班组文件管理技巧

第一篇：班组文件管理技巧

班组文件管理技巧

作者：王立

文件（包括记录）控制是质量、环境、职业健康安全、食品安全四大管理体系的共同要素，而班组是文件管理的末端，也是内审、外审中容易暴露问题的环节。本人结合体系要求、内审经验和公司实际，整理出一些技巧，供班组长参考。

首先，将本公司内生产一线班组常用的纸质文件（含记录）简要分为：A类、作业指导书（工艺规程、操作法、安全技术规程等）；B类：辅助作业要求，如标识贴放位置要求、包装物卫生要求、洗釜方法及时间要求等；C类：非作业类的通知、规定、要求等；D类：操作及检验记录；E类：其他，如学习资料、设备说明书等。

管理技巧：

1、A类文件是作业依据，也是管理体系支持性文件，出现在作业现场，天天要用，体系审

核时会被抽查。应明确由一名班长对其系统管理，与车间档案管理员协作，保证现场所使用的文件现行有效，并放在专用文件夹内。

2、B类文件（包括纸质文件及车间和工段负责人写在黑板上的补充作业要求）因历年积累，数量比较多而且庞杂，应明确由一名班长负责收存于柜内，并编制《文件要点一览表》，繁事化简，便于日常查对。一览表应列明文件要点、时间、发文部门或领导人姓名，一张表可以登载多个文件要点，平时在使用的时候只要看看文件要点即可，免得到处找文件。

3、C、E类文件经员工阅后直接收存。D类文件及时交车间办公室。

4、B、C、E类文件在有审核活动时，应避免出现在审核现场。

第二篇：《班组管理技巧》班组长培训心得

7月25日至26日，中国第二重型机械集团公司（简称中国二重）首期班组长培训在公司第二会议室举行。此次培训是由二重人力资源部组织，知为咨询提供支持。参加培训的近400名学员都是来自铸、锻两个厂的班组长。

中国二重是国务院国资委管理的“关系国家安全及国民经济命脉”的55家重要骨干企业之一，是中国最大的冶金成套设备、核电、水电、火电成套铸锻件、重型压力容器、大型传动件、大型成套航空模锻件等重大技术装备制造基地。五十年来，中国二重先后为冶金、矿山、能源、交通、汽车、石油化工、航空航天等国民经济各部门和国防建设提供了上百万吨重大技术装备。许多产品填补了国内空白，替代了进口，在国民经济和国防建设中发挥着不可替代的重要作用。开班前，中国二重人力资源部培训科杨建成科长作了讲话。杨科长强调了公司不但重视班组管理，更要加强班组管理，以提升企业素质的决心。希望学员们要静下心来认真学习，把握学习机会，把学到的知识用到工作中，提高自身的综合管理水平为班组建设做出贡献。中国二重以科学发展观为指导，实施“一个中心，两个基地”的战略布局，加快发展，努力将中国二重建设成为社会效益好、经济效益好、市场竞争力强，受人尊敬的现代化大公司。

一般的企业看高层，优秀的企业看中层，卓越的企业看基层。班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，现场安全生产、产品质量、产品成本、交货期都要靠班组管理来实现。班组长是企业最基层的管理者，兵头将尾。加强班组管理，提高班组长综合素质，切实提高班组长的管理能力和水平，是中国二重提升企业素质的重要战略，从而打造素质高、技术过硬、作风扎实的班组长队伍，为提高企业核心竞争力打造夯实的基础。

本次培训内容涵盖了班组管理基础知识、班组长的胜任要求、班组长管理技能提升、做一名执行的班组长等内容。知为咨询经验丰富的班组管理专家智教授生动、精辟的讲授，活力四射的激情，感染着在座的每一位学员。他们全神贯注，跟随老师的思路享受着知识的“大餐”，即便是头天晚上上夜班的学员也都没有打瞌睡的。课间休息的时候，大家把智老师团团围住，抓紧时间与老师交流，就平时工作中遇到的问题与老师探讨。有的学员紧紧握住老师的手说：“班组长培训我听过很多次，但我感觉智老师这次讲的是最精彩的，也是最适用的。”

总之，班组长是公司最重要的基层管理者,班组长的自身素质、管理水平将直接影响公司的成功运行。班组长自身要不断学习提高、加强培训、创新管理，在基层管理的职位上为公司的发展打好稳固的基础

基层管理是构筑企业金字塔形管理的基础。由于班组位于企业体系的分支末稍，它对企业中各种机制的接受能力、执行能力、生产性指令的应对能力以及管理措施的到位能力等的反馈都体现了企业管理体系的完善程度。因此它的“扎实”与否直接影响到企业的稳定，左右着企业有多大的发展空间。

班组长作为生产第一线的直接管理者，在基层管理中无疑扮演着重要的角色。正因为如此，在这一体系中他需要承担起相当的职责。可现场中出现的问题千头万绪、千变万化，这就需要我们基层的班组长根据不同的实际状况，用不同的方法手段来解决和应对。说到管理的方法，我记得前通用CEO韦尔奇曾经说过：管理无非是内外因的结合体，重要的是要能灵活运用手中能使用的。在我看来，这同样能引用到班组长基层的日常管理中。以外辅内，以内促外，从而起到预期的效果。

外因无非是外部环境。就象现今构建的和谐社会，在我们生产第一线一个好的工作氛围可以使职工在工作时积极投入。它的形成靠的是公平、公正、公开的制度和强大的向心力、凝聚力。每个班组长都会对自己班组中员工有一个评判标准，这一观念可能会使个人的喜好添加到工作中，其后果是使部分员工在工作中带有情绪，影响班组的团结。因此，需要我们班组长摒弃自己的观点，还原一个作业者的真正形象。或许工作中的某些误会，造成了员工与员工、员工与班组长、班组与班组、班组长与操作者之间的不信任、不和谐。班组长作为最基层管理者应当经常与他们进行谈心、沟通或开展形式多样的活动或许会起到不错的效果，这有利于将“矛盾”公开化，从而达到消除隔阂的目的，同时，也能让他们感到亲切，拉近彼此的距离，这虽是老生常谈的话题，却是一条屡试不爽的法则。所以造就一个良好的工作氛围会让操作者更好的约束自我，自己就会管好自己。

当然，班组工作的好坏最终还是要靠业绩来说话，确保安全高效生产，而这就全依仗内因的发挥了，也就是所谓的现场执行力的体现。

提升现场执行力我认为最主要的是通过自身角色定位、自身及时的应变来更好的响应。以班组来讲，现场工作烦琐繁杂是众所周知的，虽然有时都是些不起眼的小事，但越是最基层的岗位，就越是要在这种细枝末节的环境中力争最好的结果。我们都知道“千里之堤，溃于蚁穴”的教训，当一个细小的纰漏未被及时修复，等待的也只可能是越来越无法收拾的局面。作为基层的主要管理者――班组长，被称为现场的“小厂长”，就充分说明了班组长在生产一线上占有比较重要地位，类似于“指挥家”这一角色。另一方面也说明他在基础管理工作中必须承担起责任和职责。不仅仅是做一个上传下达的“传声筒”，而应是能在第一时间内协调好各环节衔接，确保生产顺行的“联络官”。班组管理的最终目的不是将其公式化，而是要灵活应用，并为企业创造效益最大化为最终目的。因此我们在现场的基础管理中工作重点应随着不同的需要、不同角度而转变，而且，它应是超前的，应先于可能使制约生产的变化前变化，这样才能满足用户、下工序的需求，达到双赢的结果。

因斯坦说过：“如果我们无法改变自己，我们最终也无法改变现存的状态。”现场的管理正是在变化中寻求完善和最佳。这也是我们现场的管理者要努力去达到的一个境界。

班组长的素质是班组管理的关键。这表现在多工序下，班组长无论是个人能力、业务水平、知识面等都要跟上要求。班组长的素质高低，驾驭能力直接表现在班组长能否控制全局。树立班组长的全局观念是班组长制最重要的问题。班组长应多从厂的大局出发去思考问题、处理问题，要克服只顾小集体利益的狭隘思想。班组长要带头树立“一个厂就是一个大作业班”的观念，要增强团队精神，要把“尽心尽职完成当班工作任务，并努力为下班创造良好生产条件”成为每一位员工的共识。因此班组长的全面管理职能必须强化，在组织好生产的同时，班组长要强化设备管理、质量管理、现场定置管理、安全管理、成本管理的职责，合理调配人力资源，既创造一流的生产水平，也树立一流的企业形象。

员工的自我指导、自我控制能力是班组长管理的基础。班组长制管理一方面强调员工的高度自觉性。班组长负责控制的线很长，不可能每时每刻与员工在一起，这就要求员工要有“乐业、敬业、爱岗、奉献”的精神。另一方面则强调员工的综合素质，“操检合一”是对员工素质的基

本要求。因此要通过举办作业班全员参加的各类培训班，提高员工对设备点检、维护、检修的意识和技能；提高员工对工艺流程的掌握和控制。

量化考核是班组长管理的保证。流程化管理离不开制度的加强和完善。班组长制强调的是自主管理，因此要保证生产任务高质量的完成，班组要制定岗位工作量化考核细则，对员工工作量、工作质量进行量化测评和量化考核，使班组对员工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。

总之，班组长是公司最重要的基层管理者,班组长的自身素质、管理水平将直接影响公司的成功运行。班组长自身要不断学习提高、加强培训、创新管理，在基层管理的职位上为公司的发展打好稳固的基础

为了加强基层车间班组的队伍建设，提高班组、车间、科室的管理方法和水平，公司举行了车间班组实战管理培训。参加完这次培训，我对工作和生活的价值取向的理解以及对班组管理的理解上都有进一步的体会。管理不光是一个学习的过程，同时也是提升自我、超越自我的实践过程。对于刚上管理岗位的人来说，无疑是旱地里下了一场“及时雨”。

如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢？

首先，班组长是日常工作的组织领导者和指挥者，也是日常工作的直接接触者，他的综合素质的高低将直接影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和理解技能，同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定计划并有步骤地实施。在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力，那么就像一只狼带领一群羊打败了一只羊带领的一群狼一样。

其次，班组管理要打破习惯性的思维和经验。“把木梳卖给和尚”的故事告诉我们，只有转变现有的观念，创新工作思路，改变束缚，才能更好地开展工作。在工作中，班组成员要坚持不懈地学习，通过吸取大量的各种知识，来保持积级的上进心，不做“做一天和尚撞一天钟”的不求上进之人。只有拥有了强烈的主人翁精神，对待工作才能作为自己成长的一部分去用心对待。一个班组的工作，需要每位员工的配合和协作，这就要求全体成员明确纪律意识，面对工作中的困难和挑战，要互相理解、支持和鼓励。解决问题的关键在于人，努力就有可能，退却就不可能。只要肯动脑筋，办法总比困难多！

最后，要有知错就改的态度，一个班组在成长过程中会遇到各种各样的问题和困难，无论是班组长还是每位员工都不可能保证其100%的正确性，所以，只有在工作的过程中不断改正自己的错误，分析错误的原因，提出整改措施、预防措施以及改进方法，才能促使整个班组朝着完美的目标前进。

通过这次培训，让我对团队精神和人在团队中的作用有了深深的理解。英雄的时代已经过去，现代企业的发展需要的是集体的智慧和团队的密切合作精神。我深深地体会到一个人的力量如此渺小，但又如此伟大；一个人的智慧如此有限，但集体的智慧又如此的不凡。同时体会到“有效地沟通”对于搞好班组管理来说如此重要。人若没有沟通和交流，就好比一个人在孤岛上孤立无援，没有了希望。一个班组没有了“有效地沟通”，那么它将是一团散沙，没有任何活力。一个人的力量也许是有限的，但是如果团结大家的力量，那就能够创造奇迹。我相信世界上没有完美的个人，但有完美强大的团队。

第三篇：电力班组管理从技术到技巧

一、当前班组建设存在的不足

不足一班组建设目标模糊。部分班组，自身发展建设的决心、目标远大，但是具体落实的方式方法不明确，往往出现好高骛远的现象。没能逐步实现阶段性、明确的目标，班组建设基础不扎实。

不足二班组建设有要求而无氛围。多数企业的班组建设采用自上而下，逐层推进，严格考核的方法，但是班组员工对于班组创建的目的意义没有深刻的理解，只停留在了形式上，存在积极性不高，方向不明确，参与程度相对较低，应付考核等现象，未形成全“人人参与，人人争创”的氛围。

不足三班组建设硬件投入多，而软件投入少。在班组创建上花费了大量财力在硬件的配套上，为班组的创建工作提供了必要的硬件条件，而在如何进行科学性的推进策划、效果考核上，则缺乏系统性的思考与方法。

不足四强调了物质奖惩，忽略了精神培育。在班组考核过程中重视物质奖励，但是在精神上如何培育，进行激励，缺乏一套系统科学有效的方法，使员工在精神领域出现了一定程度的“瘸腿”现象。人是精神的动物，精神激励、荣誉激励必不可少。

不足五重视制度建设，而忽略文化管理。重视班组管理制度

建设和考核机制，忽略了文化管理。对班组日常工作进行考核、监督、跟踪，对班组创建工作及各项制度的执行进行规范，及时发现问题，研究解决。但是忽略了如何利用文化进行管理，通过系统、环境的力量变影响、同化员工的思维和行为方式，化员工被动为主动。

不足六重视现场管理，而忽略了人的素养管理。重视现场管理方式，要求员工的物品与劳动工具的摆放，但是在如何形成员工日常工作习惯与素养的层面上还欠缺必要的方法与手段。

不足七班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后。工作中遇到问题，班组长个人能够积极、主动的冲上前，但是不知道如何调动班组成员参与的热情与方法，班长干活，其他职工看热闹。这样就造成了班组成了班长一个人的，其他人的集体意识和奉献精神淡薄。

三、如何进行有效、合理的运行班组建设

班组建设必须调动全员参与，必须从简单的制度管理、物质管理转变为重视文化环境建设、人文关怀和精神激励，真正的将班组建设成为基层员工队伍的精神家园、乐业福田，才能有效激发基层的活力和热情，提升班组的整理水平。

1.完善、明确管理标准。班组建设，必须要有标准、规范，应该结合电力企业的实际，按照简明、有效、适用的原则制定出适应本班组的管理标准和规范。所谓简明、有效、适用，就是用最少的人工成本最简单的操作方式，达到最好的管理效果，结合自身工作的特殊性和实际状况，切实达到提高生产效率和安全性的目的。

2.强化“双基”考核。班组工作的特点就是体现在“双基”（基础工作和基本技能）上。这就要求班组的考核重

点应突出在基础工作和职工的基本技能上。作为变电运行基层班组，我们应结合上级有关安全考核文件，制定出严格的班组考核制度，在进行违章记分处罚时，做到有据可查，有理可依。同时加强个人技能培训、考核力度，将班组建设、管理评先相连挂，与绩效考核挂钩，严格兑现奖惩，形成动态考核，进而把班组管理的压力层层传递，有压力才有动力，这样职工才能由更大的进步，更好的发展。

3.扎实班组培训教育。班组是进行队伍建设、提高职工素质的基本场所。抓班组培训教育，也就是把握了职工素质提高的途径。在各班组成立教育培训小组，负责班组教培计划的制定和实施。使班组的思想政治、业务技能、文化知识等培训工作得以有效开展，将教培工作纳入了班组的常态化管理，营造“我要学习、我爱学习”的良好氛围。

4.发挥党、工组织在班组中的作用。搞好班组建设，光靠班组长个人努力不行，还要有班组长在内的骨干核心队伍。骨干核心队伍的建立要依靠党小组充分发挥党员、青年团员在班组工作中的积极作用。党小组要引导广大职工提高思想觉悟，充分发挥他们的积极性，是他们成为群众中的骨干。

5.拓宽民主管理渠道。班组活动必须充分发扬民主、采众人之长、纳大家之忧，这样才能在工作中减少疏漏，让职工有主人翁的优越感才能使大家发挥出自己最大的能力，真正实现民主管理、科学管理、规范管理。应定期召开民主生活会，要求全班职工甚至家属都要积极提出一些合理化建议，充分发挥民主监督作用。

6.美化工作环境。职工的工作生活环境，从侧面反映了一个单位的管理水准。一个舒适、文明的环境，能够提高职工对单位的凝聚力和向心力，能够提高职工的工作质量和效率。应通过导入“5S”管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的工作现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全、卫生、舒适的工作环境。使职工在整洁、优雅的环境中身心愉悦地展开工作。

第四篇：班组文化建设指导文件

八九点班组文化建设资料提供

关于印发国投塔山煤矿班组建设经验材料的通知

国家安全监管总局国家煤矿安监局

中国煤炭工业协会中国能源化学工会

关于印发国投塔山煤矿班组建设经验材料的通知

安监总煤行〔2013〕4号

各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团安全生产监督管理局、煤矿安全监管部门、煤炭行业管理部门、煤矿产业工会，各省级煤矿安全监察局，有关中央企业：

现将国投塔山煤矿班组建设经验材料《人人都是班组长——国投塔山煤矿班组建设模式的探索和实践》印发给你们，请结合实际，认真学习借鉴，切实加强班组管理，夯实安全生产基础，进一步提高安全管理水平，促进全国安全生产形势持续稳定好转。

国家安全监管总局

国家煤矿安监局

中国煤炭工业协会

中国能源化学工会全国委员会

2013年1月15日

人人都是班组长

——国投塔山煤矿班组建设模式的探索和实践

国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限责任公司（以下简称国投大同公司）的一座现代化高效矿井，由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成，2008年8月投产，设计生产能力240万吨/年，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名（含选煤厂）。为适应矿井发展需要，预防事故的发生，国投塔山煤矿从2011年开始大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组建设模式，实现班组全员、全方位、全过程管理。2011年以来杜绝了死亡事故，综合绩效创全国煤炭行业一流水平。

一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立

国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高，但投产后零敲碎打的事故一直不断，分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份，人员素质参差不齐，安全基层基础管理薄弱，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业的健康发展。

2011年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论，对传统班组管理模式进行了深入分析和思考，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、战斗力、创造力没有得到充分发挥。为此，国投大同公司及塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组管理模式，引入体现以人为本、实现民主管理的轮值管理体系，创新实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。

二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即：一个体制、两大平台、四项机制。

（一）构建一个班组轮值管理的组织体制。

班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立1名轮值班长，若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，由各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”，减少了抵触情绪，避免了走形式，确保班组轮值管理具有深厚的群众基础和旺盛的生命力。轮值管理的主要职责和任务分别是：

1.轮值班长。协助班长做好当班日常工作，主要任务是组织召开班前会、班后会，安排当班工作任务，分工到人，组织现场生产质量管理，排查治理安全隐患和问题，评议当班人员工作表现，提出当班工分的分配意见，具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色。

2.班委会。一般由安全委员、学习委员、活力委员、和谐委员等组成，在轮值班

长领导下，分工明确，团结协作。安全委员负责组织安全技能学习，风险预控讲习，现场安全提醒，教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、提问互答、图纸展示、课堂讲解等方式，学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号或开展班组集体活动等方式，提振士气，缓解压力，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐氛围。

3.轮值管理小组。根据轮值班委设置的数量，将班组人员平均划分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。

（二）搭建班组轮流管理的两大平台。

1.例会平台。借助班组每日班前、班后会，在轮值班组长的主持下，组织安全、学习、士气、和谐等班委委员，有针对性地开展班组日常管理的有效平台。班前会主要是开展安全学习，风险排查和预控，明确工作任务，分工派活，责任到人，提振士气，营造和谐气氛。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优，对下班工作作出安排等。通过轮值管理，班前、班后会从队长和班长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观。

2.看板平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。每个区队和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现资源分享公开化，做到了制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进了班组自主管理。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，2011年以来该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的警示作用。

（三）建立四项班组轮值管理长效机制。

1.分享评议机制。利用召开班前会、班后会等机会，职工轮流讲案例、讲技术、讲绝活、讲经验，大家进行谈看法、谈体会、谈收获等评议。轮值班组长评议每位员工当班工作情况和所得工分，员工对轮值班组长和班委的履职情况进行评议，进一步增强交流，吸取教训，总结经验，达到资源分享、共同提高的功效。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评价考核，强调的是培养主动学、动脑筋的习惯，突出“议”、重在“悟”，在分享评议中相互借鉴、取长补短、相互提高。

2.竞争激励机制。按照公开、公平、竞争、择优、及时等原则，由轮值班长、轮

值班委和班长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约等活动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，在此基础上评选出区队、矿井、公司等层级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励促竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。

3.责任链锁机制。为落实班组安全生产责任制，建立了“自保、互保、联保”三位一

体的安全责任链锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任，实现了人人都是安全监督员。

4.制度公约机制。班组制度公约就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认，大大提高了制度执行力。目前，该矿共建立了安全生产类公约5项，班组管理类公约11项，并编写了“人人都是班组长”班长建设的指导手册、案例汇编、制度汇编等，实现了制度由被动执行到主动执行、“软执行”到“硬执行”的根本转变。

三、“人人都是班组长”班组建设模式取得的成效

“人人都是班组长”的班组建设模式，是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式，创建了安全型、学习型、和谐型班组，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、加强了队伍建设、提升了管理水平和综合实力，为煤矿安全生产和企业发展奠定了牢固的“基石”。2011年以来，有5名一线员工被提拔为区队长，80多名农民工成为技术能手和业务骨干，涌现了“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一批以员工姓名命名的创新成果。安全生产形势持续好转，“三违”次数由2010年的363例，减少到2012年的35例，2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6%、10%、26%。生产效率逐年递增，从2010年的18吨/工，到2012年的24吨/工，达到了煤炭行业先进水平。队伍和谐稳定，“两堂一舍”（餐厅、浴室、公寓）实行宾馆酒店化管理，全体干部职工免费就餐、一同就餐，职工平均收入增长25%以上，班组文化活动丰富，员工受到尊重、生活体面、幸福和谐，从2010年人员流失100多人到2012年以来无一人流失，促进了队伍稳定。

国投塔山煤矿班组建设的做法和经验，不仅适用于煤炭行业，也适用于其他行业，来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人，先后到该矿进行参观考察和学习交流。

关于印发国投塔山煤矿班组建设经验材料的通知安监总煤行〔2013〕4号

第五篇：班组管理

班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

开展全员降低成本活动 韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。