绩效考核的现状与思考20100525

第一篇：绩效考核的现状与思考20100525

实施绩效考核的思考

【摘要】实施绩效工资就必须进行绩效考核，要充分发挥绩效考核在学校工作的引领功能。不仅要分析实施绩效考核的理论基础，确定绩效考核的基本原则，制定实施方案，更重要的是实施后去思考，不断完善绩效考核机制，增强其凝聚力。

【关键词】绩效考核理论基础实施方案思考

人力资源社会保障部、财政部、教育部联合下发了《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，意见中明确规定：从2009年1月1日起，在义务教育阶段实施绩效工资，确保义务教育教师的平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平，同时对义务教育阶段离退休人员发放生活补贴。实施绩效工资是教师盼望已久的一件好事，是惠及千家万户的一件实事。要发放绩效工资必须进行绩效考核，要充分发挥绩效考核在学校工作的引领功能，却不是一件简单的事。

一、绩效考核的理论基础

1、x效率理论

X效率理论是由美国经济学家哈维·莱宾斯坦于1966年最早提出。X效率理论认为，个人的努力存在一个“惰性区域”这一区域实际上是一个相对不变“高原区”。对教师绩效考核要充分运用这一理论，考核方案中要教师达到的工作标准，要恰好处于教师努力水平选择的最佳区域，就能避开教师的“惰性区域”，可以在教师不产生摩擦的情况下，使其达到最大的努力水平。

2、公平激励理论

美国心理学家亚当斯认为，人们总是要将自己的所做贡献和所得的报酬于自己条件相等的人的贡献与报酬进行比较，若两者之间的比值相等，双方就有公平感，反之就有不公平感。教师群体也不例外，这种比较的心理现象与需要保持分配上的公平感，使我们实施教师绩效工资进行绩效考核要认真考虑的社会心理因素，况且现实中还存在着待遇相同而忙闲和贡献不同的现象，严重挫伤一部分人的积极性。根据这一理论，我们在制定绩效考核方案是要考虑按劳分配，凭贡献大小获取绩效酬劳。

二、绩效考核的基本原则

尊重规律，以人为本。确立“人力资源是学校的第一资源”和“教育的质量说到底是教师的质量”的理念，尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

以德为先，注重实绩。完善绩效考核内容，把全面贯彻教育方针和师德放在首位，注重学校全面发展和教师履行岗位职责的实际表现和贡献。

激励先进，促进发展。鼓励教师全身心投入教书育人工作，不断提高自身素质和教育教学能力。激发教师主动发展的内驱力，促进教育均衡发展。

客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、易于操作。

三、实施绩效考核的方案

今年二月我校首次实施绩效考核，按照《指导意见》的要求，绩效工资总量的70℅作为基础性绩效工资，按月按教师职称直接打入教师个人账户，而将另外的30℅作为奖励性绩效工资，每半年一次经考核后发放。基本方案是：

（一）在岗教师按人均月410元的标准从奖励性绩效工资中提取5个月（2009年9至12月和2010年1月）资金用于全体教师学期考核，其中10元为班主任绩效津贴，实际纳入学期绩效考核的资金为人均月400元。

（二）校长及中层将其工作量折算成周课时，纳入教师绩效考核办法进行考核。

（三）教师的绩效考核，以教师履行法律法规的职责及完成学校规定的岗位职责和工作任务实绩，全面考核教师的德、能、勤、绩、廉，重点是考德（廉）、考量（工作量）、考勤（出勤）、考绩（工作实绩）。

（四）教师奖励性绩效工资实施百分制，将每个教师的每月的400元看着整体“1”，德、量、勤、绩一次所占比例为20℅、30℅、10℅、40℅，按月份项考核，累计计算。

（五）班主任考核。班主任与科任教师岗位一样计算基本工作量，纳入教师考核之中。班主任绩效津贴，按照10名学生以下（含）每月10元，10名学生以上者每增加1名学生加1元累计计算。

四、绩效考核的思考

思考一：绩效考核的项目

我们目前的考核项目是德、量、勤、绩。而在实际操作中师德这项几乎都是满分，因为没有人有下列行为：

1、年度内出现违法违纪行为给与党政纪处分的；

2、体罚和变相体罚学生，情节严重造成及坏影响的；

3、因个人不法行为，参与集体上访、缠访、越级上访等非正常上访或受到公安治安处罚的；

4、年度内有重大责任事故的；

5、其它有违社会稳定或不法行为的。

勤指事病假，每天扣2元。量主要是周代课时量以及从事的管理工作折合的工作量。绩学生期末统考成绩及教研获奖论文。

笔者认为：目前确定的考核项目很难对教师的工作准确的评价。要准确公正公平的评价教师的工作，还应注重对教师工作的过程评价。考核项目应设定为师德师表、教育教学、教育科研、个性工作及满意度五个方面。

师德师表：可根据平时的各种检查，学生反馈、教学失误、获奖或处分等情况进行考核评价。

教育教学：考核学期授课计划、教案、作业布置及批改情况和课堂教学等情况。教育科研：检查教师科研、教研、教改的情况。主要依据教师每学期上的公开课

和参与教育科研及发表的论文情况数量及质量来评定。

个性工作：个性工作主要是指从事学校管理的人员、教研组长及班主任工作。依据学校的具体工作要求从平时的工作完成情况及工作成果去考核。

满意度：教师的工作到底怎么样？自己说了不能算，需要他人说才准确。因此需向家长及学生代表征询意见，表中要设计不同人群关心的事项，按照百分制让他们给每位教师赋分，按得分情况评定。

思考二：绩效考核与常规管理

绩效考核项目的确定，需要具体的资料支撑。以绩效管理促常规管理。如师德师风，笔者认为从下面六各方面：法规校纪、礼仪礼节、安全整洁、团结协作、廉洁关爱、指令任务。每个二级项目应制定详细的内容如廉洁从教：关爱学生，节约水电，爱护校产，不向家长索要财物等。这样将平时的常规管理与绩效考核紧密结合，既能规范教师的行为，又促使学校管理规范。又如作业批改：按学校规定的作业批改要求，认真批改作业，有激励性语言或符号，无漏批，批改量达要求等。以绩效考核促进学校规范化管理，促进教育教学质量提高。

思考三：绩效考核与教师工作评价

绩效考核不能只看结果，不看过程，教师工作的特殊性决定了评价的艰难性。如果只注重于教学效果的（最后的学生考试成绩），是不能准确的评价教师的，会挫伤一部分教师的工作积极性，也会滋生一些不良行为的出现，试题、考试、阅卷都会有问题出现，总有些人会铤而走险的。另外，只看成绩与新课程改革也是相悖的。因此应将重心放在对教师工作的过程评价上，如“教育教学”：首先是要自觉提高自己的基本素质。对教学工作认真负责，有强烈的事业心和责任心，“三字一画”达到过关要求，能根据新课程理念独立设计教案。其次是自觉端正学习态度。教学“五认真”工作扎实，做到备课不抄袭，不下载教案，依据班级学生的实际设计教案，不断调整、吸纳、改进。课堂教学精神饱满，有效激活学生思维。作业批改认真及时，无差错。评语撰写富有激励性，能够经常性撰写教学反思，关注每一位学生，做到因材施教，促进每一位学生获得不同程度的发展，整体教学质量明显提高。其三是自觉开展课堂展示活动。要随时接受领导和教师听课，好课率在70℅以上，每学期担任校级公开课和评优课，并能得到好评。教学上要努力体现出自身你的特点，并能阐述出教学设计的构想及达成教学目标的具体办法，做到有效合理的使用电教媒体，注重与传统媒体整合。其四自觉按照教学法规办事。严格按照省教育厅、市教育局有关文件要求，培养学生良好的学习习惯。坚持“健康第一”的观念，切实保证学生的法定休息时间，不占用“学生大课间活动”时间补习文化知识，严格按课表上课。

思考四：绩效考核的正确导向

绩效考核工作能否引导广大教职工把工作重心放在履行岗位职责，实现工作目标上，关键是坚持正确的导向。绩效考核方案要以现代管理理论，经济理论为指导，其评价标准、程序、方法及评价结果不仅要符合教育规律、教师职业特点和心理特点，而且要符合本学校的实际情况，能为全体评价者与评价对象所接受。在考核项目的设计应对一些导向性项目给予特别权重。实施考核过程中，坚持公平、公正、公开的原则，确保考核结果的客观、公正、准确，促进学校与教师教师的共同发展。

思考五：不断完善绩效考核机制

科学、规范、高效的教师绩效考核建立机制的形成，不可能一蹴而就，必须经过一个长期不断完善、改进的过程。高效的绩效考核机制，必须有科学规范到位的操作方案与之匹配，绿考核工作的简单化，注重挖掘考核二级指标项目等级确定的深刻内涵，准确把握其评定等级。同时，又要克服另一种倾向，打折精细化管理的旗号，将考核项目繁琐化，不知所云，这样的考核既费时、费力，也不能给教师以正确的引领。

总之，学校在进行绩效考核时必须考虑学校教师的实际及年龄差异，体现出人文精神，在广泛征求意见的基础上，做到切合校情、师情，激励推进。方案实施时，要广泛宣传，提高认识，增强其责任心和使命感，要形成共识，体现出操作性和导向性，考核评价时，要做到公平公正公开，体现出指导性，发挥其协作性，增强其凝聚力。

第二篇：绩效考核的启示与思考

绩效考核的启示与思考

建立促进科学发展的干部考核评价机制，对于进一步巩固开展深入学习实践科学发展观活动成果，完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系，着力构建有利于科学发展的体制机制，具有十分重要的意义。绩效考核不仅是深化税收改革和激发税务干部队伍活力的需要，也是促进税收管理业务流程优化和建立服务型税务机关的需要。现笔者就国税绩效考核工作带给我们的启示与相关思考谈谈自己的初浅认识。

一、绩效考核带给我们的启示

（一）领导重视使绩效考核事半功倍。领导重视，以身作则，敢抓敢管是抓好绩效考核工作的前提。建立“党组统一领导、班子齐抓共管、纪检组织协调、科室各负其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，形成“抓龙头与龙头抓”的有效协调运转，做到一级抓一级，促进层层抓落实，为国税绩效考核工作提供强有力的组织和领导保证。

（二）全员参与使绩效考核有效推进。首先要统一全体税务干部的思想，明白绩效考核对国税工作的推动作用和重大意义；其次要充分调动全员参与的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果；再次要引导干部职工合理竞争，形成人人争先，人人创优的良好氛围，以促进国税工作的顺利开展。

（三）创新载体使绩效考核公平公正。只有考核公平、公正、公开，才能真正起到调动干部工作积极性，聚合队伍合力方向性，推动国税发展科学性的有益作用，所以在考核载体上要选择多元性。既要有人工考核，也要有电子考核；既要有内部考核，也要有外部评价；既要有资料考核，也要有现场考核；既要有年终考核，也要有过程考核。

（四）三个结合使绩效考核重点突出。从制定考核办法到明确工作目标，从开展工作到绩效考核，都要紧紧与市委、市政府的中心工作相结合，与科学组织国税收入相结合，与国税发展的远景目标相结合，这样才能使考核突出重点，才能使工作围绕中心。

（五）三个有利于使绩效考核方向明确。绩效考核工作要以是否有利于提升国税干部素质和激发国税队伍活力，是否有利于提升纳税服务、优化国税形象、建立和谐征纳关系，是否有利于加强征管，提高质量，确保税收任务的圆满完成为出发点，使工作有思路，行动有指针，考核有方向。

（六）岗责明晰使绩效考核有理有据。健全部门岗责体系，完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。

二、对绩效考核工作的几点思考

（一）把握“四性”，理好四种关系定目标

有什么样的工作目标就有什么样的行为方式，就会产生什么样的绩效。因此，工作目标的制定显得尤其重要，必须依据“四性”，同时处理好四种关系确定工作目标。

目标制定的挑战性。目标的激励作用是毋庸置疑的，但是过低的目标就会缺乏激励作用，只有高目标才能发挥最大潜能。在国税工作中，正是我们不断的为自己制定更高的目标，用挑战创造激情，用激情带动锐意进取，不断实现既定目标，创造佳绩，从而不断推进国税工作向前发展。制定工作目标要采用纵向比较和横向比较相结合的办法，从纵向上分析上各单位工作完成情况，从横向上对比各单位工作的努力情况，在基准比较的基础上制定出需要付出较大努力才能实现的税收业务挑战性目标，比如国税收入任务的增长目标，以此形成争先创优的良好氛围，推进国税的跨越式发展。

目标制定的明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。国税工作目标对整个国税工作有导向、激励、评价的功能，国税工作的绩效很大程度取决于工作目标是否准确、具体、全面。目标的制定不能是笼统、模糊、抽象的普遍性目标，如果目标太笼统、模糊、抽象，就会使工作无从着手，很难做到有的放矢的完成国税工作。所以我们在制定国税工作目标时对每一项工作任务都尽量采用可量化指标，以明确的工作目标指引国税前进的方向。

标制定的现实性。目标的现实性是指在现实条件下是否可行、可操作、可实现。这就要求在制定目标时一方面不能乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的包括社会经济发展、硬件条件、技术条件等因素，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另一方面，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。这就需要在制定目标时加强前期调研，综合分析国税工作中的有利因素和不利因素，依据国税工作要点，制定出既要进取努力又要符合实际的可实现的目标。

目标制定的差异性。因为存在着行业性质的差异、区域经济的差异、职责的差异，所以国税部门在制定工作目标时，依据各种差异性因素、依据各单位承担的不同职责，建立下达既有公共目标又有差异目标的国税目标体系。使各单位根据各自工作目标，采取符合自身实际的办法措施，有的放矢地、创造性地、高效率地开展各项国税工作，使各自任务目标落在实处。

在制定目标的过程中，不仅要把握以上“四性”，还需要处理好以下四种关系。

一是处理好高点定位和现实可行的关系。高标准、严要求是我们不断推进国税发展的有效手段，也是社会经济快速发展的新形势的必然要求，所以在制定目标时要高点定位，但这个高点需要有实现的现实基础作保障，需要是现实可行的目标，也就是说，我们的目标既不能是好高骛远的空中楼阁，也不能是因循守旧的固步自封，而是高点定位和现实可行的有机结合。在实际操作中既要体现了高点定位要求，又要体现因地制宜、现实可行的原则。

二是处理好短期目标和长远发展的关系。科学发展观的基本要求是全面、协调、可持续，这一要求决定了国税部门在工作中，必须正确处理短期目标与长远发展的关系。工作目标既要避免为实现短期目标而急功近利，也要克服因长远发展而忽视务实。要在不断实现短期目标的基础上，最终国税工作的长远目标。

三是处理好硬性指标和软性任务的关系。对可以量化的工作目标必须明确，权重系数的确定、数据的选取、计算与合成等要以公认的科学理论为依托，规定一定的指标，但有些指标不能用准确的数据来描述和表达，只能定性地加以阐述，这就需要我们在制定国税工作目标时依据定性与定量相结合原则，处理好硬性指标和软性任务的关系。对完成国税收入任务、税收执法过错追究率、入库率、退（免）税审核率等采用硬指标，对执行力建设、精神文明建设、税收宣传月活动等采用软性指标。

四是处理好相对稳定与适时调整的关系。根据阶段性工作目标和任务，考核指标应保持相对稳定，避免短期行为，减少大起大落，保持工作持续、稳定发展。但市场经济环境下，社会经济发展的变化比较快，比如宏观税收政策的调整、金融危机的爆发、行业发展的变化、各种疫情的蔓延都会带来工作实际情况的变化，这就要求国税部门要与时俱进，适时调整工作目标。

（二）统筹比重，坚持四项原则建办法

一是坚持德才兼备、以德为先。正确把握德才兼备的辩证关系，始终把政治标准放在首位，注重品行，崇尚实干，突出考核领导干部的政治品质、思想作风、党性修养勤政廉政和推动科学发展的能力。

二是坚持以人为本，注重实绩。突出注重实绩的要义。以发展论英雄，以实绩用干部，要既重增长速度，又重发展质量；既重当前成果，又重主观努力和客观条件；既重纵向比较，又适当进行横向比较，引导领导干部创造经得起实践、群众和历史检验的政绩，促进干部的工作对人民负责、让人民满意。

三是坚持群众公认、社会满意。坚持群众是评价领导班子和领导干部的第一主体，贯彻民主公开的要求，充分体现群众对干部考核工作的知情权、参与权、表达权和监督权，把群众评价结果作为班子调整和干部使用的重要依据，将内部督查、社会监查、单位自查有机结合起来，构建网上网下、内外结合的全方位实绩评价体系。

四是坚持客观公正、简便易行。实事求是，科学分析，讲求实效，力戒繁琐，实行定性与定量相结合，全面、客观、公正地评价领导班子和领导干部，增强干部考核工作的科学性和真实性。

（三）正确导向，凸显三个要求实内容

要立足于为科学发展选干部、配班子、建队伍、聚人才，着力形成有利于科学发展的用人导向为出发点，在内容设置上要凸显三个基本要求，使考核要使考核内容更具有科学性、合理性以利于考核作用的发挥。

一是坚持崇尚实干导向。把说实话、干实事、求实效和真出力、真流汗、真爬坡作为考核评价领导班子和考察使用领导干部的工作导向。

二是坚持科学谋划导向。重视在推动科学发展的实践中考核评价干部，把落实科学发展观的实际成效作为考核评价的基本内容，在重视结果性指标考核的同时，更加关注对工作思路、工作基础、精力投入、作风转变、效能提升、制度完善等过程性情况和发展趋势的考核分析，推动领导班子和领导干部围绕科学发展改进工作、提高水平、增强能力。

三是坚持结合实际导向。根据不同层次、不同类型的特点，建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标，突出不同行业的考核重点，坚持共性内容与个性内容相结合，按照不同层次、不同类型的领导岗位职责和工作目标。以充分体现分类别、有针对性考核的要求，使考核与管理工作更加符合部门工作的实际。

（四）规范考核，抓好三项工作求长效

绩效考核是一个系统、长期的工程，要以加大激励约束机制建设为切入点，在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上，建立起职责明确、办事高效、运转协调、奖惩分明的绩效考核的长效机制。

一是明确思路，建立一支考核队伍。要从干部考核人员素质、干部考核人员的工作职责、干部考核工作纪律等要求出发，选拔具有较高的思想政治素质，坚持原则，公道正派，实事求是，严谨细致，作风扎实的同志参加考核工作，组建一支熟练掌握考核方法和谈话技巧，具有较强的综合分析能力和语言文字表达能力的考核队伍，从而有力地推动国税工作和绩效考核工作的顺利开展。

二是人机结合，打造两个考核平台。要以统一的岗位职责和工作规程为基础，积极推行人机结合考核方式，打造人工考核和电子考核两个平台。依托“税收征收管理信息系统”、“税收执法责任追究系统”、“税收数据质量管理系统”三大监控系统对税收任务完成情况、征管“六率”、税收执法过错、网上申报、网上认证等工作内容实行电子考核，对党风廉政建设、干部队伍建设、文明创建、执行力建设、税收宣传等实行人工考核，初步形成了岗位职责明确、执法程序规范、监督考核严格、过错追究到位的考核机制。

三是整合资源，完善三项考核制度。在对原有考核制度进行了梳理、整合的基础上，进一步完善国税工作综合考核办法、领导班子绩效考核机制，并探索建立绩效考核申诉机制，形成相互补充、相互监督的考核制度，使考核办法更适应形势的需要、更适应科学发展的需要、更适应干部队伍建设的需要。

（五）奖惩结合，运用三种转化指方向

绩效评估考核只有与奖惩挂钩,明确转化结果，才能真正起到激励作用,避免流于形式。

一是把考核结果作为干部提拔任用的重要依据。把绩效考评结果作为干部选拔任用的重要依据，不仅从理论上体现了注重实绩和群众公认原则，而且也会为树立正确用人导向奠定良好的基础。要建立了领导干部综合管理档案，以此保证领导干部管理考核的连续性、客观性、全面性，充分利用绩效考评结果调动领导干部工作积极性，坚持执行领导职位缺位竞争，积极探索“能者上、平者让、庸者下”的用才机制。

二是把考核结果作为干部奖优惩劣的重要依据。国税系统在考核结果的运用上，要注重奖惩并重。对综合考核结果优秀的同志给予精神奖励和物质奖励，作为“优秀局长”、“五好班子”、“敬业奉献模范”评选与奖励的重要依据。对违反政策法规、工作绩效低下的同志区别不同性质，给予不同程度的处罚。通过这些过硬的奖惩措施，让班子成员人人有压力，充分调动了各级领导干部的工作积极性。

三是把考核结果作为干部轮岗交流的重要依据。国税系统要以绩效考核结果为依据，采取交流轮岗、上挂下派的办法，选拔具备人才潜质的干部，到相应岗位进行跟班学习，实践锻炼，特别是有针对性地选拔年轻干部到重要业务岗位牵头、到基层接受锻炼，盘活存量，用活、用足中青年干部，让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让干成事的人有地位。

绩效考核是加强效能建设的重要手段。近年来，安徽省庐江县国税局积极探索和创新绩效考核的方式、方法，加强干部管理，狠抓工作落实，取得了较好效果。

一、主要做法

（一）建立网络，规范程序。县局成立绩效考核工作领导组，下设考核办公室，确定专人负责考核工作；各部门（分局）明确兼职考核管理员，负责本部门考核工作的组织、协调，在全系统建立起考核工作网络。针对业务重组后新的税收征管形势，对全系统岗责体系进行修订完善，从岗责内容、作业标准等8个方面分岗位编制岗责说明书，明晰岗责，落实到人；制定《庐江县国家税务局岗位责任制绩效考核办法》，统一印制《工作日志》、考核传递单、反馈单、督办单等，规范考核程序和操作。通过实行“岗位自评、部门考核、县局抽查”三级考核，建立起自我管理、自我约束和工作督查相结合的绩效考核新机制。

（二）三级考核，层层把关。三级考核，即岗位自评、部门考核和县局抽查。岗位自评，即岗位责任人按日记录当天工作完成情况、存在问题等，每月初对照岗责说明书和考核办法进行自评打分；部门审核，即各部门负责人每月组织兼职考核员对工作人员自评报告进行审核确认；县局抽查，即考核办按月组织专人对各部门报送的考核结果进行抽查复核。各环节中，有应考核未考核或考核未发现而被查出问题的，同时加倍扣罚考核管理员、部门负责人和岗位责任人分值，并追究相关责任人的考核责任、执法过错责任等，从而形成环环相扣、层层把关的考核责任链。两年来，该局在考核中累计罚扣人民币2.2万元，工作差错率明显下降。

（三）突出重点，兼顾一般。以岗责说明书为依据，将应该做的工作全部列入，并考核到岗、到人，实行全员、全职能考核。在此基础上，针对不同阶段的中心工作，在考核过程中注意抓住重点，兼顾一般，既提高了考核工作效率，又增强了绩效考核的可操作性。

（四）多项结合，提高效果。一是与执法过错责任追究相结合。每季度结合绩效考核开展税收执法责任检查，将责任追究与绩效考核相结合，促进执法过错责任追究扎实有效开展。二是与为纳税人服务相结合。在评选“星级办税服务员”中，将国税人员当期绩效考核结果纳入其中，使二者相互促进，相互提高。三是与能级管理相结合。对税务人员的业务能级采取“考试、考核、考评”相结合的办法评定，将当年绩效考核分值作为能级评定的重要依据，每年评定一次，并实行动态管理，使税务人员的业务能级与工作绩效较好地对应起来。

二、取得成效

（一）促进了国税干部自我管理自我完善。通过完善绩效考核办法，使考核重点突出，更加全面，更具有可操作性，实现了对岗位工作全方位有重点的监控，从而促使各项工作落到实处。同时，通过当事人自评、部门复审、县局抽查等环节相互监督制约，促使每位国税人员全面自查、客观自评，及时发现自身工作中存在的问题和不足，尽快予以纠正和改进，达到以考核促进工作的目的。

（二）进一步规范了执法行为。实行绩效考核两年来，该局在日常考核中，共追究税务人员执法过错责任20余人次。通过合理设置分值，从严考核，并与执法过错责任追究相结合，使国税人员在日常工作中责任意识明显增强，工作更加积极主动；在执法活动中依法行政意识和执法水平明显提高。

（三）激发了国税人员的工作和学习热情。通过将能级管理与绩效考核相结合，与上岗和收入挂钩，适当拉开收入差距，促使国税人员努力提高自身素质，尽心尽力做好本职工作。两年来，该局掀起了争先恐后、你追我赶的学习热潮，并且工作推诿、服务不周、不求上进的人员明显减少，爱岗敬业、遵守纪律的人员明显增多。

（四）进一步优化了涉税服务环境。通过开展由纳税人参与的每季度评选“星级办税员”活动；走访纳税人、与工商联联合暗访等形式，查找涉税服务中存在的不足。并将这些活动结果纳入绩效考核范围，促使国税人员努力提高服务质量，优化涉税服务环境，提高纳税人的满意度。在2003年、2004年县政府组织的政风测评中，该局连续两年荣获全县政风评议第一名。

三、几点启示

一要统一国税人员的思想认识。推行一项新的管理办法，首先要取得大家的认同。该局在修订绩效考核办法前，开展了一系列调研活动，深入了解国税人员的真实想法，找准工作中存在问题的根源，制定出切实可行的加强目标管理和绩效考核的措施，并让全员参与讨论，通过讨论，统一了国税人员的思想认识，减少了推行新考核办法的阻力。

二要明确岗位职责。职责不清，责任不明，必然会导致工作上扯皮、推诿，严重影响工作绩效。该局组织各股室精干人员，编制了岗位工作说明书，对全局每个岗位职责都做出详细具体的规定。既防止工作中的推诿、扯皮，又有效增强了三级考核的可操作性。

三要严格考核。在三级考核工作中，若是岗位自评、部门考核环节应付了事，在县局抽查环节被查出问题按规定要罚扣数倍分值，容易引起激烈反应。对此，该局首先是加强思想教育，在各种会议上宣讲考核的作用和奖罚的必要性，让考核人员和全体国税干部职工充分认识考核的意义和作用；其次是物色素质较高、政治可靠的同志为考核人员，并提高其政治待遇和经济待遇，支持考核人员“严格考核，确保证考核结果客观公正。

四要狠抓落实。绩效考核是推动工作的一种手段，它的目的不在于兑现奖罚，而是在于及时发现问题，加强整改，推动工作。该局通过实行三级考核，环环相扣，层层把关，能够及时检查每个岗位的工作情况。发现工作中存在问题，除相应扣分追究相关人员责任外，在自评环节做到自我改正，在部门考核环节做到督促改正，在县局抽查环节做到责令改正，真正把问题消灭在萌芽状态，保证各项工作健康有序发展。

对改进与完善绩效考核工作的思考

2010年10月08日

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绩效考核是通过绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效管理、绩效反馈、绩效激励等环节而形成的循环管理过程。是指单位对内部制度与外部效应、数量与质量、刚性规范与柔性机制等方面，以公共产出的最大化和公共服务最优化为目标实施的一种全面考核。鼎城区局在绩效考核方面通过多年实践，既取得了一定工作经验，也面临了若干实际问题。现结合工作实际，对如何改进与完善绩效考核工作进行思考。

一、近年来我局绩效考核工作的主要做法

（一）合理进行考核分类，实现无缝隙覆盖。整个考核分个人考核和单位考核两种情形。对个人考核，是将全局工作岗位划分为行政管理、执法管理两类，细分出146个岗位，并编制岗位明确、职责清晰的职位（职务）说明书，将每个岗位的工作职责、工作标准、工作程序、考核奖惩办法等进行统一规范，将局级领导、中层骨干和一般干职分层次全部纳入绩效考核范畴，做到全局上下无一例外，没有“特殊公民”；对单位考核，按工作性质分为税源管理类、业务技术类、综合服务类，所有单位全部纳入考核，实现无缝隙全覆盖考核。

（二）科学确定考核指标，力求人岗责相宜。本着能量化的指标尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化的原则，坚持定性与定量相结合，科学确定考核指标，将全局不同性质和内容的工作分为组织收入管理、执法质量、征管质量等16个单项，分别制定岗责考核细则，将岗位职责细分为多个考核要点，对每一个考核要点合理确定分值。同时按照“科学定编定岗定责，做到因事设岗、以岗定责、以责择人、人事相宜”的思路，合理调整、优化配置人才资源，力求干职与岗匹配。在此基础上，实施绩效考核，使考核要素与每个人的能力素质相吻合，实现了人、岗、责相适宜。

（三）规范考核运行方式，推行模块化考核。一是建立梯级考核模式。实行四级考核，由考核办对全局各单位实行一级考核，考核小组成员单位对负有相应职责工作的单位实行二级考核，各单位对所属工作人员实行三级考核，考核领导小组对考核办实行四级考核。二是灵活考核形式。坚持日常考核为主，督查督办和重点检查相结合，综合运用多种考核结果，确保了考核结果真实准确。三是规范考核流程。在区局内网上建立统一的绩效考核平台，下设综合考核、专项考核、单位考核三大模块，分单位建立个人绩效考核台账，按月实施考核并及时公布结果，按月兑现奖惩。

绩效考核工作的推行及考核结果的充分运用，调动了广大干职的工作积极性，形成了人人争先、个个创优的良好氛围，有效促进了税收工作质量和效率的稳步提升。截止2010年8月，全局共组织各项税收收入20779万元，完成全年任务的79.40%，同比增收3564万元，增长20.7%，收入进度在全市国税系统排名靠前。

二、推行绩效考核工作的体会和启示

（一）基层有呼唤。实行绩效考核是推进基层国税事业发展的现实需要和必然选择。“没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。一是推行税收科学化、精细化管理的客观要求。基层国税局科室分工不同、工作性质不同，很难用“好”与“不好”来简单地界定其完成工作质量的好坏，必须完善岗责体系，以工作指标的细化考核来促进工作质量和效能的提高。二是引导干部合理竞争、全员创先争优的需要。管理学上有个著名的“马蝇效应”：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它就会精神抖擞，飞奔快跑。绩效考核能够在工作中实现“马蝇效应”产生的效果。通过定岗定责、定权定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，达到人、岗、责、利相一致。三是建设高素质干部队伍的现实选择。一方面，充分运用绩效考核结果，实现奖优罚劣，能不断激发干部职工爱岗敬业的热情，并自觉廉洁自律，依法征管，塑造良好的税务干部形象；另一方面，干部职工也能从考核结果中找到自身差距和存在的不足，形成自我加压、自我提升、比学赶超的良好氛围。

（二）设计要科学。绩效考核的评价指标体系既要科学规范、切合实际、实用管用、易于操作，又要充分发挥规范管理、客观评价、激励导向的功能；既要有共性指标，确保指标设计科学、准确、严谨，又要有个性指标，实行人性化考核管理，增强考核过程的可操作性。一是指标设置前要广泛调研。采取不同的形式，悉心听取大家的意见，汇聚大家的智慧。特别是掌握大众思想动态，确保绝大多数认同并能实现或达到设置的标准与要求。二是要避免指标趋同的问题。要合理设置考核指标，力求分类科学并对不同考核指标赋予不同的权重，既要注重突出重点考核指标，又要兼顾一般考核要求。同时，注重区分不同考核主体，譬如我们注重正职与副职、领导班子成员与中层骨干、一线岗位与二线岗位、不同部门与不同单位工作性质的差异性，不搞“千篇一律”、同一标准，切合实际细分岗位并明确工作标准进行考核，得到全局上下的普遍认同。三是要善于总结借鉴、积累经验。2009年在试行过程中，我们边推行边总结，发现问题及时修订完善，年底进行执行情况的分析、评估，同时也借鉴了外地的经验做法。今年初，针对试行中发现的问题和存在的不足，对绩效考核指标体系进行了进一步的修订完善，为继续推行绩效考核工作打下了良好的基础。

（三）推进要有力。实施绩效考核要强势推动、有序推进。万事开头难。任何一项新的制度、任何一项新的举措起初实施时遇到障碍和阻力不可避免，关键在于认真谋划、把握时机、讲究方法、创造条件去执行。否则就有可能“胎死腹中”，半途而废，或者“龙起蛇尾”，难以达到预期效果，甚至不了了之。从我们2009年试点推行绩效考核工作来看，当时阻力比较大。为此，我们注重事先做好了三个方面的工作：一是先在班子内部统一思想。先后多次召开班子成员会反复讨论谋划，坚定一抓到底的信心、决心和恒心，形成了强势推行这一工作的共识，并建立了“党组统一领导、班子成员齐抓共管、相关部门协调、科室各尽其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，为绩效考核工作提供了强有力的组织和领导保证。二是积极争取中层骨干的大力支持。中层骨干既是参与者，又是执行者，更是考核者和监督者，必须得到他们的认可和支持。否则，必定形成“中梗阻”。为此，我们采取班子成员包干负责的办法，分头下到科室、分局，上门征求意见、沟通交流，得到了他们的普遍认同。三是广泛动员和发动。采取召开干部职工会议、学习讨论方案等方式进行全方位的宣传发动，动员人人参与，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果，形成一种势在必行、没有退路的态势和氛围。

（四）考核要透明。绩效考核要严肃规范、公正公开。管理学上有个“洛克忠告”给我们的启示就是：制度应该少定，要少而精，关键在管用，关键在于执行。绩效考核也是如此，关键在于坚决执行并兑现落实到位。我们坚持两条基本原则：一是坚持刚性考核的原则。为此，我们建立了专门的绩效考核工作领导小组，下设办公室，明确不同科室根据职责分工分别负责不同工作内容的考核，并坚持谁考核谁负责考核质量，建立了考核职能科室考核工作责任追究机制，确保了考核工作及时经常、考核结果客观准确，真实反映每个人的实际情况。二是要坚持公正公开的原则。整个考核工作，必须做到“四公开”，即考核方案公开、考核程序公开、考核过程公开、考核结果公开，以确保考核工作公开透明。只有考核公平、公正、公开，才能提高考核结果的认可度，并有助于兑现考核结果。

（五）结果要运用。要充分运用绩效考核结果。考核的目的在于为管理、评价、使用干部提供重要依据，必须构建科学的考核结果运用机制。一是要把考核结果与干部任用工作结合起来。作为干部升降去留、岗位交流异动的重要依据。二是要与评先评优结合起来。对评先评优的提名对象原则上要求是绩效考核排名靠前的同志。无论单位或个人，凡是考核结果排名靠后的，一律实行“一票否决”，取消评先评优、记功授奖资格。三是要与奖金、福利待遇、工作问责结合起来。2009年，我局开展考核问责7次，实行责任追究121人次，共扣除考核分852分，扣发考评费和奖金83305元，打破了“干多干少一个样、干与不干一个样”的工作待遇现状，适度合理地拉开了收入差距。四是要与干部学习培训、外出参观考察、干部管理结合起来。对工作表现优秀、考核结果优异的干部给予学习培训、外出参观考察等方面的奖励；明确对连续2年考核排名倒数第一的干部进行强制性停职学习，帮助其提高能力；对在考核中发现思想作风、生活作风、廉洁自律、工作方法等方面有问题反映的干部，通过谈心谈话、警示提醒等方式予以教育，问题特别严重的要给予组织处理甚至纪律处分。

（六）方案常修订。在绩效考核实施过程中要注意意见收集反馈，以便不断修订完善考核评价方案。任何一项制度的设计都不可能穷尽所有问题和所有情形，都需要在实践中不断修订完善。受基层工作特殊性和税收业务复杂性等客观因素的制约，我们在绩效考核的指标设计、考核方法、结果运用等方面必然或多或少地存在不够完善的地方，譬如岗位分类科不科学、分值分配合不合理、考核结果能否真实客观地反映每个人的实际情况、大家认同度高不高等等，这些都需要在不断实践中反复检验。因此，我们有必要边实施边完善，要把实践过程中收集到的、反映出来的意见、建议和问题作为修订完善的重要参考，力求更加科学、更加完善、更加完美，使绩效考核真正成为干部职工乐于接受的管理方式，真正成为激发干部队伍活力、促进工作、推进国税事业发展的有效手段。

三、完善绩效考核工作的构想与思考

尽管探索实施绩效考核工作的时间还不长，但我们在尝试中感受到推行这一制度是大势所趋，切合工作实际，必须在今后的工作中认真加以探索、积累经验、不断完善，基本构想和对策建议有以下几点：

（一）要建立健全科学合理的考核评价指标体系。在考核内容设计上既要全面、科学，更要切合实际、有效管用，做到粗细适度、难易适中。一是要坚持因地制宜原则。既紧扣上级相关要求和工作全局确定重点工作目标，又充分考虑各部门工作基础、工作条件等实际情况，在设置指标时注重差异性，不搞“一刀切”，建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标。二是要坚持明晰规范原则。如果考核指标太笼统、模糊、抽象，就会使人感觉无从着手，很难做到有的放矢的开展工作。所以，在制定考核指标时，对每一项工作任务能量化的必须量化，不能量化的要明确具体定性要求，考核才会更具可操作性。管理学上的“手表定理”告诉我们：标准只能坚持一个，多个标准就会让人无所适从。对于一些名目繁多，甚至多头重复的考核、检查、评比，由于标准不一，势必造成结果不一的问题，我们有必要借鉴手表定理，将其与绩效考核精简归并、统筹进行，避免重复考核。三是要坚持加压驱动原则。管理学上有个“蓝伯格定理”：“井无压力不出油、人无压力轻飘飘”,讲的就是要为员工制造必要的危机感，实行加压驱动。我们制定绩效考核指标要把握适度，既不能是好高骛远的空中楼阁，过分追求高起点，又不能降格以求，必须有效避免“高不可攀”和“唾手可得”两种极端，真正达到“跳起来摘桃子”的激励效果。

（二）要大力加强绩效考核信息化建设。人工考核，由于受主观上的情感因素、客观上的过失因素等制约，以致绩效考核中考核对象对其信服度不高，甚至出现争议。而电子考核快捷、及时、科学，更能确保结果的客观公正。因此，我们要利用高科技手段，进一步加大开发绩效考核管理信息系统建设力度，可设置“数据录入、考勤管理、领导审批、考核统计、系统查询、提醒催办”等功能模块，不断拓宽电子考核领域，对干部职工的税收完成情况、税收执法过错等工作实行电子考核，充分发挥信息化优势提高考核工作效率和质量。

（三）要进一步优化绩效考核的工作环境。当前，有的地方推行了绩效考核，而有的地方仍沿用原有的考核模式，没有推行绩效考核。而这种考核方式的差异性，无形中给绩效考核增加了阻力。推行绩效考核的地方，由于实行考核与利益挂钩，必然会影响部分考核对象的利益，而他们一旦利益受损，往往不去从主观上找原因，而将问题统统归结于绩效考核，导致对绩效考核不理解、不支持、不配合，影响工作效果。因此，国税部门推行绩效考核，要坚持从上到下、从左到右全面推行，不给考核对象任何“借口”。只有这样，才能真正形成全局一盘棋、扎实有序推进的工作氛围。

（四）要进一步加大对绩效考核的支持力度。绩效考核中，要有一支专业的考核队伍实施考核，要对绩效考核结果优秀的干部职工给予物质等方面的奖励，就需要在财力、人力等方面给予工作保障。而这些，已对国税部门推进绩效考核形成一定的制约，需要上级主管部门和领导给予政策支持。要着力解决资金缺口、人力紧张、政策配套等方面瓶颈，如将工作经费纳入预算，统一配置电子考核设备，等等。同时，对因考核兑现，个别干部利益受损后出现上访的，上级领导应予正确看待，并正面教育上访对象。要加大工作调研指导，允许和鼓励在绩效考核中对方式方法、奖惩额度等方面的探索和创新，不断提升这一制度的生命力。

第三篇：社区卫生现状与思考范文

社区卫生服务的现关与思考

按照第二阶段学习实践科学发展观活动的有关要求，本人深入到我区社区卫生服务机构进行了深入调查走访，对我区社区服务工作有了一个比较系统的了解，现将本人走访调查了解情况特别是存在的问题和不成熟思考与建议报告如下：

一、当前社区卫生服务工作情况

（一）取得的成绩

1、各社区卫生服务站的资金紧张、人员短缺、房屋窄小，设施简陋等重重困难情况下，经过多方努力，克服了重重困难在短短半年时间里按照要求，迅速将房屋装修改造竣工，设备添置到位。从检查的情况年，各站的房屋装饰一新，布局合理，设施齐备，为开展社区卫生服务打下了坚实基础。

2、从查阅各的站的各种资料情况来看，绝大部分的各种资料均比较齐全，且分类整理、装订整齐、分盒存放。

3、社区居民家庭健康建档是一项费力费时，且需要政府大力宣传和社会各界广泛支持的系统工程，加之我市社区卫生服务工作处于起步阶段，部分居民对社区卫生服务工作不理解、不支持、不配合，致使建档工作困难加大，在此情况下，我辖区*站平均家庭健康建档率当年达到***%，蒋岗站建档率高达**%，虽然未到平均70%的目标，但能有这样的开端也实属不易。

4、在服务站工作人员严重缺编的情况下，服务站现有工作人员，克服人员不足等困难加班加点、节假日不休息，积极开展社 1

区卫生服务工作，使社区居民对社区卫生服务工作有了新的认识，通过电话追踪询问，***居民满意度达100%，***社区居民满度达80%，达到或超过了规定标准。

（二）存在的问题

1、服务站人员严重缺编是一个较为普遍的现象，特别是中医康复、预防、保健等专业人员的缺乏。毫无疑问这些人员的缺乏，对社区卫生服务开展的直接影响是可想而知的。

2、虽然各站的文字档案资料较为齐备，但与实际工作之间存在较大出入，换而言之，文字资料的真实性存在较大质疑。有些站的文字资料也不够完善，如在老年保健的咨询指导、定期家访等方面一年仅只有2-3次。

3、大部分站偏重于医疗服务而忽视其它服务职能。即便在其它方面开展一些工作，也是处于消积应付，其工作质量不高，也就在所难免了。

二、建议与思考

在城市开展社区卫生服务是中央的战略决策，是一项利国利民的民心工程，亦是一项较为庞大的社会系统工程。如何使中央精神全面贯彻真正落实到实处，使城市居民真正享受到高质量的六位一体的社区卫生服务，实现社区卫生服务的全覆盖，这与各级政府的投入力度，社会各界的参与和支持程度，城市居民的健康意识，服务机构工作人员的服务意识，服务机构的功能转型定位等诸多方面的因素，互为因果，密不可分，因此，要想使一个城市的社区卫生服务真正搞上去，不能只抓一面，顾此失彼，必须统筹兼顾，协调一致，整体推进。

（一）各级政府的全力投入是开展社区卫生服务根本保障

俗话说“要想驴儿跑得好，就要驴儿多吃草”。社区卫生服务工作是由政府买单，社区卫生服务机构开展服务、广大居民免费享受的服务模式，按照中央有关文件精神，社区卫生服务机构的必备的房屋、设施和经费均由政府投入，只有投入到位，服务才能跟上，服务质量才能提高，如果一个地方，投入不足或者地方财政根本就没有投入，对上级拨款还一波三折，迟迟不愿到位的话，不仅社区卫生服务机构的房屋设施不能到位，就连工作人员的基本工资亦难以保障，那么这个地方城市的社区卫生服务质量大打折扣也就显得顺理成章了。

（二）加大宣传力度，全社会的大力支持，广大居民广泛参与是开展社区卫生服务的基础和先导

在城市开展社区卫生服务单靠卫生部门跳独脚舞是难以奏效的，特别是一个城市还处于社区卫生服务的起步阶段，政府组织召开一定规模的动员会议，下发相关配套文件，出台相关优惠政策，新闻媒体的广泛宣传，社会各界的大力支持（特别是社区领导的理解支持）广大居民的积极配合参与是开展好社区卫生服务的先决条件。否则，社区卫生服务工作就会出现处处受阻，到处碰壁，极为被动的尴尬局面。

（三）社区卫生服务机构的职能转型定位，是开展社区卫生服务关建所在社区卫生服务机构，大部分是由当地一级医疗机构转型而来，社区卫生服务站一般是在辖区内的诊所或门诊的基础上建立的，这些机构的职能是否能够迅速转型，从以医疗业务为主，转变为社区居民开展预防、保健、健教、康复训练，基本医疗和计划生育技术指导等六位一体的服务职能上来，是开展好社区卫生服务的关键，若仍然把主要精力单纯放在医疗业务上，片面为了抓经

济收入而忽略免费服务、报酬未知、变数较大的其它服务职能，那么社区卫生服务机构的性质就失去它固有本色了。

（四）社区卫生服务机构工作人的服务观念的转变和服务质量的提高是落实中央精神的具体体现。

社区卫生服务机构的工作人员在其思想深处或多或少的存在“患者有病求医，来院就诊、坐堂行医”的服务观念，现在由于职能的转型，那就要求医务人员的思想观念随之发生180度转换，变坐堂行医为上门服务，变病人求医为医找患者。变以治疗为主为预防、保健、健教康复，医疗、计划生育技术指导六位一体服务。服务对象由以患者为主扩展到包括儿童、老年、妇女和健康人群在内的全体居民。这种思想观念的转变需要正确的灌输和理解中央精神以及结合当前及今后我国国民疾病病谱的改变和提高整个国民健康。素质的战略高度来认识职能转的重要性和必要性，使之从内心深处转变服务观念，从而使开展社区卫生服务工作变成医务人员自觉行为。只有这样才能把社区卫生服务这项利国利民的好事办好，好事办实，取得应有效的效果。

（五）加强领导，强化监管，定期考核，绩效挂钩是搞好社区卫生服务的有效措施

社区卫生服务机构的房屋设施人员到位、职能转型、经费落实是搞好社区卫生服务的前提，加强领导，强化管理，定期考核，绩效挂钩是搞好社区卫生服务的必要措施。社区卫生服务的职能虽然定位明确，但社区卫生服务机构在开展社区卫生服务方面是否真正全面落实或有否顾此失彼的现象存在。就涉及一个规范管理、检查督导、量化考核、绩效挂钩的问题，以此来衡量其工作开展的实效如何，并将其考核的结果直接与该机构的补助经费挂钩，依此来奖优罚劣，进一步激励社区卫生服务机构开展社区卫

生服务工作的积极性。同时及时发现和解决社区卫生服务机构存的困难和问题，不断规范其服务行为，理顺各方关系，创造宽松环境。使之真正成为党和政府放心广大居民信赖和自身建设良性运转的社区卫生服务体系。

第四篇：绩效考核的现状与改进策略

绩效考核的现状与改进策略

摘要：绩效考核在现代企业资源管理中发挥着至关重要的作用，如何做到既克服绩效考核实施过程中的消极因素又将职工的积极性最大限度地调动起来，是研究绩效考核所要解决的首要问题。文章首先明确了绩效考核在现代企业管理中的重要地位，分析了当前企业职工绩效考核的现状，深入研究查找了在绩效考核实施过程中会出现的问题，最终提出相应的改进策略。

关键字： 绩效考核；资源管理； 因素；策略

随着目前企业管理水平的提高和越来越激烈的人才竞争，大多数企业纷纷意识到绩效考核的重要作用，企业的管理者们逐步将目标放在如何最大限度的获取竞争优势，因此有效地战略绩效管理成为的绩效考核研究的重点目标。绩效考核作为人力资源管理中的一项重要项目，如何避免企业内的人才流失，将绩效考核作用最大化是本文研究的重点，首先探讨了绩效考核在优化人力资源中的重要性及目前研究情况，其次分析绩效考核当中存在的问题，最终提出的改进策略。

一、绩效考核的重要性

绩效考核主要依据企业中职工所承担的工作，通过科学定性和定量的分析职工的工作行为对企业所做出的贡献大小来进行综合考核评价。绩效考核的优点在于能将企业的战略目标与个人的自主积极性结合在一起，从而将企业的整体目标落实到每个人头上。

绩效考核作为人力资源管理与开发体系中的重要部分，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，其考核的结果能够为其他职能部门在做出决策时提供参考依据。简而言之，绩效考核就是企业实现战略目标的辅助手段，通过有效的对目标分解，进而逐层落实来帮助企业实现预定的目标战略。

二、绩效考核的现状

现今，我国企业绩效考核制度的运行忧喜参半。众多关于人力资源学的研究学者和专家将目标集中在研究出一种能够通用的智能绩效考核体系，最终研究出的考核体系兼具广泛普及性和实施可行性，但由于影响绩效考核因素的复杂性和多变性，目前这种行之奏效的绩效考核体系尚未被研究出来。

尽管如此，我国绝大多数企业已经将绩效考核列入人力资源管理的行列，建立起相对应的考核制度，并且多数企业也已经从中受益，关于绩效考核的研究和应用取得了很大的进展。

研究者们不再将目标集中在开发出一种单一的绩效考核方法，因地制宜的创造出多种考核方法和理论，目前，绩效考核开始呈现出新的发展趋势：绩效考核标准多样化、主观评价的准确性得到提高、避免考核量表过度的细分化和客观化。新的绩效考核方法越来越多地得到业内人士和国企管理者的认同并被广泛推荐投入使用。

三、绩效考核中的问题

绩效考核体系能够恰到好处的提高企业的竞争力，针对企业建立起相应的考核体系是至关重要的，然而，很多企业开展绩效考核后的成果成效收效甚微，主要是因为在绩效考核实施过程中仍存在着诸多问题。

1.绩效考核目的有误

许多企业并不能清楚的认识到绩效考核的目的，管理者将绩效考核误认为是管理和控制职工的一种手段，并将绩效考核的目的错误地定义为让职工按照管理者的意愿开展工作，因此大大歪曲了绩效考核的意义，最终使得绩效考核形同虚设，甚至背道而驰。

2.绩效考核设定不科学

（1）企业的绩效指标设定缺乏系统性。企业绩效考核的目标应与企业战略目标达成一致，其目的在于促使企业实现自身长远的战略目标，但许多企业的绩效考核指标和企业的战略目标之间不仅缺乏有效的关联，甚至背道而驰，另外企业中的各部门和各岗位之间的绩效指标也缺乏协调和配合，最终导致整体指标不能够系统化，使绩效考核成效大打折扣。

（2）绩效考核指标设定缺乏实用性。企业应该对岗位职责进行认真的分析和界定后方可制定绩效指标，但是许多企业忽略了岗位职责及在岗职工工作能力的高低，在制定绩效指标时盲目地认为绩效指标越多越好，越详细越好，最终导致绩效考核指标过于细化繁杂而使考核无法推行。

3.绩效考核方法不当

在选择绩效考核的方法时要不仅要考虑到本企业所处的发展阶段及发展战略方向，还要综合考虑到绩效考核的目的、企业绩效管理的水平、及被考核者的职位等一系列因素。但是，目前许多企业在选择考核方法时并不是按照自身企业的特点，缺乏对本企业客观条件的分析，导致绩效考核的方法不当，绩效考核并不能为企业做出贡献。

4.缺乏绩效考核反馈

绩效反馈就是将企业绩效考核的结果与职工进行沟通，并同职工商定共同改进绩效考核的方法，从而达到促进职工提升绩效的这样一个过程。但一些企业忽视绩效反馈的重要性且没有执行绩效反馈这一环节，从而降低了职工的积极性。

5.绩效考核结果未得到合理运用

绩效考核的结果通常作为企业薪酬发放、职工培训、岗位升迁等工作的重要依据，但很多企业对绩效考核结果进行奖惩的承诺只是一纸空文，使得绩效考核并未得到合理运用，完全丧失绩效考核存在的意义。

四、绩效考核改进策略

1．构建全员绩效观

绩效考核若想收到理想的效果，首要的工作就是构建全员绩效观，只有自上而下建立系统的绩效考核体系，方能激励员工的积极性，提高企业的竞争力。怎样构建全员绩效观？首先，高层领导从思想上要重视绩效考核工作；其次，中层干部要与高层领导观念相通；再次，基层管理者要与上呼应，在观念上共鸣；最后，全体职工能在管理者的影响下，对组织的绩效观形成共识，自上而下融会贯通，只有这样才能齐心协力实现企业的战略目标。

2．建立科学的绩效考核制度

（1）展开科学的工作分析。根据企业的发展规划及长远的战略目标，对企业中各岗位的职责，不同岗位的重要程度以及职工的任职资格等方面进行客观的分析评定，编制岗位说明书，明确薪资结构，这是建立科学绩效考核制度的前提。

（2）确立可行的岗位绩效考核标准。第一，绩效考核考核标准必须严谨，不能盲目；第二，绩效考核标准必须是具体明确而且可以衡量；第三，绩效考核标准必须有明确的指向性，其一，在考核系统中，考核标准应严格地与工作相关，不能因人而异。其二，不同的工作需要不同的考核标准；第四，绩效考核标准必须得到大家的一致认可，这样再实施过程中将阻力降到最近。

（3）选择合理的考核方法。面对众多的考核方法，主要要按照本企业的实际情况出发，选择合适的一种方法或几种方法的组合，切实为本企业服务。通常采用的方法有工作报告法、目标管理法以及将工作的行为和结果将工作标准比对的方法，实际中要依据工作的独立程度、程序化程度及所处环境状况的实际情况综合衡量从而选择恰当的考核方法。

3．转变职工对绩效考核的态度

目前，一部分企业当中的大多数职工都不赞成绩效考核，持有逆反心理，如何转变职工对绩效考核的态度也是当前绩效考核改进所要解决的问题。首先，绩效考核要本着为企业战略着想，为职工利益着想，切实做到合理、公平、公正；其次，绩效考核要着实为企业带来效益；最后，对绩效考核结果的奖惩必须落到实处。总的来说，绩效考核的作用是显而易见的，但也不可能一步的到位，需要对职工的引导，并让职工切身体会到绩效考核所带来的好

处，转变对绩效考核的态度，同时在考核实施过程中不断完善，这样企业的整体绩效考核体系才能逐步建立并完善起来。

4．绩效考核周期的确定

绩效考核周期指的是对员工进行一次绩效考核所间隔的时间，由于考核时需要耗费人力、物力，所以周期过短会增加开支，而过长的话又会降低考核准确性，因此要注意绩效考核确定不仅是对职工工作成果的肯定，另外考核实施过程中也要节约成本，考核不要过于频繁，二者要兼顾。绩效考核的周期要适当，确定考核的周期要依据职位的性质、考核指标的性质等因素来确定。

5．绩效考核透明度和反馈度的提高

全面调到职工的积极性，有效发挥绩效考核的关键作用在于提高绩效考核透明度和反馈度，做到公平、公正，明确奖惩制度。提高绩效考核的透明度，就必须全面公开所有人的绩效考核方法和结果，与此同时，绩效考核的反馈要达到两个目的：其一是让职工明确自己的工作绩效及奖惩结果；其二是和职工一起制定绩效改进计划，确定职工的培训需求，要达到以上两个目的，企业就必须建立绩效考核反馈制度，并形成正式文件，让整个绩效考核系统严谨并有依可循。

五、结语

绩效考核是整个现代企业资源管理当中的核心体系，也是进行组织评测职工任职的基础，考核的结果直接影响到职工薪酬发放、职工培训、岗位升迁等工作，因此职工绩效考核的优劣将关系到职工行为、工作态度、工作积极性及工作效果，决定了绩效考核能否提高企业的竞争力，能否辅助企业实现长远战略目标，是否向好的方向发展，因此做好企业绩效改进工作对提升本企业的核心竞争力有着巨大的作用。

参考文献

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第五篇：绩效考核现状分析与改进措施

绩效管理现状分析与改进措施

中铁一局电务公司王全

随着我国市场经济体系的不断完善，市场化进程的加速，作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上，激烈的市场竞争，使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小，这给企业带来了巨大的挑战。

绩效管理是现代企业管理的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。绩效管理决不是简单的考核，它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程，它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。

电务公司2007推行工资制度改革，改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制，绩效管理作为配套措施全面引进公司，现处于持续改进和不断完善阶段。本人现根公司绩效管理的现状，分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。

一、公司绩效管理的现状

客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：

1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。

2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。

3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。

4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。

5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。

二、公司绩效管理存在的问题

1、员工对绩效管理认识不清

在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上，绩效管理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事

大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。

2、绩效管理的流程不全

在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。

3、绩效管理的跟踪反馈不足

在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。

4、绩效考核关系不够合理

目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。

5、绩效管理申诉与评估系统不健全

绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。

三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施

1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识

如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。

2、建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。

3、绩效考核实行过程控制

过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改进工作。

4、实行全方位绩效评估，考评结果公开

绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。

5、建立建全绩效反馈机制

绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。

四、结语

绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。我们坚信，有公司领导对绩效管理工作的高度重视，通过公司全体同仁的共同努力，电务公司的绩效管理工作会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司的整体绩效的提高。