企业管理最高境界的文化视阈思考

第一篇：企业管理最高境界的文化视阈思考

企业管理最高境界的文化视阈思考

---浅谈企业如何实施文化管理

李旭峰

当代中国社会转型所引发的心理动荡和文化冲突正深刻影响着社会转型期国家政治、经济和社会的结构模式及其原创力。无论从狭义还是广义来说，文化从来没有向今天这样被关注过。

应该说，社会价值尺度和秩序问题在企业有着最为鲜明的文化诉求，因为企业是社会的细胞。任何一个企业的价值观念、行为准则和制度规范，都会打上社会文化、民族文化、地区文化的烙印。而企业作为一种组织，在达成目标过程中需要寻求各种利益相关者之间要达成的一份心理契约，于是有了文化企业化的概念，即用文化对企业人进行教化从而使企业人企业化的过程。它既是相对于社会文化形态的一种微观文化，或称之为亚文化；另一方面它又是一种管理方式，属于一种管理科学。这两种基本属性，交织互融，成为正在兴起且影响企业管理变革的企业文化管理学的依据。

一、文化管理的基点：以人为本

马克思主义哲学关于人的全面自由发展的思想实质深刻影响着文化的发展脉向，因为文化的背后是受过教育、掌握知识、具有智慧的人。以人为本的形态在不同发展阶段的企业内是不一样的。从管理学发展的历史来看，重要的一条主线就是对人的认识的变化：从经济人-社会人-复杂人-文化人-自我实现的人，这一演变和发展完成了对人的本性和需求层次的准确定位，是现代企业管理的最大进步。由此衍生出的许多管理理论都在不同的条件下发挥着各自的优势。如纵向的系统管理、决策管理、过程管理等。这些管理的承载主体都是在寻求自我最高价值实现的人。

由此，可以深刻地理解科学发展观的提出，旨在说明发展是为了更加注重发展的人文本质。就企业而言即是人力资源的开发和人力资本价值的发现。基于以人为本的文化管理，就要对员工的思想、心理和行为进行有效的管理和协调，实现其价值创造的最大化。

二、文化管理的两个中心内涵

（一）基于共享的价值观管理

企业文化的精髓是共同习惯所享有的价值观、理念和假设。毫无疑问，企业核心价值

观是一个企业本质的和持久的一整套原则。它深深根植于企业内部，成为没有时限地引领

公司进行一切经营活动的指导性原则。而文化建设体系的搭建，管理的文化融合，最终是

核心价值观认同的管理过程，也是企业与员工达成心理契约的过程，这一过程是推动企业

形成共享价值观的原动力，着力点体现在全体成员的共享上。企业和员工采取什么样的行

为模式最终取决于其价值判断的标准。因此，整合以核心价值观体系及辅助价值观为主的企业文化理念是实施文化管理的重要内容。在核心价值观理念中完善各部门、各层次的基

本价值观，努力做到在倡导中共享，在共享中倡导，靠文化的软约束影响员工对多元价值的基本判断、排序和选择，以此来完成核心价值观的起飞和落地。

（二）基于非物质财富的品牌管理

可以讲，单一的产品是没有灵性的，而品牌才可以让它生动起来。品牌价值在于从模

糊的消费者总量中尽可能精确地分裂出目标消费群体，并对其进行整合。品牌文化虽由企

业组织实施,却随着消费者需求的变化而变化。所有品牌的表象都需要一定的内涵去支撑，因此企业文化管理更多的是实施企业品牌文化的管理，包括经营它的品质、服务、商标、时尚、美力和消费者认同等。这些要素的组合中沉积着深厚的文化特质和现象背后所代表的产品质量、市场氛围、利益认知、情感属性、文化传统和个性形象等文化价值。同时，文化管理也要关注企业的外显文化。如通过企业内部视觉识别系统的推广，管理机制的建

立健全和企业外部形象的塑造等。通过灵活的形式让公众知晓和切身感受到企业品牌中所

蕴涵的丰富的精神文化。

三、实施文化管理需要考虑的几个方面

（一）文化管理对企业发展战略的支撑

市场经济条件下的现代企业，企业本身的战略目标设计被赋予了多维的或表面或深层

次的文化元素。企业战略的选择和执行，已不能再忽视文化这一双“看不见的手”的作用，如技术创新文化、经营管理文化、员工精神文化等正在直接影响着员工和企业的行为。文

化管理是要基于企业中长期的发展战略，体现出对战略的全面支持功能。战略管理涉及领

导变动、环境变化、经营策略的变化以及变革管理中的协调等，而文化本身所具有的相对

稳定及持久的惯性可能会使变革充满阻力。实施文化管理，考虑目标文化与战略、目标文

化与组织结构的匹配性，既能涉及到日常管理的战术性目标，又能联系到战略管理的执行

细节。

（二）文化管理对员工归属感的增强

企业文化渗透在企业的一切活动中，能够弥补制度硬制约的缺失，但最终落脚点还是

影响到员工的思维和行为中去。文化管理的有效性就是要实施人本管理，通过价值观主线

把文化的点滴建设和积累串起来，在员工中达成理念上的共识、意识上的固化，行为上的规范，最终改善员工的心智模式。因此，要在企业内部形成凝聚力，除了物质利益的维系，还要靠文化的认同，将股东、管理者、出资人、专业人员的职业目标、价值观通过文化联

系起来，激发员工的积极性和主动性。利益相关的维系不仅是物质文化的维系，更重要的是同一环境下员工相近的工作方式和习惯氛围以及在这种氛围中形成的通力合作、和谐共

生的团队精神。员工将会从共同危机中感受到共同目标下所达成的共同意识与共同责任的重要，对企业可能出现的变革将会有足够的心理承受能力。

（三）文化管理对企业家精神的培育

靠思想和文化去“做”企业，要求企业家精神要不断地得到培育，使其具有文化素养

提升的潜意识以及敏锐的文化洞察意识，来分析这双无形手的运行轨迹，找出培育企业共

同价值观的捷径；以全面的文化整合意识，正确评估利益相关者文化背景中的积极因素和

消极因素，激发员工积极向上的热情。文化的创造和传承主体正在向企业家群体转移，企

业家精神在成为时代精神的主流精神时，为我们研究企业文化管理提供了一个全新的视角：

即在中国传统文化转型中挖掘出影响企业家精神塑造的制度和文化的土壤，再造出崭新的“修身、兴企、报国、富天下”的企业家时代伦理。

（四）文化管理强调制度执行与文化渗透的双效应

当企业要把倡导的文化渗透到管理过程中，变成人们的自觉行动时，制度是最好的载

体之一。哲人说，人其实就是一种水，置于方则方，置于圆则圆。容器的配置就好比制度的设计，时间长了，员工心理接受了这一制度，制度变成空壳，留下的就是一种自觉的广

泛的参与文化了。当文化约束已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。从执行到渗透，从硬性制约到软性自觉，制度和文化交互上升。文化内在表象和制

度外在机制的协调与否直接影响到企业的制度创新和文化创新。文化管理正是在这种交互

上升的过程中不断结合、优化，发挥着协调作用，来完成管理制度与文化理念的“形”与

“神”的契合。

（五）文化管理倡导企业仪式的建立和健全

企业组织中有系统、有计划的日常例行事务，就是企业仪式。这些仪式将企业中某些

生活固定化、程式化，告诉员工应当具有的行为，并提供代表公司意义明显而有力的行为

规范。文化管理的实施，正是通过多种文化仪式活动来得以体现。如为了表达企业真实情

感的升旗、团拜、授奖等仪式；如公司的节日庆典和公共节日庆典等。庄严的仪式具有企

业精神理念的强化作用，使员工从中受到充分的感染和教育；具有文化角色的体验作用，让员工在参与中感受企业文化意识氛围，获得一份心理体验；同时使企业价值观的传播有

了有形载体，使抽象的、口号式的企业文化语言变成了生动的活动和具体的行为，对广大

员工的心理和行为产生潜移默化的作用。

概言之：企业文化管理的理论，溯源于企业文化的管理属性和亚文化属性，价值观管

理和品牌管理回答了企业文化管理的基本内涵，而对战略管理的支撑是文化管理的切入点，对员工归属感的增强是文化管理的基础点，对企业家精神的培育是文化管理的关键点，发

挥文化和制度的双效应是文化管理的结合点，倡导企业仪式的建立和完善是文化管理的新

亮点，整个管理过程贯穿以人为本的主线。由点到线，由线及面，才能为文化管理搭建一

个良好的实施平台。

文化管理的提出是企业管理理论和实践的趋势使然。构建科学有效的企业文化管理模

式，并对其进行有效的实施和评价，还需要将企业文化与中国特色、行业特征、企业特点的管理实践相结合，进行积极的探索和大胆的实践。需要指出的是，实施文化管理，无论

是企业理念精神的同化，还是管理效能的提升，对于启迪管理者文化思维，放飞思想，凝

聚全员合力，形成品牌效应，打造一流管理文化，实现企业人的全面自由发展，实现企业的全面、协调和可持续发展，必将具有重大的现实意义。

第二篇：企业管理的最高境界是什么

企业管理的最高境界是什么

管理真的像我们所想得那么复杂吗？我的答案是：NO！

有这么一个故事，说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运；第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于陷入灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？

问题推出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。

最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。

从这个小故事当中我们悟出一个很深刻的道理：事物的本质往往是非常简单的，只是人们总受把它们复杂化罢了。

管理也是如此。作企业和找老婆类似，很多人一开始都希望找个十全十美的老婆，也希望把企业管理做的尽善尽美。持这样观点的人，老婆是肯定找不到的，企业也肯定是管理不好的。

读书时，需要把厚书读薄，然后再读厚。管理中，我们以前都把简单的东西复杂化了，现在需要做的就是还原简单。

再讲一个故事：一位富足的农夫，在努力了大半生后，终于实现了他最大的理想，拥有了一座属于自己的牧场。

牧场开张后不久，友人纷纷前来祝贺，同时也分享牧场特有的景色。闲聊间，有人问及牧场主是否已为牧场取好了名字，牧场主得意地答道：“说到名字可就有意思了，我的大儿子建议用他的名字„杰瑞斯‟，我的小女儿坚持用她的名字„吉莲娜‟，我太太则认为在这里生活十分快乐，想取名叫„快乐‟牧场，而这是我一生的梦想成果，我想取名叫„梦想‟。最后我们一致达成协议，将牧场取名为„杰瑞斯吉莲娜快乐梦想牧场‟”。访客又问：“名字的确不错，但怎么在你牧场上没看到饲养的牲畜呢？”主人答道：“喔，以前是有的，只是那些牛呀、马呀受不了在它们身上烙那么长字的烙印，全给烙死了。”

这个故事告诉我们，复杂的名字是会害死牛啊、马啊的。以此类推，复杂的事情也有可能是会害死人的，复杂的管理也有可能是会害死企业的。

我们要倡导的就是简单制胜。

现在企业管理者为何那么累？身体为何那么不好？王均瑶为什会死掉？其中一个原因就出在管理这个环节，再说细点，就是复杂惹的祸。看看很多企业的总结啊报告啊，动辄厚厚的几十页，总是一二三四，要么就是首先其次再次，导致高层领导面前总有一大堆看不完的文件。很多做企业的朋友都抱怨，每天主要的精力都是在开会和看材料，仅仅是看材料就够他们辛苦。但事实上他们根本不必这么辛苦。

这也是现在非常流行的精确管理思想要解决的核心问题。在现行管理中，我们经常会遇到九类基本问题：量化与悟、计划与聪明、积累什么、有限与无限、创新与破坏、过程与结果、控制的问题、递减的问题、能人的问题；作为企业领导会碰到以下九种现象：管理中的被动现象、管理中的黑箱现象、管理中的随意现象、管理中的十二月现象、振臂一呼现象、人性中的高估现象、天高皇帝远现象、本位主义现象、管理中的笼统现象，所有这些，都是精确管理所需要的解决的。精确管理的目的也就在于，让一切变得简单。

因此说简单是管理的理想境界，简单中才显现管理艺术。

第三篇：企业文化——企业管理的最高境界

企业文化——企业管理的最高境界

徐磐石

企业文化是企业的灵魂，是企业发展的永续动力。企业文化作为一门新兴科学和现代企业管理理论和管理方式，使企业管理从传统走向现代，从物质和制度的层面走向文化层面，企业文化的兴起是现代企业管理的一个新里程。企业文化在企业经营管理中的地位和作用越来越突出，为愈来愈多的企业经营管理者所接受和认同。企业文化对推进企业改革发展、提高核心竞争能力、提升员工精神面貌及扩大企业的社会影响力有着不可替代的作用。

一、企业文化的丰富内涵

何谓企业文化？众说纷纭，仁者见仁，智者见智。我们不妨从广义和狭义两个方面来认识。从广义上讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。从狭义上讲，企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。

《辞海》对企业文化的内涵做了这样的定义：企业文化，是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，以及企业全体职工共同的价值观念和行为准则。企业文化按其结构和具体表现形式可分为以下四个层次。

企业的精神文化。包括企业核心价值观、企业精神、经营哲学、经营理念、企业目标、道德观念、管理理念等，是企业意识形态的总和。价值观是企业文化的核心。企业价值观应该具有“敢于拼搏的企业宗旨，厚载万物的为人胸怀，以企为家的精神风貌，与时俱进的开拓精神，精诚团结的人际关系，讲究诚信的服务思想”等内涵。企业精神反映企业的信念和追求，是企业群体意识的集中体现。具有号召力、凝聚力和向心力。企业精神文化强，企业和谐氛围就好，则形成企业班子有正气，团队有士气，员工有志气，单位有名气。著名的大庆文化，以“铁人”王进喜为代表的大庆油田工人，把艰苦创业作为座右铭，坚持“有条件上，没有条件创造条件也要上”的创业精神。大庆人艰苦创业、三老四严的精神，化作了中国工人阶级自力更生、艰苦创业的强大力量。

企业的制度文化。包括企业的组织结构、领导制度和管理制度三个方面。组织与制度则是企业文化的骨架。组织结构主要涉及到企业的部门构成、岗位设置、权责关系、内部协调与控制机制等。领导制度是组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的具体制度。企业管理制度包括人事制度、劳动制度、奖惩制度和民主管理等规章制度。企业领导体制是关键与核心，企业组织结构是载体和支撑，企业管理制度是主要内容和基本保证。只有建立起科学、严谨、完备的制度体系，用制度约束职工行为、规范企业管理，才能提升企业执行能力，提高企业管理效率，促进企业又好又快发展。综观国内优秀企业，其获得成功的一个共同的重要特点，就是有一个高效运转的组织机构和 一套被全体员工自觉遵守的规章制度。

企业的行为文化。包括企业行为、企业家行为、模范人物行为和员工群体行为。行为文化建设是企业文化落地的关键环节。行为文化是企业员工在生产经营、宣传教育、人际关系和学习娱乐活动中产生的文化现象。它是企业文明、经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，是企业精神、企业价值观的折射。企业可以通过对三养（教养、修养、素养）和四德（个人品德、家庭美德、职业道德和社会公德）的培养，来塑造企业的行为文化。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业先进模范人物。

企业的物质文化。包括企业产品、技术设备、企业环境、企业容貌和文化设施。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。如企业的建筑风格与管理风格，以VI系统为主的企业物质形象展示，承载企业历史的博物馆、展示馆等，张裕酒文化博物馆，就是其中的经典之作，系列地展示了企业发展的悠久历史和深厚文化积淀。在建设品牌物质文化中，奔驰汽车以质量造就了全球闻名的品牌，在汽车工业领域树起一座丰碑。海尔集团在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。跨入了世界500强的行列。

二、企业文化的独特功能 优秀的企业文化对企业的长期发展具有导向、约束、凝聚、激励和辐射功能。企业文化对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力，是企业发展的深层推动力。

塑造企业灵魂的导向功能。企业文化对企业的领导者和职工起引导作用，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。主要体现在以下二个方面： 一是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。二是对企业成员的思想行为起导向作用，指导企业经营者进行科学的决策，指导员工围绕企业目标从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，企业从领导水平到员工素质，从产品质量到服务水平，从基础管理到企业发展，无不渗透文化的因素。准确地说，企业文化是一种潜在的生产力，没有企业文化的深植化，企业就没有灵魂。

上海松江商业发展有限公司（上海市松江区供销合作联合社）以“和谐创新，团结拼搏，共创未来”企业精神为导向，做大做强以商业地产为主的资产经营和资本经营，努力拓展新兴业态，提高企业核心竞争力，积极打造本地区商业品牌，企业综合实力显著提升，逐步构建起特色鲜明、功能完善、布局合理、产业联动的现代商贸服务体系，在上海市供销社系统独领风骚。

培养团队精神的凝聚功能。企业的核心价值观被企业员工认可后，就会成为一种粘合力。企业文化以人为本，尊重人的感情，在企业中形成团结友爱、相互信任的和谐氛围，强化了团体意识，使企业职工之间产生强大的凝聚力和向心力。使员工把企业看成是一个命运 共同体，同心同德，齐心协力，共谋企业的发展，从而使企业发挥出巨大的整体优势，呈现出强劲的发展活力。

上海烟草集团松江烟草糖酒有限公司注重企业文化的积累和传承，注重制度文化的建设和创新，注重员工的认同和践行，培育“和搏一流”企业精神和“国家利益至上、消费者利益至上”的共同价值观，坚持以人为本，构建有特色、有活力的企业文化，内强企业素质，外塑企业形象，企业凝聚力和向心力明显增强，企业持续稳定健康发展，连续六届被评为上海市文明单位。

促进企业发展的激励功能。企业文化是“助推器”，企业共同的价值观念，使企业与员工形成了共同的目标和理想，使每个职工都感到自己存在和行为的价值，激发员工的使命感、责任感和对事业的执着追求，并为之不懈努力。企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，使企业成员从内心产生一种工作激情和奋发进取精神，充分调动员工的主观能动性、积极性和创造性。

规范企业行为的约束功能。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用，是一种软约束。企业文化的约束功能主要是通过管理制度和道德规范来实现。一是规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一，企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。二是道德规范的约束。道德规范是从伦理的角度来约束经营者和员工的行为，实现行为的自我控制和规范。

展示企业形象的辐射功能。企业文化关系到企业的公众形象、公 众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，也能通过传播媒体，公共关系活动等渠道，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大影响。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价, 还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。上海松江商城十多年来，坚持以“真情服务、诚信经商”的经营理念，为客户提供全程满意服务，铸造企业诚信品牌。在激烈的商战中，不但求得生存，而且得到稳步可持续发展，赢得了本地区广大消费者的厚爱。

三、企业文化的辨证特征

企业文化是个多元的体系，从不同的层面或角度观察，用辩证的观点分析可以概括出如下特征。

人本性与整体性统一。企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容，就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人，尊重人，关心人。注重人的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。企业文化一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。

继承性与创新性的统一。企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。创新既是时代的呼唤，又是企业文 化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新，随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。

松江百年老店余天成堂，创建于1782年，距今已有228年历史，是“中华老字号”名特商店，被市政府列为非物质文化遗产保护项目。余天成堂有十分深厚的企业文化底蕴，在弘扬余天成堂创始人余游园提出的“道地药材、修制务精、货真价实、童叟无欺、名医坐堂、治病救人”的办店方针基础上，加强企业文化建设，注重传承和创新，相继荣膺“中华商业服务品牌”、“上海市模范集体”等光荣称号，铸造了百年老店的辉煌。

相融性与独特性的统一。企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。但是企业文化又具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。

稳定性与动态性的统一。企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中，逐步形成积累起来的一种群体意识。企业文化一旦形成，就具有在一定时期之内的相对稳定性。企业文化是时代的产物，又随着时代的前进而不时地演化着自己的形态。随着企业的发展以及企业生存环境的变化，企业文化也随之变化。一个优秀的文化体系建成以后，就会显示出强大的吸收、包容和消化功能，形成动态开发的系统。无 论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如青岛“海尔”、北京“同仁堂”等，都具有相对稳定和不断丰富的企业文化。

企业文化是现代管理理论、管理思想、管理方式研究与实践的最新成果。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展，因此，企业文化的建设是企业的永恒主题。企业文化建设是一个复杂的动态发展过程，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特色的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。

作者单位：松江区商业联合会

2010年7月28日

第四篇：“无为而治” 企业管理的最高境界

“无为而治” 企业管理的最高境界

“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为，是一种独特的思维方式。“无为”本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的“缘起性空”思想与“无为”是相通的，“空”与“无”的内涵是一样的；儒家倡导积极入世，以“仁义礼智信”为核心价值观，以道德伦理为核心思想，提倡以德治天下，以德服人，孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范：“无为而治，其舜也与。夫何为哉？恭己正南面而已矣。”以德行天下本身就反映了儒家“无为而治”的思想。就“无为”而言，我认为分三个阶段，企业管理者只有深入地去感悟这其中的道理，才能真正领略“无为”的思想魅力。第一个阶段：有为而妄为阶段 秦始皇是有为之君，灭六国而一统天下，万里长城成为民族象征，文治武功彪炳千秋，但强大的秦王朝仅仅十四年就土崩瓦解了。秦始皇笃信法家思想，以暴政维系其强大的帝国，但激化了社会矛盾，到了秦二世的手里就土崩瓦解了。在竞争无处不在的今天，不管是企业，还是个人，都需要努力奋斗。很多企业在资本积累的同时，狂妄和浮躁也在急剧增加，日本的战略学家大前研一曾批判说：“我认为中国人有点急躁。”这话虽然我们不爱听，但也的确有道理。中国企业后起而勃发，希望能够尽量走捷径，但往往脱离不了“妄为”，这主要是由于缺乏理想和正确的价值观。中国的贫富差距虽然很大，但是中国的慈善事业很落后，“大款”们花天酒地，却不知为这个社会做点什么。与比尔.盖茨、巴菲特这些世界巨富和世界最大的慈善家比起来，真是让人汗颜。我比较欣赏国美总裁黄光裕说的话，为什么要把国美继续做大做强，因为是一种责任，是国美几万名员工的生存与发展，这才是真正的企业家。第二个阶段：有所为有所不为 “有所为”比较容易，可要“有所不为”，就需要胆量和智慧了。万科的王石在刚开始授权给自己的总经理时，突然感觉很不对劲，因为发现公司的很多事情他不知道了，有一种害怕。在与总经理沟通工作时，发现工作热情没有以前那么高了，后来王石发现，原来是自己过多地干涉总经理的工作，很多细节也不放过，这如何让下属放手去干呢？决心“有所不为”的王石下定决心，将权力逐渐下放，经过一年的反复磨合，他发现一切都海阔天空了，很多事他不用管，下面一样干的很好。从“有所为”过渡到“有所不为”，这一种管理模式的转变，需要具备深刻的管理功底和领导魅力，它必须具备完善的管理基础，领导者必须具备高超的领导艺术，否则很难成功。首先，要构建完善的管理系统 美国有高度发达的经济，美国社会的各种法律法规非常的多，那么美国政府和企业在“为”与“不为”之间如何取舍呢？美国政府在公司行为当中是起到了很重要的规范作用，美国的企业是一个被各种规则管理起来的一个系统。当你去到一个没有任何规则的地方的时候，你会意识到有规则的好处。美国政府的“有为”就是制定各种规则，而且这些规则得到了严格的执法。有个例子很有趣，一堆华裔夫妇卖了一栋房子，最后被买家告上法庭，赔偿了10万美元，为什么呢？因为这对夫妇有意隐瞒了房子厨房有蚂蚁的问题，而买家因此而皮肤过敏。其次，要注意授权的节奏 权力会导致腐败，所以授权一定要逐步，“亦步亦趋”。王石的授权，也要经过一年的磨合，逐渐放松控制。授权这就如同我们放风筝一样，风筝就如同我们的下属，风是外界的环境，线就是权力。不敢放线，风筝永远飞不高；风小了，就要把线紧一紧；风大了，就松一松。要根据风的大小、方向，去逐步地授权给自己的下属。第三个阶段：无为而无所不为 这是管理的最高的境界，有一些玄虚，不具备深厚的文化功底和管理实践，是很难领悟这句话的深刻含义的。无为而为的思想在汉朝得到艺术性的发挥，汉高祖及他的继任者都推行休养生息政策，减轻田租，鼓励农耕，提倡节俭，减轻刑罚，使汉朝的生产与经济得到极大的恢复和提高。汉武帝凭借强大经济和技术条件，历经长达几十年的战争，彻底打败了强悍的匈奴骑兵。“犯我天威，虽远必诛”——古往今来，只有大汉时代有如此豪言壮语。大道无为而无所不为的道理，在汉王朝得到高超运用。老子说：“治大国若烹小鲜”。就是说，治理大国应当像煮小鱼一样，不能随意去搅扰它（否则小鱼就残碎了）；同样，企业管理的最高境

界就是让员工感受不到你的存在，他能够目标明确、自我管理、自我激励，把个人价值与企业价值有机地结合起来，在实现个人价值的同时，也为企业创造价值。这需要企业塑造优秀的企业文化。GE是世界上少有的多元化非常成功的企业，韦尔奇在总结GE成功的经验时说，GE虽然业务是多样化的，但是文化非常的统一，任何人都绝对不允许对价值观有所怀疑，有所违背，也就是说，用统一的文化代替了统一的业务，也能实现企业的健康发展。GE也是高度授权的，各事业部权力很大，总部是战略和文化中心，看似“无为”，但已经是“无所不为”。老子曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上，领导者要具备高超的领导艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为，有所为有所不为，无为而无所不为。乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；管理靠有为，领导靠无为。有为与无为的辨证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。

第五篇：文化管理是现代企业管理的最高境界

文化管理是现代企业管理的最高境界 时间:2007年02月20日作者:佚名点击: 113加入收藏有效营销人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化的纲领性文件的起草。并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题，这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。

1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业

中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。

2.为什么企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍

企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”（蠢事），因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革。

很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷

茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。，是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。

4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本，它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

5．为什么企业分权分利就分心。

中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，也不利于职业经理人队伍的发育与成长，这就需要分权；但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草就是要确立企业的公理系统，就是要将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

6．为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。

瀛海威15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着”，但是“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”，所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是企业中高层管理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾的。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。

7．为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。

中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以

投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

8．为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。

许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响，而非来源于传统文化。计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，在民营企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这就是在计划经济体制下养成的思维方式——不顾整体规划和实际情况，只想多占。企业各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展，企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛，而不是提供服务，员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。所以企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。

9．为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？

企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己。当整个市场环境发生变化时，漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得自己过去就是这样成功的，将来这样也能持续成功。但十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此对于企业而言，在起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功？过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中，企业将面临什么样的挑战与机会？在过去成功的要素中，哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍。第三，企业未来的成功靠什么？企业的文化哪些是要继承的？哪些是要创新？当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？

10．为什么优秀公司重视企业文化？

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司，而安然失败的根本原因是败

在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司文化之一：“只能成功”——诱人作假。文化之二：“只重结果”——人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。

那么究竟什么是企业文化？笔者认为，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的内涵如下：

1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统

企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。

2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式

“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3、隐含在价值观背后的基本假设系统

按照美国著名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出

假设。

4、企业成员间达成的团队心理契约

企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心里契约。每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

企业文化建设是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：

1．企业文化建设的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，高层通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，这说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越，不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。如果高层不认同企业文化，一定不能用，但对于中基层技术人员，允许有个过程。为什么老板选接班人很难呢？他要选能够认同企业文化并能够创新的人才。

2．企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

另外企业文化建设的程序与方法要形成这样三个程序，第一，就是企业文化体系的构建提炼，这是《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的第一种做法，就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即如何表达企业文化，从各方面，从外在形象，到企业核心价值理念到制度文化建设。第三步是文化资源的消费利

用，这时真正的树榜样，入心田，成习惯，变物质，社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的消费品，这时才称得上企业的整个文化才落地生根了。