通信行业呼叫中心管理：团队与文化建设

第一篇：通信行业呼叫中心管理：团队与文化建设

通信行业呼叫中心管理：团队与文化建设

通信行业的呼叫中心发展，从其规模、数量等方面，均处于客户服务行业发展的前沿，势必引发更多的资源投入，也必然成为客户服务行业探讨的热点。

从行业特点出发，通信行业与金融、制造、服务等客户服务中心的工作存在一定程度的差异，如：平均电话时长短、工作时间节律性强7*

24、客户众多所产生话务量大、客户群体结构复杂等因素。但就其客户服务中心管理本质来讲，不存在较为明显的差异。如同管理的本质，就是针对人的疏导与行为预估一样，与客户服务行业的其它中心一样，面临同样的尴尬！

在试图谈论从心理学视角理解呼叫中心团队与文化建设时，先来阐述几个关键的词语：

一、知识；

二、技能；

三、工具；

这三个词语的理解，也许可以解释部分呼叫中心或中心领导对于团队与文化建设的思考。首先是知识与技能的比较，简单的理解知识是人们储存在头脑中的理论概念，最大的特点是内在的、隐秘的，是人们需要通过自己主动获取并加以解释、内化的。而技能多数可以解释为；人们将所掌握的知识，或正在思考的理论加以尝试、证实的过程，是需要操作、外现的行为能力。此两者，在这个浅显的解释下，存在的比较明显差距是，一个在内部，一个可以外显。

词语的解释，与文化、团队建设，存在什么关系呢？

一个呼叫中心的领导者，在一定程度上，决定组织文化导向，是需要将一个文化理念核心，也就是文化核心，通过文化的外延形式表现出来的，在此也存在一个内在、一个外显的现象。

文化理念是内涵、核心。如：很多企业宣讲的“以人为本”理念。

文化的外延呢？该如何操作呢？也就是外显的形式内容。必须建立在对于核心文化知识的理解上，通过一个反复的尝试，加以实现。这个过程是一个较为漫长的练习过程。伴随着熟练地运用、探索，才可能接近所倡导的文化理念。将文化看作一个简单的技能固然有欠妥当，文化远比一个技能的意义要深远的多。我试图先将技能的获得程序进行探讨，再加以深化，也许是一个将复杂问题简单化的良好策略。生活中那些认为得到一本《100天教会你做心理咨询师》所谓的秘籍，照着样子做，就可以成功挽救精神层面痛苦的求助者的人。是否可以等同于看完座席代表操作、流程手册，就是一个合格的座席代表的假想？听上去没有人会相信上面的两个陈述事件，但现实的管理过程中，确实存在为了文化建设而文化建设的现象，值得一起探讨。按照这个文化建设理解，在一定程度上，可以看成简单的不如一个技能的获得。简单到一个技能需要反复的在组织成员中训练，而

更加深入成员内心的文化、价值的认同，只需要一本手册、一个活动，就可以达到一致。

这本手册、这个活动，引发出另外的一个重要词语：工具。对于工具的理解，在呼叫中心行业中，可谓长久不衰的课题！工具到底在我们的工作中处在什么地位呢？先来认识一下行业中比较著名的工具：

一、行业标杆；

二、KPI数据；

三、流程手册；

四、排班管理系统；

相信这些词语是每一位行业内人士非常熟悉的，这些工具，在多大程度上困惑着客户服务中心的领导们呢？换一个角度再解释，有多少领导为这些工具而苦恼呢？

工具：是人们用来将问题简单化，并对问题进行量化结果呈现的产物。工具的良好程度、敏感程度，不是一个衡量客服中心先进性的指标。更不是一个管理创新的产物，也不能代表管理者的管理效果良好。

管理效果的好坏，有一些管理界人士，建议用一个简单的试验来测量，即：管理者离开管理岗位，企业能够自主、良好运行时长。时间越长，管理效果越好！

这个管理效果与文化的关系是否存在呢？领导不在工作岗位，出现的问题多数可以按照日常工作流程设置得到很好的解决。但，工作过程中出现的一些突发事件、非常规事件的解决，必然极大的受到企业文化倡导的影响。如果客户服务中心，坚持明确的文化、价值路线发展，必然在长期的文化氛围中运行。出现异常事件，完全可以按照价值一致性原则解决问题，文化的深入程度，决定了这种能力的发展。也可以吻合管理效果的衡量试验结果，管理效果优良程度的最终审定，在于文化建设、在于组织价值一致性效果。

是否可以理解，一个价值体系的建设与团队的业绩存在着必然联系呢？

组织内部文化的一致性，在思想层面上，就是满足价值一致性的需求。将各种不同经历、不同文化层次的成员锻造成，具有相同追求、共同信仰的人群，已达到减少管理难度的目标。这个统一过程的难度，在心理学专业中都是具有代表性的。不经过长期的融合，是不可能与管理体系达到一致的。

在心理学领域中，有一句名言：心理学各理论体系中，没有一个理论是不好的，也没有一个体系是完好的。在管理学科中，也存在相同的道理，每一个管理理论体系的推出，都存在相关的一个腾飞中的企业，必然存在惊人的业绩！当人们借鉴其管理体系的时候，一定要观察一个数值，该企业经过多少年的探索，建立完善自己的文化体系。如果是十年，相信在本企业引用该体系时，经过充分的学习、体

会，可以减少为八年。同样是一个漫长的实践过程。对于文化的理解，存在着各种各样的解释。但多数解释中，没有一个是从心理学提出。笔者由于学科工作特征，必然存在较多的思考方向的限制，与行业中几位权威学者、客服中心领导交流后，形成一些共识，呈现在此，借以回馈行业中敏捷之士：

一、文化建设是一个需要长时间投入的工作；

二、文化建设是一个统一全员思想、价值观的过程；

三、文化建设是优秀客户服务中心的必由之路；

文化、价值的统一，是一个伴随人类开始群体生活后，持续探索的、没有完结的课题！在一个理智的尊重“变化”，这一个客观事实的社会、组织中，才可能得到本质上的理解。

在这个发展较为迅猛的客户服务大平台上，可以主观的推测，服务竞争之后，我们迎接的必然是组织文化之战。

第二篇：如何带好呼叫中心团队

如何带好呼叫中心团队

【摘要】呼叫中心由于人员密集，加之80、90后员工为主，如何带好这个团队对于呼叫中心来说至关重要。本文阐述了在工作实践中摸索出来的带团队的方式方法，增加了心灵成长的部分，使呼叫中心工作能够更上一层楼。【关键词】呼叫中心 团队管理 心灵成长

自2007年步入呼叫中心这个行列已经有6年的时间了，成功学上有一种说法，叫做一万小时定律，也就是说一个人在某个领域工作全身心地投入工作1万个小时，那么他就能成为这方面的专家。虽然距离专家还有很大的差距，经过这些年的摸爬滚打，仅是总结了一些运营管理的方法和经验，作为一个阶段的工作总结。

一、从我做起，做好员工表率

作为200人的团队管理者，首先要有一个“领导”的样子。无论是仪容、仪表，还是待人接物，注重自己的形象，因为自己的一言一行、一举一动，都可能会对他人造成一定的影响。对于一线员工，和颜悦色。对于二线管理人员，严格要求，帮助其进行提升。在与管理人员沟通过程中，给其一个许可的界限，在界限内灵活地发挥，培养其自我负责的态度和方法。在制度面前坚持原则，高压线谁都不能碰，一旦碰了，必须受到应有的惩罚。一个人的力量是有限的，必须发挥大家的聪明才智和力量，学会用人成事，用个人的长处，包容她的短处，推功揽过，突出团队成员。在上传下达方面也要注意方法，对上代表基层，对下代表中心，在传达中心任务时，说清意图，说明目的，达到一致。在工作中牺牲小我利益，重视大局利益，视自己的责任为生命，敢于打破常规做事，给管理团队和员工做好表率。

二、要创建公平、公正的环境

面对较大的团队，首先要有个管理层级。对于不同层级人员的要求也不同，对管理人员的要求要高于员工。但在同一层级中，一定要一视同仁，公平公正。无论是在绩效管理、现场运营管理方面，还是在日常与客服代表的沟通中，要保持公平和公正，执行各项规章制度的考核时，更要做到公平公正，否则容易使客服代表对团队产生不信任，长期以往只能离开。二线管理人员在发挥管理职能的过程中，更要注意到这一点。对待二线管理人员，要求要更加严格，要求一线做到的，二线必须做到，否则会产生负面效应。付出要得到收获，在班组许可的范围内，对业绩突出者进行必要的激励。

三、要有短期及长期目标规划

作为一个团队，必须有自己的目标，有短期目标和长期目标都要有，同时要将目标传达给团队中的每一位成员。特别是管理层人员，一定要明确地知道自己和团队的目标是什么，有目标才会知道方向，才会为了这个共同的目标而努力，才会产生动力，目标实现后才会产生成就感。作为团队中的个人，管理人员在辅导的过程中，也要帮助员工树立自己的目标，同时要注重对员工的心灵成长，处理好自己的、自己与客户的情绪、情感问题，并通过她们将正能量传递给每位需要帮助的客户，使员工在团队关爱的文化与环境中，一方面获得职业价值感和成就感，将工作的潜力和激情充分展现出来，用心工作，用爱服务。另一方面员工通过不断完善自身信念、价值观系统，使之与要求的价值观、战略方向保持一致，从而在工作中树立使命感和责任感，逐渐走向心智成熟、健康的职业发展旅程。

四、要加强沟通，确保频率一致

作为一个若大的团队，成员之间的配合理解沟通非常重要，方向是否一致，关系到目标能否落地实现，因此必须创造内部成员沟通的环境和机会。二线和一线、一线之间、二线之间都需要不同程度的沟通。一个班次的调整、一个办法的修改、一个活动的开展，都需要与大家进行充分的交流，让大家知其然，也要知其所以然，和员工在一个频道上进行交流，否则就会跑偏。同时发动员工的聪明才智，遇到困难要和大家讲清楚，取得大家的支持和理解。这么大的一个的团队，不能保证100%的员工满意，但至少要保证80%以上的人员能够与我们一起同甘共苦，那事情就好办了。

五、要强化执行力，落实到位

对于团队的既定内容，一定要不折不扣的执行。执行力是言必行，行必果，是把计划转化为行动，是策略与结果之间的桥梁，开会不是执行力，安排了、布置了也不是执行力，而要看结果、要到末梢去看。呼叫中心运营管理千头万绪，安排布置，仅仅是工作的开始，对于安排布置的工作一定要进行跟踪，加大监督检查力度，确保工作落实到实处，取得实效。在运营中发现的问题及时反馈，第时时间采取措施，把问题消灭在萌芽状态。

六、贴近员工，做员工喜欢的管理者

与员工进行交流，可以是正式的，也可以是非正式的。刚开始到了呼叫中心，客服家园中的“祝福墙”成了客服代表发泄的地方，抱怨、指责，负面情绪很大。我和其它管理人员一方面进行疏导，一方面召开员工座谈会，解决大家提的各类问题，能采取措施的立即解决，不能解决的给大家进行专题答复。每到节日，到一线进行慰问，不流于形式，是发自对员工的关心，没有她们在一线接电话，不可能有我们的运营。管理者和员工的立场是一致的，也必须保持一致，让她们高兴了、舒服了，客户也就高兴了，大家也就都舒服了。

去年圣诞节，为了缓解大家的紧张工作气氛，我扮演圣诞老人给大家发礼物，客服代表喜出望外，纷纷跟我合影，有的人都不知道我是谁，她们高兴了，我们的目的也就达到了。跟她们在一起，我无也似乎年轻了许多。

每当在班车上遇到给我让座的客服代表，每当客服代表跟我打招呼的时候，我心中充满了欣慰，为有这样一群充满朝气、充满活力的年轻姑娘们而感到骄傲和自豪。

对于员工的关爱，还要给她们更多的精神动力。遇到困难不退缩、不动摇，敢于向前，善于拼搏，依靠大家的力量战胜困难。持续做好流程优化工作，通过流程、系统优化，减轻员工工作压力，提高员工工作效率，带领员工打胜仗。

在这个物欲横流、人心浮燥、信仰迷失的时代，我们要发挥最大的能力和影响，保持呼叫中心这一方净土。

七、加强团队建设，培养团队文化

通过引导、辅导及带动，促进全员“心灵成长”，使员工内在的心力得到增强、内在的自我成长意识得到提高，使其有能力、有信心给予客户更多的关爱，使其潜能得到最大的挖掘和发挥，将成长的责任从依赖他人转变为逐渐掌握在自己的手中，成为对自己成长和发展负责，对组织和社会能够承担使命的人。在员工成长的促进下，呼叫中心的制度、流程、规则能够得到有效的执行和全面落实，提升管理的有效性，使管理工作更符合现代员工心理发展的需要，使员工放下防御，与客户有效沟通，将自己被对待的经历通过声音传递给客户。呼叫中心文化是对员工价值观的整合、建设，促进员工在精神和物质上的发展平衡。团队文化具有可塑性，可以通过大力提倡，逐步塑造而成，一旦定型在员工中，形成共识，就不会轻易改变的，将长期发挥作用，并渗透到热线的各项工作和员工的各种行动之中。

营造良好的“关爱氛围”，当员工遇到客户情绪干扰时，能够通过采用更多的策略和方法，创造正能量进行快速的化解和平衡。在日常的管理中，通过不断地训练和应用，激发话务量潜在的正能量，使话务量处于主动、宽容、喜悦、平和的状态中。

通过扩大员工的心界、眼界、世界，激发潜在的正能量，增加处理问题的策略和方法，使员工离苦得乐。

习近平主席说人世间的一切幸福都是要靠辛勤的劳动来创造的，人类的美好理想，都不可能唾手可得，都离不开筚路蓝缕、手胼足胝的艰苦奋斗。让我们在呼叫中心这一领域继续探索、继续前行，为了呼叫中心更加美好的明天。

中国联合网络通信有限公司太原市分公司

郝永仙

第三篇：呼叫中心的文化建设

呼叫中心的文化建设

企业的灵魂是文化，没有了文化企业不可能更好的发展，强有力的文化气息也是亿伦呼叫中心所需要的，它可以调解各个环节所在问题，所以文化是很重要的，以下是江苏亿伦呼叫中心文化建设的一些举措：

1、从上到下的贯彻，从下到上的落实

企业理念要真正的落实，管理者要竖起标杆的作用，从上到下一级级认真的贯彻，让一线座席看到公司的严谨认真态度。与此同时，一线座席也要有条不紊的落实，座席的思想理念直接影响到客户的满意度，也是公司面对外界客户的一个重要窗口。

2、宣传推广

要让每一名座席都知道，都尽可能的理解领会，让理念深入每一名员工的心。具体形式活动可以多种多样。首先，口号、标语起到一个外在的视觉识别作用；其次，定期的标杆评选，树立榜样；再次，一线员工要互相学习与借鉴，达到全员互动的效果。

3、加强培训，讨论学习

首先，企业的理念一定要是全体员工和上级管理者共同制定的，从基层做好征集的工作，这样以后试实施起来会比较顺利；其次，要把培训工作作为日常性工作，要有计划按部就班的进行。不但新员工要培训，老员工也要经常轮训，不断的提高全员素养。

4、重视座席的发展前景规划

每个人初入一个行业或是进入一个新的企业，会首先去了解公司提供的资源平台对自己以后是否有发展前途。现在，大部分座席都属于85后90后，这样的一个从小到大都在家人呵护下的群体，更加有自己的思想与个性，而又是这一群体，构成了呼叫中心与客户联系的一面旗帜。规划好座席的发展前景，照顾好她们的心情，让她们有了自己的归属感后，对于文化理念的传播与落实，都起到很大的作用。

5、让理念更好的为呼叫中心的经营管理服务

围绕企业具体的操作流程、管理制度的建立，做好融会贯通工作。同时也要加强监管和技术防范，管理者要带领一线员工不断推陈出新，充分发挥管理者的影响力，透过座席的行为能看到企业理念的精神支撑。

文化理念是一个企业的灵魂，呼叫中心重视经济利益的同时，企业文化的建设不容忽视，灵魂的缺失也是企业品牌的缺失，为了更好的为客户提供优质的服务，亿伦呼叫中心越来越重视企业文化的建设。

第四篇：客户关系管理与呼叫中心

客户关系管理与呼叫中心

由于社会市场经济水平的发展速度突飞猛进，市场竞争的越来越激烈，使得一些企业的发展举步维艰。市场上出现了僧多粥少的现象。在这种情况下，客户关系管理就显得尤为重要。特别是要真正的面向客户，了解客户的需求，要投其所好。但是，一个企业要想做到这样是很不容易的。所以，企业建立一套完善的呼叫中心系统就迫在眉睫了。

呼叫中心是客户关系管理系统中的一个技术，它最早出现在20世纪70年代的民航业，相当于现如今所说的热线电话，其最初目的就是为了更好的向乘客提供咨询服务，并受理乘客的投诉。但是，我们都知道，世界上的万事万物都是在不断变化发展的，呼叫中心也是一样。经过几代的发展，呼叫中心现如今被定义为，呼叫中心是企业利用现代通信手段集中处理与客户的交互过程的机构。包括：客户服务中心、客户关怀中心、客户联系中心、客户接触中心、客户支持中心、多媒体接入中心、客户关系中心、电话营销中心等等。

客户管理管理简称CRM，涵盖了销售、市场营销和客户服务等方面的企业活动，而客户服务属于是CRM系统中最重要、最关键的部分。企业要能够提供优质的客户服务，从而有利于保留满意的忠诚客户。

CRM建设中所面临的挑战之一是，企业必须从深入收集客户数据并加以分类着手，针对客户的需求将信息分类，从而设计出能满足客户需求的产品和服务。

呼叫中心作为企业提供与客户联络、交流的工具，将发挥数据搜集、分析、传递等的作用，利用有效的技术和设备来完成企业对客户信息的集成管理。呼叫中心直接与客户联系，从而可以很好的拉近企业与客户的距离。

1、能够主动联系客户，搜集客户资料。

无论哪个企业都不可能在一开始就拥有客户，所以，企业就必须要创造自己的客户。这个环节就需要呼叫中心来发挥作用了。我们都知道CRM系统按照功能来划分可以分为三大类，即运营型CRM、协作型CRM、分析型CRM。运营型CRM也被称为“前台”CRM，它直接与客户接触，并且包括与客户接触的各个方面，同时还将企业 的市场、销售、咨询、服务 等全部集成起来，从而，形成一个以市场为导向、以客户服务为中心的行销环境。在这个环节中，呼叫中心发挥了很大的作用。

就自己来说，经常和朋友出去购物，选择的超市实行会员制，当我到超市服务台办理会员卡时，超市的工作人员面带微笑的说：“请出示一下您的身份证。”接过身份证以后，会拿着身份证对着电脑一阵狂敲，一张小小的会员卡就记载了我的许多信息。当我再来这超市消费时，在结账时，出示一下会员卡，超市营业员通过扫描条行码，就把我的所有消费信息扫进了数据库，从而掌握了我的消费类型和消费种类，再根据我的消费频率，从而确定是不是超市的忠诚客户，然后，通过呼叫中心联系客户，让我得到额外的价值满足，如赠送优惠券等等，吸引我再次光临超市。

2、能够更进一步的了解客户需求，从而投其所好。

在运营型CRM中，通过与客户的全面接触，企业必然会搜集到一些客户的信息，也必然会建立统一的客户信息中心，也就是说一个企业必然会有自己的数据库。在协作型CRM中，企业的技术人员会与客户进行协作，共同解决问题。在这个过程中，企业会更加深入的了解客户真正的需求，进一步的完善客户信息系统。客户购买了某一产品，我们都知道，没有哪一件商品能够完全满足客户的需求，所以，客户会通过客服电话向企业提出需求或者是抱怨、不满，特别是有一定的技术知识的客户，在与企业的技术人员交流时，会提出自己的想法。这时，企业对客户的需求得到了更进一步的认识，所以，企业通过实行定制化营销，从而满足客户需求。

3、能够维护客户的忠诚度。

我们都知道，寻求并获得一个新客户所需的成本远远高于留住一个老客户所需的成本。通过前面的两个环节，企业基本上已经掌握了客户的信息。而分析型CRM也被称为“后台”CRM，会理解前台发生的客户关系，并且，会对客户的消费情况进行分析和总结，从而归类。在这个过程中，企业通过数据仓库技术，对客户的信息进行数据挖掘，掌握客户的消费规律，从而利用呼叫中心与客户进行互动，留住老客户，维护客户的忠诚度。

还拿自己来说，因为我经常在这个超市消费，并且是有周期的进行消费，超市通过数据仓库，掌握了这条规律，从而为我制定了一系列相应的优惠策略，超出了我的价值需求，这让我很自愿的选择一直在这家超市消费，并且，我还会将这家超市介绍给我的同学朋友知道，为他们增加了新客户。

4、能够促使企业内部的协调统一。

企业要想达到最大盈利的目的就必须要保证企业内部的信息传递要统一、各部门的工作要协调，所以，这就要求企业内部要有一套能有效传递上述信息和要求的工具，呼叫中心最能满足这一要求。并且，还能够减少企业运行成本，提高企业运行效率。

我个人的观点是企业具有双重的身份，既是供应商，又是客户。所以，在实行CRM系统时，企业务必要有一套完善的呼叫中心系统。首先，“前台”操作，捕获数据，搜集客户信息，从而建立一套完整的数据库，同时，提高企业内部的管理，提高客户服务水平。其次，“后台”分析，通过数据挖掘发现潜在客户，留住老客户，提高客户的忠诚度。

在现实中，每一家企业都知道“顾客至上”“顾客是上帝”的观念，但是真正能够落实的并没有很多，在我身边有很多公司企业并没有维持很长时间的例子，我曾到过一家企业消费，从他们所雇用的服务员的态度来看，这家公司的倒闭是必然的，换句话说，一个企业的维持需要依靠顾客，需要忠实的为顾客服务，忠诚的为顾客着想，从顾客的角度去了解从而吸引新顾客，留住老顾客，达到公司的最大盈利。

第五篇：简析呼叫中心班组长团队管理（范文）

简析呼叫中心班组长团队管理

说起呼叫中心班组长这个岗位，相信大家并不陌生。对于通信行业来讲，一般的呼叫中心有500甚至上千个座席，并按一定配比配备相应的客服班组长，总数量就更庞大了。对于这样一个庞大的团队，如何提升团队绩效管理及人员管理？必然要依赖于任命多个班组长来分班组进行管理。一般呼叫中心班组长与座席代表的配比为1：20，以此计算，班组长的人数也为数不少。对于班组内员工的管理，已有不少的论述，然而对于班组长这个本身也具有一定规模的团队，如何有效提高素质及提升管理能力，从而将企业、中心的运营战略快速、准确地渗透到班组内每一个员工，带领员工朝着共同的目标奋进，是呼叫中心不容忽视的重要课题。

为什么这样讲？原因有三：

首先，作为班组长，一般是从一线优秀员工成长起来的，有更开阔的视野，也有更独到的见解，从而带来的管理方法也不尽相同。如果想让班组长接受、认同一项管理思路或举措，光靠简单的一纸发文或通知来执行，效果肯定不佳，很可能因个人理解的不同造成八仙过海，各显神通的局面。很明显，对于一个更注重标准化作业的企业而言，不见得是一件好事。第二，不同资历的班组长因阅历、经验等诸多方面原因，管理能力也是良莠不齐，这也势必会使班组业绩及人员管理等方面存在着差距。第三，班组长作为呼叫中心最基层的管理人员，是企业管理理念向一线客服代表传递的关键一环，责任可谓十分重大。但在班组长的职责中，还有会议管理、文化管理、质量管理、价值传播、员工辅导、后勤管理、排班管理等诸多工作。甚至有些呼叫中心班组长还需承担一定的接通量或外呼量、处理客户的投诉。班组长要做的事情的确不少，但因职责所在，又必须完成。在这一堆工作中如何根据企业的战略方针进行工作，重点又该放在哪里？

基于此，针对班组长团队的管理，需要我们更多去思考。笔者结合所在中心的管理实践，从提升班组长理解力、执行力、影响力三个方面谈谈班组长团队的管理。

1、督促多学、创造平台，增强班组长理解力

班组长理解力的好坏是公司各项政策是否有效落地的关键所在，也是管理好一个班组的根本。比如说，某员工对于公司的一项人力政策不满，认为某某公司这方面做得很好，本来这项人力政策就是基于国家相关劳动法律规定的，而另外所谓某某公司的“好”做法之外，则是许多做得并不好的，在这个时候，如果班组长的知识面、理解力不够，则很可能无法向员工做好解释与引导，留下管理隐患，员工很可能将他的负面情绪传播出去。理解力，与班组长知识结构、管理经验密切相关，而要拓宽班组长在这方面的知识面，不是下个指示就能做到的，需要督促多方学习及创造交流平台。督促多学方面，要为班组长制定这方面的规定动作，可以要求每月针对行业管理专业刊物加以学习并撰写学习心得，不要求内容篇幅，只求呈现出自己对内容的真实体会与感知。第二，可以组织分阶段学习有关劳动法规、行业相关管理知识及前沿资讯。创造交流平台，要为班组长提供更多的便于交流与分享的机会，除了每月的部门例会外，可以分层次创造多个交流平台，比如说可以由现场运营主管发起的每天由在场的班组长召开一个小例会，主要探讨一下当天或近期的一些工作，提出问题，寻求解决方案；再例如，由现场运营经理与多个班组长组成小组，小组可以围绕某个主题、班组管理、员工辅导

等不定期展开多方面交流，从而搭建班组间的沟通交流平台，营造班组间的合作氛围，促进班组管理经验沉淀与共享，提升班组长对中心战略的推动作用。

2、严明纪律、要事第一，增强班组长执行力 作为班组长，由于其肩负着将公司的价值向一线员工传播的重任，公司的工作要求能否扎实落地，班组长的执行力非常关键。团队里存在着各类经验丰富的人员，在管理中也是各有所长，而且班组长的言行，往往会影响到班组成员的言行。因此如果没有原则，即使很严格明确的政策要求，通过班组长落实到一线，都极有可能无法做到100%执行到位。所以针对班组长群体，同样需要有原则与纪律，比如碰头会议、交流会议，该提前做的功课必须做好，约定的会议时间，一定要准时；对于公司规定的政策指令、日常事务，必须按时完成，杜绝拖沓。前面曾提到，班组长事务很多，而现在我们又需要严明纪律，达成公司任务要求，那班组长又应当如何应对？加班加点、身体力行，做孺子牛？还是凡事做五成，只求过关就行？答案是都不行！《高效能人士的七个习惯》的培训教给我们一个方法，就是要事第一，先找“大石头”。对于代表公司政策导向的举措，对于班组的服务质量管理，都必须列在班组长工作日志的首位，由班组长亲自重点跟进，包括宣贯、全员覆盖、员工理解认同度、实际成效等方面都必须要全盘考虑；而对于一些综合事务、临时需参与讨论给参考意见的事项，列在工作日志其次的位置，可以授权班组成员或是借鉴其他班组长较好的工作模式尽快完成。这里提到一个工具——工作日志，其实相信大家并不陌生，但一般班组长都会发出的感慨是，工具是对工作有帮助的，但很少用，因为工作太繁杂，没有时间记，或是坚持了一段时间就放弃了。在这里，笔者建议用好这个工具，可以结合工作计划来用，一般在前一天，对第二天的工作做个基本的规划，突出一些重要事项，列在工作日志中，在第二天上班时，再依照此表进行工作，对于临时被打乱的工作，再作一些调整。这样即可以避免上班时临时“找”事做，也避免在下班时为写日志而绞尽脑汁。

3、勤思锐见，有效支撑，增强班组长影响力

班组长的影响力，在管理中其实是最见功力的。有的时候，你对自己班组说的还不如另一位班组长说的管用，或者有的人在班组长这个团队中，向心力极强，而某些班组长却以参与者角色居多；许多时候，我们花大力气去宣贯、说服、提醒班组成员遵照执行某项工作要求，但收效甚微，而一些资历深的班组长，不需费大力气，但班组执行得却很好；等等这些，均是由班组长影响力的强弱所决定的。可能有人说，班组长做久了，有经验了，自然而然影响力就大了。其实不尽然，影响力，取决于班组长是否作用了其影响圈，也就是说，班组长是否在自己所处的团队中，采取措施扩大了其影响范围。笔者所在的部门曾做过一次人际关系网络调研，其中有一个问题是，你认为谁通常对团队工作具有影响力？有三位班组长得票最高。最后发现，这三位班组长在各类会议中，表达见解是最踊跃的。而我们的领导，也在许多场合强调，在会议中、工作中需要许多“声音”，如果没有“声音”，会是很可怕的。所以说勤于思考，敏锐地在各种交流场合大胆提出自己的见解，也许不一定很正确，但只要是围绕工作，不消极的，请放心，你的影响力在慢慢增强。而这样的习惯会帮助你在自己管理的班组中也收到成效，班组成员会基于你的见解去判断接受某个工作指令。另外除了在班组长团队要有影响力外，最重要的是在班组员工及其他员工群体中也需具备相应的影响力。某些呼叫中心对班组长除了前面说的工作外，还有一项“巡台支撑”，但这种巡台支撑打破了以前的“监督”观念。班组长通过现场巡台，接受员工的求助，有利于

及时解决员工在业务上的疑难；通过巡台了解员工的工作状态，有利于员工情绪管理；通过巡台掌握系统执行情况，有利于及时排查故障及现场运营管理。因此，做好“巡台支撑”对于提升班组长在员工中的影响力作用非常大。笔者认为没有采用巡台管理的呼叫中心可以尝试。综上所述，笔者认为管理层要重视一线员工，但千万不能忽视班组长团队的管理能力，因为这个团队的管理对于企业整个战略起着决定性的作用。班组强则企业强，而班组长作为这个团队的灵魂，起着不可磨灭的作用。同时笔者建议，日后呼叫中心班组长的能力应该通过“理解力、执行力、影响力”这三个“力”进行提升，具备以上三方面的能力，其工作将事半功倍。