跨文化沟通案例分析

第一篇：跨文化沟通案例分析

秘书跨文化商务沟通例题分析

一、如何进行有效跨文化商务沟通

二、如何克服文化障碍

参考答案

一、（一）学会尊重彼此间的文化

１、每一个民族有自己的文化。我们不难发现：世界各民族的人不管到哪里，他们都带去了各自的文化，并且按其文化行事。

２、我们应该明白一点，即：我们应始终做到有文化意识；任何对于某种文化的忽略和无知，都可能会给我们的业务带来麻烦或是损失。

（二）在跨文化商务沟通中，没有谁愿意有任何的误解，我们应注意以下几个方面：

１、客观看待文化差异：

1)尊重各自的社会价值观；

2)对角色和地位的态度区别看待；考试

3)尊重彼此的决策的方式；

4）了解各自的文化背景；

5）尊重社会习俗

２、注意语言障碍（pay attention to the language barriers）

语言是信息的载体；然而，在跨文化的商务沟通中，语言障碍引起了许多问题。克服语言障碍有以下几种做法：

1）聘请顾问(employing a consultant)；

2）聘请翻译（using an interpreter）

3）学习目标语言(learning the targeted language)

３、跨文化沟通时注意运用技巧

1）共性和差异；

２）文化的敏感性；

３）文化偏见；

４）灵活性与耐心

二、防止产生跨文化交流误会的重要的第一步，就是了解自己的文化并知道它与其他文化的不同点。在培养对不同文化的宽容心的同时，要避免种族中心主义和照搬本土文化的做法，这有助于商务沟通者们进一步克服文化的障碍。

１、避免种族中心主义

种族中心主义相信自己种族优越高贵，这在各种文化中都是一种自然继承下来的观念。种族中心主义导致我们以自己的价值标准来对别人做出判定。

２、培养宽容心

与不同文化背景的人工作时，要具有相应的宽容心胸和接收不同事物的能力。思想闭塞僵化的人是无法克服狭隘的种族中心主义的。为了增强你的宽容心，应该尝试站在别人的立场来考虑问题。这意味着以别人的视角来看这个世界；意味着不抱偏见的认识事物的真实面；意味着以适当的方式接收不同文化背景的人所提出的建议、认可他们所作的贡献。

３、避免模式化

我们对其他文化所形成的观念有时候会导致我们以一种模式化的呆板方式来认识生活在其中的人们。当你与不同文化的人交往与合作的时候，请记住他们也不愿意自己被划分到某一类型之中，被你模式化。你要能透过模式化的表面，去发现对方独特的个性特征。

第二篇：跨文化案例分析

1.飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。将了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住想人力资源总监甲抱怨道。“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也想甲谈苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

2.在东京的一家公司里，有一位员工没有能够赶在最后期限之前把把报告交给他的老板。具体情况是这样的：由于和妻子不和，晚上下班后，他就和公司同事一起喝酒，很晚才回家。他喝得头昏脑胀，所以无法用心写报告。他把这一切都向老板做了解释。在日本，员工酗酒和家庭矛盾都不是令人羞愧的事，所以他的上司完全接受了他的解释，并对他的困境表示出慈父般的关怀。在接下来的几周，这位老板很可能会极力相劝，热心询问他的家庭情况。

然而，在美国工作的员工却说，如果一个雇员解释说他是因为喝了太多的酒（不管是不是借酒浇愁来逃避家庭问题）而没有完成报告，那么他很可能会受到上司的双重责备——其一，酗酒；其二，没有按时完成报告。

一般来说，在美国，上司会告诫这样的雇员要学会自控，或者寻求帮助，否则就会以雇员失误而导致令人不快的后果为借口把他解雇。所以，在美国，如果雇员遇到这种情况，他们往往会找其他的托词来解释自己为什么没有如期写完报告。他们可能会对老板说，自己病了，在家休养。

3.巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。

4.日本一家着名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本公司准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表抓住这件事紧紧不放，想以此为手段获取更多的优惠条件，日本代表发现无路可煺，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。

5.请病假

史女士（美籍经理）：林小姐，请坐。我注意到上个月你请了好几次病假，我对你身体有点担心。

林小姐（新加坡籍员工）：对不起，史女士。

史经理：自从我把你提升到办公室以后你就这样了，是不是这个职位对你的担子太重了？

林员工：可能是。

史经理：我也不知道该怎么办。我也想过让沈先生或刘女士来当主任，但他们都不如你做事有效率，尤其是上几星期。

林员工：哦，不是这样。他们都很不错，而且在公司工作的时间都比我要长的多。

6.写报告

经理(美籍)：你需要多长时间写这个报告？

员工（希腊籍）：我不知道。应该要多长时间？

经理：你应该最有能力判断需要多长时间。

员工：10天吧。

经理：给你15天时间。你同意了？ 15天之后：

经理：报告呢？

员工：明天就应该行了。

经理：什么？我们不是说好15天完成的吗？

第三篇：跨文化商务沟通案例

阻碍全球企业成功的人事及企业文化冲突类 案例一

Mike Burgess（布格斯）是来自德州的一位项目经理，主管印尼的一支多元文化团队。周五早上开会时，要求其团队成员9点到会。然而，直到9点20分，6位印尼成员中的最后3人才露面，而且每人带来3名不速之客。本来会议已晚开半小时，但迈克还得重新布置会场，以安排这9名额外与会者就座。

尽管会议协调员另外搬来9把椅子，迈克注意到4位日方成员还是调整了座位以便4人能坐到一起。然后大家都坐等印尼方的高级成员布迪先生来做会议开场白。当他终于到场时，却又将原定5分钟的讲话拖长到10分钟，结果9点钟的会议到9点45分才正式开始。迈克宣布了会议议程并邀请各位提问。令他惊讶的是，无人愿意首先提问。这时他才意识到应先请布迪先生发言。果然，布迪先生讲话之后，他的团队成员才一一开口。

起初，迈克还能较好控制讨论，但他很快发现印尼成员私下开起小会，迈克对此感到很气恼。通常，他希望会议应集中精力商讨团队的发展目标及其最终结果。讨论进行到一半时，迈克与美方技术总监罗伯特产生分歧。两人之间的激烈争执，使来自印尼和日本的团队成员颇感吃惊。10点30分，印尼与日本的团队成员气愤地提出休息。休息期间，印尼的团队成员对迈克只准备咖啡而没有提供点心的做法表示惊讶。奇怪的是，迈克已在印尼工作数月，竟没有注意到这个最基本的印尼习俗。

重开会议之后，迈克想以一项表决结束会议。迈克已开始与美方成员一起准备就他们长期讨论的议程进行民主表决，但他还是希望日本的团队领导能投赞同票。但这位日本领导请求给他一周时间以便他与东京总部协商，结果使迈克的项目日程不得不推后一周。这令迈克很灰心。但这位日本的团队领导却认为这是报复迈克让他难过的好机会，他当面质问迈克为什么他们二人同在一间办公室，两人相距不过25英尺，却只是一个劲地给他发送电子邮件，而不亲自找他面谈。

这个例子充分说明美国人与日本人在价值观方面的冲突。美国人崇尚个人主义、直率且时间观念强，日本人则喜欢面谈和集体协商。冲突的核心在于任务导向和流程导向的文化价值观念的不同。美国人参加业务会议时，对会议内容已有充分了解，有备而来，期待会上能坦诚对话。他们希望采取行动并分派职责。

相反，日本的合作伙伴则更注重团队合谐及讨论建议与采取行动的必要性，所以很少即时决断。他们喜欢集体坐在一起谈，带着10个问题来开会，会后却留下20多个问题。他们是在取得一致意见后才做出决策。

而印尼的团队成员则认为，重要会议应由一高级人员负责开场和结束。他们希望会议期间能多休息几次，让他们喝喝咖啡、吃些点心。另外，印尼人可能还会邀请本部门的其他人员参加会议，如会议所讨论议题方面的专家。在商讨要点时，他们并不介意开小会。当然，他们喜欢按资排座或应邀参与和发言。

随着上述美、日、印尼三种不同价值观念影响的不断增强，彼此的文化冲突也会加剧。一旦文化问题引起团队成员之间的个人冲突，团队协作就会遭到严重破坏。

案例二 案例介绍：飞利浦照明公司人力资源副总裁（美国人）与一位中国员工交谈。中国员工的回答令副总裁难以理解，甚至不耐烦。飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。将了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住想人力资源总监甲抱怨道。“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也想甲谈苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

这是一个很典型的跨文化焦急的例子。首先，我们看到这位副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。既然出生于两个不同的国度，那他们的思维方式、生活习惯、教育程度、文化差异等众多方面都存在着差异。正是由于这些文化差异的存在，才使得双方在交流、沟通过程中产生一系列障碍。其次，“中国员工并没有正面回答问题”，我们可以想象一下这位中国员工没有正面回答问题的原因。比如说由于语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意；或者说副总的文化方式让中国员工产生了误解；亦或是中国员工有意回避从正面回答。以上原因都知识我们的推测而已。下面我们给出一个假设。假设这位中国员工从正面直接回答了副总的问题。比如，中国员工回答：“„„想在五年之内作到营销部经理的职位。”很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯。太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子，被人耻笑。恰恰相反，美国人一向简单明了，很直接，这也是他们一贯的思维方式。由此看来，中国人似乎没有一个明确的奋斗目标或规划，只是做一点算一点，得过且过的心理，而美国人则做某意见事总是事先作好精心的策划，然后在一个明确的目标的知道下去采取行动。这样，中国人的那种思维习惯容易给企业领导留下不良印象。再次，美籍副总裁询问这位员工对于自己未来五年发展的打算，及想要在飞利浦作到什么样的职位。由此可见，美国人很注重个人在企业的发展状况。通过个人才华的施展和努力来取得企业的辉煌业绩和达到理想目标。这也许与美国一贯提倡的人权问题有着莫大的关系。而从中国员工的回答来看，基本上是“从集体到个人”的单一模式。他先谈论的是与公司有关的一些情况，如公司未来的发展方向、晋升体系；接着才说到自己在公司所处的位置等。一个好的集体是由每一个优秀的个体所创造和组成的。中国人的思维方式是习惯于从集体得到更多，而自己付出甚少。

以上问题都是由跨文化差异所造成的，长期可能或造成不良结果。第一，怀恨心理；如案例中副总裁的“不耐烦”、中国员工说副总“咄咄逼人”，这些很容易造成冲突双方的怀恨心理；第二，过度保守。文化冲突严重影响企业领导与员工之间的关系的和谐，领导只能以固有模式操作企业，对员工愈加疏远；而员工则亦按照固有模式做工作，缺乏创新精神；第三，感情用事。领导与员工不能正确处理存在的文化冲突时，双方便容易感情用事，使误会和矛盾加深；第四，当双方的误会和矛盾经过积累达到一定程度时，过同就有可能自然中断，由此可能造成企业在决策施行上的巨大偏差。

企业重组类案例

案例三.TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔

2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T＆A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的亏损。

事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。

同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。

案例四.联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美

在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。

中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往通过对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权利的统一。在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业管理上的冲突。联想只有用更大的包容性，才能解决这方面的问题。

新联想希望把自己建立成一个真正意义上的国际化公司。为此采取了一系列措施：总部迁往纽约，建立多个全球营运中心，公司的正式场合语言改为英文等等。但如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于语言、人才能力和文化方面的原因，这种做法短期内不可能立竿见影，海外并购后的企业依然会处于一种多元文化并存的状态。事实上，语言也不过是一个表层的东西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我们当然坚信中国企业有自己的文化优势，在国内，联想的企业愿景、柳传志的管理哲学也是备受推崇的。但是，如何让美国员工接受中国企业的文化理念，是一个亟待解决的重要问题。因此，联想应当适当保持两种文化的相对独立性，在学习西方先进管理经验的同时，注重在新企业中不断地融入中国文化的优点。

案例五．阿里巴巴：未雨绸缪的典型

中国互联网10年历史上的最大一宗并购案，阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、3721、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一个让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。

阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。除主营业务外，完成收购后的阿里巴巴客观上还具备了将业务触角向其他领域延伸的优势，对三大门户网站等都可能构成潜在威胁。阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。

阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。

阿里巴巴CEO马云亲自导演设计的“相亲相爱一家人”大联欢在并购宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘宝、支付宝的员工和近700名在北京办公的雅虎中国员工身着印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中国的员工亲身体会到了阿里巴巴文化的魅力。这场巨大的“秀”无疑既消除了外界的疑虑，又让阿里巴巴与雅虎的员工迅速产生激荡，从而相互了解，降低整合风险。事实上，在阿里巴巴与雅虎的谈判进入到实质性阶段的同时，阿里巴巴已经在计划让雅虎中国的中层以上的员工到杭州来参观的计划。这种未雨绸缪的精神实在是中国企业文化整合的楷模。

跨文化沟通障碍类 案例六．足协揽责到底该负什么责任? 3宗罪令国足再度折戟

新浪体育讯 中国男足再一次无缘亚洲区十强赛，不仅将刚刚有所起色的中国足球重新打入低谷，也伤了许多关心中国足球的球迷的心。对此，中国足协不止一次的站出来揽责，于洪臣在国足输给伊拉克队之后就说：“输球的责任不应该由队员和教练承担，中国足协应该承担输球的责任。”这种敢于面对问题的精神固然可嘉，但是他们到底该负什么样的责任呢？一宗罪：临阵换帅多诟病

中国队无缘十强赛，首先被人们指责的就是临阵换帅。在高洪波执教期间的中国男足从低谷开始一点一点往上爬，杀进了亚洲的前五名，并在20强赛中获得了一个不错的分组形势，很多人都认为这是自2001年十强赛之后，中国队最好的分组。但是中国足协却冒天下之大不韪，在20强赛即将开始之际，高薪聘请了西班牙名帅卡马乔来指教，尽管卡马乔是世界名帅，但是临阵换帅却是兵家大忌，卡马乔的上任也被认为是足协的最大败笔之一。

在换帅的问题上，到底是万达要换掉高洪波，还是足协要请来卡马乔，至今并不明朗。目前主流的声音是赞助商大连万达集团是换帅的主导，而中国足协更多的是一种被动的顺从，其实这看上去更像是一种不作为。同时，中国足协认为换帅并没有错：“我们一直认为，如何将训练能力转化到比赛能力，这才是一个教练员水平的高低体现。现在给卡马乔的时间很短，但这是从中国足球的长期考虑，而不是只是单纯地为了这一届世界杯的20强赛或10强赛而考虑，竞技体育是有周期的，我们要从长计议，要做到有备而战，而不是做无备而战。”但是这样的说法显然并不合理，如果说为了长远考虑，早不换晚不换，为何偏偏要在20强赛开始之前换？中国足协始终没有从专业的角度上解释临阵换帅的危害。

二宗罪：翻译业余未解决 外教虽然执教水平高，但是在语言沟通上的障碍往往使得球员无法准确了解教练的战术布置和意图。而特别是当翻译水平太菜的时候，这种矛盾就更加凸显出来。卡马乔上任之后，中国足协为其配备的翻译周毅似乎并不给力，据许多球员抱怨翻译无法准确的传达卡帅的意图，在训练这一个环节上，中国队就屡屡出现问题。而在比赛中，卡马乔经常冲着球员大喊大叫，球员们却听不懂，而翻译却在替补席上无动于衷。

虽然问题摆在眼前，但是中国足协却迟迟没有为卡马乔找到一名合适的翻译。曾经在卡马乔执教的本菲卡队效力的于大宝是唯一一个可以和西班牙语与卡马乔交流的队员，因而在训练中，于大宝经常客串翻译的角色，但显然这并不是长久之计。在坊间流传着这样一个笑话，在客场对阵伊拉克的比赛中，卡马乔看到中国队队员下半场表现不佳，便大喊：“Use your head！”中国队的球员们在场上相互招呼“多起高球，教练让咱们多打头球。”其实卡马乔的意思是让球员们动脑子踢球。虽然这样的说法有待证实，却显示了中国足协在翻译问题上的不作为。在长达两个月的时间里，足协一直没有在翻译的问题上有所进展，这样的效率实在不敢令人恭维。

三宗罪：足协卡帅闹不和

中国足协虽然在接受媒体采访时总是对于西班牙人卡马乔毕恭毕敬，但是在私下里，足协其实与卡马乔的矛盾并不少，他们之间的矛盾有许多次甚至被公开，很多足协内部人士的抱怨更是被直接搬上了媒体，这样的做法也显示了中国足协一些工作人员的不专业。虽然中国足协放话要将权利全部放给卡马乔，但是根据以往国足聘请洋帅的历史证明，中国足协从来没有放弃过对于国家队的掌控权，这已经形成一个习惯和模式。而在现实中足协的做法也的确印证了这一点。首先在队长的选择上，固执的卡马乔一直希望李玮峰成为球队的队长，而中国足协却极力推荐杜威，虽然最终李玮峰成为了队长，但是卡马乔和足协的矛盾并没有就此结束。在中国队与阿联酋的热身赛中，卡马乔的阵容就遭到了某足协人士的炮轰。而中国队客场出战伊拉克之前，本来是有一场热身赛的计划，但是卡马乔针对球员体能不足的情况要求取消，中国足协只好取消了比赛。

个人评论

在世预赛中，国足彻底无缘亚洲区十强赛，提前与巴西世界杯说再见。对于卡马乔来说，上任后执教6场比赛便面临如此局面，可谓是噩梦。国内顿时掀起了对卡马乔的批判热潮，板砖不停砸像主帅卡马乔，甚至有呼声要西班牙人下台。我个人觉得国足的失败不能过分的怪罪于教练卡马乔，国足本身已经先于一个恶性循环的系统中，你能指望一个来华才几个月的外国人马上改变中国足球几十年的沉疴？显然这是不可能的。但是我们要清醒的认识到其中文化差异与沟通障碍造成的影响。卡马乔仓促上任时距离20强赛开战仅有1个月备战时间。对于一位不了解中国与亚洲足球的教练来说，这时间上的难度显然是无法克服的。文化的差异，沟通的障碍，这些都深深地制约着卡马乔与中国足球的切合。要使卡马乔更加本土化，消除水土不服必须跨越文化与沟通的鸿沟。

公共管理学院

10级劳动与社会保障 姓名：袁燕

学号：2280610111 联系方式:*** 邮箱:1553857102@qq.com

第四篇：跨文化沟通

跨文化沟通

韩天和（Chris Humphrey）维珍航空中国大陆区总经理 “乐趣”与“高效”的平衡

维珍，当人们谈论起这个品牌的时候，总会在心理泛起一种年轻而又无畏的感情。这和维珍王国核心品牌价值有关。虽然维珍属下的产品跨越各个行业——唱片、航空、“超级”商店、可乐、手机、理财……，但始终有一个核心品牌价值隐藏其中，那就是：乐趣（fun）、关爱（caring）、诚实（honest）和创新（innovative）。正如维珍创始人理查德〃布朗森所说：“我做生意的主旨就是为了乐趣，这一原则贯穿始终，维珍之所以成功，秘诀就在于此，而非其他原因。”而这些价值不仅是维珍提供产品和服务的原则，也决定了维珍组织内部轻松愉悦的工作气氛。

作为一家年轻的航空公司，我们的组织架构相对很多传统巨头公司来说是很简单的，我们的员工数量比较低，制度也比较宽松。我们这里从不实行上班打卡制，除了机票预定部和机场服务的人员需要按照承诺时间为顾客提供服务以外，其他工作人员都会按照需求来安排自己的工作时间。我不会去监督员工是否准时上班，我更看重他（她）的工作完成情况。

也许有人会认为，在维珍这样一种以“乐趣”为宗旨的宽松环境中，决策的有效执行会受到一些影响，但在维珍，这不是个问题。要在宽松气氛中保证决策的有效执行，在我看来，首先，你必须聘用合适的人员。在选择人才的时候，我们十分谨慎。我们有自己的标准——既要富有创新和开拓进取的潜质，又要诚实、友好而有责任心。我们这里不是艺术长廊，不需要那种空有创意，却毫无严肃的职业精神的员工。商业世界需要的是头脑与责任兼具的人才。

其次，在每个员工都十分清楚自己的职责后，你需要为员工创造一个“职业发展空间”。在我们这里，员工能够在不同的工作岗位上获得锻炼。职位、部门的变化是一项挑战，能够帮助员工发现自己的潜能。比如我们一个在机场服务的员工被调到营销部门之后，很快就喜欢上了自己的新职能，提出了很多新想法，并将这些想法付诸于实践。这个情人节，维珍将为乘客准备一个意外的惊喜——一个包装看上去像一个巧克力的情歌CD唱片，这就是我们的员工想出的点子。虽然这只是一个小小的细节，但却在无形中传递了维珍“为顾客提供量身定做的服务”的宗旨。

在轻松的气氛中，每个员工都可以成为决策的参与者，说出他自己的想法，然后我们再具体发展这些想法。比如，我曾经问大家：“我们怎样才能在中国市场上显得更有吸引力？”各种反馈从各个部门蜂拥而至——我们可以提高质量，用“中国方式”来向顾客传递维珍的文化和形象，在机上使用中国员工，提供中餐，在影片上加上中文字幕等等。在我们这里，谈出自己的想法十分简单直接，不需要写下冗长的文件，层层传递到决策层。对我们而言，创新并不总是表现在几百万投资这样的“大事”上，更多地是体现在一些细节中，比如改变机上提供的巧克力口味。而这些都是我们每一位普通员工可以参与贡献的。

随时为员工敞开耐心之“门”

2004年1月，我来到中国的时候，作为办公室里唯一的一个外国员工，我和员工之间面临的沟通困难是可想而知的。主要的障碍来自于语言文化。

虽然我们都会说英语，但对于本土员工来说，英语毕竟不是母语。最初，我有时会不由自主地把他们当作以英语为母语的人。我平常说话的语速非常快，我觉得这么简单的表达对方一定会理解。因此，刚开始看到我的下属困惑的样子，我有些急躁。这对我的工作显然是很不利的。

在我为此事焦虑的时候，我的异国婚姻发挥了作用。我妻子是上海人，在发现我的问题后，她致力于加深我对中国文化背景和中国人的工作习惯的了解。她批评我在对待中国本土员工时不够耐心，让我换一个角度来体会员工的感受。我慢慢体会到，自己是个“客人”，需要不停地学习当地的文化，从而因地制宜地领导这个团队。

现在，在和本土员工说话的时候，我会放慢自己的说话速度，尽量选择简洁的表达方式，让对方理解自己的意思。所以，一个简洁、让人易于理解的沟通方式，对身处异国工作环境中的我来说，是十分重要的。所幸，我已经慢慢克服了这个大多数跨国公司的高管可能都会面临的问题。

要达到成功的沟通，语言相通只是一个因素，你还应是个耐心的观察者和聆听者。对我的中国员工而言，我的门总是开着的——虽然很多老板都会这样说——但我的“门”真的随时可以被我的员工所“通过、进入”，我很乐意为他们提供建议——“可不可以做得更好？”很多事情表面看起来很复杂，但只要一点点分析下去，就能找到解决的办法。维珍在中国的工作小组尽管和在世界其他地方的工作小组有文化上的差异，但关于“乐趣”，关于“人”，关于“享受”工作，这都是共通的东西，这也是我们之间能够达成良好沟通的基础。

与政府打交道：尊重文化，借力第三方

在来到维珍之前，我有过十年的政府工作的背景。自从大学毕业以后，我就在政府部门工作，如果我不想改变的话，我也许会在那里一直干到退休。我非常庆幸自己在合适的时机做了一个合适的选择：从政府部门出来，加入到一家航空公司，后来又加入了维珍。这意味着一种崭新人生的开始。

来到中国之前，我在维珍负责政府和对外事务。在处理和政府有关的对外事务方面，我有着丰富的经验，这也是我被选派到中国的一大原因。“政府关系”对于航空公司来说，无论在哪国做生意，都是不能忽视的一个部门，而关系在中国又尤为重要。就我的感受而言，在处理英国和中国政府的关系上，有共通的地方，也有不一样的地方。

相同之处在于，因为你都是跟人在打交道，所以你要通过参加各种正式和非正式的活动，让别人了解你这个公司和你这个人。

在我的记事本上，每天都有十几件不能忽视的事情处理，在一段时间内，我会选择优先处理最重要的事情，每段时间的工作重点都是不一样的。但对于有助于“关系”的应酬活动，我一般尽量都会参加，因为这在中国很重要。

各国文化的不同，造成和政府打交道的方式也有所不同。在英国，尊重程序是首要的。而在亚洲，首先需要尊重当地的文化，不能操之过急，要付出更多背后的努力。除了和政府自身的对话之外，也需要其他有影响力的第三方参与对话，为自己的意见提供砝码。有一个很好的例子，是我和香港行政区政府打交道的经历。当时，维珍提出开通从香港到悉尼的班机，但香港政府一口就回绝了，谈判似乎进入了僵局。后来，我请来了澳大利亚旅游局的官员、香港贸易发展局的官员、英国政府官员等等人员，一同游说香港的政府官员，说明维珍希望开通的这条航线将会为香港带来的好处。最后，在各方“证据”的有力支持下，我们成功了。

我是个喜欢挑战新鲜事物的人。我爱好烹饪，无论是做西餐，还是做泰国菜。我妻子有时说：“你能不能煮上个星期的那个菜？”我说：“不，忘记它吧，那是上个星期的菜了，这个星期我们要尝试全新的菜谱，我希望你能喜欢上它。”对我来说，世界如此之大，有很多不同的风味，不同的地方，不同的人。只有心胸开阔，你才可能创造并享受新东西。这份心境，让我对目前这份不断探索新东西的工作乐此不疲。

第五篇：跨文化商务沟通案例与分析

案例一

1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播 公司（CBS）受命向美国转播福特在日的一切活动。在福特访日前两周，CBS谈判人员飞抵东京 租用器材、人员、保密系统及电传问题。美方代 表是一位年轻人，雄心勃勃，提出了许多过高的 要求，并且直言不讳地表述了自己的意见，而日 方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未 达成任何协议。两天后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为 向日方表示道歉，接着就福特访日一事询问能提 供哪些帮助。日方转变了态度并表示支持，双方 迅速达成了协议。分析：

• 在这个案例中可以看出，美国人坦 率外露的思维方式和日本人内部思 维方式相冲突。美国人反对过分拘 泥于礼仪，办事干净利落，注重实 际，语言表达直率，而且耐心不足； 日本人讨厌过分施加压力，比较注 重资历、地位。CBS的要员充分掌 握了日本人的性格及谈判风格，才促成了谈判的成功

案例二

• 美国福特汽车公司和通用汽车公司最 初来上海谈判时，正值美国政府要对 中国进行制裁，并提出美国在中国的 合资公司不能提出国产化要求的时候。但福特汽车公司代表一开始就提出合 作期间可考虑50%的国产化要求，通 用汽车公司接着在上海谈判时，又主 动提出国产化率可从60%开始。由于 他们并未理会其政府的限制，我方代 表也充满信心的与其谈判，最终达成 协议。分析：

• 美国人热情奔放，性急但信心十足、很容易接近，认为自己是谈判高手，希望对方也是谈判高手，含糊隐晦、高深莫测的对手只会让美国人纳闷，只有同样充满信心才能获得对方的 好感。

案例三

• 1998年11月，德国戴姆斯----奔驰公司并购 美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，被全球舆论界誉为“天堂里的婚姻”。戴 姆勒是德国实力最强的企业，是扬名世界 的“梅塞德斯”品牌的所有者，克莱斯勒 则是美国三大汽车制造商中盈利能力最强，效率最高的公司。人们认为，这宗跨越大 西洋的强强联合定会造就一个驰骋世界汽 车市场，所向无敌的巨无霸。然而谁会想 到，这桩“婚姻”似乎并不美满。并购后 并没有实现公司预期的目标。到2001年，公司的亏损额达到20亿美元，股价也一路 下滑，并且裁减员工，公司的发展一直都 很艰难。分析：

• 大西洋两岸不同文化差异的冲突是这场婚姻危机 的根本原因。戴姆斯——奔驰公司的CEO施伦普 一开始没有意识到两家企业无论在组织结构、薪 酬制度，还是企业文化上都相差非常大，他却采 取德国的完全控制方式把克莱斯勒当成一个部门 来看待，在公司管理制度上，董事会结构成员都 是以德国为主。但是，他却在媒体上说：“这是 一次平等的合并。”这使克莱斯勒美国员工无所 适从。再加上，施伦普在企业合并不久就解雇了 作为并购整合经理的克莱斯勒总裁，导致克莱斯 勒员工产生敌对情绪，许多优秀的美国设计师、高级管理人员纷纷离职投奔了福特、通用汽车等 竞争对手。这样，也就不难理解为什么这次开始 被称为“天造的合并”最后如此失败。在这个案 例中，我们认识到不同国家，不同名族间的文化 存在着明显的差异。

文化差异与翻译

世界各国的商人都有其自己的本民族语言及文化背景和风俗习惯，各国商人的相互商贸往来即是一种跨文化交际。有着不同语言和文化背景的商人们在交流时便需要克服彼此之间的文化障碍，以共同达到各自的目的。在各国经济、文化、军事等交往中，英语是首选语言。英语的词汇量丰富，它不断吸收各国语言词汇，具有多样性、易变性，因此人们在进行商务英语翻译时须特别关注本国文化与异国文化之间的差异，以及在不同文化背景下的语义信息和文化信息的差异，尽可能做到文化信息等值或对等。

奈达博士在谈到翻译问题时说:“要真正出色的做好翻译工作，掌握两种文化比掌握两种语言甚至更为重要，因为词语只有运用在特定的文化中才具有意义。”翻译家让.德利尔教授也说过:“代码转译是确立词的一致关系;翻译是寻求信息的等值。”“词义等值”、“语言等值”等是“代码等值”的同义词;“意义等值”、“语境等值”、“信息等值”等是“翻译等值”的同义词。

我们希望产品的图案和色彩能照顾到欧洲人的心理。”有译者译成“We hope that the design and color of the products would suit European psychology.”这句译文的偏差出在理解上，译者把“心理”译成“psychology“.粗一看似乎也没什么不对，因为在汉英词典中也是这么对应的。但通过细细推敲原文，我们会发现此句中的“心理”更有一种人的“偏爱”和“情趣”的含义，而“psychology”这个词则侧重于指“心理学”或“人的心理过程”，两者是有很大区别的。

本协议及附件用中

英文书就，两种文字具有同等法律效力。”有译者译成“This Agreement and Appendix are rendered in Chinese and English.Both language shall possess the same legal validity.”这里译者把“两种文字”译成“both languages”值得探讨，通过仔细分析原文，这里的“两种文字”应理解为“用两种文字写成的文本”，因为在现实生活中不存在哪种“文字”享有更高法律效力或更低法律效力。因此译文似应改成:This Agreement and Appendix are rendered in Chinese and English.Both texts shall possess the same legal validity.有人把“白酒”译成“white wine”，乍一看似乎没什么不妥，但在英语中，“wine”一般指以水果汁为原料酿造的酒，如apple wine, cherry wine，如果在“wine”之前没有添加某种水果的名称，则专门指葡萄酒，有人把“老白干”译成“Old dry white wine”，但是既然指液体的酒，用dry(干)显然是矛盾的。其实在英语中，dry还可以解释“不含糖分的”，“dry white wine”的汉译应是“千白葡萄酒”，而“老白干”似应译成”white spirit”或“strong liquor"。