正视建筑企业改制中的文化冲突

第一篇：正视建筑企业改制中的文化冲突

正视建筑企业改制中的文化冲突

对于意图通过改制实现迅速发展壮大的建筑施工企业而言，企业改制中的文化冲突，必将成为他们不容回避的挑战。近几年来，改制的建筑施工企业深受企业文化冲突之苦。对此，我们可以通过循序渐进的、非常实用的文化测评的方法，对欲改制的建筑施工企业做出迅速、低成本的文化测评，帮助企业从企业文化的角度评估改制的多种可能性，以及改制以后如何更有效地整合并进行自己的企业文化建设，避免建筑施工企业改制中的文化冲突，使未来的企业营运机构可以运用系统的办法，减少企业文化冲突阻碍有前途的建筑施工企业前进步伐的可能性。

首先我们要分析欲改制建筑施工企业改制前后的差异。企业文化的变革涉及硬性和软性的问题，这种文化测评要求对企业文化做出定性和定量的分析，这不仅包括看得见的外在表现，如办公室和施工现场的布置，还包括较为隐蔽的企业文化和企业经营方式的假设。这些分析结果随后经过编码，用以测评改制前后的文化差异，确定这种差异带来的风险和成本，以及制定应对的计划。最后，如果企业改制能按现有模式继续的话，企业文化测评的结果将用于企业改制后的企业整合阶段，以便企业改制顺利。虽然理论界和企业高层都承认，企业文化关系到企业改制的成败，在企业改制中需要做企业文化的分析，但当一些建筑施工企业改制时，正规的企业文化分析的作用被忽视了。

文化测评提供了一个实用的途径，使建筑施工企业的领导层把企业文化这一关键要素用于企业改制中，并以缜密的研究代替他们直觉上的判断。企业文化就像人的个性一样，是许多有形资产和无形资产的总和，比如企业或员工的行为、市场声誉、薪资结构以及业绩衡量标准等等，几乎都包含着一些有关企业价值观的信息。这些企业价值观以多种方式反映着企业如何营运，员工如何做事的假定。虽然这种假定一般是无形的，不像价值观和实物那样明显地表现着企业文化，但他们却对建筑施工企业的行为发挥着更强有力的影响。例如，在没有明说的情况下，我们可以这样理解，如果某企业的员工个个“争夺第一”，那么该企业肯定不是非常倡导团队精神。开始阶段，文化测评的工作发现并剖析建筑施工企业改制中所涉及的对象的物质、价值观和假定等各种企业文化要素，并在所发现事实的基础上，将改制企业放在方格图上，以便测评企业改制前后的文化差异。有意改制的企业应该认真考虑做一个企业文化测评，在方格图上找到自己的位置，然后再寻找最佳的改制方案。事先“了解自我”，会使自己在必须做出迅速的决断行为时，避免不必要的失误。

文化测评通常包含5个方面的工作：改制前的方案筛选；宣布改制后的综合性企业文化测评；诊断冲突、风险、机会和成本；设计改制后的企业营运计划；改制后对所发现事实的监控和证实。改制前的方案筛选阶段，欲改制的建筑施工企业有了几个改制方案，财务小组在做分析，律师在整理文件，企业做完了自我测评。但是企业应该明白，你还没有准备好改制后的目标企业的营运。因此，针对每个方案，建筑施工企业应有专人对它进行文化测评，其明确任务就是确定企业文化的冲突、风险、机会和成本。他们将进行细致的数据收集任务，包括收集将改制的现实企业和目标企业的文化信息的公开文件，收集目标企业的文化物件、价值观和假定方面的信息。然后，他们将寻找诸如此类问题的答案：事情是怎么做成的？决定是如何做出的？什么样的人员和行为可以融合进目标企业？每一个潜在的信息来源都要加以进一步挖掘，这其中包括企业年度报告、员工状况。最后，建筑施工企业的改制领导层把文化测评收集的综合信息和律师及财务分析家的结论放在一起，进行整体的权衡，决定目标改制企业的方案是否合理、可行。如果文化测评结果显示，目标企业和现实企业的差距巨大，甚至全然相异，这意味着必须仔细调整企业改制前后的各种企业文化关系，让它们形成完全独立的子关系，或通过整合使两种冲突的企业文化更好地融合。

综合性文化测评在宣布进行企业改制的计划后，测评的内容应是核查改制前的企业行为、状况以及目标改制企业的各种预期。前面收集的信息将提供一套工作假设，在下一步工作中加以检验实施。在进行文化测评时，应密切注意到，现实的建筑施工企业改制过程中，各种利益势力很少有势均力敌的情况，因此劣势方的员工可能对未来目标改制企业产生怀疑和恐惧，他们提供的信息也可能会反映这种现实。还应注意到，鉴于建筑施工的特点，一个建筑施工企业往往有多种文化，在这种情况下，应该关注受改制直接影响最大的建筑施工企业中的主导文化。

建筑施工企业的改制应接受文化测评的基本概念、数据收集和阐释以及有效访谈、技术等各方面的培训。改制前期所做的简略的企业文化调查应加以扩展，确定冲突、风险、机会和成本，再根据随后所收集的综合信息，企业文化测评要努力发现它们所代表的潜在冲突和风险，特别是那些最有可能削弱企业改制和企业整合价值的冲突。有一些冲突很可能带来即刻的威胁，而另一些则会在以后慢慢地显现出来。例如，如果薪资和奖励计划造成的巨大差异不能够得到迅速有效的协调，改制及整合后的企业将很有可能面临着有价值员工的辞职离去，这个问题尤其妨碍了企业整合的努力。改制和整合决策的最终问题是：实现期望价值需要的时间和资金成本有多大。因此，企业改制前后的企业文化差距最终会归结到时间和资金上：如果文化差距越大，建筑施工企业改制后实施整合所需的时间越长，最终实现的价值就会越小。

在这些假设的基础上就可能估计文化差异给建筑施工企业改制带来的成本。实际上，这是文化测评发挥作用的时刻：企业文化前后差异的风险和成本是否太高，以致于改制的方案不可能完成？建筑施工企业就必须调整改制方案，重新设计并实施企业改制的行动计划以及改制后企业的整合计划。

文化测评的结果可以用来构建改制企业的企业文化关系。改制后的建筑施工企业领导层会在以下几种可能性中做出选择：完全整合改制前后的两种文化以创造新文化；让现在的企业或目标改制企业的文化作为下属文化存在；消灭目标改制企业或现在的企业的文化；让两者保留完全独立的文化。此时的目标是确定缩小企业改制前后差异所花的时间、资金以及企业管理层注意力的成本是否合理，或者其他方案是否更有意义。

在建筑施工企业改制后企业营运的监控中，文化测评要继续排解企业文化问题，监控整个过程的有效进行，这将有助于建立一定范围之内的建筑施工企业的企业文化信息库，进一步优化文化测评方法，以便于今后在其他建筑施工企业的运营中加以运用。对建筑施工企业的领导层来说，确保改制成功是至关重要的，而运用文化测评的系统方法的好处和紧迫性将是显而易见的。

第二篇：企业改制实施方案[建筑]

企业改制实施方案[建筑]

武汉新X建集团有限公司改制实施方案

为了深入贯彻党的十六大和十六届五中全会精神，进一步深化国有、集体企业产权制度改革，根据新发[2009]X号、新办发[2005]X号文件精神，继续坚持企业改革，“横下一条心，消灭国字号，打倒集体牌”的总体要求，充分发挥建筑业在经济发展中的重要作用，加快建

筑企业改革和发展步伐，结合公司实际情况，特制定如下实施方案。

一、基本情况

武汉新X建集团有限公司的前身为十建筑工程公司，于1985年由现法人代表XXX筹资1000元组建成立，2002年正式组建了武汉新X建筑集团有限公司。20余年来，公司在XX区委、区政府和XX街党工委、办事处的领导下，公司一班人艰苦创业，从无到有，从弱到强，已经发展成为资质等级为总承包二级施工建筑企业，并具备一级建筑企业的标准，正在申报审批过程。新X建集团为邾城地区经济和社会发展作出了一定的贡献。

1、人员情况：公司现有在册职工8人；项目经理31人。

2、资产情况：据武汉市XX区乡镇企业局资产评估报告（）提供的评估结果，公司资产总额5448,294.30万元，其中固定资产净值448,294.30万元，负债总额万元，所在者权益万元。

3、无形资产：公司拥有省建设厅颁发的“房屋建筑施工总承包贰级资质证书”，已于2005年9月被建设部公告为“一级建筑企业”。经XX街道办事处与原企业拟定，新X建筑集团公司资质品牌为500万元（人民币）。（含乡镇企业局评估数额）

二、指导思想、基本原则和改制形式

1、指导思想。以党的十六大和十六届五中全会精神、“三个代表”重要思想和发展稳定、构建和谐社会为指导，以新发[2000]X号、新办发[2005]XX号文件为依据，以“两个卖断、两个解除”为主要形式，按照“有利于发展，有利于稳定”的要求和区域经济民营化的发展思路，推进公司产权制度改革。通过深化改革，实现企业改变性质，职工转变身份，建立起适应市场经济体制、充满生机和活力的现代企业制度和新型公司机制，调动和激励投资者和企业职工的积极性、主动性、创造性，为国家多创税收，为企业和投资者及员工多增收入，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的企业法人实体和市场竞争主体，将企业在原有基础上做大做强，使之更快更好地为地方经济建设、“兴街富民”和社会发展服务。

2、基本原则。坚持实事求是“因企制宜，因企施策，一企一策”的原则，坚持正确处理国家、集体和个人三者利益关系。坚持妥善安置职工，保障社会稳定的原则；坚持公开、公平、公正的原则，规范改制行为，保证集体资产不流失；坚持资产卖断和职工卖断身份标准公开，并由职工代表直接参与决策与监督的原则；坚持妥善处理各类债务、保障债权人利益的原则。企业改制后，企业的注册所在地仍在武汉市新洲区邾城街道办事处，永不变更。公司现有名称不变，但改制后街道对企业的发展基金予以考虑。要在购买合同中另行约定。

3、改制形式。有形资产全部转让，留给原公司，职工清算，项目经理补偿和改制费用等，街属集体资产全部退出，资质品牌等无形资产归邾城街办事处集体所有，留给新企业使用，原企业名称不变，职工身份全员卖断，改制后的新型企业实行民有民营，承担原企业全部债权债务。

三、资产处置

1、由主管部门及公司联合成立新十建集团企业改制领导小组，对资金处置进行监督使用。

2、原企业总资产整体转让，分配如下：

（1）计划整体转让费：68万元好范文版权所有

（2）改制支出：

（A）职工身份卖断补偿费：34万元

（B）职工养老统筹：15万元

（C）职工大病医疗补偿：5万元

（D）突出贡献奖励；原法人代表毛赛明：6万元

（E）企业改制费：8万元。

以上合计人民币：68万元。

3、原企业无形资产（品牌、资质等证）归邾城街办事处集体所有，经街办事处和原企业双方拟定为500万元，留给新公司使用（每年使用费5万元），注册和纳税地址为邾城街，如企业擅自离开属地注册和纳税，街办事处将按有关规定对无形资产重新评估，重新确权（因政策改变行政区划属地管理，双方另行约定）。但改制后企业的管理人员变动不受此限。

四、主要内容

1、武汉市新X建集团有限公司，原则上优先由原法人代表毛赛明出资购买，再由他组织项目经理、职工参股。

2、积极做好公司改制职工和项目经理的思想工作，充分尊重职代会的决定，做到公开、公平、公正。

3、企业职工进行一次性经济补偿，妥善安置，其“卖断”职工身份8人。“卖断”企业原有项目经理31人，解除其劳动关系。补偿标准参照区新发[2000]9号文件规定，即每人基本补偿2000元，另按工龄补偿标准为（500元/每年）进行工龄

第三篇：加快建筑企业改制工作思路的情况报告

加快建筑企业改制工作思路的情况报告

市建设与管理局：

建筑企业大多是二、三级的小型建筑企业，普遍存在资质偏低，设备力量和技术力量不足的现象，在越来越激烈的市场竞争中处于劣势。为摆脱这种不利局面，全面提升和壮大企业实力，加快现有建筑企业改制步伐，以适应市场发展的要求，我局提出建筑企业改制工作思路如下：

我区建安企业改制的总体思路是“围绕一个主题，建立两个机制，实行三种形式，达到四个目的。”一个主题，即以产权制度改革为主题，重点是做到产权明晰，即“重事实，谁投资谁得益”；建立两个机制，即企业发展的动力机制和企业内部约束机制，实行现代化的“公司制”，提倡经营者持大股，为全体股东在企业内部营造一个“主人翁”的优越感，以充分发挥经营管理者的能动作用，激发全体职工的工作积极性；实现三种形式，即有限责任制、股份合作制、民营制；达到四个目的，即明晰产权、优化股权、落实债权、明确职权。明确职权是前提，优化股权是基础，落实债权是重点，明确职权是关键。围绕这一总体思路，提出具体改制思路如下

一、把国有、集体企业改制为国有制有限责任公司。国有企业如：吉兴建筑公司主要采取出售产权的形式，把国有资本退出来，实现国有企业的投资多元化改造。对有一定净资产的国有企业，提倡经营者、经营层或全体职工一次性买断产权，实行公司制改造，组建有限责任或股份合作制企业，解决资本主体缺位的问题。对净资产不大于零的企业，采取“零资产”或“负资产”改制，将原企业不良资产剥离后由企业职工自愿入股买断企业产权，成立新的有限责任公司并采取积极措施募集社会股进行增量扩股，确保出资额度与接受的企业资产规模相当。鼓励和支持非国有经济通过入股、购买、兼并等形式参与国有企业改制。

二、有限责任公司可作为区属集体企业改制的主要形式。多数区属集体企业如一建公司、三建公司，成立时间较早、负债较高、离退休人员较多、效益较差、职工工资不多，甚至欠发工资，适合于实施有限责任制形式进行改造。可采取赎买公有资产，与政府彻底脱钩，清产核资后，把净资产中属于政府的部分由职工出资赎买，或把公有资产转为债权，由企业每年向政府付息，从而使公有资产从企业中彻底退出。职工内部持股要防止“均股”现象，技术和管理骨干可以多持股，经营者可以持大股，以最大限度地调动干部职工的积极性，增强企业的凝聚力。

三、配合乡镇、街道把乡镇企业、村办企业如建筑工程公司改制为有限责任制、合伙、个体或私营企业，这是我区建筑企业改制的最基本模式。具体形式上可采取出售、租赁、股份合作等多种方法改制，实现机制转换。资产全部或部分出售给经营者，有的通过招标方式选定购买者。

四、以优势企业为核心，组建完善建筑企业集团。

个体私营企业是我市建筑业的一个薄弱环节，对于这些企业，可采取切实有效的措施，鼓励引导、支持其发展，加强管理，规范其经营行为，保护其合法权益，促进他们依法经营，加快发展，使之成为我区建筑业新的经济增长点。鼓励优势企业如建安集团通过购买、划拨、控股、折股等形式兼并小企业，吸纳资金，提高设备和技术力量，实施“走出去”发展战略，大力开拓省外、国外市场。加强与省内外有较高资质的建筑承包商联营合作，把北京、上海、中西部地区作为开拓市场的重点地区，壮大企业的经济总量

第四篇：企业并购中文化整合问题

企业并购中文化整合问题

随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。

据统计，全球范围内，在并购的失败案例中．80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题．只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1>2的协作效应。在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。但是，据统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。

一、相关概念界定

1、企业并购

企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。

2、企业文化

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。

3、文化整合文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高，文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。

二、文化整合过程中存在问题

1、企业管理者对文化冲突重视不够

企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性

首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。

其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视

一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是很虚无的东西，既看不见也摸不着，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家，文化环境相同，企业管理方法、制度、员工工作氛围一致，并购双方就不会存在大的文化差异，对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突，具体表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。

2、对文化整合的“全过程性”认识不足

企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。

企业并购前，并购双方宴充分了解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。并购中的谈判阶段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望，并找出各自文化的“相同点”和“不同点”，正视文化整合过程中存在问题；并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训，进行公司的变革，诸如：建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”，致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。

3、企业文化整合流于形式

虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体，企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少实施，缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视精神文化整合与融合。

4、员工参与度不高

一些企业领导者独断专行，员工长期处于被动接受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化的低认同，对新企业的各项措施的不理解。并购企业～些文化整合策略实施以后，由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。

5、文化整合模式选择不当

企业在进行文化整合时可以采取不同的整合模式，如注入式、渗透式、隔离式或破坏式，影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的，诸如企业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业具体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部分企业并购案例中，普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式，这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化优越感”，因此，形成文化整合模式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生抵触心理，加大文化整合难度。

一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同

和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。

6、缺乏创新性

在文化整合过程中，一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的前提下，模仿其他文化整合成功的企业，建立了自身的文化整合方案。在此过程中，并购企业不考虑自身特性，而是一味地模仿其他成功企业的整合策略，其结果

往往是失败的。其所建立的文化整合方案轻创造，缺乏企业个性，缺乏创新性，从而导致文化整合效率不高，效果不佳。

三 体制性和社会性障碍的存在1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。

2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。“肥水不流外人田”的思想，对企业的吃、喝、拉、杂、睡等事宜，统统由企业自己办理，有些企业领导者甚至用封建官办企业的思维方式来看企业并购重组，“宁为鸡头，不做凤尾”，对外来因素持怀疑和恐惧心态，不想在重组中当配角，如果重组使自己的独立性受到影响，即使是最佳组合，企业经营者乃至职工的思想抵触也“可怕的巨大”。

员工的强依赖性，没有时间观念，造成了企业倾向于“求稳怕变”、不愿冒险，盲目投资、盲目决策，短期行为盛行，人际关系封闭等，这些现象在一些国企、集体企业中表现得尤为明显。当企业实行并购重组时，给文化整合加大了障碍。另一方面，即使在并购重组企业文化已培育生成的条件下，各企业往往还很难摆脱其原有文化残余的困扰，在这种情况下，那些对企业并购后经济发展已失去价值的甚至起阻碍作用的文化因素，将与新文化体系勉强融为一体，形成文化残余制约作用。最常见的文化残余机制，表现在对人际关系的固化作用，它使企业在并购之后，难以有效地按照新的结构模式进行重组，从而形成企业内部“正式组织”与“非正式组织”的胶着状态。而当这种受残余文化约束的非正式组织不能得到正确引导时，便会阻碍企业新文化功能的发挥。

3．社会性障碍的拖累。现阶段，我国处于转型后的稳定期，企业面临的社会形势仍很严峻。特别是我国社会保障体系不健全，市场机制不完善，企业仍兼有生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。当企业实行并购时，既要考虑并购后的绩效，又要避免员工大量失业所造成的社会震荡，分流化解富余人员的工作就不容回避，这使企业内外压力加大，许多企业家为大量事务重重围绕，很难从一开始就注意文化，很少能冷静下来思考企业文化整合等深层次问题，即使已引起重视，也很难放到全局和根本战略位置上来抓。这使整体企业文化的培育失去了核心企业的作用，而处于盲目发展状态，从而进一步恶化了新文化生成的条件

三、文化整合对策

1、注意文化整合的速度

并购中文化的整合不会是短期快速的，而是一个漫长的循序渐进的过程。如果文化整合操之过急，就会使员工感觉是并购企业在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难度。但同时，如果文化整合操之过缓，在相当长一段时间内并购企业员工依然各持自己原有的文化信仰，企业内部难免会出现冲突，使得企业经营效率低下。并购企业应找准一个合适的契入点，选择适当的整合速度，不断调动员工的积极性，使员工逐渐接受新的企业文化。

2、将文化整合贯穿于企业并购全过程

文化整合应贯穿于企业并购的全过程。首先，做好并购之前的企业文化调研工作。在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况，合理分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接受各自的差异；其次，制定适宜的文化整合策略并进行有效实施。并购企业应根据自身特点，结合文化整合理论，制定切实有效的文化整合策略，并与员工积极沟通，使整合策略不仅存在于规章制度之上，更重要的是要在企业并购全过程中真正实施下去。再次，作好并购后的新企业文化建设工作。企业文化是不断发展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。

3、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议，使员工形成群体意识，认同企业的价值观，形成共同的企业文化意识。同时，企业领导者要建立良好的信息传达机制，避免层层传达而导致的信息失真问题，使员工及时了解企业的各项文化整合措施，不断的去引导员工，使员工从心理上真正认同企业的各项措施，积极配合实施，促使企业文化建设全面系统地开展。

4、重视非正式组织在文化整合中的作用，企业中，都存在一定的非正式组织。非正式组织具有相对较强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。非正式组织在企业并购后文化整合中有着非常重要的作用。如果企业只在正式组织中灌输自己的企业文化，力求实现文化的整合，而忽视非正式组织，不向非正式组织渗透企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，往往会导致文化整合的失败。

5、合理选择文化整合模式

首先，并购企业要认识到文化差异的客观存在，尊重被并购方企业文化，积极汲取其中的文化精华。双方员工之间平等交流，逐渐磨合，消除彼此之间的不信任。其次，并购企业要认识到文化整合是一项复杂的系统工程，在实际操作中，应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，结合影响文化整合模式选择的诸项因素，选择适宜的文化整合模式。

6、进行必要的企业文化培训

当前我国并购企业中，绝大多数都偏重于对员工的纯技术培训，却忽视对员工的企业文化培训。文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。企业不光要对员工进行跨

文化培训，有效解除双方员工的文化障碍，加强每位员工的文化适应能力，使两种不同文化能更好的融合，同时也要对企业领导者进行培训，使领导者意识到文化整合对企业并购成败影响的重要性，同时通过文化培训还可以提高领导者的思维灵活性，使其具有较强的应变能力，改变一味模仿其他成功企业整合策略的做法，增强创新陛，善于同各种不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企业文化

企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种适合于现有企业的新的企业文化。文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加，而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透，从而融合为一种全新的统一的企业文化。当然，这种新的企业文化还应尽可能的借鉴原有优势企业文化，同时吸收异质文化某些精华部分。所以，并购方要加强对目标企业的文化考察、评估和吸收，切不可盲目追求企业文化的统一，更不能强行植入优势企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化，并购企业需要给员工一个逐渐接受的适应时期。

四、结束语

总之，企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，并购企业领导者只有依据实际情况，客观、灵活地选择文化整合模式，加强与员工的积极交流，并进行适时的文化培训，才能使文化整合过程顺利完成，企业并购目标也才能顺利达成，从而真正达到1+1>2的协作效应。

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第五篇：建筑公司改制方案

建筑公司改制方案（初拟）

根据省、市、区有关规定，实行政企分离，以***委、区政府***发〔2004〕19号文件为政策，结合我公司的实际情况，提出如下改制实施方案。

一、基本情况

***建筑公司（以下简称公司）创建于1989年2月份，是同时具有***工程施工总承包贰级、***工程施工总承包贰级和***承包叁级资质的施工企业。公司拥有注册资本金***万元，固定资产***万元，下设***分公司、***分公司、***办事处。公司共有职工***人，其中，55岁以上（含55岁）的男职工共***人，55岁以下（不含55岁）男职工共***人；45岁以下（不含45岁）女职工***人。（见附表：人员基本情况表）。

二、指导思想

根据省、市、区企业改制有关精神，以市场经济为导向，参照区、局其他单位的成功经验稳妥地推进企业产权制度的改革。解除企业与政府、职工与企业的依附关系，让企业和职工真正全面走向市场，实现企业发展壮大，促进***地区的***建设事业更一进步的发展。

三、组织机构

公司成立企业改制领导小组，***任组长，***任副组长，***为成员，下设办公室，由***兼办公室主任，领导小组对改制的全过程和大局稳定负责。

四、目标任务

1、搞好清产核资。通过清仓盘底，自清自查，财务审计，使公司库存实物和固定资产账目清楚，产权明晰。

2、处理债权债务。通过核实对账，把公司债权债务结算清楚，甄别死账、呆账，进行协调处理。

3、实施置换和解除。将现有企业置换成股份合作制企业，解除职工与企业的劳动关系，解除企业对政府部门的依赖关系。

4、依法重组，择优返聘。（1）按照股份制企业章程组建股份制公司；（2）改革管理体制；（3）实施持证上岗，竞聘上岗。

五、基本原则

1、上要封顶，下不保底的原则。职工身份置换受偿标准以原局企业改制标准为依据，结合本企业的实际合理确定，报局改制领导小组审核批准执行，不得随意增减。企业挂招挂靠人员和临时工在企业改制时，一律清退，但需保留档案和社保关系的，可将人事档案移交人才市场。

2、债权抵偿债务的原则。职工所欠公司债务，应从受偿资金中扣除。

3、退休、退养。凡办理了退休手续或符合内退条件的人员，不参与受偿。

六、实施步骤

整个改革分七个阶段进行： 第一阶段：宣传改制（***至***）

认真开好两个会，即：经理办公会、职工大会，落实改制任务与目标，充分做好职工的动员工作。

第二阶段：制定方案（***至***）

通过调查摸底掌握公司资产情况和人员状况，按照***至***改制实施方案要求，根据公司实际，分阶段拟定方案讨论稿，经广泛征求意见后，形成较为完善的、具有可操作性的文本送改制领导小组审批实施。

第三阶段：清产核资、财务审计、资产评估（***至***）

1、人员摸底，对公司职工人数，职工性质、性别、年龄、工龄等进行核对。

2、清产核资，组织力量对公司实物和固定资产进行清理，分类统计，造册登记。

3、财务审计，组织有资质的专业财会人员或专业的资产评估机构会同公司职工对公司财务进行全面审计，并出具审计报告。

4、资产评估，组成资产评估小组（专业机构，职工代表、公司负责人、改制领导小组），对公司土地、房屋、大型设备等固定资本进行评估作价。第四阶段：资产处置（***至***）

对量化后的属于本企业的净资产进行处置，优先用于职工受偿，余下的交由主管部门，主管部门再作为公有股注入本企业重组运作。

第五阶段：职工安置（***至***）

1、实行提前退休。对截止改制终止日男满55岁、女满45岁的职工，在一次性缴足退休年龄的养老金后实行提前退休。对提前退休人员给予奖励，按照其距离法定退休年龄时间每月奖励***元，不足一个月的按一个月计算。

2、实行身份置换，与单位解除劳动合同关系，自主择业。身份置换对象，***年2月公司在编干部职工、全民固定工、劳动合同工。具体补偿内容为：①根据***原定企业改制补偿标准和企业实际，即不论工龄长短人平补偿基数为***元，每年工龄补偿***元，每年生活费补贴***元。②对自主择业人员人均补偿***元。工龄计算凡不足一年按一年计算。

3、凡在改制领导小组要求身份置换的日期之内，企业职工以书面形式主动申请要求解除劳动关系的，由改制领导小组办公室审定认定后，在身份置换补偿时给予奖励***元。

4、招工时所买工龄不在补偿范围之内。

5、凡属身份置换对象，如不愿申请身份置换，以一年为期限，企业负责缴纳养老保险金，一年后视同自动解除劳动关系，不再作一次性身份置换补偿。

6、职工身份置换后，企业不再承担一切责任，职工不再享受与之相应的身份职务、职称、工资医疗、社会保险、福利待遇等，其档案原在区委组织部的，继续由组织部管理，原不在组织部的，由企业移交到区人才市场管理。党团关系和计划生育等事项移交户口所在的乡镇街道办事处管理。

第六阶段：终结扫尾工作（***）

搞好改制有关的财务和文书整理建档工作，对改制的全过程报**领导小组作出终结结论。

第七阶段：企业重组（***）

由原企业法人发起，制定重组方案（方案附后），按股份制公司章程组建股份制公司。

1、拟定股份制企业章程，交由股东大会讨论通过实施；

2、验收各股东的股本金，实行竞聘上岗，原公司职工身份置换后，由新成立的股份公司返聘，签订新的聘用合同，坚持个人自愿原则。

七、相关问题的处理

1、认真做好职工养老保险金核对、计算、缴纳。

2、关于债权、债务的处理。

（1）企业欠职工的资金在企业资产中优先清偿，欠外单位账款，通过核实对账，结算清楚。

（2）加大追债力度，将企业资产损失降到最低限度，职工个人欠款，应在职工的身份置换受偿款中抵偿，外单位欠公司建设工程或其它工程资金的，报**协调处理。

附：重组形式

***建筑公司

***年2月7日