建立政法工作社会评价体系与机制的思考

第一篇：建立政法工作社会评价体系与机制的思考

政法工作在打击犯罪、保护人民群众生命财产安全，维护社会稳定，保障和促进社会经济的发展等方面起到越来越重要的作用。但是由于部分社会群众受不熟悉法律知识、主观色彩浓厚、容易以偏概全等因素的影响，常因个别现象而对政法工作表示不满，因而导致社会对政法工作的评价不够客观真实。为此这就需要建立政法工作社会评价体系和机制，真实反映社会

对政法工作的评价和要求。

所谓政法工作社会评价体系，是指社会对政法工作开展好坏的评价体系，主要是对政法工作的日常开展情况、维护社会稳定、打击犯罪、保障人权等方面进行综合评估的一种他律体系。通过这一体系的建立，使人民群众更加了解政法工作，支持政法工作。

一、建立政法工作社会评价体系的必要性

一是政法机关加强自身建设的现实需要。近年来，政法机关经过整顿，队伍建设得到加强，政法队伍在人民群众中的形象有了明显提升，人民群众对政法工作的满意度也有了显著提高，但仍然存在着执法不公、执法不严、程序违法，对人民群众的合法利益造成损害的个别现象，原创：http://www.xiexiebang.com/个别政法干警违反纪律、渎职失职、徇私枉法等现象还有发生，政法机关自身建设特别是队伍素质建设还需要加强，政法工作的法治化进程任重道远。对这些问题，通过建立政法工作社会评价体系和机制，可进一步促进政法工作。

二是政法工作接受外部监督的需要。接受社会对政法工作的外部监督是政法工作的必然要求。建立科学的社会评价体系和机制，让社会和人民群众对政法工作进行评价，一是能够及时发现和反映政法工作中存在的问题和薄弱环节，促进政法机关抓住重点，加强整改；二是能够大力推进政法工作的民主法制建设，进一步加强政法工作的科学化、规范化管理；三是促进政法干警严格执法、公正执法，增强司法公正、保障国家和人民群众利益的意识。因此，建立政法工作社会评价体系，完善社会评价机制，是政法工作接受外部监督的现实需要。

二、政法工作社会评价的内容

政法工作较为复杂广泛，涉及方面较多，要使社会评价有针对性，建议应突出以下三个方面的内容：

一贯彻党的方针和刑事政策方面。主要包括：政法干警践行邓小平理论、“三个代表”重要思想的情况；通过执法活动，打击严重刑事犯罪、经济犯罪和职务犯罪，维护人民群众生命财产安全和社会主义市场经济秩序，开展反腐败斗争，维护社会稳定的情况。

二执法能力方面。主要包括：政法干警对法律等相关专业知识的熟知能力；准确适用法律的能力；依照法律程序收集、固定、运用证据，准确侦破、指控、审判犯罪的能力；保障司法公正的能力；检察机关对各项执法活动的监督能力。

三群众满意度方面。主要包括：政法干警是否真正树立和坚持执法为民思想，做到公正执法；是否真正做到有法必依、执法必严、违法必究；是否在工作中克服特权意识和地方保护主义思想，严格依法办案；是否存在违反办案纪律，渎职失职、徇私枉法等现象，是否有损害人民群众合法权益的行为；执法行为是否规范，执法作风是否优良。

对以上重点评价内容，建议聘请专门部门制定评价体系测评表，分类和分细项制定评价标准，三、建立政法工作社会评价体系的构想

应建立以下五个方面的社会评价机制：

一结合人大监督，建立政法机关的工作评价机制。人大是国家的权力机关，对政法机关的工作具有监督、评议和质询权。要充分发挥人大职权的作用，集中反映人民的意见，及时对政法工作提出意见和建议。随时监督政法工作中存在的执法能力、处理突发事件的能力、执法是否公正等问题，促进政法干警执法能力和执法水平的提高。

二结合××机关的法律监督，建立执法队伍评价机制。检察机关是国家的法律监督机关，要发挥检察监督职能，对公安机关、国安安全机关行使侦查权的合法性、程序性，对法院审判是否公正，对行政执法是否依法行使以及自身工作等方面开展监督，并对政法各部门的执法活动作出客观评价。

三结合新闻媒体的舆论监督，建立对政法工作舆论评价机制。新闻媒体的监督反映了社会的意识，在客观上能促进司法公正。因此，应建立新闻媒体对政法工作的监督机制，促进新闻媒体大胆地对政法工作在执法方面是否公正提出意见。

四结合纪检监察的监督职能，建立政法干警工作作风评价机制。政法各部门的纪检监察部门应对政法干警在遵纪守法、执法作风、廉洁自律、克己奉公等方面实际表现开展有效的监督，如建立对政法干警作风、思想、道德和办案纪律的综合评价机制。

五结合人民群众的社会监督，建立群众满意度测评机制。要充分听取人民群众的意见，在人民群众中开展对政法机关和政法队伍的了解程度、满意程度、信任程度和执法作风、廉政状况、服务态度、办事效率、公正执法、执法形象等方面测评活动。通过测评，不断加强公正执法、执法为民观念，不断提高政法机关和政法队伍在人民群众中的地位和形象。

《建立政法工作社会评价体系与机制的思考》

第二篇：建立政法工作社会评价体系与机制的思考

建立政法工作社会评价体系与机制的思考

建立政法工作社会评价体系与机制的思考2007-02-10 16:47:1

3政法工作在打击犯罪、保护人民群众生命财产安全，维护社会稳定，保障和促进社会经济的发展等方面起到越来越重要的作用。但是由于部分社会群众受不熟悉法律知识、主观色彩浓厚、容易以偏概全等因素的影响，常因个别现象而对政法工作表示不满，因而导致社会对政法工作的评价不够客观真实。为此这就需要建立政法工作社会评价体系和机制，真实反映社会对政法工作的评价和要求。

所谓政法工作社会评价体系，是指社会对政法工作开展好坏的评价体系，主要是对政法工作的日常开展情况、维护社会稳定、打击犯罪、保障人权等方面进行综合评估的一种他律体系。通过这一体系的建立，使人民群众更加了解政法工作，支持政法工作。

一、建立政法工作社会评价体系的必要性

一是政法机关加强自身建设的现实需要。近年来，政法机关经过整顿，队伍建设得到加强，政法队伍在人民群众中的形象有了明显提升，人民群众对政法工作的满意度也有了显著提高，但仍然存在着执法不公、执法不严、程序违法，对人民群众的合法利益造成损害的个别现象，个别政法干警违反纪律、渎职失职、徇私枉法等现象还有发生，政法机关自身建设特别是队伍素质建设还需要加强，政法工作的法治化进程任重道远。对这些问题，通过建立政法工作社会评价体系和机制，可进一步促进政法工作。

二是政法工作接受外部监督的需

要。接受社会对政法工作的外部监督是政法工作的必然要求。建立科学的社会评价体系和机制，让社会和人民群众对政法工作进行评价，一是能够及时发现和反映政法工作中存在的问题和薄弱环节，促进政法机关抓住重点，加强整改；二是能够大力推进政法工作的民主法制建设，进一步加强政法工作的科学化、规范化管理；三是促进政法干警严格执法、公正执法，增强司法公正、保障国家和人民群众利益的意识。因此，建立政法工作社会评价体系，完善社会评价机制，是政法工作接受外部监督的现实需要。

二、政法工作社会评价的内容

政法工作较为复杂广泛，涉及方面较多，要使社会评价有针对性，建议应突出以下三个方面的内容：

一贯彻党的方针和刑事政策方面。主要包括：政法干警践行邓小平理论、“三个代表”重要思想的情况；通过执法活动，打击严重刑事犯罪、经济犯罪和

职务犯罪，维护人民群众生命财产安全和社会主义市场经济秩序，开展反腐败斗争，维护社会稳定的情况。

二执法能力方面。主要包括：政法干警对法律等相关专业知识的熟知能力；准确适用法律的能力；依照法律程序收集、固定、运用证据，准确侦破、指控、审判犯罪的能力；保障司法公正的能力；检察机关对各项执法活动的监督能力。

三群众满意度方面。主要包括：政法干警是否真正树立和坚持执法为民思想，做到公正执法；是否真正做到有法必依、执法必严、违法必究；是否在工作中克服特权意识和地方保护主义思想，严格依法办案；是否存在违反办案纪律，渎职失职、徇私枉法等现象，是否有损害人民群众合法权益的行为；执法行为是否规范，执法作风是否优良。

对以上重点评价内容，建议聘请专门部门制定评价体系测评表，分类和分细项制定评价标准，三、建立政法工作社会评价体系的构想

应建立以下五个方面的社会评价机制：

一结合人大监督，建立政法机关的工作评价机制。人大是国家的权力机关，对政法机关的工作具有监督、评议和质询权。要充分发挥人大职权的作用，集中反映人民的意见，及时对政法工作提出意见和建议。随时监督政法工作中存在的执法能力、处理突发事件的能力、执法是否公正等问题，促进政法干警执法能力和执法水平的提高。

二结合××机关的法律监督，建立执法队伍评价机制。检察机关是国家的法律监督机关，要发挥检察监督职能，对公安机关、国安安全机关行使侦查权的合法性、程序性，对法院审判是否公正，对行政执法是否依法行使以及自身工作等方面开展监督，并对政法各部门的执法活动作出客观评价。

三结合新闻媒体的舆论监督，建立

对政法工作舆论评价机制。新闻媒体的监督反映了社会的意识，在客观上能促进司法公正。因此，应建立新闻媒体对政法工作的监督机制，促进新闻媒体大胆地对政法工作在执法方面是否公正提出意见。

四结合纪检监察的监督职能，建立政法干警工作作风评价机制。政法各部门的纪检监察部门应对政法干警在遵纪守法、执法作风、廉洁自律、克己奉公等方面实际表现开展有效的监督，如建立对政法干警作风、思想、道德和办案纪律的综合评价机制。

五结合人民群众的社会监督，建立群众满意度测评机制。要充分听取人民群众的意见，在人民群众中开展对政法机关和政法队伍的了解程度、满意程度、信任程度和执法作风、廉政状况、服务态度、办事效率、公正执法、执法形象等方面测评活动。通过测评，不断加强公正执法、执法为民观念，不断提高政法机关和政法队伍在人民群众中的地位

和形象。

第三篇：建立完善政法队伍建设长效工作机制的探索与思考

建立完善政法队伍建设长效工作机制的探索与思考

在政法工作中，队伍建设是根本，也是保证。只有把队伍教育好、管理好、建设好，才能使政法部门不断适应新形势，更好地承担起党和人民赋予的神圣职责；才能在预防和惩治违法犯罪，保护人民，维护国家安全和社会政治稳定，保障改革开放和促进经济建设健康发展进程中，更好地发挥作用。

一、强化“五个意识”，做到“三个摒弃”、“三个树立”

面对新的形势和新的任务，政法部门要认真查找执法思想上的差距和问题，在执法观念上进行一场革命。坚持以人为本，全心全意为人民服务，要着力强化“五个意识”，做到“三个摈弃”、“三个树立”。

——强化稳定意识，切实增强大局观念、敌情观念、忧患意识和政治敏锐感，加强对各类重点人员的监控，严密防范和严厉打击境内外敌对势力的渗透、颠覆和破坏活动。——强化服务意识，牢固树立管理就是服务的思想，强化公开，增强工作的透明度，充分发挥打击防范职能，为经济建设创造良好的治安环境。

——强化绩效意识，从群众反映强烈的问题入手，严格按照“合法、合理、效能、责任、监督”的原则，进一步简化审批程序，缩短办事时限。

——强化法制意识，坚持以事实为依据，以法律为准绳，大力增强广大政法工作人员的法制观念和依法行政的能

力。

——强化创新意识，认真研究新情况、新问题，开拓创新，勇于实践，努力实现新的突破。

——坚决摈弃“重打击、轻保护”的观念，真正树立社会主义的人权保障观念，自觉保护法律赋予当事人的合法权益。

——坚决摈弃“重实体、轻程序”的观念，真正树立既重实体公正、又重程序公正的观念，用公正合法的程序办好每一起案件。

——坚决摈弃“重管理、轻服务”的观念，牢固树立管理与服务并重的观念，把服务的精神、服务的态度和服务的效果贯穿到执法工作的全过程。

二、突出领导垂范，带出过硬队伍

１、敢抓严管，决不护短

各级领导要牢固树立“发现问题是水平，敢抓敢管是能力，严格查处是政绩，回避护短是失职”的理念，切实抓好政法队伍的日常管理。对群众反映强烈的突出问题，决不能听之任之，熟视无睹，麻木不仁。对违法乱纪问题，要从严查处，决不护短。要坚持重大违法违纪案件追究领导责任的制度，队伍中发生重大案件并造成恶劣影响的，要严肃追究所在单位领导的责任。在从严管理的同时，各级政法领导干部要对下属和基层同志怀有深厚的感情，设身处地地为大家着想，体贴、爱护、关心这支队伍。

２、转变作风，求真务实

各级政法领导机关和领导干部要切实转变思想作风和工作作风，力戒形式主义，克服官僚主义。

一是深入基层，了解实情。政法工作的根基在基层。要牢固树立面向基层、强本固基的思想，深入基层，体察民情，了解民意，及时发现和解决基层工作中的困难和问题。不仅要到好地方去总结经验，更要到问题多的地方去解决问题。

二是实事求是，敢讲真话。实事求是要从敢讲真话做起。各级政法干部要从自身做起，既不说假话，也不听假话，更不给说假话者提供市场。

三是求真务实，多办实事。不要在层层表态、层层开会、层层造声势上作文章，要在层层抓落实、层层解决问题上下功夫。可发可不发的文件坚决不发，可开可不开的会坚决不开。用好作风带出好队伍，努力把政法队伍建设成为政治过硬、业务精通、作风优良、战斗力强，党和人民值得信赖的好队伍。

３、加强教育，提高素质。

一是对基层政法领导班子普遍进行考核，根据考核情况和工作需要进行调整、充实。

二是进一步加强教育培训工作，把各级政法干部作为重中之重，坚持政治、业务两手抓，在学以致用、取得实效上狠下功夫。对教育培训的情况进行全面检查和考核，加快进度，确保质量。

三是认真组织对基层综治干部的基本素质考试工作。对考试考核不合格的，要组织离岗培训，再考试考核仍不合格的，要予以辞退。

四是深入开展“行风政风评议”活动，把政法队伍建设的各项工作置于人民群众的监督之下。

三、严明“三个”纪律

１、严明政治纪律

政治纪律是我们党最重要的纪律。讲政治纪律，就是要把政法工作置于党的绝对领导之下，确保政法队伍在政治上与党中央保持高度一致，对党绝对忠诚，解决好靠得住的问题，这一点决不能有丝毫含糊。各级政法机关和全体政法干部要坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领和基本经验不动摇。要严格遵守重大事项报告制度，对本地、本部门发生的重大紧急事件，要在迅速采取正确措施进行处理的同时，在第一时间内向党委、政府和上级主管部门报告。不能迟报漏报，更不能隐瞒不报。造成严重后果的，要追究责任。２、严明执法纪律。

严明执法纪律，一是加强执法纪律教育，重申执法纪律，不断强化法纪观念；二是坚决执行执法纪律，违者必查，违者必究，形成违反执法纪律的高压线；三是进一步健全完善执法责任制、错案追究制，加强执法监督，加大责任追究的力度。对违反执法纪律的行为，不仅要追究直接责任人的责任，更要追究部门和单位分管领导和主要领导人的责任。四是坚持不懈地抓好对执法工作中突出问题的集中整治，集中治理少数政法干部执法不公、执法不严、办人情案、关系案问题；五是严格实行执法责任制、错案追究制和队伍建设责任制，对政法队伍发生重大问题的，严肃追究有关领导的责任。

3、严明群众纪律

群众是真正的英雄，没有广大人民群众的支持，政法工作寸步难行。严明群众纪律，一是做到不与民争利，对吃拿

卡要、乱处滥罚等侵害群众利益等问题，要坚决查处。二是做到不侵犯群众的合法权益。三是对群众反映的问题，要及时研究解决的办法。四是在处理人民内部矛盾时，要严格执行有关规定，慎用警力警械。五是做到根据群众的需要，不断推出便民利民措施，积极为群众办好事办实事。要切实增强群众观念，消除特权思想，把对法律负责、对党负责同对人民群众负责统一起来，用实际行动赢得广大群众对政法工作的理解和支持。

第四篇：如何建立企业文化评价体系

如何建立企业文化评价体系

2009年04月21日 18:00 《企业文明》

文 / 朱竹林

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。

在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克？韦尔奇曾说过：我们采用员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”，企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。

这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2。评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4。报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。

企业文化改善阶段

5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8。改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。

第五篇：如何建立企业文化评价体系

如何建立企业文化评价体系

2009年04月21日 18:00《企业文明》

文 / 朱竹林

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克？韦尔奇曾说过：我们采用员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业

文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”，企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2。评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4。报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。企业文化改善阶段

5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8。改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。