跨国公司在华经营所面临的挑战2

第一篇：跨国公司在华经营所面临的挑战2

跨国公司在华经营所面临的挑战：跨文化管理

作者：赵曙明/南京大学商学院

随着科技的发展和经济全球化的趋势，全球化营销、全球化生产、全球化研究与开发使得世界经济正由传统经济体系向新的经济体系转化,传统经济体制下各为一体的各国市场正日益融合为一个巨大的全球市场。

中国自改革开放以来，特别是加入WTO后已经成为吸引外商投资最多的地区之一。作为亚洲最大的同时也可能是最富吸引力的市场，中国正在广泛地同外部合作伙伴展开全球性合作。

在中国从事经营管理：跨文化的挑战

管理学之父彼得.德鲁克曾说：管理是以文化为基础的，企业管理与文化密切相关。管理是一种社会责任，既要承担社会责任，又必须根植于文化之中。从某种程度上来说，文化就是企业明天的经济，企业要提升自身竞争优势以促进自身发展，就必须借助企业文化的管理竞争力。因此，如何构建企业的文化价值观，特别是企业收购兼并后不同文化的融合成为了关键！

企业跨国收购兼并的规模日益扩大，并购已经成为目前公司扩大业务的一个重要方式。中国目前的投资并购主要分布在北美、南美、欧洲、非洲和澳大利亚。2002年、2003年大部分收购发生在亚太地区，主要是国有企业、中资机构。跨国收购兼并的产业包括第一、第二、第三产业中的一些基础产业。近年来跨国并购进一步提升，从最近几年海外收购的情况来看，包括TCL、联想集团、南京汽车制造总厂、海尔、海洋石油公司等等。据统计，2004年中国在海外的投资达到20亿。

收购兼并中存在的企业文化差异挑战

收购兼并使企业在规模扩大的同时也必须面临跨文化差异所带来的挑战。这可以从以下四个方面进行分析：跨国文化差异维度模型。根据HOFSTEDE关于国家文化的差异维度可以分析出跨国兼并双方文化的差异（见图1）。这个模型包括五个维度：权力距离、不确定性的规避、个人主义、男性化、长期趋向。从中可以看到中国主要的文化特点：第一，在权力距离和长期趋向方面，中国比其他任何国家的文化都要高，普通员工远离权力中心并因此在公司内从属于高层管理人员；第二，中国人在一定程度上倾向于规避不确定性，在这一分数上中国远远低于许多西方国家；第三，中国在集体主义方面得分极高，这表明中国企业内员工很少将自己看成独立的个体，而是将自己看成组织的成员之一，对组织心理承诺度极高。图略

文化差异在短期内不会消失。继承是文化的一大特征，这种传承自上一代人长期形成的文化很难在较短时期内做出巨大改变。文化差异将是一个持久的问题，中国也不例外，这是文化体系中潜伏的自我保护机制。

并购双方存在的文化认知差异。外国企业与中国企业的文化观念有很多不同。对于被收购的外国企业来说，他们普遍认为中国产品低价格低质量，企业低效率，而自身则历史悠久，经营环境成熟，具有强势文化和民族优越感；而作为收购方的中国企业普遍认为自己是国内的明星企业，拥有坚实稳定的组织结构，体现着中国式管理风格的卓越。并购发生时，双方都会努力去理解彼此的文化，但这并不容易。

人力资源：跨文化管理的核心。知识经济社会，人力资源是企业最宝贵的资源。而文化差异将通过人们的思维、价值观和行为影响着组织的效率。为了赢取竞争力，中国企业必须有效地了解并管理文化差异才能提升企业收购兼并后人力资源管理的效益。当然，文化不可能在短时间内被改变，能够改变的只是员工对企业文化的态度和了解，作为开放的系统，不同文化的互动和相互了解——这为有效的跨文化管理创造了可能。

中国企业在跨国收购兼并中的文化整合战略

文化整合是企业收购兼并中不可或缺的组成部分。通常来讲，整合战略分成如下步骤：

第一，文化上的审慎调查。文化上的审慎调查发生在任何收购兼并行为之前，它主要指调查并购双方文

化整合的可行性，包括双方国家的文化和双方企业文化的相同点及不同点。如果文化整合被证明是可行的，则进入下一步骤，否则收购兼并将终止。

第二，构建文化整合团队。文化的改变是行为的改变，改变文化的有效方法就是把那些真正能够理解企业文化的人放在并购后企业重要的岗位上。为了完成整合，文化整合团队成员应当具备以下要素：

1、没有民族偏见，有能力处理多元文化；

2、擅长文化之间的沟通，了解人们在全新的文化中工作将产生怎样的问题；

3、具有文化敏感性；

4、有快速适应不同文化的能力以及通过整合两种文化充分利用文化差异的技能，找出两者的最佳点以便形成协同效应。

第三，选择合适的文化整合模型。整合模型大致分为四种模式：

1、主导，在一个组织内，一国或一地的文化被认为优于其他文化。在这种情况下，组织的决策和行为回遵循这种主导文化的规范，来自其他文化的员工几乎没有什么影响力。

2、折中，两种文化类似之处多，差异之处少，双方能促进文化的共存并能产生一个稳定的组织。

3、协同，在一个新近兼并的组织内，基于对国家间文化类似和差异的识别建立起的一种新文化；

4、独立，公司保持各自的独立性，彼此间很少有文化联系和沟通。

第四，跨文化培训，文化整合的最佳途径。跨文化培训有助于减轻外派人员由于遇到文化冲击而产生的压力，使他们能够更快地适应当地的环境，并在新环境中学会正常地工作。其次，跨文化培训还能促进当地员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，确保信息流畅和有效决策，加强团队精神和企业标识。

第五，建立共同的组织愿景。共同的愿景有助于减少文化冲突，使每名员工的思想和行为与公司使命保持一致。在建立了共同的组织愿景后要对组织文化作出重新的评价与审视。在许多中国企业中，领导者对组织文化的理解仍然局限于字面上的描述，要知道组织文化系统应当成为塑造公司哲学理念和价值观以及培养员工行为模式的工具，而不是用于外部或内部的宣传。员工应该持续地接受关于新文化的培训和教育。

跨文化并购带来的挑战

由于文化差异而造成的巨大障碍，如沟通困难导致的潜在交易成本增加、不同的目标、不同的运行方式等导致了许多中外合作项目的失败。跨国公司如何在中国始终保持组织的学习能力？如何在中国的市场环境下经营企业？这是越来越多海外跨国公司在中国投资要考虑的问题。

跨文化挑战主要包含两个方面：战略能力和运行能力。

战略能力涉及组织国际化的形式。通常来讲，跨国收购兼并包括四种模式：全球模式，基本特征是对全球规模的追求；国际模式，指利用现有能力拓展国际市场以及通过有效联合管理产品生命周期；跨国模式，将世界看成单一市场，由公司总部集中控制全球各分公司的运行并利用其专业化或协调机制进行全球整合；多国模式，指各国子公司始终作为独立公司运营。

而运行能力涉及如何有效管理人力资源以及建立学习型组织。这包括是外派管理人员还是起用本土经理，如何处理好员工关系、组织承诺以及职业生涯设计，如何培养跨国公司工作场所多样化所需要的耐心、开明、包容和文化意识等。澳大利亚的墨尔本大学Harzing教授通过调查美国公司与日本公司并进行比较研究发现：美国公司外派人员失败的原因依次是配偶无法适应、经理人员无法适应、其他家庭原因、经理人员个人情绪原因、难以胜任更大的责任。而日本公司的排序恰恰相反。根据她关于失败率研究的报告，24％的80家美国跨国公司召回率低于10％；59％的29家欧洲的跨国公司召回率低于5％；76％的35家日本的跨国公司召回率低于5％。外派人员的失败会使企业遭受巨大的损失，直接损失包括旅行支出、重新安置成本、外派人员的薪水、培训等；间接损失就更大，包括市场份额损失、与东道国政府官员沟通的困难、生产力受损、外派人员的自尊心、自信心以及在同事中威望受损，积极性下降，晋升机会减少以及威胁到外派人员的家庭关系等。跨国并购中外派人员管理已经成为越来越多跨国企业在中国遇到的困境之一。

学习型组织与培训的重要性

企业在未来能否具有竞争力的关键是企业员工掌握知识的多少和掌握知识的能力。比对手更快的学习能力是获得可持续竞争能力的唯一源泉！学习的速度和能力决定着管理的深度和高度，所以我们需要从三

个层面考虑学习能力：个人、团队、组织。

南京大学商学院的教师戴万稳博士近期对荷兰在中国的三家跨国公司进行调查研究，他通过对飞利浦，阿克苏—诺贝尔、DSM三家公司的组织学习能力及氛围进行一项调查研究，研究发现，跨国公司的跨文化管理组织的学习能力是企业管理的重要内容。我们建议在华跨国公司包括在海外设立分支机构的中国企业首先思考如何设计组织结构，然后再提升组织的竞争优势。传统的管理模式可能成为公司最显著的负担之一，体制的老化将阻碍公司的再调整。为了提高组织学习能力，新的组织架构应当考虑三方面因素：组织的复杂性、组织的规范性、集权与分权。在学习型组织内，员工会把工作场所看作培训与学习的中心，并彼此信任，打破等级、地区等障碍实现顺畅的沟通。

全球化培训

人力资源管理面临的最大挑战是如何增强并有效利用人力资源管理者的学习能力提升其绩效水平，因此跨文化管理的关键是全球化的培训。全球化培训有利于文化和技术的转换，这意味着使来自不同文化的人们进行深度融合以达到共同的目标。全球化培训能够营造出一种氛围：态度、行为和认知的改变将通过知识和技术的分享来实现。对组织的全球化培训可以为改变员工、经理人员和领导者的思维提供一个框架，使他们能够专注于全球化，像IBM，GE，McDonald’s，Ford，Shell，Philips，Sony，NCR，Unilever这些全球化的公司，已经体现出他们的国家标识，能够高度适应环境中的变化，并且对可能影响组织未来的全球趋势极为敏感，它需要完全不同的思维方式和适应能力极强的管理者与企业文化。

因此，为跨国公司设计培训计划首先需要评估全球化培训的需求。这需要考虑:识别在跨文化环境中工作的员工、决定谁将被培训以及如何培训、发现眼下没有涉及到的领域、着眼于培训的终极结果——目标。其次，全球化培训还要协助管理层进行全球化思考，全球化的经理人员必须学会同世界各地的伙伴合作，从相互交流的过程中尽可能多地获取知识，并且通过世界范围的运行网络快速有效地传递这些知识。这需要由那些有意愿学习，并且能够快速持续地学习在不同文化中工作的团队技能的管理者来实现。第三，全球化培训需要创造全球化培训战略，真正具有竞争力的全球化公司将战略集中在四个主要方面：组织结构、管理活动和流程、人员和文化。公司必须把培训战略与公司战略保持一致。开发战略的过程包括七个方面：

1、确定组织的价值观；

2、创造全球培训使命；

3、检查影响培训的内外部环境；

4、确定培训目标；

5、确定实现培训计划的步骤；

6、战略目标的测评；

7、设计能够反馈计划结果的体系。第四，全球化培训设计导向。为不同文化背景的员工设计培训课程是一种挑战。培训设计人员知道他们不能够简单地把培训资料翻译成不同的语言，他们必须从对具体文化影响的立场来考虑计划的设计，小到每一个词语和每一项活动。所以要从分析、设计、开发、实施、控制来考虑全球培训的目标导向。

开发全球化培训课程必须包含五个层次：

第一层次课程—文化意识。这是一门关于如何与来自其他国家的人们共同工作的入门课。这一层次的主要培训包括理解文化是如何影响工作关系的以及这种对差异的理解是如何促进组织中团队工作和生产力的。模块包括：全球化经营思考、跨文化意识、跨文化交流、跨文化工作。

第二层次课程—跨文化交流。这一课程着眼于文化间的交流。尽管它不是语言培训，但是仍然要特别关注不同的语言能力。模块包括：语言和文化、国际礼仪、国际团队建立。

第三层次课程—针对具体国家的培训。出发前的培训和介绍：让受训人员了解其将去国家或地区的政治、经济、社会、文化、商业、管理等。针对具体文化的培训：特定某一国家。主要包括以下步骤：

1、建立集中训练基地：彼此相互认识，设定场景，确立目标，开发参与者自身的文化和价值观，学说该国的语言；

2、熟悉当地环境：居住在一个城市，结识新的邻居，了解因此产生的文化差异（包括相似性）；

3、面对面：主要的挑战在于要自信地用当地语言进行有效的沟通、易犯的错误、可行性、实践再实践；

4、作为一个外国人有意义的生活：履行特殊的责任，在该国追求特殊的机会，成功的适应，有意义的贡献，计划创造对本国有益的战略。

第四层次课程—经理人员的开发。全球简报和圆桌会议、国际经理人员论坛、经营全球化项目团队。模块包括：

1、国际项目管理者角色；

2、项目计划和组织工具；

3、项目监督与控制；

4、全球化领导技能；

5、案例研究，实验，演示问题和个人发展契约。

第五层次课程—东道国工作队伍培训。对于东道国员工的培训重点应是：

1、员工自身会期盼何种行为；

2、为什么外派经理会以一种东道国文化、是难以预测的、反常的甚至是难以接受的方式行为；

3、如何有效地处理文化差异。

经营跨国培训系统也是全球化培训的重要组成部分。全球化思考，本土化行动已经成为跨国公司的行动指南。因此，美国培训发展学会指出：发展全球焦点、区域运行、了解当地政府的规定、建立培训联盟、确定培训成本是构建跨国培训系统的关键。

彼得?德鲁克曾说：“建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式，在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中，如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不能进行创造性思维”。所以，跨文化的整合、跨文化的管理，对企业的发展特别是对跨国收购兼并的企业收购兼并以后的成败具有关键性的作用。因此，企业必须构建一个全新的、复杂而动态的跨国经营模式，同时注重人才管理和生涯发展。

第二篇：跨国公司在华经营策略

跨国公司在华经营策略 摘要：

随着全球经济一体化的趋势越来越明显，跨国公司作为经济一体化的主要在载体，世界范围内对跨国公司的研究也方兴未艾。我国作为20年来经济发展最快的国家之一，正受到越来越多的跨国公司的重视，世界上几乎所有的重要的跨国公司都已经参与到中国经济的发展中来，并成为中国经济发展的新的动力。因此选取跨国公司在华经营策略作为研究具有一定的现实意义，跨国公司在华经营策略是一个有机的整体，但通常整体性的策略是通过各个局部策略来具体化执行的，为了更好的抓住机会，迎接挑战，经营投资策略的使用尤为重要。

关键词：跨国公司；经营策略

Abstract With the global economic integration trends are becoming evident, as the economic integration of the major multinationals in the carrier, the study of multinational companies in the world are in the ascendant.China, as one of the fastest economic growth in 20 years in the country, is being more and more multinational companies attention, almost all of the world's major multinational companies have been involved in China's economic development in the past, and become China's economic development the new impetus.So select multinational companies operating in China as a research strategy has some practical significance, multinational business strategy in China is an organic whole, but usually through a holistic strategy is specific to each local strategy execution, in order to better grasp live opportunity to meet the challenges, the use of operating investment strategy is particularly important.Key words: multinational;business strategy

引言：

20世纪后期，经济全球化的进程与跨国公司的扩张同步加快。跨国公司能够将不同区域之间的经济联系部分地转化成公司内部的联系，再强化经济全球化的过程中扮演了重要的角色，也在这一过程中寻求着新的发展机遇。

在我国改革开放过程中，跨国公司发挥了非常独特的作用。一方面，跨国公司的采购活动使一批国内企事业单位得以迅速融入国际产业链，跨国公司的经营活动为国内企业提供了清晰的标杆，大大加快了我国经济走向全球化的过程；另一方面，跨国公司所拥有的技术优势，经营模式也使得这些企业的产品能够大规模地占领中国市场，挤占了许多国内企业的生存空间，甚至在一些领域中占据了垄断地位。但无论如何，我国企业要在经济全球化的大潮中走向世界，就必须深入学习跨国公司的经营之道，包括跨国公司在华经营策略。

受到公司内外环境变化的驱动，许多跨国公司在华的经营策略始终处在调整、变化之中。引起这些变化的原因主要有五个：首先，世界经济的发展存在着不平衡。由于不同地区的资源成本存在着一定的差别，市场的增长也不同，所以就有一些地区发展很快，一些地区发展比较慢。近年来，中国经济的高速增长正在明显改变着世界经济格局，中国的资源优势喝市场潜力也日益受到跨国公司的重视。第二，世界经济竞争强度不断加剧。企业要获取和保持竞争优势，就必须做出一些策略和计划改变。第三，技术进步速度加快，突破性创新成果不断涌现。技术扩散和专业化发展引发了企业业务外包的需求，新旧技术的交替改变了许多企业竞争哟朴实的构成。第四：中国市场化程度逐步提高，制度环境逐步完善，基础设施建设逐步接近发达国家的水平。第五：为了适应世界经济环境和竞争格局的变化，跨国公司自身也做出了战略转型，调整了产品结构、全球布局乃至总体战略与组织架构。这些调整不仅对跨国公司自身产生了深远影响，而且对中国市场竞争的演化也起到了不可替代的作用。在跨国公司在华经营策略持续变化的背景下，本文多层次的分析和探讨了跨国公司战略变革的内外部动因及在华经营策略的变化；在华营销策略由产品营销转向强调技术、品牌与服务的差别化营销，技术策略、创资源配置及知识转移模式等问题，从而勾勒出跨国公司在华经营策略及实施机制的特征。

一、跨国公司对华投资的演进与现状

（一）跨国公司的对外直接投资和对华投资动机 1.跨国公司的国外直接投资 国际货币基金组织（IMF）讲国外直接投资（FDI）定义为一个公有或者私有企业的至少10%的普通股或者投票权被非本国投资者获得。直接投资包括通过对企业的管理获得持续的利益以及对利润的再投资。跨国公司对国外进行直接投资的动机主要是为了享受较低的企业税、收入税、特惠关税，利用投资国经济特区的优惠政策建立海外子公司、享受土地租赁和人员薪酬补贴、获得研发支持和贷款优惠等。2.跨国公司对华直接投资的动机

跨国公司对华投资的最终目的是为了追求高额利润，为了实现这一目标，跨国公司需要降低总成本、扩大产品的市场销量、制定有利的产品价格以及充分利用我国给予的各项优惠政策。概括来说，跨国公司对华直接投资的动机包括以下五个方面：首先，发掘我国丰富的自然资源。在华投资的一些发达国家自然资源相对匮乏，我国丰富的各种资源成为吸引跨国公司投资的重要原因。跨国公司通过对华投资可以获得稳定的资源供应，并通过廉价的原材料加工和产品再造，提高产品的附加值，创造更高的利润。第二，为了抢占我国巨大的消费市场。我国幅员辽阔，人口众多，城市化进程不断发展，人民生活水平不断提高，人均收入稳步增长，居民消费能力不断增强，成为任何一个跨国公司不能忽视的消费市场。第三，为了利用我国相对廉价的生产要素。由于我国人口基数大，劳动力资源供过于求，与发达国家相比劳动力价格低廉，跨国公司更愿意在华投资一些劳动密集型产业。第四，为了分散和降低企业的风险。第五，为了实现企业的全球发展战略，取得最佳经营效果。近年来，跨国公司的研发中心、采购中心纷纷落户中国就是最好的实证。

（二）跨国公司对华直接投资的发展历程和现状

跨国公司对华直接投资的发展历程可分为三个阶段。第一阶段：从1978年到1991年，是我国吸引外商投资的初步阶段。这一阶段，随着中国的改革开放，跨国公司凭借优惠的投资政策、廉价的劳动力和便利的交通运输等快速发展的基础设施建设，开放的经济特区及沿海城市吸引了大批的外商投资者，极大地促进了开放地区经济和社会的发展。第二阶段：从1992年到2001年，外商直接投资到了快速发展得阶段。这一阶段，外商对我国的整体投资环境已经有了较深的了解，对我国的经济环境有了更大的信心，跨国公司纷纷扩大投资领域，从东南沿海向中西部内陆地区拓展。第三阶段：从2002年至今为我国吸引外资的新阶段。自我国加入世贸组织，我国对外商投资政策进行了全面的梳理，加大了对投资环境的改善力度，引导外商向符合我国产业发展规划的领域投资，自此外商投资进入新的发展阶段。

跨国公司对华投资从1978年的起步发展阶段到我国加入世贸组织后的快速发展阶段，经历了30余年，从初期的试探性投资演变成投资领域覆盖到我国各个地区的各个产业。跨国公司的在华投资充分利用了我国丰富的自然资源和相对廉价的生产要素，实践证明，中国已经成为跨国公司实现业务全球布局的极其重要的海外市场。

二、跨国公司在华子公司战略转型的动因和特征

（一）跨国公司在华子公司战略转型的动因 战略变革是每个公司，尤其是跨国公司，在发展过程中必然面对的议题。从跨国公司内部看，跨国公司在华经营战略的变化是两级战略决策的结果。一级是跨国公司整体的战略变革，另一级是由跨国公司的地区总部或事业部制定，由在华分支机构直接实施，目的在于使跨国公司的经营活动更能适合中国的区域特征。

跨国公司在华子公司战略转型的动因分为五个：首先，是因为高级生产要素的不断积累。初级要素主要是指一些自然资源、廉价的非技术工人、地理位置等，这些要素的可替代性较高，因而其在FDI中的重要性也日渐降低。中国吸引外资只要是依靠初级要素的吸引力，而高级生产要素主要指的是人才和资本，它对于跨国公司竞争优势的获取具有重要的价值。随着中国改革开放以来的发展积累，中国在人才和资本等高级生产要素上逐渐形成了越来越强的吸引力。知识及知识型员工正在成为公司竞争优势的重要内部来源。当前，中国丰富廉价且素质不断提高的人才资本是跨国公司升级在华机构角色的重要诱因之一。第二，中国基础设施的不断完善。近年来，我国又已经开始了新一轮的大规模高速铁路建设热潮，以高速铁路为重点的客运专线网正在加快推进。以2009年底开通的武广高铁为例，将原本11个小时的行程缩短到现在的3小时左右，对于促进物资、人才的流动以及区域经济的分工协调都具有重要的价值。航空业的迅速发展不仅方便了人员的移动，大量的中国或者外资的快递公司的货运航班进出，也为中国与世界上其他国家之间的原料、产品等物资的流动提供了人便利。第三，由于国内需求日益增长。投资、出口和消费是支撑一个国家经济增长的三驾马车。近年来中国经济的快速增长带动了国内消费需求的日益增长，吸引了不少外资的投资。第四，中国集群化成长条件的完善。改革开放30年来，在企业自发行为的促动和政府的扶持与引导下，我国在很多地方形成了各具特色和规模的产业集群，这些集群也往往是被各级政府看作是城市的名片和招商引资的法宝。第五，中国政府的积极推进。中国自改革开放以来，始终坚持以经济建设为中心，发展由中国特色的社会主义，而利用外资、GDP等经济数据也早已成为衡量各级政府官员业绩的主要指标。

（二）跨国公司在华子公司战略转型的特征

跨国公司在华子公司战略转型的特征主要从四个方面考量。第一，跨国公司保持或追加在华投资，更多区域性总部迁入中国。尽管金融危机极大地影响，不少的跨国公司还是不断将在中国的投资作为重要的战略性投资。第二，跨国公司新产品与新技术的首发实验基地向中国转移。越来越多的行业中的跨国公司将中国作为其新产品全球发行的首发地，它们认为赢得了中国市场就等于赢得了世界市场，因此，新产与技术首发地的转移也标志着跨国公司全球战略重心的转移。第三，跨国公司的研发中心集聚，功能投资升级。跨国公司在华研发中心数量和投资规模不断增加，研发中心的功能地位不断升级，同时也加强了与中国本地研发机构的合作，逐步改变研发模式。第四，跨国公司由差异化战略向降低成本的方向转变。不断延伸现有的产品线，增加低端产品，同时也加大了在华的采购，降低了一些原有的成本。

三、跨国公司在华营销策略

（一）跨国公司在华的不同阶段的营销策略 1.探索性进入阶段

在此阶段，跨罔公司所进行的合资或独资一般都是为协助母公司以贸易方式进行的商务活动。跨国公司通过各种途径把它们的产品出口到中国市场，一方面让中国市场的消费者和最终用户认识自己的产品和公司；一方面借此认识中国市场，积累对中国市场的机会、风险和经营的知识与经验。它们在以贸易的方式进入中困市场时，实行两种产品策略，一是不改变产品，二是对产品作适当的调整以适应中国的消费者需求。由于刚进人中国市场，大多数的跨同公司采取的目标市场战略为标准化营销，即在中国策划和实施与在世界其他同家相同的营销组合，此阶段的产品定位一般为奢侈品或高档品。在初始阶段，由于产品新颖且稀少，跨国公司一般采取市场撇脂定价策略，制定一个较高的产品价格，以吸引高端顾客。2.战略扩张阶段

当中国市场的潜力一旦被确认为具有长期投资价值后，有战略眼光的跨国公司就会不约而同地行动起来。该阶段的一个重要特征是各家公司对关键对手在中国的进展予以高度重视，并及时作出反应。由于进入中国市场的跨国公司剧增，所面对的市场广大而且复杂，在这种情况下，多数跨国公司在目标市场战略中主要是采取差异化营销战略，即跨国公司将市场细分为若干个子市场选择其中某一部分消费的需求和爱好加以满足。强大的品牌具有增加销售额和提高赢利的作用，跨国公司在此阶段主要以品睥为核心来制定营销战略，通过品牌塑造和集中生产，以扩大其公司品牌和产品品牌在中国的影响，增强产品的竞争力，提高市场占有率，削弱或消灭竞争对手的市场竞争力，培育、提高中国消费者对其品牌的认同感和忠诚度，并刻意塑造良好的社会公众形象，以巩固其在中国长远发展的地位。为了提高市场竞争力，跨国公司往往会实行多品种产品战略，通过加快新产品开发的速度和市场化速度来取代竞争对手的成本和价格优势，这一点已经成为跨国公司争夺市场的重要竞争手段和获取竞争优势的主要途径。3.调整创新阶段

处于这一阶段的跨国公司，其同一个产品在中国已有多个生产点，具有完善的销售和服务网络，它们的战略重点是加强经营合理化和组织结构科学化的调整、进行流程再造、进一步提高产品质量、减少决策失误和降低成本，并逐渐扩大本地采购和本地制造的比例，以此提高各个点的效益。可以说，实行差异性市场营销战略是跨国公司在调整创新阶段在华营销战略的重点内容，它们主要通过销售高档产品获取高额利润，以中低档产品扩大市场份额，试图在为广大工薪阶层消费者服务的过程中建立和提高消费者对产品的忠诚度。

四、跨国公司在华的生产发展策略

（一）跨国公司在华的不同阶段生产发展策略 跨国公司在华生产组织从早期的来华设立办事处，并结合中国对外开放政策进行试探性投资开始，逐步转变为战略性投资。1.试探性投资阶段

跨国公司在这一阶段主要以设立办事处、外贸公司把产成品销往中国，通过驻华办事机构收集市场和经济形势方面的情报，试探性的惊醒外贸合作业务。通过把价值附加值较低的加工制造环节以合资方式进行组织运营，充分利用我国在劳动力资源和原材料方面的比较优势。区位选择主要以沿海开放城市为主，并且以劳动密集型加工为制药的生产方式。同时选择与本地企业合资或者合作，可以充分利用本土企业原材料采购、销售渠道等低成本优势，为打开市场做好准备。2.大规模投资阶段

进入20世纪90年代后，中国经济的持续发展和各种利用外资政策的出台让跨国公司坚定了在华发展道路，大批的跨国公司在华的投资项目增多，规模逐步扩大。投资区位不断向东部沿海城市集中。这些城市及地区在工业基础、资金和人才方面要比其他地区具有比较优势，跨国公司尤其是北美、欧洲及日本等国的跨国企业纷纷在这些地区加大对高新技术产业和电子信息、生物制药等产业的投资，建立研发和生产基地，扩展其在华的价值链环节，并占领中国不断发展得服务市场。3.战略性投资阶段

加入WTO之后，我国经济飞速发展，综合国力不断增强，国际地位不断提升，政治环境和经济环境相对稳定。经过多年的发展，跨国公司在华的企业也比早前有了更大的发展，并且在某些区域形成了聚集效应，与跨国公司具有上下游供求关系的外国企业和本土企业也在不断向该区域集中，这样加大了企业间的竞争。为了更好地对市场做出反应，加大企业在华的竞争优势，各大跨国公司将独资和并购成为投资的主导方式，集中在智力资源丰富的产业中心城市发展。同时，随着中国本土企业的生产水平就和能力的不断提升，跨国公司将部分业务外包给通过认证的企业，而自身把重点放在核心环节的研发和下游的销售等环节。

五、跨国公司在华的技术创新策略

作为跨国企业能够保持基业长青的手段，便是依靠领先的科技、先进的营销手段、强大的实力。尤其在近年来，跨国企业加大了科研投入，促进科技成功向现代生产力的转变，跨国企业已经成为世界先进技术和大多数前沿科技的创新者。

（一）跨国公司在华技术创新的突破性

越来越多的跨国公司加大了在华技术创新的投资力度，经过了近二十年的发展，进入21世纪初，中国已经在跨国公司全球创新网络中占据了相当重要的地位。中国不但拥有大量优秀的本土技术研发人员和科学家，更重要的是，由于中国政府加大了对外商投资企业的优惠政策，使得跨国公司在华建立全球研发中心的大大降低。近年来，无论与全球竞争者还是本土企业相比，跨国公司在华突破性创新的程度都非常高，采用的产品技术的先进性都非常领先。

（二）营销资源与技术资源的整合

随着跨国公司创新研发过程的推进，创新项目必须顺利地通过由项目开发到业务运行的转移。在项目转移的过程中，技术和市场问题仍然困扰着创新团队，跨国公司仍需要为创新项目配置大量的技术和营销资源。技术人员在开发创新产品的过程中经常会面临着来自市场方面的挑战；找到新技术最好的应用领域；评估新产品的市场价值；设计市场进入战略等。跨国公司将新产品推向市场的时候，需要采取能够为客户创造价值又能够为企业赢得利润。为了顺利进行这一过程，跨国公司需要将他们的营销资源和技术资源进行有效的整合。

1.何智蕴，姚利民等.大型跨国公司在华投资结构研究.科学出版.2005年 2.林康.跨国公司经营与管理.对外经济贸易大学出版社.2008年

3.毛蕴诗，李敏，袁静.跨国公司在化经营策略.中国财政经济出版社.2005年 4.赵春明.跨国公司与国际直接投资.机械工业出版社.2007年 5.赵景华.跨国公司在华子公司战略研究.经济管理出版社.2002年 6.王迎军.跨国公司在华经营策略.南开大学出版社.2011年

第三篇：企业管理者所面临的决策挑战范文

企业管理者所面临的决策挑战

现在的企业管理者面临着前所未有的决策挑战。我认为这种挑战主要来自两个因素：

1、外部环境的变化越来越快，比较典型的例子是顾客偏好的多样性和捉摸不定，还有就是IT技术的飞速发展。

2、越来越需要平衡股东、顾客、员工、供应商等利益相关者之间的利益，以确保企业的持续经营与发展。

第一、顾客需求的多样化，产品的生命周期变短。对企业经营来说就要进行小批量多品种的生产。以前福特汽车就生产一种T型车，这种车一个型号，一个颜色，而现在一款汽车可能就有好几个颜色、好几种配置，因此一款汽车可能有十几甚至几十个品种。我记得第一次买手机的时候，摩托罗拉、西门子和爱立信都只有一款手机，而且都是黑色的。IT技术的日新月异我就不用再举例了。一个企业如果可以只生产一种产品，而且一连生产几年都不带换的，只要把机器一开，眼睛闭着都能经营，那么他当然不需要什么决策。而一个企业如果每年要推出几十种产品，而且每年都要淘汰一半产品，那么他的决策量就会大大增加。

第二、以前西方企业管理者满脑子就是股东利益最大化。这本身没有什么错。后来竞争越来越激烈了，他们又懂得了要让顾客满意企业才能挣钱的道理，所以才有了顾客是上帝的说法。后来他们又发现要让顾客满意就要让员工满意，特别是基层员工。为什么会这样？因为西方国家的服务业越来越发达，比如在美国，服务业的产值占到GDP的70%。服务业的一个很重要的特点就是基层员工与顾客有很多互动，他们就是产品的一部分。因此，一个工人在装配手机的时候有没有微笑，你不会在乎；但是一个餐厅服务员、一个空姐有没有微笑你在乎。如果他们不满意，他们是笑不出来的，他们笑不出来，顾客就不满意。还有就是供应商，企业发现供应商越来越重要。如果供应商的质量、成本和交货期不能提升，那么自己的质量、成本和交货期也不能提升。与其粗暴地逼供应商，还不如大家坐下来一起寻找机会。

这些因素正在使企业管理者的决策工作变得越来越困难。而应对这种挑战的一个重要武器就是管理会计。而CMA培训助您轻松步入管理会计时代。

据了解，2009年11月18日，IMA与国家外国专家局培训中心结为战略合作伙伴，共同推进中文CMA项目在中国的发展。管理会计CMA培训侧重的是预算预测、内部控制、决策分析、风险管理等高级财务管理内容，培育的是管理会计人员和财务管理人员的知识广度，使其能预测商业的需求及参与策略决策制定，取得CMA资格不仅代表其具备完整会计及财务相关领域知识，也表现了具备着高度专业标准与能力来分析企业内部财务报表，协助管理当局掌握状况，参与财务管理与拟定未来策略及执行。

华领国际作为国资委CMA班唯一指定的师资提供单位和后续教务服务单位，凭借一流的师资阵容、国际领先的管家式教学服务、国内顶尖的教学研发团队以及独特的共享服务中心，成为CMA培训行业标杆，在国内享有盛誉，并以“0学员投诉、0教学事故、0违约行为”被外专局培训中心评为“CMA优秀培训机构”。

第四篇：浅析反腐倡廉教育所面临的挑战

浅析反腐倡廉教育所面临的挑战、机遇和对策

2009-02-11 16:30 张艺佑 金志刚

反腐倡廉教育是党风廉政建设的基础性工作，是党员干部拒腐防变的思想保证。面对现代传媒，特别是互联网的快速发展；面对党员干部价值观的多元化，新形势下反腐倡廉教育将会面临哪些挑战和机遇，在形式、方法、手段等方面会发生哪些变化，是摆在我们面前的重要课题，需要深入思考和积极应对。

一、挑战

当今世界正在发生广泛而深刻的变化，当代中国正在发生广泛而深刻的变革。变化与变革不仅发生在经济领域，也波及到意识形态领域，作为思想政治工作重要内容的反腐倡廉教育将面临巨大挑战。

（一）现代传媒使反腐倡廉教育组织者的话语权受到挑战。在传统的反腐倡廉教育中，教育的组织者处于信息优势地位，掌握信息的速度更快，内容更全面。作为“把关人”，反腐倡廉教育的组织者可以对获取的信息进行过滤和筛选，剔除那些不符合组织规范或价值标准的内容。这种信息优势，使反腐倡廉教育组织者在教育过程中比较容易树立威信，得到受教育者的尊重和信任，有利于工作的开展。但随着电视、报纸、广播等传统媒介的数字化和网络等数字化新媒介的迅速发展，反腐倡廉教育组织者与受教育者在信息获取上的不对等地位正在发生变化。党员干部可以不依靠文件，不依靠纪检监察部门就能够在第一时间从报纸上掌握反腐倡廉动向；通过电视了解专家学者对

腐败案件的分析、解读；在网络上看到不同观点的激烈交锋，从而形成自己的理解和认识。反腐倡廉教育的话语权，反腐倡廉教育的主动性和及时性，受到了挑战。

（二）互联网使反腐倡廉教育的现行模式明显滞后。近年来，互联网以惊人的速度深刻影响着社会进程，改变着人们的生活、学习、工作与思维方式。互联网的开放性和交互性，打破了传统廉政教育以灌输为主、单向传播的模式。使过去我们常用的一些形式，如开大会、听报告、读文件、办展览、讨论谈心等方式显得效率低下。网络时代的党员干部已不再满足于“你说我听”的被动接受教育；不再满足于信息传播缓慢、容量受限、受众面窄的传统廉政教育形式，而更愿意利用网络主动获取自己所需要的信息，并通过QQ群、BBS、博客、播客等手段，在一个大范围的群体环境中进行网上聊天、热点讨论、版面阅读、信息发布。网络所带来的互动、平等、自由，与党员干部的内在需求相契合，获得了极大的亲和力。

（三）党员干部价值观念的多元化使反腐倡廉教育的任务更为艰巨。传媒，特别是互联网的快速发展，带来价值观念的多元化，影响了人们的行为模式、政治态度、道德观念。随着人们主体意识的觉醒和价值重心的转移，各层次主体的利益与需要普遍而多层次地凸现出来，日益呈现出多向化、多维化、多层次立体化的面貌。党员干部，特别是青年党员干部普遍具有较好的理论素养和分析水平,对于上级的反腐倡廉方针政策和本单位的党风廉政建设工作部署都有自己的认识

和评价。任何一刀切、一锅煮的做法；不区分层次，不掌握需求，缺乏针对性的廉政教育，已经无法满足不同岗位、不同职务、不同知识结构党员干部的需求，无法使廉政理念入脑、入心。

二、机遇

任何事物都具有两面性，当以互联网为代表的新技术引发党员干部价值观多元化的同时，也为反腐倡廉教育的发展创造了机遇。

（一）网络时代的反腐倡廉教育有了更为广阔的发展空间。网络是一把双刃剑，网络技术的发展和普及，拓宽了反腐倡廉教育工作的新渠道和新手段，为改善和推进廉政文化建设带来了新的机遇并提供了一个崭新的舞台。网络信息的共享性，提供了丰富的反腐倡廉教育工作信息；网络宣传功能的多样化，为反腐倡廉教育方式的创新创造了有利条件；网络作为一种充满时代气息的传播媒体，深受广大党员干部的欢迎，从而为反腐倡廉教育工作扩大覆盖面创造了条件。通过网络，反腐倡廉教育的组织者可以快捷、准确地了解党员干部的思想情绪和他们关心的热点问题；可以及时获取大量有价值的信息，丰富反腐倡廉教育的资源和视野；可以利用网络开放性、交互性、及时性等特点，开展形式多样、生动活泼的廉政文化建设活动。

（二）现代传媒为反腐倡廉教育提供了更为丰富的素材和技术。现代传媒包括以电视、报纸为代表的传统媒体；以网络为代表的新媒体；以手机短信、手机电视、车载媒体为代表的移动传媒。相对于反腐倡

廉教育的组织者，现代传媒拥有专业的评论员和资深记者，集合了文本、图片、声频、视频等海量信息，可以为反腐倡廉教育提供大量鲜活的咨讯、最深度的报道和多角度的评论。随着传媒技术的发展，多媒体技术的运用，使反腐倡廉教育具有了多重感官刺激功能，由平面走向立体，由静态变为动态，由现实时空趋向超时空。反腐倡廉教育内容依托现代传媒技术，将思想教育本质隐含在专家解读、历史文化知识和现代科技信息中，借助多媒体技术，化枯燥为趣味，使受教育者的多种感官同时感知，特别是虚拟技术，提供了图片、音响、三维动画及虚拟感触，克服了以前单纯理论灌输的不足,调动了党员干部参与反腐倡廉教育的主动性，增强了教育的亲和力。

（三）价值观念的多元化使反腐倡廉教育创新有了落脚点。价值观念的多元化，使党员干部敢于正视社会矛盾和社会问题，重视个人的独立思考意识和求新求变精神，对国家发展、社会进步有了更强的认同感和社会责任感。更加愿意关注反腐倡廉形势，关注影响到经济发展、社会和谐的反腐败大案要案查处；更加愿意尝试和体验反腐倡廉教育的新形式、新载体、新措施；也更能够接受以数字化为代表的新技术手段在反腐倡廉教育中的应用。

三、对策

面对挑战，必须未雨绸缪，在坚持“以人为本”的基础上，充分利用新技术发展带给反腐倡廉教育的机遇，提升反腐倡廉教育的技术手

段、艺术感染力和针对性。

（一）提升反腐倡廉教育的技术手段。美国著名未来学家阿尔温·托夫勒曾指出：“谁掌握了信息，控制了网络，谁就拥有整个世界”。新形势下的反腐倡廉教育必须不断适应网络时代的文化生产方式和传播方式，依托现代科学技术构筑的数字化平台，运用新的技术手段扩大廉政教育影响，增强反腐倡廉渗透力。反腐倡廉教育不仅要同互联网相结合，重要的是要借力于QQ、MSN、BBS、电子杂志、博客、播客等现代传播手段，将反腐倡廉教育的内容同这些新的认识工具、新的交流工具相结合，通过广泛运用新技术成果，不断改革、创新反腐倡廉教育的形式和方法，使廉政教育始终走在时代前列。

（二）提升反腐倡廉教育的艺术感染力。反腐倡廉教育有没有感染力，会不会引起党员干部的思想共鸣，很大程度上取决于教育的艺术性。正如毛泽东同志曾经指出的：“缺乏艺术性的作品，无论政治上怎样进步，也是没有力量的”，“我们既反对政治观点错误的艺术品，也反对只有正确的政治观点而没有艺术力量的所谓‘标语口号式’的倾向 ”。实践也表明，“标语口号式”的廉政教育，缺乏艺术的感染力，只是“一相情愿式”的教育，不会感染人、启发人、引导人，提升人，只能是“言而无文，行之不远”。新形势下的反腐倡廉教育要注重艺术性，寓教于文，寓教于乐，以春风化雨的形式，通过成熟艺术元素构建在现代技术基础之上反腐倡廉教育，使受教育者在体验技术之精、享受艺术之美的同时不自觉地感知廉洁自律的理念，形成廉

洁自律的意识。

（三）提升反腐倡廉教育的针对性。反腐倡廉教育必须坚持以人为本，一切从受教育者自身实际出发，立足于不同岗位、不同职务、不同知识结构党员干部的思维特征、认知能力，结合工作实践中出现的新情况、新问题，通过调动受教育者的自主意识，有说服力地分析和回答广大党员干部思想上迫切需要解决的问题。要弱化“灌输教育”，强化“开放、互动”，针对党员干部的评价及反馈信息，不断充实教育内容、丰富教育形式、创新教育载体、拓宽教育领域，不断增强反腐倡廉教育的针对性。

第五篇：跨国公司在华的品牌战略分析

跨国公司在华的品牌战略分析

在经济全球化背景下，跨国公司在世界经济中扮演越来越重要的角色。据统计，跨国公司目前在全球设立28万余家附属企业，创造了全球经济1／3的产值，这些成绩与跨国公司对品牌战略十分重视是分不开的。

一、三星集团在华的品牌战略

“三星”是一个亚洲品牌，具备强烈的东方企业特质，这点与我国企业有较大相似性，其成功经验也值得我国学习。三星集团下属有很多产业，但“三星”品牌的成功主要来源于三星电子的成功。

(一)三星电子在华的发展历程。中国三星电子目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机及IT产品等。另外，中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。特别是在2005年，中国三星以进驻中国十周年为契机，提出在中国建设第二个三星的目标。以“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，运用最优秀的人才、最先进的技术为消费者提供最优质的产品和服务。中国三星在致力于研发、选材、生产、销售等全过程本土化的同时，积极投身社会公益活动。集中力量在发展教育事业、援助弱势群体、参与环保、支持农村发展等诸多方面进行投人，参与形式多样的社会公益活动。另外，中国三星还赞助北京奥运，并为此作了积极的准备。

(二)三星电子在华的推广战略。体现品牌新战略与新识别最好的载体是产品，而三星的品牌价值取得的这一巨大进步主要是因为适时调整了产品战略并实施了全球性的统一营销和广告战略。“产品新颖、设计时尚、操作简单、使用方便”成为三星的鲜明特色，全球性营销战略的一个最基本的特征就是展现三星产品多姿多彩的特点。在广告战略上，韩国家电企业在华的广告主要是由其在韩国本部的广告公司完成的。三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。按韩国人的说法，我们熟悉的不仅仅是自己产品的特点，我们更能掌握三星的发展方向和企业文化。或许这才是真正的“品牌管家”——忠实、专一和投入。作为市场营销的一部分，三星广告是成功的，它们走出了一条与欧、美、日不同的道路。

(三)三星电子在华渠道战略。在渠道方面，三星电子对产品采用营销管理者责任制，对各地区采用营销员责任制。将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销战略。在开始进入中国时，多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二、三级市场扩张，以点带面稳步发展。除采用传统的销售形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店，在一些地区采用非常灵活的中间商和百货商厦两条渠道战略：以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名度。

(四)三星电子在华创新战略。1998年至今，三星电子共获得17项由美国工业设计协会颁发的“工业设计奖”(简称为“IDEA”)，2002以5项大奖与美国苹果电脑公司平分秋色。2004年，实现销售额552亿美元、净收入103亿美元，在“世界最受尊敬企业50强”评选中位居全球电子行业第4位；2005年，以719亿美元销售额位居美国《财富》杂志“世界500强企业”第39位；2005年，在美国《商业周刊》公布的INTER-BRAND品牌价值排名中，以150亿美元的品牌价值名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司之一。2006年，三星电子的CEO尹钟龙说道：“对于目前的三星电子来说，有许多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术的开发和新产品的研制。”为适应信息化时代催生的“移动时代精神”，韩国三星电子公司不断追求新事物，不断革新、创新，咬定高端手机市场不放松，力求功能和设计最完美的组合，在全球范围内不断提升品牌形象。

二、跨国公司在华的品牌竞争战略

(一)研发战略。加入WTO后，我国市场在全球战略中的重要性日益显现，跨国公司将以往企业主导型的技术开发战略转为市场主导型的研发战略，纷纷在中国建立研发中心，以便及时掌握市场信息，使科技创新更具本土化特点。2002年12月10日，“LG电子”在中国设立韩国以外地区的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷伦”在中关村设立安捷伦中国通信技术与发展中心；同时，“三星”也在沪、京、津设立研究设计中心。在短短两年时间里，全球500强中的两家企业都将自己的研发中心与我国市场紧密联系在一起。而早已进人中国的“惠普”、“宝洁”、“松下”、“飞利浦”、“摩托罗拉”、“微软”、“爱立信”等跨国公司纷纷加强在中国的研发力量，使产品更贴近中国消费者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化经营战略。跨国公司把我国低成本的劳动力与国外相对便宜的资本和技术资源等相结合，大量吸收我国各类高质量人才，从而形成自身独特而强大的竞争优势。跨国品牌本土化的人力资源链能使其更好地适应我国的政治、人文环境，使企业获得成本竞争优势。它们通过直接聘用中国员工，开设研究院、培训中心或管理学院，与研究型人才合作，开展各种比赛、奖学金、赞助等活动实施人才本土化。跨国公司进军国际市场，首先通过收购本地品牌的办法，直接经营当地品牌；其次跨国公司通过合资、合作等形式利用当地市场的品牌，或创立本土品牌，在短期内实现品牌本土化。可口可乐公司出巨资协助中国合作者开发当地品牌的饮料，如“津美乐”、“天与地”、“醒目”等都给人一种“本土化”很强的亲切感。其实，利用当地品牌及经营当地品牌都是跨国公司进入他国市场的缓兵之计和障眼法，在不知不觉中渗入自己的力量。

三、跨国公司在华的品牌营销战略

跨国公司在实施营销战略时，它所有的活动都是为其品牌服务的，所有的营销活动都围绕品牌而进行，其产品战略、服务战略、渠道战略及本土化战略和人力资源的薪酬福利体系的设计、企业文化和品牌文化的建立，都是围绕品牌的建立和推广而设计的。

(一)产品战略。无论在哪个市场上，产品都是企业首先需要考虑的因素。4P营销理论的创始人，美国密执安州立大学教授杰罗姆·麦卡锡早在1960年就将产品(Product)视为营销4P中的首要元素，其他三个要素分别是价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。在麦卡锡看来，每个企业都应不断尝试开发产品的独特卖点，同时把产品的功能性诉求放在第一位。因此，产品是营销的一个重要要素。

(二)促销战略。成功的跨国公司除开发迎合消费者需求的优质产品，给予一个有吸引力的定价之外，还非常注重与公众的沟通，激发消费者的购买欲望，并保持这种欲望。因此，促销战略也是品牌营销的重要一环。当然，针对不同特性的产品和服务，促销战略也有很多种类。而通常的企业促销战略包括三个基本战略，即推动战略、拉动战略及组合战略。对于推动和拉动两种战略而言，给予各种促销工具的重视程度不尽相同。推动战略涉及到把产品通过销售渠道“推动”到最终消费者手中。生产者将营销活动(主要是人员销售和销售促进)对准销售渠道成员，引导他们赊购这种产品并将它推销到最终消费者手中。拉动战略则是生产者将其营销活动(主要是广告和消费者激励)对准最终消费者，引导他们购买该产品。如果拉动战略行之有效，消费者就会向销售渠道成员求购该产品。这些渠道成员也会向生产者求购。因此，使用拉动战略，消费者的需求将通过各种渠道“拉动”产品的销售。组合战略则是推动战略与拉动战略的综合使用，在实际的促销战略中，一般使用的是综合战略，单纯使用推动战略或拉动战略比较少见。

(三)渠道战略。多数跨国公司的品牌刚进入中国市场时，由于消费者对其产品的认知需要一个过程，加之要为市场的拓展支付巨额费用，所以利润很小。通常跨国公司也会通过对我国市场的深入调查研究，逐步营造与市场环境相适应的渠道战略。跨国公司在华经营之初，会通过吸引当地的合作伙伴与其合作，充分利用本土的合作机构，来与消费者进行快速便捷的沟通，使消费者对品牌认识、理解和认可。通常来讲，跨国公司在.中国的渠道战略有三种：一是普遍战略。这种分销战略是由可口可乐公司前首席执行官罗伯特·戈伊苏塔针对其旗舰品牌提出的，即“要使可口可乐品牌的产品到达每一个角落”。这个战略让这个130年的老品牌在中国取得了极大成功。二是专卖战略。与普遍战略相反的是专卖战略。它限制产品由指定的销售场所或者一家特定的零售商销售。专卖战略通常会界定一个特殊的消费群体，来营造一种特殊的消费的档次和品牌，会增加企业的知名度和美誉度。中国消费者更喜欢专卖店的方式，它们会认为更安全、更可信。三是混合战略。就是同时实行普遍战略和专卖战略。迪士尼是同时实行普遍战略和专卖战略的典范。如，迪士尼录像到处都可买到，在超级市场、杂货店、飞机场等等。但迪士尼知道，在创造需求的同时，抑制产品的分销，可保持更高价格。一些品牌(如小熊维尼)针对不同的渠道，已进行了市场细分，分成不同的版本来进行销售。优雅的、更抽象的“经典版”的模仿故事书里的原始水彩作品就只能在高级专卖店才能买到。

市场经济的发展促进了品牌战略的成熟，市场竞争使品牌战略的重要性不断地增加，国际市场的竞争就是品牌之争，未来的市场必将是品牌的天下。至今我国还没有一个品牌能像“可口可乐”、“雀巢”、“耐克”那样着名，这些在世界市场上占有大量市场份额的国际知名品牌，拥有广泛的消费群体，除因为这些企业有先进的技术、一流的质量等作为后盾以外，它们成功的主要原因是注重品牌战略的运用，其品牌战略也得到了系统地实施。跨国公司的全球品牌战略及其本土化管理，就其本质而言是一种“品牌全球化、运作本土化”的处理模式，其关键是依靠一套系统的全球品牌规划和管理体系，在品牌的运作实施方面灵活、辩证地融合标准化和本土化于一体。