浅析金融危机下中国企业跨国并购的文化整合之路

第一篇：浅析金融危机下中国企业跨国并购的文化整合之路

浅析金融危机下中国企业跨国并购的文化整合之路

【摘要】中国企业跨国并购已成为一股热潮。跨国并购也成为中国企业扩大规模、增强企业竞争力的重要手段。本文从文化整合角度探讨了企业并购后所面临的种种文化冲突，分析了其产生原因，提出了文化整合的若干意见。【关键词】跨国并购；文化冲突；文化整合近年来，随着金融危机的迅速蔓延，中国企业的跨国并购动作连连。据德勒发布的《中国崛起：海外并购新领域》报告显示，在2009年前三季度中国企业完成的海外并购交易总共有61宗，总计金额达212亿美元。交易金额由今年第一季度的13亿美元（10宗公布交易）增加值第三季度的89亿美元（26宗交易）。2003年至2009年第三季度末，中国企业进行了437宗海外并购贸易，总值达1168亿美元，其中约241宗于过去两年及本年三个季度内进行。中国企业在加大跨国并购的步伐的同时，同时也面临着与被并购方文化的冲突与摩擦。

1、中国企业跨文化管理面临的冲突及其原因

1.1 并购双方的文化冲突。跨国并购企业容纳着不同文化体系间的文化域，存在着大量的文化差异，这便是文化冲突的根源所在。这种跨文化差异主要由民族文化造成，即在不同的群体、区域、国家中，文化总是互有差异。这种差异性渗透于企业管理实践的全过程，可用霍夫斯特德所提出的文化思维度来加以考察（参见表1）

表1 文化维度对企业管理的影响

从中我们可以看出，文化维度的不同能造就不同的企业文化。中国企业在对海外并购企业进行管理时就曾遇到此类问题，如2006年在国际油价持续上涨的环境下，中国上海汽车集团（下称“上汽”）对其所并购的韩国双龙汽车集团（下称“双龙”）提出裁员以渡过难关的政策，遭到双龙工会罢工抗议43天的严正抵抗，造成了高达3020亿韩元的经济损失。“上汽”全盘照搬其在中国的管理模式，强行要求被并购方改变其行为习惯和价值观，遇到了较强的抵制，形成各种冲突和摩擦。企业成员也因此丧失文化的确定感，继而产生降低对企业的承诺甚至不利于企业发展的行为，最终阻碍并购企业实现预期的价值增值目标，且不利于企业的长远发展。

1.2 并购双方对彼此文化认同程度的差异。目前中国企业所并购的国外企业大部分为发达国家企业，普遍存在着如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势来获取被并购方的文化认同的难题。例如“上汽”所并购的“双龙”，“双龙”尽管为韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但“双龙”与“上汽”之间的文化认同感不高，这种状况一直持续到2009年初双方并购关系破裂。其原因主要为韩国人民的自豪感，对中国并购方心理上的优越感和双龙工会的强势力量。

2、跨国并购的文化整合1.1 文化整合的原则

跨国并购后，风格迥异的民族文化和企业文化交织在一起，构成了新企业独具特色的多元文化。这种多元文化增加了创造性、弹性、解决问题的技巧，更容易在国际市场上取得发展，却又容易造成沟通失误，增加工作的复杂性，难以达成一致的行动方案。对于跨国并购企业来说，多元文化会带来许多的冲突与矛盾，为此，企业应该秉承兼容并蓄，优秀互补的整合原则，积极吸纳各种优秀文化因素，组建改变落后文化因素，恰当地进行文化整合，提升企业文化。

1.2文化整合的步骤

1.2.1识别文化的差异和对彼此文化的认同程度

只有了解潜在的文化差异，才能做到有的放矢。企业在进行跨国并购前，应通过对文化差异进行定量和定性的分析，评估出冲突、风险的大小，从而做出科学的并购决策。同时，企业在进行并购后，应根据并购双方对彼此文化的认同程度的不同来选择恰当的文化整合模式（参见表2）

表2文化整合模式

1.2.2.制定严密可行而有弹性的文化整合计划

并购企业应根据所确定的文化整合模式来委派专人负责文化整合工作，并制定出合理的时间计划表。首先，企业领导人初上任要做的工作十分多，与文化整合这种长远性工作相比，他更关注的是企业的利润，产量等指标，因此必须委派专人来进行文化整合工作。其次，没有时间约束的文化整合期会是许多事情处于模糊状态，不利于员工安心工作，提高并购时间成本。另外，随着文化整合的深入，也许会出现原来的文化评估有所偏差，需要及时修改调整整改计划，也就是说企业文化整合计划必须有一定的弹性。

1.2.3建立文化整合后的共同价值观

这是文化整合中的关键一步。在经历一定长时间的文化整合后，跨国并购企业应尽可能跨越种族、地域及其他形式的距离，找到双方文化的结合点，充分发挥双方的文化优势，在企业内部逐步建立起共同的价值观。只有形成集体的力量，建立起共同的价值观，才能提高员工们的凝聚力和向心力，实现文化整合。

3、结语

总之，跨国并购中文化整合是中国企业面临的一场文化变革，尤其是在全球金融危机的环境下，中国企业必须抓住机遇，注重中外文化整合，从而充分发挥出并购企业

应有的优势，重建中国企业新面貌。

参考文献：

[1] 钱珺，王桂琴.浅析跨国并购企业的跨文化管理[J].北京工商大学学报（社会科学版），2003年1月.[2]苏勇，杨戟勇.资产重组与文化整合[J].经济管理，1998，(7): 17—19.[3]胡晓亮.跨国并购企业的文化管理[J].中外管理导报，2001年第1期

[4]徐笑君.兼并企业的文化重构：模式与特征研究[J].中外科技信息，1998，（12）：55—58.

第二篇：中国企业跨国并购案例总结

思考题：中国企业的跨国并购

1、跨国并购的基本含义是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。“一国企业”是并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也叫目标企业。并购的“渠道”包括两种，一种是并购企业直接向目标企业投资，另一种方式是通过目标国所在地的子公司进行并购。并购的“支付手段”包括现金支付，从金融机构贷款，以股换股和发行债券等方式。

2、中国企业跨国并购的轨迹与特点

中国企业的跨国并购分为三个阶段：

1）早期阶段：20世纪80年代至1996年 2）发展阶段：1997年至2007年 3）活跃阶段：2008年至今

2、早期阶段

1）自1978年十一届三中全会以来，改革开放成为了我国经济发展的一项国策，对外开放就要求我们既要引进来，又要走出去。随着我国企业与国外企业之间的交往日渐紧密，出于国家战略和企业发展的需要，企业之间的跨国合并也在慢慢的开始发生。

1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司。

1992年首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁矿等海外企业。

1996年4月，中国国际航空公司以2.46亿美元并购了香港龙航公司38.5%的股份，成为该公司第一大股东。

2）特征：这一时期我国企业并购数量少，规模小。

并购目标地区主要集中在美国、加拿大、印度、香港等地区。所涉及的行业主要是航空、矿产资源等带有垄断色彩的行业。进行海外并购的主要是国有大型企业。

3、发展阶段

1）自1997年开始，我国企业的海外并购迎来了一次热潮。当时中国企业海外并购主要区位是邻国，目标集中在石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。

2001年我国加入WTO，第二次海外并购热潮兴起，在这一时期出现了一系列有重大影响的海外并购事件。例如：

2001年6月，海尔集团出资2亿港元，收购意大利迈尼盖蒂公司一家冰箱厂。2001年8月，万向集团出资280万美元，正式收购美国上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成为国内第一家通过并购进军美国的民营企业。

2002年7月，中海油出资78亿港元，收购英国石油（BP）持有的印尼Tangguh气田的股份。

2004年12月，联想集团出资6.5亿美元现金，价值6亿美元的股票，以及承担5亿美元的债务，收购IBM 的PC业务。

2005年10月，中石油的全资子公司中油国际出资41.8亿美元，100%收购哈萨克斯坦石油公司。

2）特点：跨国并购的规模逐步扩大，速度迅速加快。中石油41.8亿美元收购哈沙克斯坦石油公司。

中国企业海外并购的目标地区在扩大，从美国、加拿大、印度和香港扩大到了欧洲。海尔收购意大利迈尼盖蒂。

海外并购的行业有逐步集中和以横向为主的趋势。从并购案中看，规模大的并购多集中在石油、矿产资源、家电、汽车和电子高科技行业。而且几乎所有的并购案例都和收购主体企业所从事的行业高度相关。

并购主体呈现多元化发展趋势。民营企业和乡镇企业成为了跨国并购的新生力量。万向并购美国UAI。但是民营企业并购案例的规模还很小，并购金额比较少。

4、活跃阶段

1）2007年，我国对外直接投资中的并购投资只有63亿美元，占当年对外直接投资额的23.8%，而2008年，并购投资增到280亿美元，占当年对外直接投资额的50%。清科研究中心统计数据显示，2011年中国企业共完成110起出海收购交易，与2010年相比增长93％；披露交易金额达280.99亿美元，同比增长达112.9％。另据普华永道的报告显示，2011年，中国企业的海外并购交易数量达到创纪录的207宗，同比增长10%，交易总金额达到429亿美元，同比增长12%。

诸多数据表明，这段期间，无论是并购数量还是交易金额，我国海外并购均屡创历史新高。2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛和曼达林三家私募基金，以2.71亿欧元收购意大利混凝土机械企业CIFA的100%股权。CIFA是全球三大混凝土机械设备制造商之一，与国内企业相比，在产品技术性能、制造工艺水平、管理水平等方面具备明显优势。

2010年3月，吉利汽车与美国福特汽车公司签署收购沃尔沃汽车公司的协议。2011年12月，海航集团斥资10.5亿美元收购全球第5大集装箱租赁公司GESEACO。

2011年，中化集团公司以30.7亿美元收购挪威国家石油公司巴西某油田40%股权。

2）特点：

并购主体多元化，民营企业的作用越来越重要。中国产业海外发展和规划协会统计，2012 年前9 个月，民营企业参与的跨国并购数量占到总量的62.2%，首次超过国有企业。近4 年间，民营企业在跨国并购数量的比重持续升高。2002 年民营企业进出口总额532 亿美元，占当年进出口总额8.6%，2011 年已达到7726.6 亿美元，占比提升到28%。在民营企业500 强当中，已经有150 家在海外有直接投资，工厂项目有500 多个，涌现出一批善于运用国际资本到国外投资的民营企业。

并购区域集中化，被收购企业在欧美国家聚集。为了获得国外先进技术，规避贸易壁垒，中国企业开始将并购延伸到美国和欧洲等发达国家和地区。相比其他区域，欧美国家的优势明显，中国企业并购欧美企业的案例越来越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在欧洲发生的并购数量也增长迅速，从2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技术驱动目的明显，跨国并购成技术获取捷径。由于金融危机和欧债危机的影响，许多欧美的中小企业遇到了资金链、市场等方面的问题，这也为中国企业寻求海外技术并购带来了机遇。

农业企业并购日渐增多，并购行业呈现拓展趋势。一方面，我国，食品的对外依存度较高，为了保障食品的供给，农业及其相关产业领域已成为我国对外直接投资的新亮点。另一方面，经济危机导致农产品的价格浮动过大，国外部分企业面临经营压力，这为我国农业企业以较低成本并购海外公司提供了契机。再者，中国很多农业企业都是国有企业，资本实力雄厚，具备开展大规模跨国并购的条件。

第三篇：中国企业跨国并购案例分析

中国企业跨国并购案例分析

学号：08090443X08

姓名：张皎洁提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以TCL集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。

一、世界跨国并购发展历程

跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。

跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。

二、中国企业跨国并购案例分析——以宏基为例

前途未卜的宏基并购8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购.宏基集团董事长王振堂也立下了，“不成功则辞职”的军令状。然而分析师认为,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题，宏基在宣布并购不久就立马遇到了两起来自原股东的令人头疼的诉讼案.并购后,又将面临着整合客户安抚股东.提高利润打入美国市场.整合员工和资金问题等一系列整合难题.在业界的并购渐成潮流的21世纪,宏基大胆地迈出了一大步.只是最终的结果是好是坏,还需要时间的检验.从与法国汤姆逊合并重组到明基收购西门子手机业务,从联想并购的事业部到今天的宏基并购,中国企业的国际化之路可谓漫长.在中国企业跨国并购的案例中,由于对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题,则反映出更多的先天不足,总是面临这样或那样的困境.那么,中国业的国际化并购之路还有多长?

宏基并购一定会成功,如果不成功,我决不恋栈董事长一职,一定辞职!“谁都没想到,一向沉稳保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集团董事长王振堂,会立下如此”军令状“,可见此次宏基并购的决心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购,每股出价1.9美元,较当时的收盘价溢价57%.9月20日,该交易获得美国反垄断监管机构的批准,预计将在今年年底前完成.届时,宏基将超过联想集团,成为继惠普和戴尔之后的全球第三大电脑制造商,从而从根本上改变全球的格局.王振堂在接受台湾《经济日报》专访时表示,并购是宏基未来成长的策略,是经过长期接触,调研后做出的决定,并非如市场形容的”被设计,跳入圈套,太冲动“.他说,宏基发展到现在,面临被边缘化或是进入市场主流的抉择,要继续成长,就要介入市场主流,就必须打入美国市场.而目前,宏基在美国的知名度仅为36%,却高达96%;宏基主打中低端产品,要到美国卖高价位产品并不容易;此外,宏基在美国的获利率一直维持在2%的低水平,如果再不想办法改变,未来两三年势必会面临成长瓶颈.按宏基的预算,并购后,其采购成本一年至少下降1.5亿美元.保守估算,明年宏基出货将达2000万台,营业收入将超过150亿美元.然而,实际情况似乎并不如王振堂料想的那样乐观.宏基在正式宣布并购不久,就遇到了两起令人头疼的诉讼案.第一起诉讼是原先的投资者于8月31日提出的,主要认为7.1亿美元的报价太低.投资者在诉讼书中称:”这笔交易的每股收购价格较低,说明高管并未很好地履行其信托责任.“第二起诉讼是投资者9月上句向美国特拉华州法院提出的,认为

高管未向股东提供足够的信息,以便让他们决定是否同意这笔交易.投资者在诉讼书中称:”高管违背了其信托责任,这笔交易是不公平的."有分析人士认为,王振堂此次并购之举太过冒险.而溢价57%,总价7.1亿美元的代价,在投资人看来也过于高昂.这一代价一下子吞噬了宏基总资产的36.7%,年净利润的65.1%.消息一出,宏基股价应声大跌.事实上,困难还远不止达些,根据以往的跨国并购案例,并购后的整合工作才是最伤脑筋的事.并购后面临的整合难题亚太分析9币日前分析说,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题.宏基的一位经销商也表示,以联想收购业务的情况来看,磨合期就整整花费了3年,如今才开始步人缝康通道.而之前的惠普收购康柏,更是用了6年的时间才显现整合效应.从这些跨国公司的经历来看,宏基的整合之路也必将花费不少的时间.那么宏基实现并购后究竟会面临怎样的整合难题呢?难题一,合后.臆先的客户怎么力,7购买笔记本的用户或许怎么也想不到,未来给他们提供售后服务的竟然是联想,两个月前还是的用户,转眼间就成了塞门铁克的用户.尽管并购之后的公司,大多会向被收购公司的用户承诺公司服务宗旨不会发生变化,但公司倒闭,公司被收购,给客户带来的伤害往往是难以预估的.实现并购后,新公司必然会有新的战略调整,真正变化了,客户又能有什么办法呢?原康柏的用户就是一个很好的例子.2001年6月,康柏宣布将芯片技术转让给英特尔(1),英特尔则利用康柏在芯片上成熟的64位技术开发新一代安腾芯片,到2005年,康柏的服务器已全部转向英特尔的安腾芯片.可以说,康柏被惠普收购之后,就立即为画上了一个句号.同样,被并购后,是否能保留其原有品牌和服务?原先的用户是否还能对其品牌情有独钟?也该画个问号.难题二,如何安抚股东?如前所述,并购才刚刚开始,就遭遇了两起来自原股东的诉讼案.同时,宏基并购后在激烈的竞争中胜算几筹?这是投资者们最关心的问题.也是宏基需要花大力气去做的工作.难题三,市场占有率上升了,利润就一定能上去-57据权威市场调查机构的研究人员称,2007年上半年,及其品牌在美国零售电脑市场总共占18.9%的市场份额,宏基公司的市场份额为6.5%.如果并购成功,那么扩大后的宏基公司将占有25%左右的市场份额.但事实上,从惠普,戴尔,联想,宏基先后发布的最新一季财报的账面情况显示,惠普,戴尔,联想等三家企业的赢利及利润都超过了分析9币预期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要从事信息行销服务业.成员包括:宏基,元基,太基,安基,展基,网际威信,乐彩,华瞻,客服网际与全国电子等.2001年营业额约51亿美元,员工人数6267人.宏基主要的核心业务分别是信息产品事业群,电子化服务事业群,经营暨投资管理事业群,在三大块核心业务中,品牌事业规模最大,即电脑全球营业额2001年超过20亿美元.目前是世界前十大电脑品牌,业务范围遍布世界40多个国家,是中国人最大的电脑公司.公司公司于1985年成立于爱荷华州,是美国最知名的品牌之一,赢得了美国数千万用户的青昧.,一开始叫2000.1991年,公司面向农村地区推出了一款个性鲜明的低价产品.1993年,进入财富500强,并在纳斯达克上市交易.1997年,又转到了纽约证券交易所.随后,又把总部从南达科他州的迁至圣选戈地区.2004年初,公司一举收购了国内成长最快,也是最有利润的厂商公司.目前,是美国第四大厂商,居世界前10名.总之，我国企业在开展跨国并购的活动中存在着特殊的问题和困难，要在这场全球跨国并购浪潮中取得成功，我国企业需要清醒地认识自己的短处，积极吸取自身失败的教训，借鉴国外并购的成功经验，有计划、有步骤地开展海外并购，努力摸索出使自己在跨国并购中获得成功的道路。

第四篇：关于中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨

关于中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨

摘要：在经济全球化的背景下，国际化成为中国企业面临的挑战和必然选择。就中国企业的国际化问题来说，近年来受到关注更多的是跨国并购。并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具，对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。商务部提供的数据显示，1999年，我国的跨国并购金额只有6000万美元；2005年已达53亿美元；2008年增加到302亿美元，占对外投资总额的54%。2009年，受国内产业结构调整及中国企业海外并购双重因素影响，中国并购市场共完成294起并购交易，披露价格的235起并购交易总金额达到331.47亿美元。其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易总金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。中国企业“走出去”似乎已经有了“跑出去”的速度。虽然目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模，但是中国企业的并购，与西方比较成熟的并购行为相比，还存在很多缺点。以下主要分析了中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨。

一、当前中国企业跨国并购存在的主要问题

1．国际政治风险

我国企业跨国并购失败的原因，首当其冲的就是政治因素。进行海外并购的中国公司大多是国有企业，即使有些不是纯国有企业，由于政治体制和文化的差异，也会被西方媒体和公众贴上国有的标签。这种特殊的情况，往往给中国企业在海外并购有时会带来额外的风险。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。例如，借口制度和国家安全等因素，美国政府就对中海油收购尤尼科这一商业行为进行全面的干涉，最终导致中海油收购的失败。

2.并购的战略目标不清晰

企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。而中国企业跨国并购的动机则复杂得多，特别是一些大型国有企业集团，由于他们往往不是在一个完全的市场经济中参与竞争，所以在跨国并购时也往往不完全遵照价值分析和商业规律。在经济崛起的信念支撑下，他们纷纷以“国家政策鼓励、填补技术空白和建立完整产业链”为由四面出击，进行海外并购。当跨国并购的商业考虑让位于政治使命、管理者业绩甚至资产转移等因素之后，跨国并购的风险便大大增加。甚至作为民营企业的四川腾中重工，也在收购悍马的问题上进行了一番背离规则的游戏。目前中国正在推行节能减排，而且2009年初发布的《汽车产业振兴规划》里也明确提到要大力推进新能源车产业的建设，而收购悍马这种大排量车型显然既不符合国情又不符合发展规律。收购并不是最终目的，最终目的是赢利，是获得技术、推进中国汽车业前进，而收购悍马显然与上述要求不符，也许最后的失败只是时间早晚的问题。

3.对目的国的法律法规不够熟悉

跨国并购使东道国目标企业的控制权在国家层面上发生转移。出于保护本国利益的考虑和维护国家经济主权的需要，各国通常制定相应的政策法规对跨国并购行为进行规制，综合运用鼓励手段和限制手段，以充分发挥跨国并购的积极作用，抑制跨国并购的负面效应。各国规制跨国并购的法律目标不

一、宽严程度不同、措施多种多样，对于并购企业而言，东道国繁杂多样的限制跨国并购的法律成为并购企业必须面对的法律风险，这些风险大大提高了跨国并购的难度，降低了跨国并购的成功率。当中国企业走出国门，进入法律比较健全、依法维护权益意识比较强的发达国家运作并购事宜时，对所在国法律环境了解程度不足往往成为国际并购的额外风险。西方国家出于公平竞争、维护消费者和中小股东利益的考虑，制定

了一些反垄断法案和证券监管法案，这些法案可能会制约并购行为，让并购公司精心制定的并购方案付诸东流。

4.评价目标公司方面存在缺陷

信息是交易成功的关键因素，很多并购交易当中或之后经常出现财务系统不匹配、税收黑洞等财务风险，主要是由于中国企业缺乏并购经验，以及双方信息不对称造成的。业务调查是合理估计财务风险的基础，特别是对于一些表外融资项目和过于“乐观”的盈利预测，直接关系到并购完成后企业的财务负担及经营控制权。在并购战中，能否及时获取真实、准确与有效的信息是决定并购行动成败的关键。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解目标方。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。因此在实际并购中，有好多企业因为事先对被并购企业的盈利状况、资产质量、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱，难以自拔。

5.并购后整合不利

按照西方国家公司并购的理论，公司并购能够产生协同效应，即公司并购所呈现出来的两个公司合并后的总效能大于合并前各公司效能之和的现象，包括经营协同、管理协同和财务协同三种基本形式。然而公司并购中的协同效应仅是一种预期，并不是现实的效应。并购之后，并购方企业和目标方企业将面临一段整合期，协调双方之间的各种矛盾，实现经营管理以及文化等诸多方面的协同，这个阶段的工作更复杂、更艰巨，更具风险性。并购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，而是低水平的重复建设，这种风险因素的存在必将导致并购的失败。从TCL以及联想并购后产生的严重亏损情况来看，目前我国很多企业在实施跨国并购后并没有达到预期的效果，这凸显出中国企业在跨国并购整合能力方面的欠缺，特别是极度缺乏国际经营经验和水平的管理团队。并购后管理人员、管理队伍没有得到合理配备，管理手段、管理水平都跟不上企业的发展，这些都导致跨国并购整合的失败。

二、当前中国企业跨国并购的对策探讨

1．做好充分的并购前准备，制定明确的并购计划

在进入境外市场之前，企业应组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，邀请国际问题专家、国际观察家帮助评估，或者邀请他们直接参与到事业进程之中，并应充分利用专业公司的经验做好尽职调查，对适合并购条件的企业要一一分析，看看他们究竟能够为我们的企业带来什么，是新的产品、新的技术，还是市场渠道、融资渠道或品牌影响力？总而言之，并购对象的选择必须符合企业发展战略的总体要求，企业能够从中获取经济发展所需的资源、技术和完善的市场网络,产生符合企业要求的回报。一切准备就绪后，企业需要制定一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。知己知彼,才能百战不殆。因此，一项全面的并购计划，是中国企业走出去之前的囊中必备。

2.重视国外法律环境，熟悉国外法律条文

中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，在签署了排他性的谅解备忘录中，中方以大局为重，没有意识到应该增加附加条款，以便用法律手段限制对方再提价，结果该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化

集团的承受能力，最终导致了并购失败。另外，目前世界上已经有60％的国家有反托拉斯法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相同，经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加了并购成本。因此，熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，是中国企业的必修课。

3.注重整合，建立包容的企业文化

不同国家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族习俗，不同企业有不同的企业文化，而企业文化差异造成的彼此间的摩擦和经营困难，会使一些长远的发展计划成为一纸空文。中西方在公司治理结构、企业文化等许多方面的差异，要远远大于西方企业之间的差异，也远远大于中国与亚洲企业之间的差异，这些都对中国企业海外并购提出了严峻的挑战，然而许多中国企业却不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，殊不知整合才是并购中最艰难的挑战。因此，中国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡。

4.选拔培养国际化企业家人才，打造留住人才的温床

人力资源是决定企业海外并购成败的关键因素之一，实施购并必须要有国际化视野和全球运营经验的国际化企业家人才，他们高超的国际化经营艺术使得他们统帅的跨国公司所向披靡，快速发展。而中国企业跨国并购中，缺少的就是既懂西方经济学，更能将中国传统文化精髓贯穿于整个企业管理中的有中国特色的世界级企业家。那么，现实中大量存在的国际化人才缺口，该如何补足呢？一方面，中国的并购人才可以在中国培养，并购人才是在经验教训的积累下形成的，是一种长期的社会经验所形成的一种并购的意识，所以，每个人都可能成为并购人才。另一方面，“本土化”也是一个化解跨国经营人才不适应的重要手段。这方面海尔集团在美国的经验，为我们提供了可借鉴的成功经验。只要我们能够开拓企业人力资源的管理思路，建立合适的人才培训、考核、奖惩制度，在薪酬、职务升迁等方面勇于进行革新，面向世界招聘人才，重赏之下，必有勇夫，这种缺口是可以迅速缩小的。但有一个关键的问题，就是要学会对国外人才的鉴别和挑选，要明白自己要什么样的人，怎么找这样的人，能否有一个合适的价格。

5.强壮自身，走高起点收购之路

统计显示，中国企业的海外投资三分之一亏，三分之一赢，三分之一持平，这就意味着67％的海外投资不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。在全球一体化时代，并购的确是一种成长方式，但不能过分地强调并购成长，一定要把并购和企业的自身有机成长结合起来。只有在强壮自身的基础上，才能走上高起点收购之路，反过来，走高起点收购之路，也能使企业更快地强大起来。目前，由于自身实力的欠缺，中国企业的海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业，更多的是甩包袱才决定出售的企业。这样的企业，要么是管理上出了问题，要么在技术创新上乏力，要么在成本制造上不具有优势，或则经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。我们看到的只是较低的购买价格，但却忽视了购买的价值。在这方面，中国集装箱集团是一个值得借鉴的例子。由于企业自身的强大，从200

2年开始他们就确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，几年间，集团已经成为全球集装箱行业的领导者和销量冠军。

6.制定完善的国家促进、规范和保护跨并的法律体系

面对愈演愈烈的企业并购活动，政府应予以关注。不仅要限制对关系国家安全的战略性产业的并购行为，更要关注对民营企业的跨国并购。未来跨国并购的对象将主要是民营企业。政府有义务解决企业行为带来的外部性问题。国家既要充分发挥其宏观指导作用，制定宏观战略和相关政策，明确发展目标和重点，鼓励跨国发展，规范并购行为，利用市场手段进行引导和调控，又要积极参与双边、多边贸易谈判，提高我国国际地位，经济和政治相互配合，相互促进。同时，制定符合国际规范和世界通用做法的涉外经济法律体系，利用世贸组织允许的法律手段，支持和保护海外投资企业，规避风险，使我国企业跨并有法可依，使企业“走出去”战略能够更加持续健康的发展。

三、总结

一般来说，在经济发展较快，即宏观经济处于十分景气阶段，并购的数量会发生较多。因为并购时进行经济结构和企业调整的一个市场化的方式。我国经济连年高速增长为中国企业跨国并购提供了客观条件。不过企业并购是把“双刃剑”，如果事先不经过周密的计划，使用不当不仅增加不了利润，反而会加速企业亏损甚至破产。我国企业必须在认真分析失败原因的基础上，积极融入并推动经济全球化的进程，加快培育一批具有国际竞争力的大公司、大企业、大集团，提高参与全球资源配置和产业整合的能力，通过国际竞争力的逐步培育来提升我国企业在国际市场中的实力和地位。

参考文献：

1． 赵瑞兰《国内企业海外并购应注意些什么》2005.10

2． 石建勋、孙小琰《中国企业跨国经营战略》2008.1

3． 中国经济周刊《中国企业海外抄底攻略.》2009.6

第五篇：中国企业跨国并购的文化整合策略研究(一).

中国企业跨国并购的文化整合策略研究(一)

摘 要：由于中国企业文化在跨国并购的弱势地位，被并购企业对中国企业文化的抵制，中国的并购企业就需要在文化整合上下大力气，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功完成,实现预期的商业价值。

关键词：跨国并购 文化冲突 文化整合

在经济全球化背景下,向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段,近几年来, 海尔、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中国台湾明基集团收购了西门子手机业务而晋升为全球手机业新贵，中海油出资185亿美元收购在美国石油企业中排名第九的优尼科，而最近中国互联网历史上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮，阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。

跨国并购是指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。而令人眼花缭乱的跨国并购背后是双方企业艰难而让人期待的整合。整合包括业务上或是技术上的整合和文化整合，所谓文化整合就是指按照现代企业管理发展的趋势和要求, 通过对双方企业文化的提炼, 提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。[1]可以说，文化的整合比业务上的整合更关键，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。

一、文化整合的必要性

文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，据Cooper & Lybrand公司1993年所作的调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。[2]在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。

二、跨文化冲突及其表现 文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。[3]跨国整合的过程中势必会造成文化冲突，这种跨文化的冲突主要表现在如下方面：

1．管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面

（1）在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在中国海外并购中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。

（2）在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。

（3）在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。

（4）在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。

（5）在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。

文化整合必然有着两种文化的比较和融合，做到让文化的摩擦和冲突给企业整合造成的阻碍降到最小值。

2．中国企业跨国并购的文化整合策略 相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购,中国企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最终的成功,结合中国企业的现实情况与海外文化的差异,中国企业跨国并购文化整合中可采取以下策略:

（1）在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突,如在并购的前期准备过程中,应让并购后整合实施团队参与到准备过程中,以加强并购后整合工作的计划性,及早发现问题,尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分,通过对企业文化整合难度的审计,中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异,另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素,让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。思科的并购小组中设有“文化警察”的职位，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。这位警察说：无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。思科公司的方法值得我国作为跨国并购的借鉴。

（2）充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点.目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,相对而言,这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化，而与这些企业相比,中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看,仍然存在许多问题作为并购后整合战略的一部分,中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化，此外,从文化整合的角度出发,中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，这对于中国企业提升自身的能力,适应企业的国际化发展将十分有利。

（3）聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业.“文化的变革意味着行为的改变”，一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位，而在中国本土企业里，这种有国际化思维和胆识，能让并购双方都能接受领导人才还是比较缺乏，所以聘用有胆识和魄力国外的企业家来管理新的全球化企业不失为有益的尝试，在这方面,联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是很好