蓝血十杰读后感

第一篇：蓝血十杰读后感

蓝血十杰读后感

蓝血指的是那些高贵、智慧的精英才俊。顾名思义，蓝血十杰指得是十个杰出的社会精英。什么样的十个传奇人物在美国史被尊为“蓝血十杰”呢？而这十杰又带给了我们社会什么财富呢？

让我们熟悉下这些可以载入史册的名字：查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯、乔治·摩尔、艾荷华·蓝迪、班·米尔斯、阿杰·米勒、詹姆斯·莱特、查尔斯·包士华和威伯·安德森。他们是哈佛高材生，曾服务于美空军，是二战的后勤英雄。他们利用数学模式，印出图表，用来交运飞机，部队和紧急物质，更为盟军节余了10亿美元。对他们来说，每一个问题的背后都有数字作为答案。战后，他们共同来到福特公司。当时的福特公司充斥着混乱的管理和大量资源浪费的现象，处在濒临崩溃的边缘。他们为企业提供了管理成长和建立企业帝国的模式，使企业学到了从每一个零件和每一种产品中，获取最大利润，开创了全球现代化企业科学管理的先河，推出了美国战后惊人的经济增长期。而他们的利器就是数字化管理。他们带来的是一种企业式的意识形态。

他们极力信仰数字、崇拜效率。十杰拥有超卓的管理科学素养，因此不论进入什么行业，总是能把一切资源加以数量化——包括人力资源在内。从管理的方面来看，他们关心数字。而且，在众多的数字中他们比较偏好利润效率之类数字。十杰操弄的不是产品、产业、而是数字。在精准理性的管理模式下从每一个零件和每一种产品里，皆可压榨出成本来。就是这样，他们创造的无与伦比的辉煌。他们三十岁即各有建树，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长和一批巨商。很长一段时间里，他们的理念运作得很完美，企业得到需要的纪律、秩序和控制。把一切管理的因素数字化，避免了主观不理性的决策，在数字背后更容易发现问题和利润增长点。

现在，我国仍有一些企业仍然采传统的管理理念和手段进行经营管理。这些企业中经常存在着各种误差，在生产经营中会出现如材料消耗超标浪费、超计划采购、资产人员闲置等现象。这些管理不善而导致的浪费现象，使这些企业综合竞争力不强。设想一下，如果我们的企业也能利用数字化管理，把成本精确到分厘，把任务时间，设备运行，工业流程，材料消耗，设备维修这些爱因素控制在可控范围之内，资源成本会不会大幅减少呢？

但物极必反。一切管理的因素皆可数字化，但关键是数字化管理应以人为本而不是数字。数字理性而过于冰冷。人力资源也仅仅是数字，人似乎成了数字的奴隶。在管理上，他们过于关心数字。数字带给他们成功，也曾给他们失败。

麦克纳马拉，被称为“人类电脑”。曾为美国防部长；在他的数字科学观念下，所有的人都成了国家可运用的资源，于是这些“资源”投入了越南战场，打一场长期竞争资源消耗忍受力的仗。在他的管理观念下，人力和人命似乎无关，从不讲情分。结果越战期间，美军官兵矛盾非常深。据美军自己统计，越战阵亡的5600多名军官中有1013名是被自己的士兵打死的，占阵亡人数的18%。我认为这些伤亡数字应归功于不能数字化的东西，诸如人性。作为员工，所需的不仅仅是每天照列的工作流程，时间，薪水这些冰冷的数字，他们有情绪，有性格，这些导致管理不能仅摆弄些数字，然后在套个公式。我想管理中最复杂的因素是人，人才是主体。所以现在的企业都很注重培养企业的文化，给员工适当的精神享受。这样既发挥主观能动性的作用，有避免富士康的悲剧。

如果把这本书当做传记来读，看过十杰的荣辱沉浮又有别的感悟。其实在他们还没有取得成功时，他们都是很理性，谦虚，对朋友真诚，并且在努力维持管理的年轻化。然而，在他们成功后，情况就变了，桑顿不允许有人比他强，麦克纳马拉发动越战，利斯推出新车。

他们追求着冰冷的权势金钱，冷看朋友陷入窘境，对家人冷落。他们纵然如此聪明但是无法找到正视自己正视生活的态度。他们还是和我们一样的脆弱，一样的自我怀疑，一样的困惑和寻觅着。生活应正视成败的得失，处理好家庭与事业的关系。

蓝血十杰是那个时代的缩影，又有如现代工商企业社会翻版。企业管理变得精准，精细，高效了。但这不是就没有问题了，这也不是解决问题的最好方式。时代一直在变，这样是进步了没错，但远远还不够。刚出的“三一恨别长沙“的新闻，又让我思考是什么让”三一“放弃产业集群化的优势呢？

企业管理是粗糙的科学，是冰冷的艺术，教导我们无数有关衡量绩效、检查品质、盈亏的学问，能让社会向前发展。但它几乎从未教过人为什么会一生投入工作、这样做意义何在。蓝血十杰教会了我们很多，亦留下许多值得我们反思。

第二篇：蓝血十杰读后感

蓝血十杰

读完《蓝血十杰》这本书，诚如作者所言，确为十杰的睿智与才华折服，但与此同时，却又不免有些扼腕叹息。作为一个团队，他们以数字化管理为利剑，所向披靡，无坚不摧；后来分道扬镳，各人亦在自己的领域里叱咤风云，卓有建树。他们自信满满，但当失败以山雨欲来风满楼之势袭来时，梦破了，利斯走了，带着满腔的不甘与失落，留下无尽的思考与思念。

我倒是很羡慕他们从相识、相知到后来并肩作战的那段经历，那时，他们二十有几，踌躇满志，意气风发，以初生牛犊不怕虎的气魄卓有成效地将数字化管理模式用于二战，为盟军节余了十亿美元的耗费；战后他们加盟福特汽车公司，又在汽车行业大展拳脚，使福特起死回生。就像作者在序言中所说的一样，他们堪称企业界空前绝后的团体，所有成员都受到冷静和理性驱策，犹如曼哈顿计划发展原子弹的人员。后来，他们各自寻求发展，分离剪断了友情与信赖，竞争成了主流，为了成功，他们用尽全力，到头来，终究是有得有失。读这本书时，恰是在大三这样一个敏感的阶段，就业、考研等问题终日萦绕心头，十杰的经历给了我些许的帮助，确切的说，算是一些思考吧：

1、一人强不算强，团队强才是真强。十杰中的成员分开后虽各自也都取得了卓著的成就，这也确是他们才能得以发挥使然，但想当年二战中他们作为一个团队是何等的出类拔萃。想到现今的社会，上到一些大的工程，小到一个软件的开发，个人都是一个小角色，个人的工作也就是那么一些，唯有大家各尽其能并通力合作才能造就一个满意的结果，人多力量大、众人拾柴火焰高说的也是这个道理。没有人能随随便便成功，个人的精力和能力也总是有限的，只有突出团队意识，保持合作，方为上策。

2、十杰信仰数字、崇拜效率，但数字并非说明一切。现代社会商业竞争激烈，很多重大决策的制定并不是精确的数据统计一言堂，闻听许多成功的企业家白手起家时并无什么知识背景，凭的只是敏锐的洞察力及一些经验。序言中作者的一段话很是精辟：他们信仰数字，结果留给我们为了提升效率而牺牲敏感回应的制度；战后一整个时代的理性人变成数字的奴隶，学到从每一个零件和每一种产品里，压榨出成本来；同时建立起规模庞大的白领幕僚，把权威和决策集权到中央；为了降低成本和获取控制的效益，我们牺牲了所有产品品质和顾客满意的观念，我们也忘记了个人的主动精神。一个企业的做大做强，靠人是主要的，如何提高人的能力与积极性，似乎比每天精明的计算每个人的绩效要好得多。

3、书中震撼最深的还是利斯的自杀，无疑他是很有才的，无疑他是因无法承受失败的打击而想不开的，但利斯之死有多少是十杰的共谋？作为朋友，他们不想在利斯兴头上泼冷水而保持缄默，或许他们也未想到结果会是这样惨痛，但那时他们心中友谊和野心的天平到底倾向于哪一方，估计他们彼此都知道。想说的是，朋友还是直言不讳的好，不要为了怕伤朋友颜面而与朋友站在所谓的同一阵线上，这种虚与委蛇，到头来只怕会伤人又误己。《蓝血十杰》通读了两遍，令人忖度的地方还有很多，作为商业骄子，我们赞叹他们的才华，惊叹他们的分崩，嗟叹他们的结局，但无独有偶，折射到今天的我们与这个社会，我们得细细琢磨……

第三篇：物流：蓝血十杰读后感

蓝血十杰读后感

看完蓝血十杰这本书，感触颇深。“十杰”顾名思义是是个杰出的人物，分别是“头儿”桑顿；“军师”麦克纳马拉；“娃娃脸”摩尔；“幻想家”利斯；“牧师”蓝迪；“清道夫”米尔斯；“秘书长”莱特；“反对党”安德森；“学者”米勒；“隐士”包士华。这十个人性格各异，人生道路也极为不同，正好印证了“性格即命运”的谚语。

这“十杰”是二战期间加入美国空军后勤的英雄。他们出身哈佛，入伍后发现空军管理混乱，于是设计了一套数字管理模式，极大地提高了空军的作战效率，为美国节约了十亿军费。蓝血十杰对美国、乃至于全世界的影响，还不只是越战而已。战后他们又同时加盟福特汽车公司，当时福特二世刚上任。由于他们的加入，用数字化进行了一场管理革命，挽救了衰退的福特事业。从此，他们声名大振，当他们分散到其他工商业时，依旧使用这套模式，也一度获得巨大成功。使得美国企业界视为神话，纷纷仿效。

看完后，十杰中最让我印象深刻的是利斯，他不管做什么事，总是一头栽进去，有时候实在陷得太深，还得有人把他拉出来，或是帮他安定下来。他往往一次只能全神贯注在一个目标上，向来很少取得平衡。在我看来，利斯是个很纯粹的人，纯粹到近乎偏执，对于他热爱的东西，他能毫无保留的全身心投入，他渴望成功，无法接受失败，所以最终走上了不归路。利斯的悲剧很大一部分原因是他和自己实际的力量脱节了，错误的把组织的力量认为是自己的力量，可是，难道悲剧无法避免吗？也许其他九杰中有一人把他拉出来，利斯的结局就会完全不一样，但事实是没有。那些往日的战友就眼睁睁的看着利斯在那条没有希望的路上越走越远。也许在那样的年代，利益才是摆在第一位的，但这样的结局不禁让人唏嘘。只能说，在没成功前，大家都是理性的，成功后一切就都变了，他们过分骄傲，急于证明自己，最终都无法避免失败，只是利斯失败的最早罢了。

从管理的方面来看，十杰似乎只关心数字。而且，在众多的数字中他们比较偏好利润效率之类数字。其实关心数字到无可厚非，只是他们过于关心数字了，过于相信数字。忽视了对管理的基本了解，忽视了和下属的关系，忽视了产品质量的投资等等，所以，二战结束之初，他们的确给美国的企业带来了福音，可是随着时代的发展，仅仅冷冰冰的数字已经无法真正的去管理企业了。

不过我们国家很多制造业可以一定程度的去采用十杰的数字化管理，这些企业中经常存在着成本是做出来的，而不是算出来的误区，导致了在生产经营中出现材料消耗超标浪费，超标准，超计划采购；加工过剩；能源浪费；大量资产闲置；人员闲置；信息闲置；职权浪费等等。这些管理不善而导致的浪费现象，使这些企业综合竞争力不强，在全球制造业生产分工中只能占据低端位置。这些企业完全可以对所有部门实行数字化管理，尽可能的削减成本，提高效益。

第四篇：读《蓝血十杰》后感

在我们日常工作中，我们是否会在自己工作的企业中经常遇见一种现象——资源浪费，大量的人力资源，物质资源，信息资源的浪费。我们是否思考过，在这些资源浪费的背后，它又代表着什么呢？

最近，朋友向我推荐了一本好书——《蓝血十杰》。它描述十位沉迷于美国近代企业史上最伟大梦想的英才。他们曾是精明、成功的美国空军军官，是二战的后勤

英雄。他们利用数学模式，印出图表，用来交运飞机，部队和紧急物质，击溃敌人。对他们来说，每一个问题的背后都有数字作为答案。战后，他们共同来到福特公司。当时的福特公司充斥着混乱的管理和大量资源浪费的现象，处在濒临崩溃的边缘。他们为企业提供了管理成长和建立企业帝国的模式，使企业学到了从每一个零件和每一种产品中，获取最大利润，把福特公司和美国所有所有工业拉进了现代世界中，使世界各国对美国机构又敬又怕，而他们的利器就是数字化管理。现在，我国的许多制造业企业仍然采传统的理念，传统的手段进行经营和管理。这些企业中经常存在着成本是做出来的，而不是算出来的误区，导致了在生产经营中出现材料消耗超标浪费；超标准，超计划采购；加工过剩；能源浪费；大量资产闲置；人员闲置；信息闲置；职权浪费等等。仅在职权浪费中，就因有领导干部为应付基础工作，应付检查，导致工作前松后紧，交货期确认不准确，不及时，导致生产系统出现额外加班，赔偿违约金等多种浪费。

这些管理不善而导致的浪费现象，使这些企业综合竞争力不强，在全球制造业生产分工中只能占据低端位置。随着中国加入WTO和世界经济一体化的进程加快，将面临着更加白热化的竞争，存在被淘汰的危险。

设想一下，如果我们的企业也能利用数字化管理，把成本精确到分厘，把任务时间，作业设备运行，工业流程，材料消耗，设备维修控制在可控范围之内，我们企业的资源浪费现象是否会大量减少呢？

中共十六大明确提出，我国必须在今后二十年内实现工业化的目标，而且必须是走信息化等高新技术带动工业化，实现可持续发展的新路此文来源于xiexiebang.com。我们只有不断用新的管理思想，冲击旧思维，不断学习新知识，接受新思想，使用数字化管理，提高管理效率，降低管理成本，加强市场应变能力，提升企业的决策准确性和及时性。那么，在未来的世界工业强国中，必定会有我们中国的一席之地！

第五篇：任正非：华为为什么要学习“蓝血十杰”？

任正非：华为为什么要学习“蓝血十杰”？

编辑：商业逻辑

根据任正非在华为内部讲话整理

什么是“蓝血十杰”？

二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，被刚刚从老亨利·福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招致麾下，进入公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者。

以下是任正非对“为什么华为要学习‘蓝血十杰’”的讲话概要，能体现出他与华为现在对管理的某种要求：

有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。

但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个一工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理打下坚实基础。并实现与客户、与供应商的互联互通。

1、我们向“蓝血十杰”学习什么？

“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。

“蓝血十杰”为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础作实。

2、怎么向“蓝血十杰”学习？

当然，今天的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理。创新的目的是为客户创造价值。

历近二十年来，我们花费十数亿美金从西方引进了管理。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但真正还没认 识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM„„的序言中已描述，我们还没有深刻理解。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。我们现在 就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端的贯通。

我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。

西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切 努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。

但我们也要清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在上世纪70年代，由“蓝血十 杰”所倡导的的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。

华为“以客户为中心”的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。“蓝血十杰”是一批职业经理人，是将军，我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理 论，才有正确的战略„„。

3、华为公司管理存在的问题和挑战

从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。

随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。

一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。

二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务。

三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。

四是简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。

解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。

结语：

公司在向爱立信学习的过程中，发现同样的管理，我们的用人用工比爱立信多。在流程责任制的实行上，我们还停留在流程遵从，我们还是大量资源掌握在功能部门手上。这样我们重叠的机构多、分工细。

当然我们已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理有了基础。

未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。

从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。

华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。

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