城区支行竞争力现状及其提升之我见

第一篇：城区支行竞争力现状及其提升之我见

城区支行竞争力现状及其提升之我见

粤电支行 欧阳伟

摘要：近年来，随着广州城市区域发展和经济结构调整，城区支行面临存量客户外迁，新增客户缺乏，同业竞争激烈的现状，城区支行竞争力提升受到挑战。虽然广州工行在加快网点转型和机构改革等系列改革中，城区网点形象、业务提升以及营销能力都得到了极大的提高，但是与客户多元化需求相比、与金融同业相比、与北京，上海等先进网点相比，城区支行在提升竞争力方面仍然存在很多需要完善和改进的地方。因此，笔者针对目前广州工行城区支行存在的问题，如何对今后业务发展进行战略定位及如何提升城区支行竞争力谈点肤浅认识。

关键词：城区支行 竞争力

一、广州工行城区支行存在的问题

（一）业务发展不平衡。一是城区支行存款不平衡的问题十分突出。有的支行完成任务十分出色，上半年就完成了大部分任务，而有的地方则比年初还下降。二是存款客户结构依然参差不齐。城区支行各网点虽然从表面现象来看客户络绎不绝，但是代发养老等这一部分客户占用了大量的资源，高端客户严重不足。

（二）竞争力提升趋势缓慢。近年来城区支行同业竞争不断升级．造成了大量的人力、物力和财力的浪费，普遍面临着客户资源严重短缺和整体效益下滑的被动局面。由于各家银行竞相向城区内企业

授信、融资，造成银行之间相互压低价格，议价能力不断下降，减少了银行自身的收益，与商业银行价值最大化的原则背道而驰。

（三）新业务竞争力参差不齐。随着金融市场的发展，新兴业务层出不穷，尤其是中间业务产品，已成为各家银行新的效益增长点。尽管都属于城区支行，但各城区支行由于客户资源和经营策略的差异，其新兴业务的竞争力也不尽一致。

（四）营销管理手段落后。目前城区支行对营销管理在认识上存在片面性，导致营销行为发生偏差。在经营中缺少科学和长远规划，对客户价值的衡量仅局限于客户存款平均指标与月末时点数指标，忽视对客户存款稳定性、客户综合价值、客户潜在价值、客户成本等其他指标的量化分析。

（五）网点布局不合理。一是从目前网点布局情况看，仍然存在城区繁华地段网点密集，对新兴开发区网点布局跟进不足等问题；二是从业务发展的情况看，城区少数支行业务发展滞后的措施没有及时跟上。

（六）员工士气不高涨。一是由于城区支行人员老化和紧缺，即使员工不能胜任本职工作也只能让其上岗，弱化了员工的竞争淘汰意识；二是由于少数员工成长路径过于狭窄，而关心、沟通又不够，导致员工无归属感和工作激情。

二、广州城区支行今后业务发展的战略定位

（一）要充分认识城区支行的战略地位。一方面，城区是营业部业务发展的主战场。广州城区是人口密集的国际化大都市，城区集中

了众多优质龙头企业和大中型项目，也是营业部商业性业务发展的中心地带，所以城区支行对营业部的业务发展相当重要。另一方面，城区支行地处广州，代表的不仅是一个支行更是代表着工行的形象，在企业文化建设和文明窗口创建等方面可以发挥其他行不可替代的示范和表率作用。

（二）对城区支行发展的战略定位。城区支行要做广东工行信贷规模、经营利润和绩效贡献方面的排头兵，要做全省企业文化建设和文明窗口创建的领头羊，在物质文明和精神文明两方面都应是全市乃至全省支行的榜样和标杆。因此，我们要做大做强城区支行的主体业务，做响做亮城区支行的商业品牌，树立城区支行服务第一和首位发展的社会形象。

（三）城区支行发展战略方向和重点。城区支行发展战略方向是，坚持经济效益与社会效益同步发展的原则，加强与广东省，广州市政府及其部门的合作，充分发挥信贷资金支持广州社会建设的功能作用，充分发挥商业性贷款支持幸福广东建设的功能作用，切实贯彻执行国家宏观调控政策、产业政策、城区发展政策，真正成为建设幸福广东的坚强后盾。

三、提高城区支行竞争力的措施

（一）细分市场，明确定位。城区支行是业务竞争的主阵地，因此，对综合支行和单点支行要有明确的经营定位，一要继续与其他商业银行展开全方位市场竞争，坚持资产、负债、中间业务综合营销，做精、做优、做细城市业务，切实增强综合竞争能力和可持续发展能

力。二要对城区支行实行扁平化管理，由营业部统一管理城区营业机构，分层次营销城区业务。同时，上收公司业务，下沉个人业务。集中精兵强将，拓展维护大型优质客户，争取局部区域的竞争优势。三要在做好目前城市业务的同时，丰富现代化服务手段，加快业务创新步伐，做精高价值客户服务，积极拼抢市场份额。四要考虑地理位臵、发展强力、业务特色等因素，着力培育特色支行，对特色支行划定主要经营的范围，以此发展成为销售中心，如理财中心、个贷中心、银行卡中心、国际业务中心等，形成一批特色支行，与各支行的业务交叉发展，互为联动。

（二）突出重点，加快转型。一要加快客户结构转型。公司业务方面，主动适应政策、市场、环境的变化，调整信贷工作重点，要坚持优质客户营销与劣质客户清退并重、业务拓展与风险控制并重的原则，实现对信贷资源的二次优化配臵，充分重视中小企业金融业务的战略意义，做专做精业务品牌。中小企业异军突起，已成为经济发展的活跃板块，由此产生的市场空白，在控险和增收方面的作用也是可观的。个人业务方面，充分利用客户信息系统和个人优质客户管理系统，识别、筛选和挖掘高价值目标客户群体，为客户提供个性化、差异化的金融服务，拓展潜在个人客户，吸引并发展高端客户。二要加快业务结构转型。首先是加快资产结构调整，逐步降低法人贷款比重，提高个人信贷比重，提高贸易融资、票据贴现、债券投资的比重。其次是大幅增加低成本存款，提高存贷利差逐渐收缩的应变能力。加大储蓄存款的营销力度，加强对公司类客户的销售归行率监测和系统营

销，增加银行承兑汇票、保函等保证金存款的占比，提高客户的综合回报。三要加快收入结构转型。按照现代商业银行经营理念．积极改变盈利模式。加快非利息收人增长。当前应重点加大中间业务发展力度，抓好信贷客户的中间业务归行、保险代理、贷记卡营销推广、第三方存管，贵金属等业务。积极引导中间业务向投资银行类、融资顾问、财富管理、资产托管、企业年金等知识密集型、高收益型业务发展，实现中间业务收入结构多元化。四要加快客户服务转型。首先是要树立现代服务观：在服务理念上，突出为客户创造价值，以提高客户满意度为出发点；在服务意识上，提高服务客户的自觉性和整体竞争力。其次是建立有效的服务体系，打好优质服务基础。系统地分析、管理客户，突出服务差异化，增强对市场和客户的反应能力以及满足客户需求的能力。再次加快推动网点转型。通过改善网点环境、合理定位功能区域、优化业务流程、明晰员工的角色和职责以及相互的关系，积极实施分流分层服务。

（三）实施城区支行重点发展战略。在贷款投向上，加强城区支行信贷业务竞争力，资金规模要向城市金融市场集中。在新兴业务上，加强城区支行业务创新竞争力，通过对存量资产的盘活、流动和重组．拓展业务领域来优化资产结构。在收益结构上．要由单一地依赖贷款利息收入向多元化收入结构转变。尤其要扩大非利息收入如中间业务收入来提高效益增长水平。

（四）完善激励考核机制。一是要按照分类指导、区别对待的原则，根据支行的差异化功能定位，在考核中确定不同的指标、计划和

权重，引导各支行根据自身情况加快有效发展。二是实行支行等级管理。根据支行的利润、人均业务等指标确定支行等级，对不同的等级支行，在费用、干部职数、经营权限实行区别对待，鼓励各支行上规模、上效益。

（五）增强文化软实力，打造核心竞争力。一是加强员工核心竞争力的教育，使这些经营理念深深的植根于员工脑海中，同时转换为员工的共同愿景和自觉行动；二是积极提高员工的成长路径，引导员工制定合理的职业发展规划，让员工在各自的舞台上展现风采；三是关心员工、爱护员工，满足员工的合理需求，增强员工的归属感，打造和谐的经营环境；四领导干部以身作则，率先垂范，以及良好的人格魅力带领全行共同做好客户开发和营销服务工作。

（六）开展高端客户沙龙活动，加大宣传力度。高端客户是一个特殊群体，也是多家银行竞争的焦点。从一定意义上讲，抓住了高端客户，也就意味着抓住了获取胜利的希望，各行可按照“文学沙龙”的样式开展高端客户沙龙活动，定期组织高端客户开展一些便于沟通、联络感情的活动。加大宣传力度，城区支行处于竞争密集区，加大自身宣传是有效提升市场竞争力的重要保证。要在城区醒目的地方，悬挂工行宣传牌，要做到每个地方、每个角落都有工行“印记”。

第二篇：文化力提升竞争力之我见

近年来，一公司华南公司从观念、机制、制度等方面培育适合项目文化生根、发芽、生长的土壤，积极打造团队文化、经营文化、管理文化、品牌文化，展示了企业良好形象，提升了企业持续发展的核心竞争力。

打造精诚合作的团队文化。华南公司始终坚持不懈抓好团队建设，从营造良好的项目文化氛围入手，以文化教育人、引导人、感染人，提高责任心、增

强凝聚力、强化执行力。一是以情感人、以诚待人，不断增强企业的“吸引力”。不断寻求善待每一位员工的途径，为员工免费办理商业门诊保险，每逢节假日为员工送去慰问品，开展形式多样的文化活动，营造出催人奋进的文化氛围。二是建立公平公正的人才激励机制，激发员工的“动力”。着力营造相对公平的竞争环境、创造相对公平的利益平台、建立良好的权利运行秩序。制定完善合理的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才，最大限度地激发了员工的积极性、主动性和创造性，达到了“人尽其才”的目的。三是建立学习型项目，不断挖掘员工的“潜力”。通过开展学习型项目创建活动，强化团队学习，使“工作中学习，学习中工作”的理念得到广泛认同。采取走出去、请进来的方式，通过中层干部培训、专业技术人员培训、岗位技能培训、青年职工夜校、农民工学校等形式，把学习力转化为创新力，造就了一支数量充足、素质优良的人才队伍，提升了项目管理水平，增强了企业综合实力，为科学发展夯实基础。

遵循“质量第一”的经营文化。推行“质量是企业的生命，质量是员工的饭碗”、“过程创精品，现场促市场“的理念，让全体员工认准一个道理：只有业主满意才是在市场上畅通无阻的“通行证”。健全三级质量管理网络，完善质量目标、现场施工、质量检验等保证体系，制定质量技术三级交底、材料设备检测试验、质量事故处理和工程回访等管理制度，保证了全面质量管理的制度化、科学化。

追求“精打细算”的成本管理文化。企业以盈利为目的，而项目是企业盈利的“细胞”，降低项目成本是实现企业利润最大化的最佳途径。“降成本、争市场”是华南公司永恒的成本管理主题。各项目通过降低投入从严格控制人工费、货比三家降低材料采购费、灵活安排减少机械设备租赁费、科技创新施工方案节约财物投入费、量入为出控制非生产性支出费用等办法，达到了降本增效的目的，取得可观的效益。

构建“特色鲜明”的品牌形象文化。一是抓工地有形化建设，突出视觉效果。以创建总公司CI金奖为载体，做到CI策划规范统一、特色鲜明。二是抓现场文明施工，展示企业实力。做到管理制度、文明现场、作业过程、人员配备“四个标准化”，并以“安康杯”知识竞赛、“安全生产月”活动为契机，以创建安全文明样板工程为载体，加强过程控制，突出系统管理，确保施工现场做到材料堆放整齐、公告整齐划

一、安全防护严密规范。三是拓宽宣传渠道，弘扬企业品牌。通过多种宣传途径和手段，及时将公司的文化理念进行传播，提高品牌知名度和美誉度，扩大企业的影响力，为公司发展造势。

第三篇：核心竞争力之我见

核心竞争力之我见

作者：张平，追求者咨询公司总经理，国内为数不多的具有品牌思想体系的专家，创造性提出“共建四化企业，缔造卓越品牌”的思想。

若问最近几年，管理界哪个管理术语最流行？可能非核心竞争力莫属了。各种关于核心竞争力的文章可谓汗牛充栋。企业家更是将打造企业核心竞争力挂在嘴边，大会小会都要讲。和几个企业家朋友私下聊天，问他们如何理解核心竞争力，结果他们的答案出奇一致，“这还不简单，核心竞争力就是一剑封喉，能将对手击败的能力。”当我再问他们打算如何打造企业核心竞争力时，他们的答案五花八门，有的说“执行力是我们的核心竞争力”；有的讲“品牌是我们的核心竞争力”；也有朋友把产品成本低、技术先进当做了自己企业的核心竞争力等等。

我终于明白为什么大家对核心竞争力如此狂热了。因为在大家心中，核心竞争力太厉害，对企业太实用，所以大家对它产生了崇拜的心态。至于究竟什么是核心竞争力，如何打造核心竞争力，很多企业家却没有兴趣关注。

核心竞争力这一概念的最早提出者普拉哈拉德和哈默尔两位教授将核心竞争力定义为“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”从二位教授对核心竞争力的定义来看，核心竞争力应该包含三个层次的含义。

一、核心竞争力是一种知识和技能。只有知识和技能才能体现出企业之间能力的差距来。机械设备、厂房这些东西企业和企业都差不多。

二、核心竞争力是整合了知识和技能。企业里的知识和技能很多都是分散的，存在每个员工的头脑之中。只有对每个员工的知识和技能进行整合，才能成为组织的知识和技能，为组织中的每个成员所分享。

三、核心竞争力是协调、整合不同技术的知识和技能。也就是产生技能的技能，技能背后的技能，这才是最关键的。

根据二位教授对核心竞争力的定义，我们可以对核心竞争力进行这样的简单理解：“在我们的组织中拥有的知识和技能是什么？我们靠什么持续不断地产生这些知识和技能，并将这些知识和技能整合到一起，成为公司最核心的竞争能力？”

我的答案是：“靠组织的学习力、文化力和管理力。所谓企业的核心竞争力是学习力、文化力、管理力三者有机结合的系统。”

学习力。学习对企业的重要性不言而喻，企业发展需要的知识需要学习、各种各样的技能需要学习，对市场环境变化的洞察更需要学习。在信息时代，网络的快速发展让企业实现了与客户的零距离。当然这方便了企业和客户的沟通，可以快速获得客户的反馈意见。但是却让企业在客户面前变得毫无秘密可言，客户很快就会对企业的产品失去新鲜感，产品的生命周期大大缩短。网络让企业没有任何的满足感。在这样的时代，企业如何提高学习的速度和质量，降低学习的成本对于每个企业就变得尤为重要了。

有些专家认为核心竞争力的特点是“学不到，带不走”。我不认同这个观点。只要是我们自己能学到的东西，别人也肯定能学到。问题在于我们的学习速度是不是比别人快，当别人学到我们现在的技能的时候，我们又有更高级的技能了；问题在于别人是否愿意付出足够的成本来学习，因为企业要追求投入和收益的平衡。

学习力就是要解决如何提高组织学习质量、学习速度，降低学习成本的问题，这就需要企业不断地改进自己的学习方法。而这对全球企业都是个难题。因为组织学习要比个人学习复杂得多。麻省理工管理学院的教授彼得·圣

吉先生推出了一本畅销全球的书《第五项修炼》，就是要解决企业如何改进学习方法，创建学习型组织的问题。他在图书提到了一些创建学习型组织的方法，比如：系统思考，改善心智模式、团队学习等等。而要真正做到熟练使用这些学习方法，还需要企业静下心来，进行持久的学习。这又取决于企业的文化力，取决于企业的精神追求。

文化力。文化对于一个企业的发展极端重要，因为文化解决了一个企业的精神追求问题，企业发展动力问题。没有远大的追求，就没有全身心投入创业劲头；更没有求知若渴的学习动力；更不会拥有高人一筹的技能，即使一时拥有，也不会长久保持领先的地位。

现在，企业文化变革观念非常流行，但我认为，所谓的企业文化变革也只不过是让那些具有一定地位的企业摆脱功成名就后的自大与懈怠，重新找回创业时那种不甘人后、谦卑好学、团结一心、勤奋进取的状态。与其说这是文化的变革，倒不如说是文化的回归。正是因为创业者当初不甘人后，勇敢追求理想的精神，给他们巨大的学习动力，同时帮助他们树立起了明确的学习目标和实事求是的学习态度，成就了企业的辉煌。这也是支撑企业未来发展的重要保障。因此，文化解决了一个组织的学习动力、学习方向、学习态度问题。一个没有文化力的组织不可能具有卓越的学习力。因为强大的学习动力、明确的学习目标和正确的学习态度才是提高组织学习能力的重要前提，而这三点需要企业的文化来支撑。当然，树立正确的企业理念，培育良好的企业文化也是企业不断学习和实践总结的结果。

管理力。管理是一种力量。管理水平直接决定着企业竞争力的高低。无论组织大小，都需要管理来保证各项工作的有序、高质、高效开展。知识、技能的学习需要管理吗？非常需要。一个组织到底应该学习什么知识和技能，如何学习这些知识和技能，如何运用学到的知识和技能，以及如何保证知识和技能的更新是一个整体、系统、细致运作过程。没有管理作为支撑，没有组织作为保证，就没有有效的组织学习，更没有伟大的创造。

企业是一个理性的组织。如何理性地确定企业阶段性知识、技能学习目标？需要管理。如何将学到的各种组织和技能进行整合，从而更大程度地发挥知识和技能的作用，这也需要管理。如何将知识和技能与客户价值的创造实现有效的结合，从而为公司创造更大的价值？这需要非常精细的运作和管理。

管理是门硬功夫，没有一种脚踏实地、求真务实的精神，做不好企业管理，也成就不了一流的企业。那些将管理杰出的企业，往往都有健康、积极向上的企业文化做支撑。

管理也是门技能，管理也需要知识和方法，而选择适合本企业的管理方法，不断提高企业的管理技能，也需要企业管理者不断得学习和感悟。

可以看出，企业知识、技能的获得，企业核心竞争力的打造是企业不断学习的过程，是企业学习力、文化力、管理力三者有机结合的结果。通过学习方法的改进，学习力的提高，以保证学习的质量和速度，降低组织学习的成本。通过管理力的提高，保证组织学习的有效开展，知识、技能的有效整合和运用。而文化力却为组织学习和管理的扎实推进提供无穷的动力源泉和良好的组织氛围。因此，打造企业核心竞争力，需要企业在组织学习力、文化力、管理力三个方面进行持久的努力。而明确行业的基本游戏规则、实现客户价值的创造、树立正确的心态却是企业成功打造核心竞争力的基本前提。

行业游戏规则。企业在下决心打造核心竞争力之前，必需要首先明确行业的游戏规则，为核心竞争力的打造明确方向。企业家要非常清楚：“本行业竞争的重点是什么？赢得竞争的关键是什么？必须做好哪些基本工作，才能在该行业生存和发展？”把握了行业的游戏规则，做好那些让自己安身立命的基本工作，企业就有了生存的空间。将那些基本的工作做到超越同行，企业就有了竞争优势。将那些基本的工作做到极致，企业就具有了强大的竞争优势。

客户价值创造。企业不能为客户创造价值，企业也就没有存在的价值。员工发展、股东回报都是空谈。因此，企业的所有努力，都必须着眼于客户价值的创造。企业在打造核心竞争力时，也必须以客户价值创造为导向。企业持续发展的关键是客户价值的持续创造力，而不是消灭竞争对手。如果企业总是以打败竞争对手作为自己的行动目标，企业就会浮躁，就会剑走偏锋，企业不仅不会形成核心竞争力，甚至连基本的生存能力都会失去。

核心竞争力的相对性。即使企业具有了一定的核心竞争力，企业的学习力、文化力和管理力都很强，但这也仅仅是相对自身而言的，相对现在而言的。“我们的核心竞争力是否比行业的领先者强呢？我们的核心竞争力是否能支撑企业未来发展，帮助企业赢得未来呢？”这是需要企业家经常反思的问题。我们之所以犯核心竞争力盲目崇拜症，盲目自满症的错误，就是因为我们将“产品价格低、品牌知名度高、服务好”这些一时的相对竞争优势当作企业的核心竞争力。相对竞争优势不是企业的核心竞争力，只有那些能使企业始终保持优势的东西，帮助企业不断提高盈利的东西，帮助企业实现持续发展的东西才是企业的核心竞争力。

时代在快速发展，市场竞争日益残酷。渴望通过打造核心竞争力来获得竞争优势，实现企业快速发展更是每个企业家的渴望。但是，越是那些非常关键的东西，越需要我们从最基本的工作做起，越需要我们扎实的基本功。放平心态，在那些关乎企业生存发展的基本工作上持久的卓越努力吧！她会让我们成就新的高度，达到新的事业高峰。

第四篇：关于提升城区支行市场竟争力的调研报告

关于提升城市支行市场竟争力的调研报告

XX支行

随着我国城乡一化进程加快，银行城市业务发展越来越重要，城市做为金融资源最最集中丰富的地区，因政府管理机构、企事业单位及大量个人客户分布，越来越成为各银行机构竞争的重点区域。而从我行目前情况看，竟争优势明显不足，存在不少制约城区支行发展的瓶颈。作为国有商业银行的XX银行因长期粗放经营管理，与金融同业相比，标准化服务规范执行不强，业务品种少，业务创新不够，管理链条长，经营效率低下，市场反应不及时，目标客户质量不高等原因，这些都严重影响XX支行的市场竟争力，如何提高XX支行竟争力已成为当务之急，笔者拟结合本行实际，就如何提升支行市场竟争力的问题进行了调研，并提出探讨。

一、本行所在区域经济金融发展情况

XX市地处广东南部，北部湾西岸，南北西三面环海，全市陆地总面积13337平方公里，其中市区面积1957平方公里。XX位于中国华南、西南和东南亚经济圈的结合部，是双向沟通华南与西南的大通道和双向沟通中国与东盟的重要桥梁，是环北部湾沿岸重要经济中心，是中国西部地区唯一具备空港、海港、高速公路和高铁的城市，具有得天独厚的区位优势和地缘优势，是新崛起的大西南出海通道枢纽城市，也是首批中国优秀旅游城市和“中国历史文化名城”。2012年末，XX市常住人口268.97万，其中XX市区人口约85万。2013年全市完成地区生产总值1735亿元，增长13.3%；财政收入313.6亿元，增长13.5%；规模以上工业总产值1600.9亿元，增长27%；全社会固定资产投资985.9亿元，增长23.5%。三次产业结构调整为19.4:50.8:29.8。经济总量的提升和产业结构的逐步优化。2013年，全市城镇居民人均可支配收入达到23407元、增长10.4%，农民人均纯收入达到8239元、增长14%。居民生活水平和收入的大幅提高。为XX金融机构发展提供不良好的金融资源发展基础。

截止2014年3季度末，全市金融机构网点数总达281个（X行共有55个网点），金融从业人员共4246人(X行在职从业人员666人），各项存款余额989.99亿元（X行余额为242.59亿元），比年初增加43.81亿元（X行增加8.76亿元），其中个人存款余额444.26亿元（X行余额为106.69亿元），比年初增加33.78亿元（X行增加8.69亿元）。金融机构各项贷款余额425.03亿元（X行余额为71.93亿元），比年初增加47.16亿元（X行增加6.62亿元）。XXX行各项存款余额和个人存款余额占有率排全市金融机构第一；各项贷款余额占有率排全市金融机构第二；从业人员及网点数量均居各金融机构第二，但点均各项存款和人均各项存款分别为50740万元和3519万元，排名均列各金融机构第三，表明单点和人均生产效率仍有较大提升空间。

二、本行市场竞争力分析

(一)XX支行业务发展状况。笔者所在的XX支行是XX分行25个城区网点之一，属于单点支行，不设管理部室，由XX分行实行直接管理。2011至2013年，XX支行各项存款余额分别为49335万元、54039万元、58689万元，年均增量8677万元，年均增长率11.97%（其中个人存款分别为36175万元、40968万元、55066万元，年均增量5446万元，年均增长率11.32%）；各项贷款余额分别为33075万元、35121万元、40245万元，年均增量4587万元，年均增长率10.37%；中间业务收入分别为254万元、299万元、339万元，中间业务收年均增长率14.48%。表明XX支行近三年主要业务指标经过了一段较快的发展增速后，预计今后几年继续保持这一发展势头的难度不少。

(二)XX支行所周边区域同业竞争状况。XX支行地处老城区北部，业务发展主要依托传统对公、个人业务。目前该点周边500米范围内主要有XX市审计局、XX市人力资源和社会保障局、XX市国土资源局、XX市发改委、XX市地方税务局、XX防暴支队、XX市妇院、海南路中学、XX大酒店、XX宾馆等企事业单位；规模较大的生活社区有南海村居民区、深圳路居民区、农业小区、深圳路三里、奏天海景等，大都为档次较低的老化社区，我行很多的客户均居住在此区域内，为我行业务发展贡献率已很低。在城市经济发展变革中，该区域金融资源目前正呈老化枯竭态势，经营环境日渐不佳。但该区域500米范围内仍有农业银行、交通银行、邮储银行、农村信用社、工行自助银行各一家网点互相竞争，看似较大的几个企事业单位也早已被几大银行瓜分，且此类客户多行开户，资金分流性较强，资源优势早已不在，这也是近年农行和我行各一家人工网点从该区域撤走的主要原因。

其他行社几个网点竞争优势有：网点全部是近3年按最新布局装修(我行为7年前装修)，网点服务功能和设施远超我行；网点门前停车位相对较多，中高端客户出入方便；大都已完成服务规范标准化、业务流程便捷化改造，综合竞争力较强。特别是交行、建行网点竞争优势明显。其他行社劣势相比我行主要是营业面积不足，如建行、邮储；服务规范和业务流程优化改造方面邮储、农行落后；工行自助银行人气不旺，竞争分流效果目前不明显。

对比该区域其他5家金融单位网点，我行相对优势主要有：网点规模较大、传统业务较强、经营历史较长，且曾长期做为一级管理支行存在，客户认知度较高；相对劣势主要有：网点装修陈旧落后、人员老化素质不强、且经过长期扁平化管理，做为一级支行网点功能弱化，综合竞争力不强。

三、制约本行竟争力提升的原因分析

（一）网点人员老化，素质不强。

现代银行是人才的竞争，人是生产力中最活跃的因素，更是市场竟争的主体，任何竟争力首先都是人才之争，而我行恰恰在人力资源配臵方面缺乏活力，人员老化现象非常严重，我行现有员工15人，平均年龄超过40 岁，50岁以上 1 人，40岁以上10人，40岁以下4人，除了近几年新入行的几名柜员和负责人等员工第一学历为本科外，2/3的员工学历在大专以下或是部队退伍人员，多年来X行人员更新慢，进人少，能分到支行的就更少，虽然近两年分到2个大学生柜员，摊低了支行老化的平均年龄，但按往年情况看，熟悉几年业务后一般都被省行调走。基层行新鲜血液严重不足，员工年龄老化，素质不高，很难适应当前激烈的市场竟争需要。

（二）网点装修陈旧、功能落后，影响竟争力。

做为一级单点支行，网点已7年没有装修，目前装璜已破旧不堪，X行标准化改造装修已级多次，但无论对比本行还是他行网点，XX支行状况实属罕见。XX支行营业楼房屋陈旧，营业大厅呈狭长分布，进深不足4米，营业面积相对空间窄小，很难做到客户分层，功能分区，业务分流，产品分销。与城区本行和其它同业网点相比，我行网点建设从外部形象到内部设施，功能设臵到结构布局与竞争区域的交行、建行网点相比，不在同一档次。不重新装修改造，本网点硬件方面的劣势无法解决(据悉，2015年本网点仍未列入装修计划)

（三）长期偏重于负债业务，资产业务市场份额偏低。

由于目前信贷准入条件和门槛越来越要求严格，完全满足条件的优质客户难寻，笔者在实际工作中营销的一些好项目经常常因审批链条过长，效率低下而贷款久批下来，大大削弱了基层城市行竟争力，项目要不是被他行抢走，就是客户已经不需要了。与农行，建行相比本身我行基础就差，长期以来城市业务经营注重负债业务，不重视视资产业务，特别是城市大型基建设项目，市政工程、大型企业等，我行信贷投放较少，这使我行在其它城市业务的竟争中，不占优势。

（四）分散营销，竟争力不足。

XXX行目前的扁平化经营组织框架，分行直接管辖城区25个网点，在市场竟争中各个支行或支行内单个客户经理常各自为战，单打独斗，难以将全行的优势资源集中起来形成营销合力，有时常为了同一个客户、项目，同行网点间间为了各自的经营业绩相互争斗，既加大了营销成本，又影响了营销效果，这在贵宾客户和优质个人业务中表现尤为明显。

（五）考核机制不完善，不科学。

每年，上级行都在年初，将各项经营指标层层加码分解，诸如个人存款、对公存款、银行卡、中间业务收入等各种业务设定较高考核指标，并按照目标值来考核打分，没有考虑支行的实际情况。导致存在下面的问题：一是考核重点多，变化快、让支行无所适从，往往一个经营指标完不成就会影响考核结果，有时一个指标年内多次调整。二是经营计划不能根据每个支行的实际情况区别对待，设定合理指标和权重，差不多的任务指标，有的行超了很多，有的行连任务都完不成，人为导致网点间发展不平衡。三是考核的指标多，下达的任务指标大小有几十项之多，以单点支行有限的人力物力、经营资源，要想全部完成，难度很大，很多时候只能择重完成。

（六）员工营销意识和能力不强，难以适应市场竟争。

很多支行一线员工主动营销意识不强够，观念落后，不思变故，宁可少薪酬少也不愿主动营销。在细分客户群体，实行全员营销、差异化营销、联动营销、综合营销等方面，更是有较大差距。客户经理队伍在人员构成、服务意识、市场营销、综合素质等多方面，难以适应当前日益激烈的市场竟争。

四、提升本行市场竟争力的对策

（一）加强员工培训，为业务经营发展提供保障。

解决基层特别是城市行业务量较大网点人员老化、人手不足的问题，尽快使临柜人员年轻化，建立能进能出的竟争机制，实行优胜劣汰，应加快人才培养，应特别注重对后备干部的培养，建立后备人材库。着力抓好员工业务培训，努力提升全行员工的业务操作技能和领导的经营管理水平，为城区支行业务发展提供良好的人力保障准备。

（二）实施网点改造，打造一流形象。

针对XX支行此类超过5年以上久未装修改造的网点，应由省行牵头，二级分行组织加快实施，开展精品网点建设。这是提升X行外部形象，展示X行整体实力，提高X行社会声誉和市场竟争力的有效途径，在网点建设中，对XX支行此类已达到精品网点标准的网点，应优先进行装修升级改造，同时切实解决在服务窗口的设臵、业务流程再造、服务功能优化、操作风险管理等方面存在的问题，用较短的时间将XX支行打造成服务优良、功能强大、形象一流的最具核心竟争力的特色精品网点。为此，上级行必须对城区支行的精品网点建设做出切实可行的计划按排。

（三）加强组织协调和联动营销，集中资源抓好营销。

城区支行各自为战，势必削弱了竞争力，难以取得好的效果。管理行应加强组织协调，整合全行的营销资源，实现多级联动营销，形成竞争合力，对联动营销的客户，由主办行、协办行组成营销组，改变原本各自为战的营销状况，真正围绕客户、围绕市场拓展业务，达到最佳的营销效果。对营销成功的优质业务，由管理行综合考量各种因素，对相关人员从费用、工资等资源上按贡献给予奖励。

（五）完善考核机制，强化资源配臵。

每个网点所处经济地理区域不同，因此不能对所有支行统一要求，同一平台考核，各种考核任务，经营指标，因为每个行的经营情况互有差异，业务、客户、客户、资源都不完全相同，管理行应分类指导，区别对待，根据支行的差异化，确定不同的考核指标和权重。从而合理地引导每个支行根据自身情况，制定科学的经营方针，加快有效发展。制随着社会经济的发展，城市客户的金融需求日益多元化和个性化。我国目前城市发展快到一定成熟度，高附加值的个人中高端客户越来越多，传统存取业务已不能满足他们的服务需求，而在出国理财、投资等方面向银行提出了新的服务需求，要求我们城区行建立起一支全面提供现代金融服务手段的高素质的客户经理和理财经理队伍，不断满足客户的需求，赢得更多的市场和更多的客户，从而有力地支撑支行各项业务良性快速发展，实现效益最大化。

第五篇：关于提升县域支行综合竞争力问题之探析

关于提升县域支行综合竞争力问题之探析

中国农业银行股份有限公司康乐县支行 段俊文

内容摘要：随着我国社会经济结构的整体变迁，县域在国家和地区发展中的地位日益突出，县域间的竞争也日趋激烈，在新的历史时期，服务和支持社会主义新农村建设是农业银行应尽的社会和历史责任，特别是服务于农村经济的县域支行，应抓住社会主义新农村建设给自身业务发展带来的巨大发展空间和难得历史机遇，积极探索支持新农村建设与实现自身业务经营转型的新途径，本文通过我国县域经济发展的背景，具体分析影响县域综合竞争力的直接因素和间接因素，给县域社会经济的发展和综合竞争力的提升一种有效的分析手段和工具，为县域支行制定提升综合竞争力的对策提供理论依据和实践指导，来努力实现社会效益和自身发展的“双赢”。

关键词：时代意义

制约因素

发展措施

一、提升县域支行综合竞争力的现实意义

县域市场是农业银行市场布局的基础，农业银行支持县域经济发展,发挥县域商业金融主渠道作用具有客观必然性，县域经济蕴藏巨大发展潜力和业务经营商机，随着国家对新农村建设的投入不断加大,县域经济的基础不断夯实,县域经济全面发展的新格局逐步形成，由于县域网点占全行网点总数的60%,我行的经营利润在县域网点占比较大，在县域建立坚实的客户基础,打造影响力深远的品牌形象,就会形成以县域为基础、城乡联动、农工商综合经营、本外币一体化的市场定位和经营特色。

（一）有利于新农村建设战略的顺利实施。当前，农村金融仍是整个金融体系的薄弱环节，与新农村建设的要求还不相适应。农村金融机构网点少，产品和服务单一，农村资金外流严重，“三农”贷款难问题突出，“三农”金融服务不足的矛盾亟待解决。作为唯一一家在全国所有县域都有分支机构的大型商业银行，农行拥有全国最多的物理网点，最大的从业人员队伍，覆盖面最广的电子化网络，最广泛的客户群体，功能全面的业务产品体系和先进的科技支持系统，使农行在服务县域经济方面具有资金、网络和专业等方面的独特优势。农行坚持面向“三农”，为广大县域客户提供优质金融服务，可以最大限度地缓解“三农”贷款难问题，满足社会主义新农村建设对金融服务的需求。

（二）有利于完善农村金融体系。在“以工补农、以城带乡”的新阶段，农行面向“三农”，以县域为基础，发挥农村金融的骨干和支柱作用，城乡联动，农工商综合经营，既可以促进城乡和区域经济协调发展，又能与政策性金融、合作性金融和其他金融组织功能互补，形成合力，有助于建立适应“三农”特点的多层次、广覆盖、可持续的农村金融体系，同时为解决我国银行业同质化竞争问题进行有益探索。

（三）有利于发挥农行自身优势，实现可持续发展。长期以来，农行以服务“三农”为己任，形成了独特的市场布局和鲜明的经营特色，明确农行“三农”金融服务在县域，使农行能在这些领域发挥积极作用，既有利于现代农业经济的发展和新农村的建设，也有利于农行业务的发展。

所以，把服务“三农”定位在县域，也有利于国家通盘考虑“三农”金融服务，符合工业反哺农业、城市反哺农村的基本政策。现在，农行与各级政府合作，通过农行在农村的支付网络、支付工具，把新农合、新农保等各种涉农补贴、社会福利资金直接发放到农村被补贴人群，既认真贯彻落实党和国家战略全局任务，是其执行党和国家各项经济金融方针政策的具体体现，也其应尽的社会责任，实现自身利益和社会利益的重要保障。

二、目前县域支行全面发展所面临的制约因素

竞争力是我行保持持续竞争优势的源泉，也是能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本，当前，农业和农村的发展仍然处于艰难的爬坡阶段，农业基础设施脆弱、农村社会事业发展相对滞后、城乡居民收入差距扩大的矛盾依然突出。而农业银行点多面广，行与行之间发展基础各异，地区与地区之间的经济特点不已，随着其他金融机构的扩充发展，农行在县域市场的传统优势越来越不稳固，在大部分经营指标上都有被他行赶超的势头。

（一）网点转型较慢，功能不健全，金融服务功能较弱。农行虽然已在去年开展网点转型工作，并取得了较大成效，但由于起步较晚，自从股改上市后，还与工、中、建三大行相比在网点功能和配置上还存在不小差距。一是网点分区不明显，网点转型未能及时跟进。县域支行网点仍然主要办理传统的汇兑、结算、现金存取等高强度、低收益的业务，对新产品、新业务拓展不力，尤其是对低风险高收益的中间业务思想重视不够、抢占市场措施乏力。二是柜台功能单一，转型滞后。柜台只发挥交易服务功能，向交易服务、产品营销、信息收集等综合性功能转型进度慢、收效不明显。三是零售银行业务未能实现质变。主要表现为零售业务没能尽快向理财业务、资产业务等领域延伸，个人信贷业务品种单

一、发展缓慢。

（二）尚未建立符合市场要求的营销体系。目前农行县域支行的营销体系存在两大弊端。一是支行本级直接经营力度偏小，普遍存在后台管理部门多于前台经营部门的情况，且前台经营部门营销与管理职能混合，甚至更加偏重管理，而直接营销职能弱化。二是分层经营管理实施力度不够，上下联动效应不明显，项目贷款审批流程过长。在项目贷款审批上，农行仍采取县支行调查，市分行、省分行层层审批的传统流程，而工行、建行、中行则对重点项目全面确立了以客户为导向的营销管理体系，采用层幅对称的营销机制，重点项目由市分行甚至省分行直接开展调查工作，层面高、操作流程短、运作效率高。

（三）产品创新较为滞后，中间业务发展相对滞后。当前制约农行中间业务快速发展的主要原因是：营销力量分散、整体营销能力薄弱；服务资源分配不合理，服务平台效率低下；产品品种少、功能弱，更新跟不上客户需求变化；中间业务收费缺乏统一规范，存在少收､漏收､免收手续费的现象；后台支撑缺乏全局性、战略性考虑，与业务重点、市场需求的契合度不高，导致各项业务相互分割，缺乏统一的管理机构，内部各级行、各部门之间的系统性、联动性不强，营销资源重复浪费。

三、提升县域支行综合竞争力的具体措施

（一）转变经营理念，明确市场定位，提升县域支行业务经营能力。解决县域农行经营淡化“三农”的现象，明确和坚定县域农行支持和服务于“三农”的市场和业务定位，增强“三种意识”。一是增强机遇意识，高度重视新农村建设给农村网点带来的新的市场机遇。新农村建设，必将极大地促进我国农村经济的快速发展，催生农村市场的进一步发育，拉动农村多元化的金融服务需求，为县域农行业务发展带来广阔的空间。县域农行应把握这一机遇期，及时调整业务结构，转换业务增长方式，完善服务功能，找准结合点，在支持新农村建设中加快发展。二是增强责任意识，积极主动地投身于支持新农村建设。加强新农村建设的金融支持，对曾经成长于“三农”，今天仍在县域经营的农行来说，责无旁贷。县域农行在县域内有健全的网点网络优势，积累了丰富经验，具有较强的市场竞争力和服务“三农”的独特优势，理应在服务和支持新农村建设中发挥更大的作用。三是增强有为意识，在服务新农村建设中求发展。目前，县域农行网点大多分布于城郊和大集镇，不仅当地金融资源较为丰富，而且可以利用自身网络和产品优势，充分发挥服务辐射功能，扩大服务的广度和深度，完全能够实现自身效益和社会效益的“双赢”。

（二）完善信贷机制，加大支农力度，提升县域农行信贷经营方式能力。随着新农村建设战略的激活和各项惠农政策的落实，农村产业结构调整和城镇化建设步伐将进一步加快，县域农行要由单一负债业务经营方式向资产、负债综合业务经营方式转型。一是更新支农理念。在经营理念上，由传统的农业信贷工作向新时期农业信贷工作转变，由被动的服务管理型向主动的市场营销型转变。二是健全信贷经营机制。上级行要根据县域农行地方经济特点，加大分类指导力度，制定切合县域经济特点的贷款品种及营销方式，引导县域农行按照上级行意图明确营销方向，调整信贷投向。同时完善和创新贷款抵押方式，切实解决“三农”贷款担保难、抵押难的突出问题。三是拓宽信贷投放领域。县域农行在突出支持好农业龙头企业发展和农户小额贷款的同时，应加大对工商业、中小企业、民营企业、外向型企业和农村基础设施建设、农村市场流通体系建设的支持力度，拓宽服务领域。

（三）完善服务模式，创新服务手段，提升县域支行业务创新能力。新农村建设，涉及多领域、多层次、多类型的金融需求，县域农行应适应多元化需求，提供全方位的金融服务。一是积极实施客户营销战略。坚持以客户为中心，优化巩固传统业务客户，着力发展优良客户群体。完善业务营销机制，建立以支行为营销平台，农村网点为分销渠道，客户经理为营销主体的服务“三农”的组织体系。二是调整优化业务结构。在负债业务上，实现由单纯追求总量向追求总量与效益并重转变，提高点均、人均产量和网点集约化经营水平，突出存款的成本竞争与效益竞争的考核。在信贷业务上，实现由注重投放扩张向控制风险、有效营销转变，加大农村优质民营经济和中小企业的信贷支持力度。以农户为重点，以惠农卡为载体，以农户小额贷款为抓手，“增量扩面、支农支小”，让更多农户享受到惠农贷款政策。为解决农户贷款“担保难”问题，应需要积极探索创新模式，采用“公司+农户”、“信用村+农户”、“特色项目＋农户”种养殖基地+农户”、农户之间互相担保、责任连带多种形式农户贷款，尽量让农民用得起贷款，稳步推进，放眼长远，努力实现农户金融业务的全面健康发展。在中间业务和新业务发展上，实现由功能型向效益型转变，通过新产品、新业务的推广应用，充分发挥农村网点在服务上的辐射功能，提高市场竞争能力。

（四）坚持分类指导，全面改进考核方式，提升县域员工业务营销能力。一是管理行对下级行的考核，要适应市场变化和业务战略定位和股改定位，体现“二个突出”：第一，突出个人业务的考核。原则上，可按上年个人业务在所有业务中的贡献度测算考核权重。第二，突出综合考核。将个人客户资产类的金融业务，包括现有储蓄、基金、国债、保险、本外币理财产品捆绑以营业总额考核。并对未来推出的新的理财产品，如黄金业务，实行及时“递补”的政策，只要推出，立即纳入捆绑考核。二是对客户经理实行绩效考核。以客户经理管理的客户对农行的满意度（忠诚度）、对农行的利润贡献率大小为主要考核指标。考核客户满意度（忠诚度）以客户在农行的保留率为考核依据；把客户在农行的存款利差（与上存资金比较）、贷款利差、银行卡透支或消费收益、代销基金或国债创利等客户个人综合创利总计分，作为客户对农行贡献率考核；同时增设优质个人客户当年新增率和新增客户创利指标。综合测算客户经理的综合业绩，把综合业绩与客户经理工资挂钩，严格考核兑现。以营业网点为单位，对优质个人客户保有率和优质个人客户新增率二项指标按一定权重纳入对营业网点单位存款组织工作的考核。三是对柜员实行严格的产品计价和业务量计酬。拿出部分奖励工资和发展费用，针对各类业务的边际利润水平确定计价标准，按“谁营销、谁受益”的原则，及时考核分配到人。通过开发与ABIS实行联动的服务评价器，建立星级柜员考评体系，将服务评价结果作为柜员工资计酬的重要指标，制定柜员组织存款的激励方案，把柜员的服务、业务量、贡献度以及产品营销与计酬体系结合起来，从机制上激发柜员搞好服务、主动营销。

（五）细化管理措施，强化风险防控，提升县域农行风险管理能力。县域农行在服务新农村建设中要进一步完善内部经营管理机制，增强服务和支持新农村建设的能力。一是加强网点建设，优化资源配置。根据县域农行服务农村的市场定位和当地的经济发展状况，合理规划网点的撤留，保持县域农行在农村市场上的竞争优势。在人、财、物等资源分配上优先向县域支行倾斜，支持县域农行做大做强。二是严格控制信贷风险，量质并举抓发展。严格按照市场运作规则，妥善处理好支持新农村建设与提高经营效益和强经风险控制的关系，严格贷款准入条件，加强评级授信和授权管理，落实贷后管理责任，确保贷款放得出、收得回、有效益，实现可持续发展。三是完善业绩考评和激励机制，调动县域农行服务“三农”的积极性。建立科学的业绩考评体系，增加支农贷款和小企业贷款的计酬权重，用分配杠杆引导县域农行将支持新农村建设与全面控制风险、调整经营结构、提高质量效益相结合，增强县域农行支持新农村建设的动力。