兴被评为国家一级安全质量标准化矿井，曙光、中兴、两渡、南关被评为国家二级安全质量标准化矿井，高阳、柳湾、贺西、双柳、宜兴被评为“山西省现代化矿井”。
我们牢固树立“生态红线”意识，认真贯彻落实新《环保法》，不断提高节能降耗和减排治污水平。完成了2×50MW煤矸石综合利用电厂脱硫除尘系统改造，完成了柳湾、水峪、高阳等6个集中供热站22台20吨以上锅炉烟气脱硫除尘设施升级改造，完成了柳湾、曙光矿井水扩容改造、南关金旺村小马兰沟新矸石场等
工程项目。关停了南关发电厂原有4台小机组，淘汰落后电力产能3.6万千瓦。万元产值综合能耗、单位工业增加值能耗、二氧化硫排放量等指标均完成山西省节能考核目标。成为山西焦煤唯一一家超额完成节能量任务的单位，（二）煤炭主业、非煤产业、生活后勤在深化改革、创新驱动中激发了新活力
一年来，我们坚持将“煤炭主业内涵做强，非煤多经搞活创收，生活后勤社会化自养”作为一项战略任务来抓，深化改革，创新驱动，主动适应新常态，企业在“做大做强”向“做实做优”战略转移中激发了新动力，释放了新活力。
煤炭主业减人提效。我们统一思想，坚定不移推进高产高效矿井建设，着重从“三类工作面（设计、掘进、贯通）+系统”做起，通过前瞻性工作和技术攻关，强化生产衔接，优化工作面设计，升级配套装备，落实减面计划，全公司工作面由年初45个精减到28个，2座矿井实现“一采一备”，建成百万吨以上综采队伍8支、5000米以上综掘队伍5支，1200米以上开拓队伍2支，高阳矿实现单个工作面日产1.3万吨，单产30多万吨/月，矿井单产单进水平得到显著提升。
我们大力实施技术经济一体化战略。树立“低成本、高效率、高效益”是设计出来的理念，有针对性地对各单位生产系统进行“流程再造”和“系统优化”。加大科技攻关力度，完成了充填开采试验，形成了一系列研究成果。开展掘锚一体技术、短壁开
“四条线”管理机制，“四条线”分别管理、分别统计、分别核算、分别考核，促进各单位增产降耗、降本增效。严格落实山西焦煤23条经营管控措施，健全完善、全面实施应对危机、紧缩开支各项规定，从生产工艺、采掘设计、系统构建、装备配臵和生产组织等源头抓起，强化全员、全环节、全过程成本控制。开展清产核资、清仓利库、盘活资产、修旧利废、节支降耗、挖潜增效、融资租赁等工作，全年清查闲臵资产1.5亿元，修旧利废节支4800余万元，盘活闲臵机电设备117台，处臵报废机电设备730台，融资租赁解决资金8.88亿元，拍卖抵抹车辆73 辆。实施物资集中采购，完善物资供应管理机制，降低采购成本4514万元。全年原煤完全成本228.46元/吨，比去年同期降低93.29元/吨；精煤完全成本421.32元/吨，比去年同期降低39.52元/吨；选煤加工费27.73元/吨，比去年同期降低9.64元/吨；其他可控成本在2014年的基础上压减10%，全年减少支出11亿元。产品成本的进一步降低，极大提升了企业市场竞争力。
风险防控全面提升。我们推进内控制度建设，完善“三会”制度，健全董事会机构，规范“三重一大”决策程序；制定风险防范措施，重点防控单方注资风险，保证整合投产矿井实现收入后，优先归还银行贷款和汾西借款；加强合同管理，对重点工程投资、内部控制建设、招投标管理等重点领域和重点资金，进行动态监察、动态审计；加强股权监管，完善股份制企业法人治理结构，对过往投资和项目进行全面审计，梳理和解决了一批应付
账款和股权合作问题，最大限度防范了法律风险和资产流失。
（四）项目建设在坚持发展、深化合作中实现了新突破 一年来，无论企业多么困难，我们始终坚定发展信心不动摇，立足当前，着眼长远，用发展的办法解决老企业病，推进现有产业转型升级，增强企业发展后劲。
一批重点工程项目相继建成投产。重点工程全年计划投资12.10亿元，实际完成13.22亿元，完成计划的109.23%。“正旺、正文、正中、正佳、正善、正令”等六个资源整合矿井相继建成并通过联合试运转验收；曙光强力皮带输送机改造等工程全部完工。
与此同时，汾西荣欣矿区铁路专用线项目、介休17栋保障性住房项目，正抓紧公示招标。
循环经济合作项目加快推进。参股晋能孝义2×350MW低热值电厂项目，经省发改委核准已开工建设；控股灵北2×1000MW煤-电-材循环经济园区项目、参股左权4×1000MW晋电外送发电项目正在积极筹备、洽谈、对接；吕梁交口煤电铝一体化1000万吨露天煤矿项目方案，经专家评审后，正在报省煤炭厅批复。同时，与正丰煤矿、正安煤矿的合作股东达成股权转让意向。此举引进新伙伴，盘活沉淀项目资产，具有示范意义。
非煤产业项目快速发展。中兴峁上2×700KW机组瓦斯电站建设完成，具备发电条件；中兴马庄8×500KW机组瓦斯电站土建工程和设备安装完工；贺西薛家岭二期3×700KW瓦斯电站项
万元；组织全公司49541名职工参加大病医疗互助活动，为469名患病职工办理大病互助补偿，发放互助金199.76万元；为10553名女职工办理特病保险，为20名特病女职工办理11.54万元理赔。通过实实在在的帮扶，使职工感受到企业大集体的温暖。
过去的一年，集团公司各单位、各部门、各个系统、各条战线紧紧围绕中心工作，方方面面创先争优，为“保生存、稳秩序、求发展”做出了积极贡献。
过去的一年，我们在山西焦煤党政的坚强领导下，在上级部门的大力支持下，在十六万职工家属的共同努力下，在历届老领导、老同志的关怀帮助下，经受了市场危机的诸多困难和挑战，经受了“11.17”事故巨大的压力和考验，确保了正常的安全生产经营秩序，取得了较好业绩，为此，我谨代表集团公司党政，向大家表示衷心的感谢，并致以崇高的敬意！
回顾过去一年的工作，还要看到我们存在的差距和问题。主要是：基础工作薄弱，管理粗放，不讲规矩，随意性大；部分干部思想观念、工作作风、能力素质不适应形势任务的要求，缺乏危机感和紧迫感，缺乏责任心，“选择性执行制度、管而不控、控而不管甚至于讲客观、讲条件、推诿扯皮、应付差事、弄虚作假”等问题比较突出，致使许多制度形同虚设，许多工作不能正常推进；部分干部职工“安全第一，生产第二”的思想还没有牢固树立起来，存在的麻痹、侥幸、蛮干等问题；信访稳定问题多，股权合作遗留问题多，矛盾突出，等等。对此，我们必须高度重视，在今后的工作中，认真研究对策，切实加以解决。
第二部分 面临的形势和任务
2016年我们面临的形势更严峻，困难更多，挑战更大。从外部看，煤炭行业在宏观经济“三期叠加”的背景下，正经历“需求增速放缓、产能严重过剩、环境制约强化、结构调整攻坚”的发展阶段，炼焦煤市场低价弱势运行，煤难卖、款难收、价难保、资难融成为常态。
从内部看，一是安全生产形势严峻，老矿面临的条件越来越复杂，开采难度越来越大，新矿先天不足，技术、管理力量薄弱，煤矿高瓦斯、煤与瓦斯突出、煤层易自燃、水文地质条件复杂并存，安全生产风险有增无减，安全生产管理的压力和难度前所未有。二是经济运行极度困难，价格与成本倒挂，销售收入锐减，资金入不敷出，月均缺口6亿多元，资产负债率攀升，高达82.99%，财务费用增加，职工工资欠发减发，维持简单再生产成了大问题。三是企业负担沉重，资源整合重组沉淀资金150.62亿元，全公司本到期还贷158.06亿元，欠缴职工社会保险、医疗保险23亿元，企业办社会和生活后勤补贴需要3.4亿元，2015年前的待业学生、复转军人2309人得不到安臵，各方面矛盾不断增加。
与此同时，我们也有克服困难、战胜挑战的有利条件。
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精煤产量：1330万吨，其中：存量矿井1280万吨，资源整合矿井50万吨。
掘进总进尺：167000米，其中：存量矿井130000米，资源整合矿井37000米。
开拓进尺：43800米，其中：存量矿井36150米，资源整合矿井7650米。
瓦斯抽采进尺：62万米，其中：存量矿井57.1万米，资源整合矿井4.9万米。
区域预抽钻孔进尺：27万米
瓦斯抽采量：8000万立方米，其中：存量矿井7530万立方米，资源整合矿井470万立方米。
煤炭销售量：2210万吨，其中：铁路销售量1340万吨，公路销售量870万吨。
生产煤炭销售量：2190万吨，其中：存量矿井1947万吨，资源整合243万吨。
发电量：44500万kW〃h，其中：发电厂发电量40000万kW〃h，瓦斯发电量4500万kW〃h。
炸药产量：55000吨。雷管产量：2000万发。水泥产量：30万吨。
瓦斯利用量：1800万立方米。销售收入：100亿元。
利润：待定。
工业增加值：59.79亿元。
安全生产：原煤生产百万吨死亡率控制在山西焦煤下达的指标内，向“零”进军。
职工收入：保证井下一线职工收入不降低。
围绕上述任务目标，要继续抓实抓好“六项重点工程”和“八项重点工作”。
继续抓好“六项重点工程”。
一是抓好瓦斯防治工程。推进矿井通风系统优化改造，规范通风技术管理，确保矿井通风系统合理可靠。提高瓦斯抽采动态管理和精细化管理水平，在抽采钻孔竣工图和抽采达标评判上验效果。双柳、贺西继续依托平安公司巩固提升防突体系建设，全力推进区域消突工程，严格两个“四位一体”综合防突程序和措施；中兴矿要委托专业机构进行防突技术服务和指导，完善防突机构、队伍，稳步开展防突工作。
二是抓好积水积气防治工程。关键在“工艺流程化，设计、施工、验收机制制约上形成习惯”，使先探后掘工艺化。以受小窑威胁和带压开采矿井为重点，及时消除矿井水患。进一步规范“有掘必探”、逐头逐面水害隐患排查及防治水现场管理“三项制度”。完善长短探相结合的防治水措施，严格将探放水工作纳入工作面作业规程中，在采掘生产环节中进行组织和管理。积极引进新技术，全面开展井下探放水钻孔测井分析工作，从而解决
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预测预报评级管理平台建设。成立瓦斯地质及防突研究院。推广“连采”、“快掘”等新技术、新工艺，实施机电系统发、供、用电量化考核，推进技术降本。
加强节能环保工作，推进“煤矸石、三污治理、新能源应用”产业化、资源化、工程化进程。加快具有示范工程和技术成熟可靠的节能减排绿色低碳新技术的推广应用，全面提高污染防治、生态恢复和节能减排水平。
继续抓好“八项重点工作”。
（一）深刻汲取“9.28”、“11.17”事故教训，认真反思，全面整改，彻底扭转安全生产被动局面。
认真贯彻落实山西焦煤“重大隐患整治攻坚年”的安排部署，深入开展“大反思、大讨论、大排查、大整改”安全专项整治，以干部作风、干部能力提高为突破口，分层排查，分级管理，重点整治，确保18项排查整改重点和53项重点监控项目治理、管控到位，确保《资源整合矿井安全管理规定》、《化工公司及火工品管理规定》和《环境设施及安全的规定》等“三个专项规定”落到实处。
强化“三基”建设，提高“自主自律管理”水平。一是强化班组建设，从素质准入、队伍培训、日常管理、授权放权、管理考核等方面加大力度，完善班组管理体系，提高班组工作执行力。班组长要切实起到兵头将尾作用。二是强化教育培训。针对不同人群、不同内容开展不同形式的培训。落实好“二级单位班子成
员培训、中青年干部培训、生产科（区、队）长轮训、青年职工网络培训”，开展好以本单位重大危险源、身边的危害以及“三不伤害”为重点的岗前安全教育培训，在机电岗位强力推行“手指口述”安全确认法，不断提升管理、操作、技术三支人才队伍综合素质，推进素质保安。三是强化安全质量标准化建设。严格标准，确保投入；抓好动态检查，实现动态达标；抓好重大危险源识别和控制，严格落实事故隐患整改；规范员工行为，上标准岗，干标准活，不断提高安全质量标准化水平。
严格“十条红线”管理考核。严格追究责任，实行“株连政策”，谁的人，谁负责，谁的事，株连谁。进一步整顿机关工作作风，以上率下，上下同欲，抓领导，抓重点，落实责任，消灭死角盲区，夯实安全生产基础，提高安全保障能力，实现全年安全生产目标。
（二）强化“四条线”管理，进一步提高经营管控水平。完善煤矿、洗选、多经、后勤“四条战线”管理体系，促进老矿瘦身减负，新矿精干高效，非煤做实做优，后勤减少补贴。从“量、本、利、资金”四个方面，针对不同行业、不同板块进行侧重点不同的管理考核。存量矿井及地面洗煤厂为成本管理中心，只对商品煤销量和成本负责；非煤、多经厂点为利润中心，自主经营，自负盈亏，要加大对外创收力度，集团只拨付70%的工资总额，另外30%要通过外部市场创收来弥补；资源整合矿井要控制其总支出，投产后视同生产矿井进行经营管控；后勤网点
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瓦斯电站项目；完成双柳二期4×700KW瓦斯发电项目；实现中兴马庄电站正式运转；完成多经工业园区和孝义高新产业工业园区的光伏发电项目。推进中兴瓦斯发电站二期项目。
要开发矿区闲臵土地：以柳湾、高阳、水峪三矿1000亩矸石山为试点，利用500亩有证土地，建设矸石山综合治理分布式光伏发电项目，其他统一规划开发。
要推进煤电一体化项目：左权4×1000MW发电项目；汾西聚义灵北2×1000MW发电项目。
要推进吕梁交口煤电铝一体化1000万吨露天煤矿项目。以吕梁交口煤炭二次整合项目为突破口，多渠道寻求和引进投资者，推进资产整合和股权合作，盘活项目沉淀资产、资金，实现资源资产化，资产资本化。
要充分利用焦煤、汾西国有大企业信誉以及介休地理、区位等优势，积极发展地区物流、仓储、配送、超市等产业，推进企业转型，分流安臵人员。
要推进辽宁汾西华益公司、化工公司和陶瓷微珠项目的上市工作。
（六）推进生活后勤社会化改革，进一步减轻企业办社会负担。
抓好“灵石公用事业公司”以及水峪、柳湾、高阳三个公用事业分公司的后勤改革试点工作，以点带面，整体推进。推进矿区“两堂一舍”、“三供两院（园）”市场化改革试点工作，专业
化医院、养老机构试点建成运行。按照“能小则小、能独立则独立”的原则，由易到难，对医院、托儿所、化验室、污水处理厂等单位进行独立核算，单独考核。组建专业化社会服务队伍，对外创收，挣的多就多挣，挣的少，企业补贴达到工资标准。利用三到五年时间，逐步减少补贴，解决“收费率、农村三供”等问题，变输血为造血，变负担为财富，实现生活后勤自收、创收、自养。
（七）强化政策研究和督查落实，指导和推动各项工作。加强国家和省委省政府关于煤炭行业安全生产、投资融资、减税免税、手续办理、整合重组、落后产能退出、企业破产等方面的政策研究，特别是利用好行业扶持政策，指导和推动工作。积极争取国家和山西省在财政、税收、资源和经济转型配套改革项目建设等方面的优惠政策，做好税收筹划，减少税费支出。加强工作督导，完善督导制度，强化责任落实，推进各项工作部署落到实处。
（八）继续开展“明任务、勇担当、作表率、比贡献、促发展”主题实践活动，营造上下同欲，共度难关的氛围。
两级党委要紧紧围绕“保生存”这一中心任务，落实好“四个责任”：党建第一责任，党风廉政建设主体责任，“党管安全”责任，党管干部、党管人才的责任；巩固好“两项成果”：群众路线教育实践活动成果和“三严三实”专题教育成果；抓好“四个建设”：基层党的建设、党风廉政建设、干部队伍建设、文明
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第三篇：集团公司职代会报告心得体会
集团公司职代会报告心得体会
公司十届一次职工代表大会于2月10日隆重召开，我们认真听取了总经理作的《努力超越创新发展为建设“一强三优”现代公司而努力》的工作报告。
报告总结了的工作，深刻分析了当前面临的形势和突出问题，对的重点工作进行了部署，报告以认真贯彻国网公司和省、市公司“两会”精神为主线，保供应、抓建设、强基础，深化“三集”管理，认真做好
“三定”（定编、定员、定岗）和“三考”（考勤、考试、考核）工作，营造企业和谐发展的新局面。
现在公司的竞争，既是发展速度的竞争，更是发展质量的较量。速度和质量，就像硬币的两面，缺一不可。当前，五大体系建设全面启动，主多分开进入实施操作阶段，把安全稳定作为硬约束，把思想和认识统一到集团公司部署上来，坚定不移的推进改革。
作为我们青年员工要对企业的发展有一个全面的了解，对自己的能力和特长有一个准确的分析。
首先，员工对企业的发展有一个准确的判断。例如：企业目前的现状如何？公司的发展前景怎样？特别是我们电力行业，国家近期和长远的规划是什么？
其次，我们青年员工应该对自己进行一个准确的分析和定位。例如：自己的特长是什么？
再次，自己应该采取怎样的措施，通过怎样的努力，使自己在工作岗位上不断有所创新和发展，是自己的最佳能量发挥在企业最需要的地方。
是公司实施“十二五”规划承上启下的一年。公司明确了“以‘四个坚持’工作推进‘两个转变’，以‘两个转变’推动‘一强三优’现代电力公司建设”的工作思路和目标。在今后的工作中我要努力做到：
一、从零开始，沉淀和充实自我。把“两会”精神融会贯通的同时，深刻理解“努力超越、创新发展”的科学内涵、精神实质和本质要求，联系工作实际，做好本职工作。今年根据省、市公司的要求，公司业绩考核办法有了很大的改动，这对我来说也是一个新事物、新挑战，我会虚心听取领导和同事意见的同时，在实践中不断优化考核体系，将绩效考核工作做的更好。
对公司的建议是：
是否可以开通员工电子信息渠道，让员工通过公司的局域网直接向上提出自己的建议，并将合理化建议的落实情况跟踪上网，让员工对自己所提建议的落实进度随时掌握和了解，另外，还可以建立合理化建议的员工评价机制，当一项合理化建议落实完时，可以让员工对企业的落实情况在网上进行公开评价，督促企业开展工作。只有这样，才能让员工感受到自己的建议的落实过程，增强自豪感和满意度，企业也能真正的做到广开言路，吸引更多的员工参与到这项活动中来。
第四篇：袁总职代会报告(八届三次职代会材料之二)
※※※※※※※※※※※※ ※ 陕汽集团公司八届 ※ ※ 三次职工（会员）※ ※ 代表大会材料之二 ※ ※※※※※※※※※※※※
立足目标抓落实
追求卓越强绩效
袁 宏 明
二〇一二年一月十六日
立足目标抓落实 追求卓越强绩效
袁宏明
各位代表，同志们：
现在，受方董事长及经理班子的委托，我向大会做题为：立足目标抓落实，追求卓越强绩效工作报告，请审议。
2011年是“十二五”的开局之年，也是公司转型升级、提高核心竞争力的重要一年。国家为抑制通货膨胀，采取了紧缩货币流动性，控制经济运行节奏的宏观调控方式。受此影响，全国汽车行业特别是重卡行业呈现出平稳缓慢的发展态势。面对复杂的国内外市场形势，公司全体干部员工按照“重绩效、抓落实、抢机遇、快转型”的指导方针，聚集各方力量，以敢于自我否定的勇气转变发展方式，创新营销模式，通过服务型制造理念的落地，企业整体实力进一步增强，运营效益稳步提升。2011年，全集团生产各类汽车10.7万辆，销售11.9万辆；实现工业总产值376亿元，同比增长4.42%；销售收入310.87亿元，同比增长3.09%；利润总额2.96亿元；利税总额10.57亿元。其中，陕重汽生产汽车9万辆，销售汽车10万辆；完成工业总产值278亿元，实现销售收入247亿元，利润总额4.56亿元，利税总额8亿元；宝华公司产销汽车7000余辆，实现销售收入 7.74亿元；欧舒特公司产销客车1029辆，实现销售收入1.72亿元;通家公司产销汽车1万辆，实现销售收入3.09亿元；汉德公司产销各类桥总成33.3万根，实现销售收入46亿元。2011年，陕汽集团荣登中国企业500强第250位，较2010年上升17位；名列中国制造业500强第128位，较2010年上升7位；在中国机械500强排名由第26位上升至第24位。
一、2011年工作回顾
1．激情面对市场挑战、抢抓市场机遇，营销模式创新明显加强，民品市场份额稳步增长；国际市场开拓力度进一步加大，品牌美誉度显著提升；军品市场全面开花，销量实现历史性突破 2011年，我们对营销体系和模式进行了较大力度的改革和调整。有针对性的提出区域点对点促销政策和模式，根据市场状况及时采取措施，有效提升了区域销量和市场占比，专用车销量和市场份额连续数月保持行业第一。通过加强资源管理，提高车辆发送管控力度，2011年提车准时率同比提高8.71%,发送及时率同比提高16.3%。加强市场纪律维护和相关政策执行力度，有效的维护了市场纪律。宝华公司产品序列更加丰富，市场布局调整初见成效；欧舒特公司立足西北，发展公路公交及专用客车，汽车实现出口；通家公司加大品牌宣传力度，汽车产品在区域市场出现热销。
国际市场方面，面对人民币升值和出口市场无序竞争的不利因素，2011年我们及时调整战略，在巩固传统国际市场的基础上，不断创新营销模式，实行区域化营销策略，成功开拓加纳、斯里兰卡、巴西、乌兹别克斯坦4个全新市场；在东南亚、中亚及俄罗斯市场实现销量突破。2011年公司共有海外办事处30家，自建大型维修服务中心2家，服务站200家；伊朗CKD和埃塞俄比亚SKD装配线即将投入运营，阿联酋迪拜公司完成工商注册。公司海外市场开拓、服务以及综合应对能力得到全面提升。
军品市场方面，2011年我们将服务型制造与军品营销实践相结合，加强市场调研力度，紧盯部队需求，有针对性的设计产品，由专人对重点项目跟进。首创性的采取带项目随装定型的模式进行新车型推广，在高新工程、越野运输车等全军重点项目上独占鳌头；同时通过我们及时有效的服务，开拓了军品营销后市场。全年签订订单4034辆，同比实现翻番增长，保持了重型军用越野车市场的领导地位。
品牌推广和产品宣传方面，策划并组织了“陕汽杯2011全国超级卡车越野大赛”、陕汽重卡“挑战极限之旅”、“中国绿色经济新能源重卡战略联盟高端对话”、第五届“中国卡车司机节”暨财富重卡VIP用户品鉴会、“陕汽重卡年中营销工作会暨《服务公约》发布会”等大型营销推广活动；积极组织参加第十一届中国西部装备制造业博览会、第四届亚太（北京）天然气汽车协会国际展会等共19次。陕汽集团荣膺“亚洲品牌价值冠军”，方红卫董事长荣获“亚洲品牌十大领军人物”；陕汽重卡荣获“中国绿色新能源重卡自主创新领先品牌”、“中国重卡售后服务用户满意最佳 品牌”、“全国产品质量服务消费者（用户）体验全过程满意品牌”，“陕汽“品牌知名度得到大幅提升。
销售金融方面，通过定期信用评级、提高经销商信用保障能力和风险管理能力，强化事前风险管控；通过建立管控标准、推进银企共管，强化事中风险管控，彻底解决了保兑仓管理中“一抓就死，一放就乱”的局面，在行业内一支独秀；通过优化终端产品、深入一线推广实现终端支持的销量突破。全年支持销量4万辆，支持回款110亿元，金融风险逾期率1.63%、损失率为0，金融创效超过1200万。
2．优化业务流程，企业基础管理继续得到加强，运营质量不断提升 集团管理方面，我们围绕集团战略部署及未来五年发展规划，完成23家子公司“十二五”规划的评审和修订；制定了陕汽新能源汽车发展规划、重卡及新能源专用车总体规划、陕汽西厂区总体发展规划等，将企业战略落到实处。同时我们加强对集团子公司的战略体系诊断和梳理，有针对性的提出具体的调整建议，有力推进了集团的战略管控。
创新集团商业模式，组建“陕西德银租赁有限公司”；妥善解决了企业的不良债务，为集团进入资本市场扫清了障碍。2011年，成立专用车及新能源子公司8家；推行六西格玛管理方法，2011年全集团共培养绿带150人，完成了154个改善项目，实现经济效益7560余万元；在子公司推广陕重汽运营模式，规范其组织机构和工作流程；对东风车桥、方圆等子公司进行了股权重组；建立新能源产品的技术、采购、市场营销流程，实现新能源公司与总部业务的规范对接。
2011年，集团子公司基础管理不断加强，竞争力进一步提升。宝华公司进一步明晰了企业的发展战略，调整了产品开发思路，有效的降低了无序生产带来的经营风险；欧舒特公司明确以“整车为主，底盘为辅”的经营战略，企业转型工作稳步推进；通家公司初步建立起覆盖20个省市地区的经销商和服务商队伍，为2012年实现市场突破奠定了基础；汉德公司在满足集团需求的基础上，开发适应外部市场需求的产品，外销桥占比达16%；西安康明斯公司推行COS（康明斯运营系统）系统，实现市场和服务的有机结合，培育了新疆、江苏等优势区域市场。新成立的西安德森 新能源装备有限公司，一年内完成工厂建设、产品设计、试制实验，并小批量投产，各项工作全面高效完成。LNG气瓶通过了国家质检总局的产品试验、型式认证和工厂审核，获得国家LNG车用气瓶制造许可证，为我公司在新能源汽车核心技术掌握和产品市场竞争方面打下良好的基础。
项目建设方面，完成新疆、大同、榆林、淮南、重庆等合作项目，富平、喀什及新余物流园项目；与能源企业在LNG领域开展战略合作；实施陕汽万安汽车制动器和江苏极东特装车合作项目，使集团产业布局和产业链进一步完善。2011年，我们加强集团投资项目管理，完成陕重汽技措项目170项，完成率93.5%；宝华6万辆车身项目、欧舒特5000辆南厂区项目、金鼎15万吨铸件项目、进出口公司海外CKD/SKD项目等有序推进。
企业管理方面，我们通过内部管控体系的建立，构建人（团队）、法（制度）、环（文化）的内控体系，打造了以部门为基础，以系统提升为主的双层次平台；编制新版《组织管理手册》，建立新的子公司预算制度及计划管理体系，实现了业务倒推预算管控；不断优化项目管理平台，建立分级评价体系，保证了项目既符合公司战略方向，又能够解决实际问题。行政管理部门注重发挥承上启下、协调各方的中心枢纽作用，以加强执行力为着眼点，主动服务、有效沟通、重点监督的意识更加强化，确保了公司重大决策落到实处；加强系统管理，整合行政资源，业务水平跨上新台阶。2011年公司级项目立项23项，完成20项；重点工作立项262项，计划完成率95%。运用产销平衡原理，建立了生产、销售及库存情况的数据分析模型和预排车数理模型，为产销平衡提供了分析工具。实现PLM、CAPP、ERP三系统贯通及生产任务自动下发、修改，提高了数据处理的时效性和准确性。
财务管理方面，以价值管理为主线,以预算管理为工具，系统推进集团财务管理。通过降低成本、提升收益和防范风险等重要管理活动落实预算管理；通过细化管理、过程跟踪、模式创新，将预算管理融入公司ERP系统，实现了业务推进与财务管理的有效衔接；通过建立覆盖岗位与核心业务的风险矩阵，进一步完善财务会计制度和流程体系，增强了财务风险掌控能力。通过管理审计、制度输出和业务培训多措并举系统地培育和提 升子公司的财务管理水平。挖掘银行承兑汇票据时间价值，创新金融理财模式，增加现金存量。以创新共赢为原则，优化融资渠道，突破融资困境，提升理财收益。初步建立了资金计划管理体系，规范融资办法，强化资金动态管理及保障，有效缓解了子公司资金困境，全年累计为子公司筹措资金超过18亿元；组织开展集团中期票据发行工作，成功注册14亿元发行额度，构建了集团可持续融资平台。
3．加大质量问题的整改力度，产品质量稳步提升
我们根据国家新发布的ISO9001：2008、GJB9001B：2009标准要求，完成了公司2011版质量管理体系升级换版。我们继续推广六西格玛管理方法，制定了《陕西重汽2011年六西格玛绿带项目管理办法》、《陕西重汽六西格玛管理实施工作办法（试行）》等，开设5个六西格玛培训班（其中2个设计六西格玛班、1个质量改进班、2个运营流程班）。同时强化质量考核工作，有效提升了员工责任心和部门质量管理水平。
2011年我们确定质量指标14项，达标9项，质量成本大幅下降。制定“高新精品工程质量控制计划”，完善了军车生产过程中质量控制的流程和要求，编制检验规程，培训检验员，军品质量显著提升，顺利通过“装备承制单位资格续审”。完善了生产一致性控制系统并进行生产一致性检查，符合率显著提升。对新产品、批量产品开展静态评审，强化内部质量管控，确保了产品质量的稳步提升，一次交验合格率：北郊95.84%，东郊95.15%，军车93.77%。
2011年，我们高度重视痼疾性、重复性质量问题的整改，公司级项目组解决了前轮打摆这一行业中普遍存在的质量难题。完善售后质量问题快速处理和归零流程，建立内部追偿档案，识别售后初期故障212项，整改完成率91.04%；售后失效件121项，整改完成率88.16%；对上市新产品、重点区域市场进行了质量跟踪，主动识别质量问题进行整改，使产品可靠性进一步提升。
4．持续改善，合理调配，生产组织游刃有余；实施战略性采购，打造优势的供应链
生产管理方面，2011年我们创新生产管理模式，推行协同制造，主动 出击，加强生产准备全过程控制，做好试制到批量生产的转化衔接，动态分析产能提升瓶颈，提出产能提升目标，科学平衡产能，合理排产，产能布局调整初见成效。全年装配车型1154个品种，并在北郊生产线成功组织军车、天然气车装配，充分发挥了企业产能优势，计划的可执行性和生产柔性得到提升，全年订单准时交货率达到97.55%；通过优化工艺、提高材料利用率、降低消耗等措施，实现全年生产降成本3000万元；在精益生产方面，突出综合流程再造，扩大改善范围，强化基础单元参与的作用，全年收集员工改善提案1895项，公司重大精益改善项目19项；大力推行TPM设备管理，强化预知维修，使设备停机率逐渐下降，建立起生产综合保障平台。班组建设方面，创新班组管理模式，推进多能工培养和标准作业指导书；以文化为引领，以改善和创新为抓手，在生产单元开展“五型班组”创建工作，为生产全过程有效运行夯实了基础。
供应链管理方面，2011年我们实施战略性采购，打造优势的供应链。调整供方配比，开发第二、三供应商，消除独家供货，有效保证了公司产能。截止目前共开发供方57家，涉及237个品种，解决了40种产品独家供货。组织对国Ⅳ82种车型的159种专用件进行生产准备和第二供方开发，对14类46种产品进行生产准备，9类25个品种进行了切换。开展初期故障、静态评审等专项质量改进，全年共开展专项质量整改950项，涉及供方533家，整改落实率达91.71%。实施战略采购降成本，严格控制储备资金占用，实现了非金属物资零库存管理。2011年资金占用减少，存货周转天数加快。处理积压物资165万元，汽配件退库591万元。
5．以服务型制造落地为切入点，明确方向，助推集团公司战略落地 2011年，我们制定了面向客户的服务型制造落地方案，确定了四大业务板块方向，使服务型制造理念成为可操作的方案；开发“天行健”车联网智能服务系统，推出了新的增值服务品牌，使我公司在车联网大潮中走在科技前沿，使陕汽重卡的服务品牌得到质的提升；重新修订、定义物流园的商业模式，创造了金融+物流的全新业务模式，融资租赁公司正式成立，开始实践租赁+四方物流的全新商业模式，标志着服务型制造业务中最大的板块开始运作，实现了服务型制造落地的巨大飞跃。6．研发队伍活力显现，为公司可持续发展奠定坚实基础
2011年下半年我们成立了集团公司技术中心，公司技术人员得到了锻炼，技术队伍不断壮大，为集团和各子公司提供了有力的技术支持。结合集团各专用车板块现状和区域市场特色，技术中心编制完成了《陕汽集团专用车产品及技术中长期发展规划》，并与每个专用车子公司进行对接辅导。针对专用车子公司能力现状，统一下发了系列重卡自卸车上装基础型图纸，自卸车上装产品技术标准、上装生产工艺技术规范和过程检验细则等，同时进行集中培训和上门专项服务指导，初步构建起集团重卡自卸车上装基础技术平台，统一了技术状态。中心成立后，建立健全了集团公司科技管理体系，理顺了科技创新项目管理流程，实现科技项目申报工作的统一管理；2011年，获得政府科技补贴资金共计220.5万元。搭建起产学研平台并确定了一批具有市场前景的关键技术研究项目，为集团及子公司提升自主创新能力提供了支持和保障。
“HD10”项目在产品规划、市场研究、标杆分析、产品方案研究、制造工程与工艺开发分析策划、价值工程、质量控制、供应商准入、项目管理等方面取得实质性进展；“HX”项目围绕提高整车可靠性、降低自重、降低油耗等工作取得了重要进展，开发的全新驾驶室已转入工装制造阶段。我们拓展了M3000系列产品，部分车型已实现批量销售；开发了涵盖公司全部主销车型的92个国Ⅳ车型；完成了欧Ⅴ车型的开发工作；超重型高机动（10X10）车型、全防护车型完成了设计试制，SX2255机场消防车实现批量销售，公司军品的领先地位进一步得到巩固；完全自主设计和制造了SX2155全防护军车承载式车身，实现了历史性的突破。全年累计完成试制车型100余种，产品改进200余项。在技术系统推行项目管理，彻底解决前轴制动打摆难题；降油（气）耗工作取得阶段性成果，初步掌握电动汽车的通讯、整车控制、天然气-柴油混燃控制系统集成、整车控制器软硬件开发等新能源车辆的核心技术。成功入围“十二五”国家863高技术研究计划“增程/插电式纯电动重型商用车开发”项目，参与“甲醇柴油重型柴油机关键技术研究”、“商用车混合动力模块化总成”项目申报，共获得国家财政支持经费1351万元。成功开发高、低速纯电动微型 车，三款国Ⅱ、国Ⅲ柴油/天然气混燃车型获得国内首家产品公告，公司在新能源汽车技术方面的领先优势进一步增强。
7．加大观念与制度创新，改善企业人才成长环境；深入开展创先争优活动，以“德”文化的深刻内涵和强大动力助企业发展战略落地
人力资源管理方面，2011年我们建设了覆盖全集团的绩效管理体系，以员工工作创造的价值来确定收入，推动从计件管理向效能管理模式的转变。我们以解决企业突出矛盾为契机，力求突破企业发展的人才瓶颈，加大人才引进力度，集团全年招聘本科以上应届及成熟人才近1000人，为历年招聘之最。建立专业总监、项目经理队伍，制定《专业总监管理办法》、《引进人才住房管理办法》，增强了人才的成就感和对企业的归属感。采取“行政要求+服务”的模式，稳步推进子公司绩效管理体系建设；策划“员工沟通年”，组织沟通20余次，参与员工1800余人次。就员工权益密切相关的薪酬、社会保险、职业发展等政策与员工充分沟通，员工满意度提高12.3%。
作为省委书记赵乐际的党建工作联系点，集团公司党委始终牢牢把握“三个坚持”（坚持以生产经营工作为中心，坚持以集团公司的健康、持续、快速发展为根本目标，坚持以稳定职工队伍为己任），紧紧围绕企业发展战略，以创先争优活动为契机，突出“四个结合”（结合企业战略开展党委中心组学习、结合生产经营工作开展党组织日常工作、结合企业文化落地开展思想政治工作、结合人才队伍建设加强组织自身建设），不断创新党建工作方式方法，强化两级领导班子建设。创先争优、学习型党组织建设、思想政治工作，受到了赵书记和省国资委的表彰奖励，多次参加全省党建工作经验交流会，进一步扩大了公司的影响力，提升了企业的知名度。及时准确掌握公司特殊群体思想动态，确保职工队伍稳定。2011年，我们大力加强党风廉政建设，有效落实了“一岗双责”，建立关键岗位廉洁从业承诺制，加强了权力规范运行的针对性和有效性；编发、宣贯《陕汽集团廉洁文化手册》，建设具有陕汽特色的廉洁文化。
2011年，我们开展了“深化全员危机意识，增强员工队伍活力，推进 公司管理变革，落实公司发展战略”大讨论系列活动；深入基层，扎实有效的开展企业文化落地工作，完成了对乌海、旬阳宝通、榆林东方等34个单位的德文化落地现场培训,科级以上干部近3000人参加；完成8期600多名新进员工企业发展史和德文化培训，实现了全员思想一致、目标一致、行动一致，为企业发展提供了持久的动力。
三产公司、保卫部、社区、医院、业主委员会等单位不断提高服务意识，拓展服务项目，创新工作方法，为员工构建了平安、和谐、健康的工作与生活环境。
二、2011年运行中存在的问题 1．运营方面：
(1)除重卡板块，其它整车和专用车板块市场竞争力不强，对集团整车销量及利润贡献不大；零部件板块的配套能力偏弱，核心技术水平不高。
(2)集团的运营能力距行业水平及标杆企业仍有明显差距。(3)全面预算管理中，分解目标对预算总目标支持力度不足，资源配臵缺乏战略性。
(4)服务型制造战略虽然取得实质性进展，但推进较慢。(5)企业产品中的短板多年来未能实现突破。2．管理方面：
(1)面对更加激烈的市场竞争，全员的危机意识、创新意识和服务意识仍然不足, 内部沟通协作不够，系统、部门之间协同效应不明显。
(2)对市场的研判能力较弱，缺乏统筹兼顾，把握机遇能力不强。(3)专用车子公司尚未建立起整体管理框架和制度，其战略定位及与总部的关系需进一步明确。
(4)干部队伍的执行力不强，一抓到底的精神欠缺，许多重点工作抓得不实，严重制约组织能力。
(5)“信息孤岛”的现象虽然得到缓解，但是仍然未能达到销售、研发、采供和生产系统信息一体化。
(6)长期困扰我们的质量问题没有得到有效解决，质量问题的解决效 率不高。
这些问题既是我们工作中的不足，也是我们通过改进提高的潜力所在，要引起各级干部、各个管理部门的高度重视，要在2012年采取切实措施认真加以落实。
三、2012年形势分析
国际方面，由于美国经济增长乏力、欧债危机加深，2012年，国际经济形势依然复杂。加之中东局势紧张，政治风险加大，我国出口增长将会面临挑战。受此影响，汽车企业在国际市场上将面临更加严峻的考验。国内方面，为保持国民经济平稳较快发展，国家宏观调控政策将会以“稳”为主，加快经济结构调整与发展方式的转变，经济增长速度会进一步放缓。受紧缩货币政策，城市交通拥堵、治超、能源紧张等因素影响，现阶段国家将不会出台有利汽车消费的新政。汽车行业将告别“忽冷忽热”，步入平稳发展的道路。
国务院2011年发布的《关于促进物流业健康发展政策措施的意见》，提出“切实减轻物流企业税收负担，促进物流车辆便利通行，加大对物流业的投入”等国八条，明确了进一步增强流通在消费中的作用，同时国内消费的刚性需求依然存在，尤其是二三线城市，这将为物流运输行业提供利好条件；集团在行业率先提出的服务型制造模式抓住了汽车后市场的发展机遇，同时汽车租赁市场作为其重要组成部分发展迅速，业务前景广阔。新能源汽车是汽车行业发展的大方向、大趋势，而我们在新能源产品方面的技术优势，将为公司2012年市场提供新的增长点。受益于城镇化加快，短途物流的拉动，中高端轻卡及轻客市场机会较多；大中客车市场，长途客运、公交车市场将保持稳定增长。
综上所述，只要我们认清国内外经济形势的变化特点，准确把握汽车市场趋势和用户需求，切实做好市场、产品和管理工作，就一定能克服困难,实现16.16万辆汽车产销目标。
四、2012年的经营目标和重点工作
集团公司2012年指导方针确定为“立足目标抓落实，追求卓越强绩效”。即以目标导向、过程控制、业绩评价、持续提升为思路，上下同心、充满激情地迅速行动，通过计划、组织、协调、控制等职能抓好落实；通过建立卓越绩效管理体系，抓好关键绩效指标，逐级落实战略目标，实现企业管理全面、持续升级。
集团公司经营目标：汽车产销16.16万辆，实现工业总产值400亿元，销售收入400亿元，利润总额2.4亿元，出口整车1.3万辆。其中陕重汽产销12万辆，实现工业总产值335亿元，销售收入316亿元，利润总额3亿元；汉德公司桥总成产销43万根，营业总收入56亿元，利润总额2.5亿元；欧舒特公司汽车产销1600辆，实现工业总产值、销售收入3.5亿元；宝华公司产汽车销1万辆，实现工业总产值、销售收入13亿元；通家公司产销微型车3万辆，实现工业总产值、销售收入9.2亿元。
围绕2012年的工作目标，我们将从以下几个方面认真开展工作。1．以清晰的产品和市场战略以及到位的执行做市场的领导者 集团公司经过多年的发展和积淀，陕汽品牌已经具备了广泛的社会影响力，产品已获得用户的充分认可，在某些方面（军车、天然气重卡、专用车、自卸车等）已经成为市场领导者，我们冲击行业第一梯队，做市场领导者的基础条件已经成熟。我们提出“做市场领导者”，对我们各项工作提出了更高的要求。2012年，面对相对平淡的市场，竞争将更加激烈，这就要求我们充满激情迎接市场挑战，以坚决到位的执行，抢抓每个难得的市场机遇，坚决完成12万辆重卡销售目标。
营销推广方面，要关注国家法规及重点项目建设，对细分市场及产品等进行专项研究，制定相应营销策略，给予弱势区域和渠道支持政策，提高市场占有率，巩固传统强势市场占有率，引导渠道拓展产业链，实现功能一体化；加大重点产品在目标市场的推广力度，实现市场份额的增长；创新推广模式，采用体验式营销、挂靠推广方式，实现“车、气”联营，捆绑资源，拉动新能源汽车销售。通过开发差异化产品，推行大客户行业代理模式，建立全过程服务机制等营销举措，实现对中国外运股份有限公司等十余家行业大客户的成功开发。进一步加强国际市场策划，实现边贸和东南亚市场的销量突破；加快海外本地化招聘工作，以适应海外发展的需要。继续抓好三代军车的推广工作，加大宣传力度，提升公司产品在各 军兵种市场的影响力；大力拓展各军兵种市场，做好高新工程项目、越野运输车跟踪保障工作。大胆创新军品服务，提高服务的及时性和有效性，巩固军品市场领导者的地位。
产品策略方面，抓好“HD10”项目，完成方案样车装车，展开详细技术设计工作。做好HX”项目（特别是驾驶室）的开发、试验、生产技术准备、上市策划等工作；深入开展降油（气）耗、轻量化工作；完成F3000、M3000两大平台公路标载车型的开发，力争实现载货车领域量的突破；完善工程车和特种车系列，保持行业领先；继续完善国Ⅳ、国Ⅴ、新能源产品系列。完善三代重型军车产品，确保实现中标；与各军兵种合作开发适应的产品。明确大客车产品方向，保持中高端大型底盘的市场优势，同时加强整车产品的开发力度，开发2款校车产品，加大城市公交用车、公路客车的产品开发力度。中卡板块要做好产品结构调整及开发工作，弥补自身在产品结构方面的短板。微型车板块要加大产品的适应性研究力度，丰富产品系列，推进产品拓展升级。零部件板快要增加研发投入，提升自身技术水平和配套能力，不断开拓外部市场，提高风险防范能力。
服务提升方面，进一步加强服务网络建设，实现市、县、重点镇矿的无隙覆盖；继续推行星级评定，提高服务站服务质量；进一步加大配件保障力度，完善配送中心布局，落实配件保障措施，加快发货速度。
2．以领导班子作风转变带干部绩效提升，进而推动组织能力提升 一个组织，领导班子是关键。领导班子作风对战略落实、重点事项关注及企业文化有决定性的导向作用，领导班子作风转变重在行动。2011年整个汽车行业增长放缓，2012年的发展形势仍不容乐观，这对我们企业来说将是一个严峻的考验。这就要求我们班子成员要树立危机意识、服务意识和创新意识；要以陕汽发展的大局为重，有克服一切困难、战胜艰难险阻的信念和勇气；要加强学习、善于总结，在抓重点工作、重点项目的过程中做好调查研究，不断识别体系和流程中的问题，持续改进，提高自己的领导艺术和管理水平；要严以律已，关心员工，以高尚的人格和扎实的工作作风，在真抓实干中切实提升组织绩效，凝聚全体员工的智慧和力量，早日实现将陕汽集团做强做大的宏伟目标。3．以全员岗位动态管理体系的建立为抓手，推动建立企业卓越绩效管理体系
全员岗位动态管理就是通过建立一套基于全员的绩效管理体系，加强对重点项目的管控，把公司战略目标层层分解，将组织绩效与个人绩效有机统一，将市场压力传递到每个岗位，建立干部能上能下，员工能进能出的动态管理机制，调动干部、员工的积极性、主动性和创造性，促进公司各项工作上水平。2012年全年优化比例：中层干部﹥科级干部﹥员工，员工优化比例不低于3%。
我们要全面推行企业卓越绩效管理体系的建立，深刻理解和充分应用这套管理方法。要以申报全国质量奖为契机，形成持续追求卓越的内部文化。以顾客为导向，识别公司的关键业务流程，按照方法、学习、展开、整合四部曲，通过卓越的过程实现卓越的结果；要在行业、国内、国际寻找标杆，不断超越自我，追求卓越；要关注员工、供方、社会等利益相关方的诉求；要发挥战略、领导、顾客与市场的驱动力，从财务、客户、流程、学习与成长、社会责任等5个方面制定公司的战略地图，实现公司的战略落地，从而实现公司的持续发展。
4．理顺流程，落实措施，创新应变，确保目标实现
2012年在重卡市场整体形势预期并不乐观的情况下，我们确定了销售12万辆重卡的高目标，要实现高目标就要有顺畅的流程保障和有力的措施去落实，否则目标的实现将无从谈起。
运营管理方面，继续强化内控宣贯，促使公司内控文化形成。建立公司运营分析体系，优化分析架构，促进公司总体运营分析上水平。结合公司级项目与季度重点工作管理，整合公司运营管控平台；建立预算的信息化管理手段和评价机制。构建新的组织管理模式及组织绩效指标体系，健全、完善企业统计指标体系。
财务管理方面，以净资产收益率的提升和营业周期的改善为财务管理主线，科学分解各项关键财务指标，加强资源投入过程管理，强化资金风险管理，减少不合理的资金占用；以能力提升为主线深化子公司财务管理服务，提升子公司财务核算、管理水平。细化财务核算，加强与业务沟通，以支持服务促进管理落地。强化产品价值分析，推进相关价值提升项目落地。加强价格管理，推动各部门开展降成本活动。继续推进财务管理由侧重静态、事后管理向侧重动态、前瞻管理转型。
生产管理方面，要继续推行协同制造模式，推动产、研、销沟通的流程化和执行规范化，逐步实现订单交付链的系统协同。优化过程与生产节拍控制，实现关键生产环节投入产出的有效管理；充分发挥计划管理平台的信息化优势，完善产能数据库，综合平衡陕重汽与各专用车公司生产能力，最大化发挥综合产能，提升快速反应能力。充分发挥工艺人员的核心作用，提高系统质量管理能力，转变基础单元员工观念，并制定相应机制和落实措施，引导员工“从干得多向干得好”转变。在推动精益改善项目的同时，注重精益文化的建设，推行精益生产“双核推动模式”，积极探索和创新班组管理。
质量管理方面，将质量控制前移，加强对新产品研发过程质量控制，做好售后质量跟踪，加快批量性质量问题的整改速度，降低设计质量问题发生率；继续对下线产品进行静态评审，将整改效果与质量工资挂钩，整改完成率大于95%；采取措施识别售后初期故障，高度重视重复性质量问题的整改，针对市场反馈的普遍性问题，成立项目组，快速处理和归零，给销售系统提供质量上乘、有价格优势的产品。
集团管理方面，按照现代企业制度要求，进一步建立健全集团管控的基本制度和子公司法人治理结构，全面导入EVA价值管理模式，提升集团运营质量和价值创造能力；以预算考核为抓手，狠抓预算目标落实工作，确保目标实现。推进企业重组并购工作，加大产业链和产业集群建设，加大培训，支持集团快速发展。
5．以推动企业转型升级为契机，改革培训机制，加大引进力度，解决人才瓶颈，做好战略人才储备
当前，我们的企业正处在转型升级的关键时期，要从发展和转型升级的角度来抓好人才队伍建设。要持续优化我们现有人才成长通道和人才管理模式，建立基于战略的人力资源管理平台，突破现有人才培养模式、改革人才选拔和培训机制。要根据企业转型升级要求，为企业现有人才快速 成长搭建绿色通道，锻炼出一批符合企业发展的人才。实施人性化管理，为人才创造良好的工作环和发展环境。
要按照“招的来、留的住、用的好”思路，继续加大人才招聘力度，加强基层技术人员和班组长能力建设，建立现场工艺员队伍，鼓励技术人员在基层锻炼和成长；继续改进后备干部选拔和培养机制，让后备干部在工作中成长；继续完善项目制，通过项目培养和锻炼人才；要不断引进各类高层次人才或核心团队，做好战略人才储备，为企业转型升级注入新的动力。
6．以平台建设及内涵优化带运营水平的提升及服务型制造的全面落地 2011年我们提出了“八大平台建设”，分别从商业模式、对外合作、融资及金融、产品和技术、人力资源、信息化、新能源技术和产品、销售网络提出改进方向。2012年又提到了“平台建设”，就是希望我们不仅要巩固已建立的平台，更要加快新平台的建设，同时结合企业发展实际，巩固基础平台，不断丰富和优化平台内容。充分发挥平台作用，实现集团范围内的资源共享，不断提升企业的运营质量和运营效益，促进服务型制造的全面落地。
7．以供应链价值优化推动战略供应商体系建立
通过供应链结构及采购工作流程的优化，提升供应链品质，减少不增值不增效的采供活动和过程；通过引进质量好、技术先进、价格优、交货期短、服务好的零部件供应商，推动建立战略供应商体系，以战略合作协议明确双方权利、职责与义务，制定战略供应商管理策略，建立战略供应商综合评价指标体系，构建可持续发展的利益共同体；贯彻一体化、协同化作战思想和系统化、模块化供货方向；建立以市场竞争为导向、能快速响应的协作配套体系，实现供应商与企业共同发展。
2012年，要加强供应环节的过程管理，将企业的要求直接贯彻于采供件的生产过程中，从源头提升产品品质。建立成本价格模型和成本基础信息库，为技术降成本提供数据支持；推进精益生产，不断优化生产流程；对采购物资进行分类，重点对批量大的物资按类进行分析，寻找降成本的突破口；进行市场调研，分析重点零部件的成本；根据行业形势实施战略 采购，对重点物资采取招议标方式；继续推动第二供方开发，打破独家供货，杜绝大宗物资代理制。
8．构建集团可持续发展框架，实现关键项目突破
我们要实现可持续发展，就要在资本市场、研发体系建设、在后市场服务、产业链建设、后勤及服务方面取得新进展、新突破。
资本市场方面，2012年，我们要完成对集团本部及各业务板块的梳理、规范，构建集团融资平台。完成集团内部资产和业务重组，搭建集团并购主体，制定对外并购重组方案，完善集团融资平台的组织管理体系。
研发体系建设方面，我们要以国家863计划（天然气商用车和电动车项目）、HD10项目、HX项目、三代军车项目为契机，建立规范高效开放的研发体系，提升企业核心竞争力。加大技术中心及子公司研发投入力度，培育自主创新能力，建立健全专用车、特种车产品开发平台，开发出一批适应市场需求、具有核心竞争力的整车及关键总成产品。加强工艺基础工作，积极开展工艺研究、技术攻关、工艺改进、工艺技术竞赛等活动，推广应用新工艺、新材料，全面提高公司整体工艺水平，切实发挥工艺在生产中的指导作用。继续做好天然气及生物燃料商用车、电动车及关键控制系统和零部件技术开发。加大对外的合作力度，引进国外先进汽车及零部件技术，突破节能和新能源汽车关键技术；积极推进中国绿色新能源重卡的战略联盟，通过技术合作积极推进装备制造产业转型升级。积极开展官、产、学、研、用的合作，突破中重卡、微型车、客车的关键核心技术，实现重大科技成果应用与产业化。
后市场服务方面，2012年我们要重点抓好“以市场为中心的技术产品平台创新和战略新系统开发”项目；做好融资租赁、第四方物流、车联网信息等工作，积极探索后市场的商业机会，构建行业领先的后市场服务模式，实现对产品的全生命周期、全方位、超越客户期望的增值服务，提升集团的综合竞争力。
产业链建设方面，我们坚持以整车为核心，上下游适度延伸，完善产业链，提高区域配套水平，建设微型车发动机、变速箱、汽车座椅、转向机、板簧、仪器仪表、内（外）饰件等产业链项目；以快速转变发展方式 为主线，发展新能源汽车、新材料和高端制造，推进低碳制造和节能技术的应用。
后勤及服务方面，我们要进一步做好社区所承担的政府职能，维护职工队伍思想稳定，改善职工住房条件，推行服务规范标准化，为企业发展提供强有力的后勤保障。同时，积极与政府沟通，确保项目配套用地得以快速解决，依据各专用车公司项目建设进展情况，谋求发展突破。
9．以“德赢天下，服务领先，品质成就未来”的经营理念，团结带动全体员工，协同推进企业快速发展
2012年，我们要紧紧围绕“三个坚持”和企业发展战略，坚持“四个结合”不断创新公司党建工作方式方法。深入推进学习型党组织建设，发挥党组织体系优势功能，继续抓好“四好班子”创建工作，开展以“三比”活动（比服务、比技能、比业绩）为主题的创先争优活动，坚持“双培养”理念，加强党员的教育，提升领导干部绩效和党员服务于生产经营的骨干带动作用。
2012年，在企业文化建设方面要以质量文化、精益文化、安全文化、执行力文化、品牌文化、创新文化等为重点，在集团公司和各系统的重点工作上，全面落实德文化的内涵要求，党政工团齐抓共进，切实抓好德文化进班组系列活动，以班组为阵地，以员工为主体，结合“五型班组”建设，充分发挥班组自我管理职能，促进德文化落地；对全集团副科级以上干部和业务骨干、全体员工有针对性、持续、深入地开展德文化培训，不断强化干部员工对德文化内涵要求的认知，培育强大的企业文化建设氛围；加强对新建子公司的德文化导入，以德文化的深刻内涵支持集团公司战略实施和管理平台的建立，引领、促进子公司发展。“量体裁衣”，有针对性的做好重组子公司的文化融合工作，助企业发展战略落地。
各位代表，同志们：
2012年汽车产销16.16万辆的目标已经确定，这既是企业发展的需要，也是对我们的考验。从目前经济形势来看，2012年我们将面临国内市场需求趋于平淡、通胀压力增大、出口市场疲软、企业运营成本上升、集团基 础管理比较薄弱等不利因素，要实现这个目标绝非易事。同时我们也要看到我们自身的优势：一是通过2011年的运行，我们在内部流程梳理、资源有效整合、科学激励机制建立、部门的协同与合作等方面取得了一定的进步。二是集团自主创新能力、研发能力大大增强，产品系列更加完善。三是我们通过建立对外合作平台，积极开展合作项目，产业转型升级稳步推进。四是我们通过与国内外知名经销商合作，在国际化方面取得了突破。五是通过近几年的发展，集团在各级政府及社会各界的影响力逐年增强。
同志们，形势的变化正是对我们的意志与能力的检验，新的目标不断激励着我们前进。只要认我们认真落实“立足目标抓落实，追求卓越强绩效”的指导方针，以只争朝夕的紧迫感和不达目的决不罢休的毅力，上下一心，振奋精神，扬长补短，苦抓落实，相信通过我们的共同努力，把陕汽打造成为中国重卡行业领军企业的目标一定能够实现！
最后，预祝各位代表、全体职工家属身体健康，新春愉快！
关于学习集团领导在职工代表的讲话
在学习完集团领导在职工代表上的讲话之后，针对过去一年中公司中存在的问题，以及2012年国内外汽车行业现状，公司将进入一段稳步发展的阶段，在这期间将以“立足目标抓落实，追求卓越强绩效”为出足点和发展导向，解决过去一年中存在的各方面问题，把重点放在过程的落实和监督，并不断完善绩效考核，使问题得解决更加有效果和效率。
按照这种 工作思路，再结合科室的实际情况，对于2012年需要完成的各项目标，也应该以“抓落实和强绩效”基础，在执行过程中不断强化此理念，而要认真贯彻，需要对工作细化和具体化，并且在过程的运行之中进行协调和跟进，对于出现的问题，应及时分析和商议，消灭过程中的绊脚石，使工作可以按时完成。另外，完善业务流程和标准化作业方式，并让员工进行学习和讨论，使其充分理解和运用，较少因流程不畅带来的不必要损失，同时对长项工作进行标准化、规范化，在工作时将会有明确的目标导向，避免盲目的工作。
面对2012年新的环境，本科室也将以“抓落实，强绩效”为立足点，去完成既定目标，不断追求卓越。
德仕新平技术管理科 2012-2-21 19
第五篇：集团公司对四届三次职代会工作报告进行审读研究
集团公司对四届三次职代会工作报告进行审读研究(汾西矿业：李彬)（口播：2月16日，春节长假开班的第一天，集团公司董事长、党委书记李贵生主持召开专题会议，对即将召开的四届三次职代会筹备工作、工作报告起草等相关事宜进行了专题审读研究，总经理张仰龙以及在家的领导班子成员和机关相关处室负责人参加会议。）
集团公司四届三次职工代表大会将于2月23日召开，会议将对我公司2012年工作进行回顾总结，对2013年乃至今后工作进行前瞻性部署。
针对四届三次职代会筹备工作，李贵生指出：2013年是集团公司实现十二五规划目标、实现“66996”奋斗目标关键年。四届三次职代会的召开将是我公司2013年的头等大事，对全年以及今后的工作具有前瞻引领作用。李贵生要求与会人员，要从大局出发，站在对事业负责的高度做好职代会的筹备工作，要充分认清当前企业所面临的发展形势，按照山西焦煤提出的工作目标，进一步做好职代会的准备工作，做到有思路、有目标、有措施，为确保四届三次职代会高质量、高标准的召开做好各项前期准备。
随后，集团公司总经理张仰龙对四届三次职代会筹备工作和行政工作报告草稿内容进行了详细解读。
与会领导及各处室负责人本着对企业高度负责的态度，对职代会筹备工作以及工作报告草稿中的相关内容提出了许多有针对性、创新性、民生性和实践性的意见和建议。
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