县级电视台推行劳动分配制度改革的调研报告

第一篇：县级电视台推行劳动分配制度改革的调研报告

县级电视台推行劳动分配制度改革的调研报告

众所周知，行政事业单位内部管理是一项难点，其业绩难以量化考核，长期形成的“大锅饭”模式在干部职工思想上已根深蒂固。如何打破 “大锅饭”，建立新机制，是一个急待解决的问题。

我在上海市闵行区广播电视台挂职期间深深地感受到，闵行电视台创新机制、开拓思维，摸索出了一套切实可行的劳动分配制度。值得我县电视台借鉴、实施。

早在几年前，闵行电视台紧紧围绕 “解放思想 , 转变观念、开拓创新、力创亮点、做大做强广电产业”的总体目标，不断创新机制，本着“更新观念、与时俱进、以人为本、强化管理”的理念，从建立健全劳动分配体制人手，在全台实行“以绩效挂钩”为主要内容的劳动工资分配制度改革，体现了按劳分配、多劳多得、鼓励多得、不劳不得的分配方式，激发员工爱岗敬业、奋勇争先、开拓创新、提高效益的工作热情和激情。

因为抓住了收入这条主线，牵住了效益的“牛鼻子”，真正体现了一切围绕效益转，一切围绕效益干，使职工思想有压力，工作起来有动力，取得了经营活、业务新、收入增、效益增的可喜成绩。

我在县广播电视台工作的18年中，发现职工吃惯“大锅饭”，“出工不出力”现象比较严重。存在“能干、愿干的累死”，则“不会干、不想干的闲死”、“一个看一个”的一种不良现象。

主要有以下几个方面的表现：

(1)有相当数量的职工“我是事业单位的干部，收入就少不了”、“资格老就可少做点，年轻人就得多做点”等观念根深蒂固，“平均主义”、靠资历的观念占主要地位，凭本事上岗、靠贡献拿钱的观念不易接受。

(2)人员结构和专业结构与本单位人才需求不相适应，单位急需的人才进不来，能力差的人又占据着编制和岗位，严重阻碍了广电事业的进一步发展。

综上所述，我认为，我台要加强对普遍性问题的研究，按照 “定岗位、定人员、定责任、定奖惩”的目标管理办法，原则性和灵活性相结合，将工作效益具体考核到每一个职工头上，将各项工作职责具体量化，核定分值，及时改变干部职工“干多于少都一样”、指望 “吃平均粮”的习惯，才能激活了他们的工作积极性和劳动创造性，激发工作潜能，使全台各项工作再上新台阶。

吐鲁洪〃依沙木丁

2011年 9月

第二篇：烟草行业用工分配制度改革调研报告

用工分配制度是一个企业的生命线，它直接影响着企业的发展与否，好的、具有强大生命力的企业，它的用工分配制度必定公平合理，速亡、丧失生命力的企业，它的用工分配制度必然颓废偏颇。改革开放以来，烟草行业经过多次探索和实践，已经在用工分配制度上取得了卓著成效，一个渐趋公平合理和蕴藏积极因素的用工分配制度业已建立，这些制度为烟草行业的稳定和持续高速发展提供了保障，也为烟草行业全面深化改革提供了支撑。

但是，随着行业的不断发展和国际、国内各种环境的改变，这些制度愈来愈显示出它的虚弱和不足，甚至背离中国特色社会主义制度原则，成为国有企业可持续发展的瓶颈和管理者满足无限私欲的工具。毋庸讳言，烟草行业现行的用工分配制度并没有充分代表劳动者的意愿，其根本的实质是既带有浓重封建色彩的小团体利益和资本主义味道颇重的剥削阴影，也没有很好地沿着中国特色社会主义的路线前行，因此，在这样一个历史时期，重提行业用工分配制度改革，既符合党和国家的宗旨，也顺应行业企业发展的需要，更迫切地迎合了行业广大劳动者的意愿，烟草行业用工分配制度改革势在必行。

一、影响行业用工分配制度的因素

众所周知，一个制度的形成和建立需要漫长的酝酿、探索和实践，而在这种漫长的酝酿、探索和实践过程中，内外因素的影响直接导致了一个制度的政治倾向和价值取向，现行的行业用工分配制度大体也是经历了这样一个过程。

1、国际政治、经济快速两极分化和国内改革开放迅猛推进是影响行业用工分配制度的大气候和潜意识。国际政治、经济快速两极分化和国内改革开放迅猛推进的一个共同心照不宣的现象是团体化、私有化，而且这种团体化和私有化无不以政权或公正的形象出现，随着国际多缘融合和国内改革深化，社会财富流向这些团体或个人，在短期内，全球的稳定和国内的稳定不再依靠绝大多数民众，而是奇特地依附在这些财团或个人身上，于是，每个人在这样一种潮涌下，努力寻找属于自己的位置，意识里沉淀了这种龌龊的思维，这种思维是一种集体无意识，更是一种思想和行动的支配。

2、用工分配制度是一种管理制度，是由管理者制定、发布和执行，因此，管理者的政治立场、思想品质和人格定势决定了他所订立的制度是否代表广大劳动者的利益，是否与党的路线、方针保持高度一致，是否带有普遍性、合理性和适用性。

3、管理者的利益归属和工作方式方法决定了用工分配制度的本质属性。毫无疑问，管理者的利益阶层确定了制度的公平性，同时，管理者的调查方式和分析事物的方法无不深刻影响着制度的准确性，站在绝大多数劳动者的立场和诚恳听取绝大多数劳动者的呼声与站在各级各层管理者或听取各级各层管理者的建议所做出来的决定迥然不同，当然，由此制定出来的制度也不一样。

4、地缘政治、经济和地域政治、经济，以及垄断行业的潜规则发挥着不可小觑的作用，越是贫穷的地方偏向于富裕阶层的制度就越明显，越是封闭保守的地方，强权政治和剥削制度就越显现，另外，由于烟草行业人财物内外贸高度垄断，货币、物资高度统一，垂直管理严密，管理形成一个较为独立的封闭循环系统，缺乏社会监督、忽略民主，各种不合理的潜规则畅通无阻，所有这些现象都有形无形地左右着一项公平合理制度的产生。

二、行业用工分配制度现状

1、用工现状

行业组建30年来，基本上沿用了一条因事用人的路子，也就是说，因为企业的需要，才招揽人员，可以说方向是正确的。目前，行业用工大致可以分为两类，即正式工和聘用工，正式工的来源基本上依靠国家分配和世袭，只有很少一部分高端人才通过市场调节，正式工里面的中高端管理人员走的是国家公务员路子，运用的是行政管理体制，这类人是行业的管理主体，通常在各级各类管理岗位或企业要害部位，一般不参与生产经营和市场维护;聘用工来源比较多元，这些员工大都因行业企业的需要陆续从多个渠道招聘的。从行业组建直到现在，上世纪90年代前，行业用工机制正常时，这部分员工里面的工龄长、有才干、业绩突出的极少数转成了正式工，目前，这类人都工作在行业生产经营和市场管理一线，也有的在机关服务类岗位上，他们远离管理岗位和要害部位，极少部分在一线艰苦部位担任管理者，但职位在副科级的几乎为零。总体来讲，阶层固化在烟草行业尤为突出。

2、分配现状

描述行业分配现状用单一的方法很难概括，但如果把一个单位一个企业总体分配作为一个整体，然后按照不同层次、不同岗位、不同类型的人员所得进行切割，你就会清楚地看到行业分配现状的陡峭“金字塔”形状。处在“金字塔”底端人员众多，平均所得最少，处在“金字塔”顶端的人员稀少，平均所得最多。从纵向看，正式工和聘用工、各个职级之间分配差距巨大，随之附带的所有福利和公益亦相应巨大;从横向看，省市之间、市县之间、地域之间、机关基层之间分配差距悬殊，随之附带的劳动强度和劳动时间亦相应悬殊。这种貌似科学合理的分配制度其实渗透了一种腐败和颓废，我们再仔细甄别一下处在“金字塔”不同利益位置的人员社会关系，以及底端人员向上攀爬的方式方法，这样，你就不难发现目前的行业分配制度存在的弊端。即便如此，这还尚不包括潜规则下不无人知的各种福利投资和灰色收入。

三、迫切需要解决的问题

基于用工分配制度的不尽合理，行业现存的事实是：管理阶层和要害部位德才兼优的人才匮乏，中下层优秀人才难于脱颖而出;少部分人私欲膨胀生活糜烂，一部分员工处在生存危机的困境当中。

一是聘用员工没有上升和施展抱负的平台和通道，激励机制没有很好地同用工分配制度联系起来，企业无生命力，员工无目标方向。

二是部分员工生活质量差，后顾之忧强烈，处在底层的员工无生活保障和生存保证，生活压力大，生存风险指数高，难于抵御生活变故和生存危机。

三是现行的用工分配制度指向不明，未能体现多劳多得价值取向，误导了部分青年员工的人生观。

四、几点建议

1、建议行业用工分配管理干部深入实际、深入基层，走群众路线，在广泛、深入、细致调查研究的基础上，听取和接受一线员工的建议和意见。

2、树立正确的思想观点，站在最广泛的立场上，客观地制定一套既符合行业企业又密切与党和国家方针、政策一致的被广大劳动者接受的用工分配制度。

3、打破用工体制上的身份界限和分配制度上支离破碎的种种差别，构筑人才成长平台，打通人员优化流动通道，以人为本，尊重劳动者的劳动，分配倾斜一线，消除身份歧视，实现收入、福利、保障平等。

第三篇：烟草行业用工分配制度改革调研报告

用工分配制度是一个企业的生命线，它直接影响着企业的发展与否，好的、具有强大生命力的企业，它的用工分配制度必定公平合理，速亡、丧失生命力的企业，它的用工分配制度必然颓废偏颇。改革开放以来，烟草行业经过多次探索和实践，已经在用工分配制度上取得了卓著成效，一个渐趋公平合理和蕴藏积极因素的用工分配制度业已建立，这些制度为烟草行业的稳定和持续高速发展提供了保障，也为烟草行业全面深化改革提供了支撑。

但是，随着行业的不断发展和国际、国内各种环境的改变，这些制度愈来愈显示出它的虚弱和不足，甚至背离中国特色社会主义制度原则，成为国有企业可持续发展的瓶颈和管理者满足无限私欲的工具。毋庸讳言，烟草行业现行的用工分配制度并没有充分代表劳动者的意愿，其根本的实质是既带有浓重封建色彩的小团体利益和资本主义味道颇重的剥削阴影，也没有很好地沿着中国特色社会主义的路线前行，因此，在这样一个历史时期，重提行业用工分配制度改革，既符合党和国家的宗旨，也顺应行业企业发展的需要，更迫切地迎合了行业广大劳动者的意愿，烟草行业用工分配制度改革势在必行。

一、影响行业用工分配制度的因素

众所周知，一个制度的形成和建立需要漫长的酝酿、探索和实践，而在这种漫长的酝酿、探索和实践过程中，内外因素的影响直接导致了一个制度的政治倾向和价值取向，现行的行业用工分配制度大体也是经历了这样一个过程。

1、国际政治、经济快速两极分化和国内改革开放迅猛推进是影响行业用工分配制度的大气候和潜意识。国际政治、经济快速两极分化和国内改革开放迅猛推进的一个共同心照不宣的现象是团体化、私有化，而且这种团体化和私有化无不以政权或公正的形象出现，随着国际多缘融合和国内改革深化，社会财富流向这些团体或个人，在短期内，全球的稳定和国内的稳定不再依靠绝大多数民众，而是奇特地依附在这些财团或个人身上，于是，每个人在这样一种潮涌下，努力寻找属于自己的位置，意识里沉淀了这种龌龊的思维，这种思维是一种集体无意识，更是一种思想和行动的支配。

2、用工分配制度是一种管理制度，是由管理者制定、发布和执行，因此，管理者的政治立场、思想品质和人格定势决定了他所订立的制度是否代表广大劳动者的利益，是否与党的路线、方针保持高度一致，是否带有普遍性、合理性和适用性。

3、管理者的利益归属和工作方式方法决定了用工分配制度的本质属性。毫无疑问，管理者的利益阶层确定了制度的公平性，同时，管理者的调查方式和分析事物的方法无不深刻影响着制度的准确性，站在绝大多数劳动者的立场和诚恳听取绝大多数劳动者的呼声与站在各级各层管理者或听取各级各层管理者的建议所做出来的决定迥然不同，当然，由此制定出来的制度也不一样。

4、地缘政治、经济和地域政治、经济，以及垄断行业的潜规则发挥着不可小觑的作用，越是贫穷的地方偏向于富裕阶层的制度就越明显，越是封闭保守的地方，强权政治和剥削制度就越显现，另外，由于烟草行业人财物内外贸高度垄断，货币、物资高度统一，垂直管理严密，管理形成一个较为独立的封闭循环系统，缺乏社会监督、忽略民主，各种不合理的潜规则畅通无阻，所有这些现象都有形无形地左右着一项公平合理制度的产生。

二、行业用工分配制度现状

1、用工现状

行业组建30年来，基本上沿用了一条因事用人的路子，也就是说，因为企业的需要，才招揽人员，可以说方向是正确的。目前，行业用工大致可以分为两类，即正式工和聘用工，正式工的来源基本上依靠国家分配和世袭，只有很少一部分高端人才通过市场调节，正式工里面的中高端管理人员走的是国家公务员路子，运用的是行政管理体制，这类人是行业的管理主体，通常在各级各类管理岗位或企业要害部位，一般不参与生产经营和市场维护；聘用工来源比较多元，这些员工大都因行业企业的需要陆续从多个渠道招聘的。从行业组建直到现在，上世纪90年代前，行业用工机制正常时，这部分员工里面的工龄长、有才干、业绩突出的极少数转成了正式工，目前，这类人都工作在行业生产经营和市场管理一线，也有的在机关服务类岗位上，他们远离管理岗位和要害部位，极少部分在一线艰苦部位担任管理者，但职位在副科级的几乎为零。总体来讲，阶层固化在烟草行业尤为突出。

2、分配现状

描述行业分配现状用单一的方法很难概括，但如果把一个单位一个企业总体分配作为一个整体，然后按照不同层次、不同岗位、不同类型的人员所得进行切割，你就会清楚地看到行业分配现状的陡峭“金字塔”形状。处在“金字塔”底端人员众多，平均所得最少，处在“金字塔”顶端的人员稀少，平均所得最多。

第四篇：人事用工分配制度改革“回头看”专题调研报告

巩固、完善、提升人事用工分配制度改革 为实现企业组织转型提供组织保证

---人事用工分配制度改革“回头看”专题调研报告

根据省局（公司）党组安排，由党组成员、纪检组长鹿军同志带领人事处、卷烟营销管理处、专卖监督管理处有关人员先后到宣城、芜湖、淮南、合肥、亳州等5个市局（公司）以及皖南烟叶公司，就如何巩固、完善、提升人事用工分配制度改革进行了深入调研。本次调研采取座谈会、员工访谈、发放调查表等方式进行。调研组与6家被调研单位领导班子、中层干部座谈，听取他们对人事用工分配制度改革的客观评价和对目前人事用工、薪酬分配、队伍建设状况的认识；与部分一线员工面对面交谈，了解他们对人事用工分配制度改革的切身感受以及对企业下一步发展的期望；对其余14家单位发放调查表，进一步摸清全省系统巩固、完善“四定”工作情况。现将调研情况报告如下：

一、人事用工分配制度改革工作回顾

自2006年下半年以来，省局（公司）认真贯彻落实国家局的正确决策和总体部署，坚持以市场取向为导向，以建立有效激励和约束机制为目标，积极稳妥、扎实有效地推进了以“四定”为重点的人事用工分配制度改革工作，取得了较好的成效。全省系统商业企业通过实行“四定”后，卷烟从业员工人数减少1991人，其中转入服务岗、待岗的原正式员工417人，解除劳动关系的各类人员1574人。回顾过去的三年，人事用工分配制度改革给安徽烟草商业系统带来了较大变化，主要集中体现在以下几个方面：

（一）初步建立了同一的烟草员工队伍

人事用工分配制度改革着重打破传统身份的壁垒，变身份管理为 1

岗位管理，改变了长期以来多种身份并存的状况，凡系统内在岗人员，无论过去什么身份，统称烟草员工。通过对所有在岗员工的工资一次性套入，实现了组织、福利、薪酬“三个接轨”，不再体现身份痕迹，初步实现了“同一的烟草员工队伍”的目标。初步建立和理顺了管理、技术、业务三支队伍,在选人用人上，打通晋升通道，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，实行全员竞聘上岗，为所有员工提供平等的职业发展平台。通过竞聘上岗，2007年共有104名科级人员落聘，另有56人新晋升到科级管理岗位，其中原聘用工10人，占科级岗位晋升面的18%；共有173名股级管理人员落聘，另有167人新晋升到股级岗位，其中原聘用工78人，占股级岗位晋升面的47%。在调研中，宣城、亳州市局（公司）两名在2007年通过竞聘上岗走上副科级管理岗位的原聘用工说，改革让他们有了施展自己才能的平台，使他们看到了前途和希望，更加坚定了干好本职工作的信心和决心。

（二）明确规范了市局（公司）的组织机构和定员标准 规定机构设臵，省局（公司）对市局（公司）组织机构采取“9+1”模式，规范和统一了市局（公司）机构设臵；县局统一设臵2个部门。在定员标准上，省局（公司）依据销量、零售户数、地区人口、地形、规模、市场管理难度、烟叶种植亩数等因素，分别测算各市局（公司）本部、专卖管理、卷烟营销配送和烟叶生产人员参考标准，实行人员编制总量控制。

（三）构建了统一的薪酬分配体系

在保持收入总水平基本稳定的前提下，建立了规范的收入分配结构，统一了工资构成。通过岗位评价确定了岗效工资比例，实现原不同身份员工之间的薪酬接轨，设计了统一的激励与约束相结合的薪酬管理体系。通过全员岗位动态管理，建立了正常的工资增减机制。

（四）有效增强了企业持续发展能力

通过改革初步形成了“进得来、出得去、留得住”的用人机制，从管理机制上解决了行业持续发展的人才支撑问题；改变了多种身份

并存的状况，增强了全体烟草员工对行业的归属感和对烟草员工身份的认同感；通过整合市场资源，优化业务流程，降低用工数量和人工成本，提高了工作效率，促进了市场营销主体整体竞争能力的提升；通过科学设岗定员，建立新的薪酬体系，打通晋升通道，形成了以绩效考核为基础的动态管理模式，调动了广大员工的积极性、主动性、创造性，提高了企业的凝聚力，增强了企业发展动力。

二、存在的主要问题

通过全省实行“四定”，初步建立了以岗位为基础、绩效为依据、能力为导向、人员能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的新机制，增强了企业核心竞争力，改革成效比较明显。但是随着改革的深入，一些深层次的问题也逐渐显露出来，归纳起来，主要有以下几个方面：

（一）专业技术和技能通道没有真正打通

人事用工分配制度改革为员工搭建了三条晋升通道，但从目前全省的情况来看，各类人员晋升依然集中在管理通道。如果长期下去，势必造成部分符合条件的员工因通道拥堵而失去晋升机会。从客观上看，由于各业务类技能鉴定的不均衡性，也是造成其他两条通道没有真正打通的主要原因之一。营销队伍的技能鉴定工作开展较早，现已基本达到普遍持证上岗的要求，但专卖岗位技能鉴定工作开展较晚，持证人员数量较少，目前还不具备普遍持证上岗的条件。所以目前全省没有实现三个通道真正同时打开。

（二）人员编制和干部职数控制还没有到位

不少单位人员编制出现反弹，尤其值得注意的是个别单位对此问题认识不足，在已经存在超编的情况下，不是积极寻求如何控编精编，而是寄希望于按照新的销量重新核算编制增加人员数量。全省目前岗职工人数已达10554人，比四定核定编制多出997人，超编幅度超过10％；中层干部751人，比四定核定职数超出98人，超编幅度达到15％。

（三）绩效管理工作开展不平衡

人事用工分配制度改革成果，最终要通过绩效管理来实现。要实

现这一目标，必须科学设计绩效考核指标体系，严格考核流程，规范考核结果运用，促进改革深入发展。目前在全省范围内就绩效管理而言，存在着有些单位发展不平衡，宣传不力，认识不深的问题。流于形式，为考核而考核的现象时有发生。

（四）员工收入不均差距过大

改革后，“三个接轨”中组织、福利接轨力度比较到位，效果明显。而薪酬接轨进展缓慢，工作不到位。目前，全系统原聘用员工总体收入与在册在岗员工差距较大。2008年，全省原聘用在岗员工的平均收入仅为在册在岗员工的三分之一左右，个别地区甚至只有五分之一左右。个别单位原聘用在岗员工年收入远低于当地平均工资水平，导致原聘用在岗员工对薪酬满意度不高。同岗不同酬现象依然存在。在少数用工形式特别复杂的单位，同样岗位的原聘用在岗员工和在册在岗员工收入不同。地区之间收入差异过大，高低相差两倍之多。

（五）人才培养与队伍建设还需大力推进

人是企业最重要的资源,也是实现科学发展最关键的因素。进一步提升队伍的素质既是企业发展的关键，也是用工分配制度改革深入推进的关键。在队伍建设上，全省发展不平衡，在选人用人上，有的单位没有严格执行省局（公司）“依法管理、凡进必考、按岗招聘、择优选聘”的原则要求把好人员进入关，招聘人员不按规定，不按程序进行。有的单位人才培养缺乏中长期规划，后备人才不够充足。

（六）信息化管理还需继续加强

信息化建设是推动人力资源管理水平提升的重要手段，也是提高人力资源管理水平的重要途径。目前，全省人力资源管理系统虽然上线，但发展不平衡，运行不规范维护不及时的问题普遍存在。

三、进一步明确人事用工分配制度改革方向、目标和方法，把巩固完善提升工作落到实处

全省烟草系统人事用工分配制度改革工作已实施三年多了，各单位按照省局（公司）的部署，做了大量工作，取得了可喜成果。成绩应该充分肯定，问题要积极正视，认真剖析，切实改进。要进一步明

确人事用工分配制度改革方向、目标、方法和导向，加大工作力度，加快进度，真正把全面巩固、完善、提升人事用工分配制度改革工作落到实处。

（一）进一步改变观念，统一思想，提高认识

实践证明，观念转变、统一思想、认识程度直接影响到人事用工分配制度改革。凡改革力度大，工作比较到位，改革比较彻底的单位，都是思想观念转变比较好，思想比较统一，认识比较高的。因此，下一步全省烟草系统必须在这些方面加大力度，加强深度，提升高度。

要进一步转变思想观念。人事用工分配制度改革，是行业发展的必然要求，广大烟草员工特别是各级领导干部必须要深刻认识，真正彻底转变思想观念，真正彻底改变传统的人事用工分配制度的模式和方法，适应新形势，实行新方法。要达到思想观念转变到位，改革工作力度到位。

要进一步统一思想。人事用工分配制度改革工作已进行三年多，这项工作还能不能深入推进、继续完善提升，关键是统一思想。人事用工分配制度改革深入推进，关系到行业稳健发展，关系到企业组织转型，关系到巩固烟草专卖体制。广大干部尤其是各级领导干部，要把思想统一到这上面来，不能迟疑，不能臵疑，要坚定不移地沿着这条路走下去。

要进一步提高认识。全省烟草系统人事用工分配制度改革工作，在各级党组的正确领导下，积极开展，不断推进。但工作并没有结束，效果并没有到位，距国家局要求还相差很远，与工作做得好的单位相比还有不少差距，我们的改革目标还没有完全实现。因此，全省烟草系统必须要进一步提高认识，加大力度，把人事用工分配制度改革工作不断深入推进，切实把巩固、完善、提升人事用工分配制度改革工作落到实处。

（二）坚持三个接轨，打通三个通道

坚持三个接轨，打通三个通道，是巩固、完善、提升人事用工分配制度改革的重要途径。各单位要结合实际，认真贯彻全省烟草系统

专业技术、职业技能评聘工作座谈会议精神，按照《安徽省烟草公司关于专业技术及技能岗位聘任工作实施意见》，对于专业技术和技能人员，区别于行政管理干部的管理和考核标准，突出技术，着重发挥其知识水平和专业特长，打通通道，拓宽员工发展途径。下一步，省局（公司）结合国家局最近提出的加强营销队伍和专卖技能队伍建设的总体要求，进一步加快专业技术和技能人才的培养步伐，进一步加大专业技术和技能人才的使用力度，依照“按需设岗、评聘分离、竞争上岗、易岗易薪”的原则，建立健全从初级工到高级技师的技能人才、从初级专业技术到高级专业技术人才的选拔、聘用、管理机制。通过这些举措，努力使专业技术和技能类员工真正拥有自己的成长通道和职业生涯规划，为企业发展创造更大的价值，为由专业技术技能的员工拓宽晋升通道。

（三）控制人员编制，坚持少进多出

全系统上下尤其是各级领导要充分认识严格执行人员编制的严肃性，严格执行四定时的人员编制，这是刚性规定，必须坚决执行。有的单位想用现在销量计算人员编制，必须按照原定的万箱用工40－45人标准执行。各单位要坚决采取有效措施，尽快解决人员超编问题。坚决把好人员进入关，盘活现有人力资源。坚持科学设岗，从紧配臵，做到人岗匹配，有缺岗需求才能进人。针对空缺岗位合理制定招聘计划，培养一人多岗的复合型人才，杜绝因人设岗现象的出现。积极打开人员出口，对于人员已超编的单位，要想方设法，依法依规精简人员，逐步解决人员超编问题。可以按照《劳动合同法》、企业规章制度等规定，在劳动合同到期后根据绩效考核结果，逐步淘汰不称职的员工。淮南市局（公司）今年精简了36人，没有引起任何争议，在全省率先解决了超编人员“出”的问题，这种思路创新、工作创新值得学习。今后凡人员总数超编的单位，一般不得新进人员，特殊人才急需引进的，必须先申报省局，批准后方能进行。另外，每年都有部分人员正常退休减员，要坚持少进多出的原则，逐年减少在岗人员总数，逐步达到人员总量配臵合理，逐步减少人员超编问题。

要严格规范干部的选拔任用，按照民主测评、业绩考核等程序，切实把想干事、会干事、能干好事的优秀人才选拔到领导岗位上来，避免不按程序、不按规定要求，超编提拔的问题出现。

（四）完善绩效考核，实行动态管理

进一步深入推进人事用工分配制度改革工作，必须要在完善绩效考核上下功夫。不断完善绩效评估工作。一是要科学设臵考核指标。按照“能量化的尽量量化，不能量化尽量细化，不能细化的尽量程序化”的原则，科学设臵指标，使评价指标更便于操作、更利于评比。二是要合理制定考核流程，结合实际，分别序列，使考核流程更加顺畅，使考核衔接更加顺利，不同序列人员的评价更具有可比性。三是要加强绩效评估跟踪。密切关注员工动态，掌握绩效进展，及时采取措施，注重沟通协调,营造良好的氛围，达到提高全员绩效的目的。四是要实行动态管理。加强绩效考核结果的运用，坚持岗位为基础，绩效为依据，能力为导向，切实把绩效管理、岗位竞聘结合起来，做到人员能进能出，岗位能上能下，收入能多能少，真正实现员工的动态管理。

（五）合理调节薪酬分配，坚持同岗同酬大方向

坚持同岗同酬，这既不是一句空喊的口号，也不是要立马实现的硬指标。它是人事用工分配制度改革的一个大目标、大方向，必须坚持不放松，必须要坚持沿着这一方向走下去，着力研究对策措施，逐步实现同岗同酬。宣城、芜湖市局（公司）采取了一些较好的做法，根据财力资源，适度增加原聘用在岗员工待遇，较好调动和提高了他们的积极性，增强他们对企业的认同感与归属感，收到了事半功倍的好效果。

今年和今后一段时间的新增效益工资，主要集中使用在以下几个方面：一是在编制内的干部提拔增加的工资；二是10％的年终考核优秀员工工资档级的自然晋升增资部分；三是经过批准的新增员工增资部分；四是原聘用在岗员工的合理增资；五是开展专业技术和技能

岗位聘任工作所形成的增资部分；六是缩小地区间的收入差距。今后安徽烟草商业的工资增长部分将着力用于解决同岗不同酬和地区差异问题，逐步缩小分配差距，员工工资晋升必须通过绩效考核来实现，充分体现分配的公平公正，使每个企业员工不分身份都能找到适合自身情况的职业定位，都能获得与预期劳动价值相适应的经济待遇，用机制引导员工将自我发展与企业的发展相统一，在企业发展中实现自我价值。为全体烟草员工的发展建立统一的发展平台和晋升通道，促使广大员工“爱岗敬业、在岗发展”。

（六）加大教育培训，提升队伍素质

加强人才培养与队伍建设是事关人事用工分配制度改革成败的一项长期性工作，必须要立足长远，战略规划，狠抓实施。要通过不同方式加强培训，不断提高队伍素质，确保改革发展战略目标的实现。结合当前员工队伍现状，要认真贯彻落实国家局、省局要求，加大教育培训力度，切实抓好全员培训工作，通过培训提高队伍素质，通过培训解决通道问题。在培训过程中，要坚持大幅度、大规模，要坚持高标准、严要求，确保培训质量。坚持分级培训，不断提高培训层次，提高员工整体素质。严格培训效果考评，加强培训考试，培训后考试不合格的可以淘汰，增强培训压力，提高培训动力，为提升队伍素质激发活力。

（七）完善劳动合同管理，规范人事用工

在全省系统范围内，继续深入开展《劳动合同法》及实施条例的学习贯彻活动，提高广大员工知法、懂法、守法、执法的自觉性。进一步规范人事用工，严格执行《劳动合同法》，确立正确的劳动合同关系，加强劳动合同管理，依法处理出现的各种劳动纠纷，为全省烟草行业巩固、完善、提升人事用工分配制度改革打下坚实基础。

（八）提高信息化水平，推进人力资源管理

全省烟草系统人力资源管理信息平台，经过几年的努力，已经搭建成功并上线运行。各单位人力资源部门要高度重视这项工作，按照要求加强运行管理，要尽快完善基础信息，确保基础信息完整正确。

要加强信息维护，确保信息及时准确。要加强运行管理，凡人力资源管理、薪酬分配管理等人力资源管理各项工作，必须在信息平台上运行，坚持以信息化固化流程，以信息化轨范操作，以信息化提高效率，充分发挥信息化规范、高效作用，积极推进传统人事管理向现代人力资源管理转变，为加快推进全省烟草系统企业组织转型提供更好的人力资源服务。

领题调研领导：鹿军（纪检组长）

调研组成员：叶正坤 潘丽晶 王 健 梁跃华

徐松林 张冀中 骆 亮 常莉莉

二○○九年十一月八日

第五篇：电视台人事制度改革工作分析报告

事业单位人事制度改革是一项复杂的系统丁程，涉及面宽，政策性强。既要突出重点，义要整体推进。改革方向主要是以推

行全员聘用制管理和岗位管理为重点。我台自1998年3月就率

先在经济频道试行聘用制管理，而后在全台推广，至今改革已走

过了七年历程。今天，**电视台之所以在全国有一定知名度，人事制度改革在业内作为亮点之—，功不可没。但是，在改革中

我们着重聘用制的建立，但却忽视了岗位设计与管理、人员培训

和绩效考核等基础性丁作，这些恰是现代人力资源管理最重要的内容。

2002年5月，台领导在第二次改革与发展动员大会提出了进一

步深化改革的要求，但动作并不是很大。直到2004年下

半年介改革小组开始重新研究人员定编、分配制度改革等问题，台职工教育培训领导小组及职教科成立，以人为本，人才兴台战

略大计推向前台，我台人事制度改革才真正进入了一个新阶段。

七年来通过包括人事制度在内的一系列内部运行机制改革，我台所取得的成就有目八睹。但从改革实践的角度来说，在国家

勺之相配套的宏观政策和微观管理体制尚未㈩台的情况下，改革

中必然会遇到许多问题。人事制度改革当然也不例外。在改革的第二阶段我们必须着手解决上一阶段暴露出的一些深层次问题，将一些突出性的矛盾逐步加以解决，以适应和推

动我台企业化管理步伐。

要实现卜述目标，必须引入现代人力资源管理理念并进行实

施。

人力资源管理是指一个组织在人力的取得、开发、保持和利

用上所进行的计划、指挥和控制等活动。在当代，随着企业管理

模式的深刻变化，人力资源管理正扮演着越来越重要的角色，已

成为一个组织的核心竞争力之一。计划经济体制下的人事管理是

属于执行层，从事的是职工考勤、丁资、档案保管等事务性丁作。

相对于人力资源管理对人力所进行的选拨、培训、开发等一系列

主动性管理，传统人事管理强调“以事为本”，视人为物。在这

种状况下，人的能动性很难得以发挥。而人力资源管理强调“以

人为本”，尽可能激活组织中的每一位职上，使人的作用得到放

大。联合国《1996人力资源开发报告》指小，一个国家国民

生产总值的3／4是靠人力资源获得的，剩下的1／4是靠资本资源

获得的。由此可见人力资源管理的重要作用。

当今电视媒体的竞争，和其他行业一样，其实质就是人才的竞争，是用人机制的竞争。以节日为本就是以人为本。人是生产

力诸多要素中最活跃的，要在竞争中牛存，必须最大限度调动对

经济增长起决定性作用的人的积极性。人力资源管理的作用必须

提升到战略高度来看待。我台第二阶段人事制度改革的目标应锁

定为：建立符合我台实际的现代人力资源管理体系，确定平等的人事、分配关系，在台内实行人本化管理，为**电视台造就一

支高素质的专业队伍，实现台人力资源与物力资源的最佳配置。

针对这一目标，在近期，我台人事制度改革需要抓以下几个方面

土作：

一、转变管理理念

职工是成本负担还是有价值的重要资源?在管理上采取控

制的办法还是以进行服务和帮助为主?人事部门是行政部门还

是效益性部门?这是两种完全不同的管理理念。前者是一种被动

型的静态管理，着重于对现有人员的控制和维护。而后者将人力

视为一种不同于物力资源的再生性资源，把

激发、保护、鼓励职

工积极性和创造力确立为人事工作的首要目标，着重于对人的能

力的开发和提高。这是一种动态管理。在电视台内部进行企业化

管理，正是需要这种以人为本的人事管理理念，从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源管理与开发转变。我们首

先要做的事是树立人本意识，重视人力资源的能动性、可开发性，放弃将人力单纯视为管理对象的过时观念。其次在管理上突出服

务和引导职能，确立一种平等的人事关系。在分配上通过合理的经济手段来解决市场经济体制下行政手段和思想手段解决不了的问题。

二、成立人力资源管理部

现在的政工处，实际上是人事管理、机关党委、纪检监察、工会合署办公。为适应电视台企业化管理要求，应将人事管理从

政工处剥离出来，建议成立人力资源管理部。人力资源管理部的成立，不仅是为了分清职责，便于开展工作，还在于它是一个生

产效益部门。因为人力资源的开发功能可为我们带来远大于投入的产出。人力资源管理部成立后，除了做好日常的行政事务性上

作，如人员的招聘、选拔、干部考核、工资晋升、职称评审、档

案保管等之外，还需要制定更重要的人力资源规划的战略性工

作。这涉及到职工培训、绩效评估、职务分析、奖酬设计等上作。

从人力资源管理部的内部机构设置来说，人事与劳资工作必须分

开，应设立人事科、薪酬福利科、培训科、离退休科四个科。

人事科的主要工作职责为：制度建设、干部选拔、职工招聘

录用、考评、岗位与职务分析、奖酬设计、个人职业生涯发展咨

询、档案管理等。

薪酬福利科的主要工作职责为：职工工资发放、调整、加班

费核算、职工各类社会保险办理、考勤登记、年终报表统计、福

利费的计算等。

培训科的主要工作职责为：职工培训需要分析、培训策略、培训规划、培训课程设计、台内人才交流等。

离退休科的主要工作职责是为老干服务。

三、实施有效的岗位管理

传统人事管理的一个特点是对人的管理强调以控制为主，而

不是对岗位的控制。而现代人力资源管理的每一项活动，都是围

绕岗位进行，反映一个组织的目标。岗位管理是人力资源管理的基础性工作，是实施科学管理的重要手段。它需要对特定工作岗

位作出明确规定，然后明确这个岗位对职工有哪些具体的任职资

格要求，比如说工作年限、学历、专业技术职务等。我台的人事

管理应逐步向岗位管理过渡，并和职称改革相结合，因事设岗，以岗定人。具体来说，可以先根据不同部门工作的性质、要求，确定相应岗位及明确该岗位对知识、技能的要求，然后制定详细的岗位描述书，说明上作任务、职责和责任。最后再确定岗位要

求细则，说明该岗位对承担它的职工的最低要求。岗位的设计是

件复杂的工作，它触及到部门和职工的利益问题，而且需要长时

间在工作现场进行观察，并进行面谈，工作量很大，由台内人员

来完成有一定困难。现在社会分工越来越细，我们可以聘请知名的管理咨询公司，由他们的专业人员来为我们做这项工作。

科学的岗位管理，不但可以解决人浮于事的现象，而且有利

于人员的合理流动。职工可根据能力和标准来选择岗位。同时岗

位管理也成为人员淘汰、分流的一种有效手段。落聘人员可交由

培训科管理。岗位管理还是我台顺利实施分配制度改革的前提保

证。

四、深化分配制度改革

目前台内职工共有1000余人，身份分为在编、台聘、部聘、临时用工、部门自聘五类。这种用工方式是目前业内最常见的一

种混合使用制度，有些省级台还有局聘人员。前四类人员属在册

人员，而部门自聘人员甚至无法从册上体现与台关系。虽是干着

同样的工作，有些人已成为部门或栏目业务骨干，但由于身份各

异，待遇差别巨大，这必然严重挫伤一部分职工的工作积极性，造成职工心态的失衡，使职工缺乏内在驱动力。这是迫切需要变

革的重点。我台必须从分配上入手，确立平等的分配关系，从分

配上打破职工的身份界限。我们在对现有各类工作岗位进行分类

管理，确定相应的职责、条件、工作指标和薪酬标准后，同工同

酬、按劳分配是可以得以实现的。如果我们现在正在拟定中的分

配制度改革还是建立在不同人员身份界限上，只是作出局部的调

整，那么改革的效果是会打折扣的，发挥不了薪酬的激励作用。

有效的分配制度，除了薪酬外，还应包括各类奖励机制，如

对优秀人才的奖励，把按劳分配与按生产要素分配结合起来。我台试行的首席人才岗位津贴制应大力推进。它既可以满足职工物

质和精神方面的心理需要，避免人才的流失，又可打破官本位思

想，避免因业务骨干大量涌向领导岗位rnf造成人才资源的事实上的浪费。

五、改革职称评审工作

我台现有新闻、工程技术、艺术、经济等专业技术职务系列

10大类。目前专业技术人员中，正高级职称有7人，副高级职

称有102人，中级职称有230人，初级职称有361人。拥有职称

人员占职工总数比例为70％。从数量上看，拥有这么多中、高级

专业人员，他们应该是事业发展的中坚力量。而其实不尽然。因为许多

专业人员现从事的工作与他取得的专业职务不相匹配或不对路，出现各类错位现象。即便岗位与专业职务相一致的，能在岗位上

充分发挥作用的，比例也不高。一项抽样调查表明，在我国工程

技术人员中，能充分发挥作用的仅占20~30％。我台还有许多专

业人员走上了领导岗位，早已不承担具体工作。我台的职称改革

工作势在必行。我们首先应当成立台的职称资格审查小组，每年

对申报人员的资格、材料、能力、业绩等进行初审。过了台审这

一关，方由人事科按照规定程序上报有关部门。在台内，则实行

评、聘分离，要求尽量做到学用一致，专业对口，专才专用。专

业人员所从事的工作必须达到他所取得的专业职务的岗位要求，才能聘任。否则，高职可低聘或不聘。

六、人员培训与人才库的建立

随着我台事业的发展以及2001年两台的合并，几年来台里

新进了不少职工，人数占全台职工总数的比例是50％。但是许多

人的业务素质还停留在只能勉强维持工作常态的水平上。造成这

种局面的原因一是我们很难通过市场招到需要的人才；二是电视

台极强的吸引力和广电系统内部盘根错节的复杂关系，一些人想

方设法通过各种途径要进入电视台，这迫使我们不得不降低进人的门槛。这意味着我们必须要为自身的发展支付巨大的代价。这

个代价之一就是必须对职工进行培训。当然，培训对象不仅是一

般职工，还应包括上层领导。培训目的不仅是传授基本技能、专

业知识、职业品质，更重要的是着眼于开发职工潜能，提高管理

技能、工作方法、协调能力等素质，为台培养复合型人才。

实现我台做强做大的希望必须建立在自有力量的基础上。将

我台丰富的人力资源转化为推动事业发展的力量是正确选择。职

工培训不仅能为我们提供人力资本，而且是促进人力资源合理流

动，解决人员出口的通道。人力资源的生命力在于流动。但是和

大多数的兄弟电视台一样，我台的职工队伍基本上还是只进不

出，这种状态让人一筹莫展。这里当然有国家政策的因素，但是我台人力资源合理流动机制的缺乏也是其中的一个重要原

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sp;因。要改变这种现状，应在培训科设立一个台内人才库。培训科

应在负责常态培训的同时，对实施岗位管理后各部门待岗、转岗的职工进行专门上岗培训。为想要进行岗位交流的职工登记挂

牌，从中牵线搭桥，为需要用人的部门推荐合适的人选。或许此

处不需要，而彼处是个宝。如果一个人经过培训后仍然达不到基

本要求无法上岗，找不到部门聘用，那么就只有淘汰一条路可走。

这实际上是建立一个我台内部的人才交流中心，构建一个人员能

进能出的体系。

人力资源是二十一世纪最重要的战略资源，它具有推动力和

创造力，是利用和支配其他资源的特殊资源。新经济增长理论的研究表明，人力经过培训积累获得较高水平的知识和技能，将是

当今社会经济可持续发展的原动力。我台要做强做大自身，在业

内脱颖而出，实现可持续发展，人事制度改革方向由传统人事管

理向人力资源管理过渡，制定出一套科学的人才使用机制，不断

挖掘内部潜力，是必由之路。