下属对你的绩效沟通不配合怎么办

第一篇：下属对你的绩效沟通不配合怎么办

下属对你的绩效沟通不配合怎么办？绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。

一、绩效沟通的方式有哪些？

绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。

（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：

1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。

（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：

1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈

此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

2、双向倾听式沟通（或面谈）：

此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后

向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。

3、解决问题式沟通（或面谈）：

此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注与反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。

4、综合式绩效沟通（或面谈）：

此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。

注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。

上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）与非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运动（打球、健身等）中、一起在工作之余聚餐上、一起进行娱乐（KTV等）后等非工作场所，这样绩效沟通达到的效果不但可以达到预期的目的，还可以更好的融洽和增进上下级之间的关系。建议各位同事能结合本部门实际情况来进行尝试。

二、绩效沟通常用的方法和技巧介绍

对于常用的正式的绩效沟通，应该掌握和注意以下技巧：

1、先要作好绩效沟通或面谈的准备，充分站在员工或下属的立场上关注以下步骤：

（1）通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：

这一点要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。

（2）选择、营造一个和谐轻松的气氛：

这一点要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。

（3）准备以下沟通内容和资料

1.阅读了解考核初期与员工一起设定的工作目标

2.对照员工的自我评价检查其每项目标完成的情况

3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况

4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、关键事件等

5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等资料

2、绩效沟通或面谈过程开始以及进行中，要能以员工为中心关注以下步骤：

（1）根据下属每项绩效（工作）计划目标来考核完成的情况

这一点是要让员工对照自我月度（或阶段）考核的目标内容进行自我评价，先倾听，适当的时候进行确认询问并做好记录。等员工自我评述完毕后，在逐项进行点评，告知你对其完成情况的评价与结论，并能运用关键事件进行说明讲解，避免主观臆断。

（2）分析未完成工作内容成功和失败的原因

这一点非常关键，重点是和员工一起分析总结原因，寻找改进方法。此环节也是重点引导员工思考，而避免灌输式分析让员工无法全面领会和接受。

（3）评价工作能力上的强项和有待改进的方面

这一点要肯定员工的长处和强项，并启发引导他如何在这方面多努力，来弥补自身的不足。同时指导员工在有待改进的方面自己作好记录，并能对照建议完成改进提升。

（4）交流探讨改进提升方案

这一点是绩效沟通的关键，评价、总结、回顾、考核都是要帮助员工在下一步能知道自己在哪方面（技能、态度、方法等）进行改进提升，作为上司你如何帮助下属找到提升和改进的方法，你能给予他什么支持等。并要向下属明确你会随时关注他、随时可以给他支持和辅导。

在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。

三、当下属对你的绩效沟通不配合怎么办？

在绩效管理沟通过程中，各级管理者最困惑的就是在于员工对上司的绩效沟通不配合，总结分析主要有以下原因：1.下属觉得你的考核结果不公正不客观；

2.你没有在平时积累第一手的事实依据而在沟通时提供关键事件来说服；3.你不能为下属提供改善的建议；4.下属没有能力改变的行为或者没有信心；5.下属有情绪同时不愿意接受你所建议的方法或接受你的反馈。

对于上述绩效沟通下属不配合的情况，我们应该怎么做？

首先我们要了解自己的下属属于哪种类型，之后再采取对应的沟通方式和方法。我们常把员工分为以下四种类型：

1、好的工作业绩+好的工作态度=贡献型

2、好的工作业绩+差的工作态度=冲锋型

3、差的工作业绩+好的工作态度=安分型

4、差的工作业绩+差的工作态度=堕落型

第二篇：公务员礼仪：下属对领导的礼仪

1．尊重领导。单位的领导，一般具有较高的威望、资历和能力，有很强的自尊心。作为下属，应当维护领导的威望和自尊。在领导面前，应有谦虚的态度，不能顶撞导，特别是在公开场合，尤其应注意，即使与领导的意见相左，也应在私下与领导说明。2．听从领导指挥。领导对下属有工作方面的指挥权，对领导在工作方面的安排，指挥必须服从，即便有意见或不同想法，也应执行，对领导指挥中的错误可事后提出意见，或者执行中提出建议。3．对领导的工作不能求全责备，而应多出主意，帮助领导干好工作，不要在同事之间随便议论领导、指责领导。当然，对个别品德很差、违法乱纪的领导，另当别论。4．提建议要讲究方法，在工作中给领导提建议时，一定要考虑场合，注意维护领导的威信。提建议一般应注意两个问题：一是不要急于否定原来的想法，而应先肯定领导的大部分想法，然后有理有据地阐述自己的见解；二是要根据领导的个性特点确定具体的方法。如对严肃的领导可用正面建议法，对开朗的领导可用幽默建议法，对年轻的领导可直言建议法，对老领导可用委婉建议法。放下电话。来源：中国公务员网

第三篇：绩效辅导沟通

绩效辅导与绩效沟通

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

第一阶段：绩效目标的设定与辅导

第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标；

第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标；

第三步：KPI指标必须符合SMART原则：

S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统； 绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。

M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则；

绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标

在部门及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。遵循“跳一跳，够得着”的原则。

R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；

绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与部门目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

T——指时限性，注重完成绩效指标的特定期限；

绩效辅导：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标任务的时间要求，跟踪检查各任务的完成进度。

第二阶段：绩效计划的制定与辅导

第一步：明确本岗位在本周期内的工作任务；

第二步：分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，各个分目标的综合能体现总体目标，保证总体目标的实现；

第三步：衡量各分项工作任务的关键业绩指标；

第四步：各分目标之间、分目标与总目标之间在内容与时间上要协调、平衡，统一，不影响总体目标的实现；

第五步：明确各关键业绩指标的权重；

第六步：绩效目标分解（以公司现有情况建议）：

按时间分解：设定总体目标后，按照总体目标的实施进度分解到某几个时间节点；

按轻重缓急分解：遵循“时间四象限”法则，将总体目标分解为：重要且紧急、紧急不重要、重要不紧急、不重要且不紧急四种工作目标；

按时间关系分解：根据部门的总体目标，将分目标按照实施进度横向

分解到相关的几个人，再依照完成的先后顺序分解到几个时间节点；

按层级分解：将总目标按照一级向二级、二级向三级的方式展开，再按照层级逐级分解到各个管理、操作层面。

第七步：部门上下级对总体目标的分解和各分目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。

第八步：目标分解过程中，要明确完成各分目标需要的条件及其阻碍因素，并制定实施计划和保障措施。

第三阶段：绩效计划的辅导

第一步：绩效辅导的时机

1、明确工作目标，需分解时；

2、员工不知道工作任务如何开展时；

3、当员工需要征求你的意见时；

4、当员工需要你帮助解决某件事情时；

5、在日常巡查和观察到问题时；

6、当你发现了一个可以改进绩效的机会时；

7、当员工提出一个改进绩效的方案，需要你辅导应用在工作中时；

8、在工作会议或日常谈话时；

9、员工的工作目标和工作计划之间出现偏差进行需及时纠正时；

10、员工的工作进度与工作计划不符需进行调整时。第二步：明确工作目标如何分解； 第三步：明确工作目标如何开展； 第四步：提供员工所需要的培训；

第五步：解决员工工作时碰到的障碍和困难；

第六步：帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作； 第七步：提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致；

第八步：提供必要的领导支持与智力帮助。

第四阶段：绩效计划的沟通

第一步：根据阶段工作目标、任务完成情况，对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通；

第二步：根据完成工作过程中的优良表现进行沟通；

第三步：针对完成工作过程中出现的问题和需要改进的地方进行沟通； 第四步：让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议；

第五步：描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，对于负面的反馈，要及时告知反馈的内容，询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施；

第六步：对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助； 第七步：协助下属制定改进工作的计划，对需要改进的地方制订改进措施； 第八步：必要时，对工作计划进行调整。

第五阶段：绩效考评的沟通

第一步：确定沟通时间，最合适的时间就是双方都有空的时间。应当避免以下时间：刚下班、快上班或即将放假的前一天。

第二步：确定沟通方式，建议采用一对一面谈沟通；

第三步：确定沟通的环境，单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程；

第四步：确定面谈的坐法，切记不可相对隔桌而坐，像审讯，容易让员工紧张，产生抵触情绪；要两人坐在办公桌的同一侧或同坐在沙发上，要保证两人尽量在同一方向而坐；

第五步：对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价； 第六步：当你没有准备好听取回答的时候，不要提问； 第七步：不要用“为什么”开头提问问题，用来消除抵触心理； 第八步：不要在一句话中提出多个问题，这样会影响回答的质量； 第九步：不要用反问句来表达你的意思；

第十步：在沟通过程中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我可以为你提供什么帮助？”

第十一步：员工在回答问题时，不要打断他；

第十二步：要事先和员工说明，告诉员工我们的目的是一起来找到问题的原因，而不是追究责任；

第十三步：针对员工工作中出现的问题要连续发问“为什么”，直到不能问为止；

第十四步：针对员工出现问题的原因进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

第六阶段：绩效结果应用的沟通

第一步：跟踪了解整改措施的落实情况； 第二步：为员工对整改措施的落实提供支持；

第三步：对整改前后的绩效进行对比，发现偏差，及时纠正；

第四步：将整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。

第四篇：“对不起,你本科太差不配考985”

“对不起，你本科太差不配考985”

1“学霸宿舍”：8 男生全部考研成功惨遭嘲弄？ 考研，经历过的人恐怕都会感叹一句“苦啊！”

2018考研季进入尾声，江苏省常州大学白云校区南区15号宿舍楼上，有人挂出了一条横幅：热烈庆祝储运 142 班 302 室全体考研成功。这间男生宿舍的八个人，四位留在本校读研，三位考取了中国石油大学研究生，还有一人被西南石油大学录取。

一时间他们成了全校热议的风云人物，302 室也成了传说中的 “学霸宿舍 ”。谈起备考这一年他们说：每天雷打不动六点起床，八个人互相鼓励、监督，现在终于有了成果，大家都很欣喜。

然而，某些“热心”网友们却展开了嘲讽： “本科双非野鸡学校，考上985的研究生也没用。” “可惜求职给不给笔试机会还是看你本科学校。”也有许多网友反驳：“凭什么普通本科考研就要被嘲，每个人都有努力的权利。”

“有的人原地踏步，还不忘踩上后来的人一脚。” “自己的路自己走，谁也没有资格去贬低别人的选择。”中国教育在线发布的《2014年全国研究生招生数据调查报告》显示，73%的研究生考生来自非985、211高校。当求学四年的母校无法为自己增加就业竞争力，他们只能寄希望于考研来“刷新”自己。

跟名校比拼不过学历，跟技校比拼不过专业技能，处于这样一种尴尬境地中的二三本院校学生，考研成了“说出来会被嘲笑的梦想”。

2对不起，我本科不是北大的！非名校的自卑

高校鄙视链历来等级森严，“一考定终身”的说法也一直存在。

去年，一篇名为《对不起，我本科不是北大的！》文章在朋友圈火了，还被中国青年报、人民日报等多家媒体纷纷转载。作者丁鹏是一个励志典范——偏科的文学爱好者，大学在三本院校学会计，通过努力考上了北大中文系的创意写作硕士。这样的反差，相当戏剧化了。

可是在他的生活中，他有时会因为自己不是北大“土著”的三本出身，而遭到一些不愉快。

同班同学虽不会对他另眼相看，外校人一句“原来北大的生源差成这样了”却让他倍感受伤；闲聊中别人得知他这个北大硕士却是三本出身，总会让气氛变得微妙起来…… 可是他认为自己的努力和成就不该只因为本科学校而被抹杀，于是他发出了这句感慨：对不起，我本科不是北大的！我们不想纠结于丁同学的个人经历，只想谈谈这篇热文戳中无数年轻人G点的问题：本科出身鄙视链。这是一个切实存在的社会现象。不管你考上了哪个名校的研究生，都有可能因为本科学校实力不佳而在别人的考量中占下风——

每个名校的研究生中都会存在“土著”学生瞧不上“非土著”学生的情况，“非土著”自己可能也会有自卑心理；普通高校学生想出国交换、留学时，常常也矮985、211一头。名企招聘时嘴上说着学历不限，却在筛简历的时候很诚实，能过简历关的非本科名校学生简直凤毛麟角；甚至有的国企给应届生开出的薪酬，都要按本科学校分成几档区别对待，而不考虑研究生学校。高校鄙视链：

985>211>普通一本>二本>三本>专科>高职

一本、二本之间的差距被妖魔化成无法跨越的鸿沟，一本里也细化多个派别——TOP2，C9联盟，985，211，再到现在的双一流。在这样的大环境下，许多人在被问及本科出身时，都多少有些自卑。

你想不明白，本科是哪儿重要吗？当然重要。这涉及到你在对方的心理定位，是一个999K纯金学霸还是银鎏金或铜鎏金的学霸。或许也涉及到对方对自己的心理定位。再优秀的学生，也可能因为学历迈不进好公司的门槛。网站曾制作过一份“中国百强企业最爱的大学排行榜”。结果显示，有超过九成的公司会选择到国家985、211工程大学进行校园招聘，非重点（二本及以下）的高校只有不足10家百强企业会进驻校园。

名校和名企之间总是有一个“门当户对”的对接，非名校“出身”的学生找到好工作总是更难。要在几千上万份简历中找到一两份最好的，与其花更多时间去“大浪淘沙”，不如去重本大学挑更好的学生，这样的“潜规则”很多毕业生都心知肚明。

对于公司或事业单位来说，这样“简单粗暴”的筛选方式，某种程度上来说的确可以让他们更大限度地节约时间和成本。

可是，英雄不问出处，学校本身并不能为人生下限托底，更不能定义人生的上限。

3没人能阻挡你逆袭别给人生设限

即便面对嘲讽，也仍然有很多人顶着压力不放弃。郑州街头，一名跑腿小哥送完单停在路边拿出了考研书籍，过路人非常惊讶：“你还考研？”

小哥的反应却很淡定：“做什么事都要有个好心态，大不了再来一年。”参加2018年研究生招生考试的李芳选择报考一所化学研究领域突出的名校，她说班上一起考研的同学占了近80%，大家都有名校情结，想继续深造，好让自己的知识体系更加完善。据北京教育考试研招办统计数据，北京的165个招生单位中，有超过三分之一的考生集中报考包括北大、清华等在内的12所名校。

一位姑娘说，一直都梦想做一名设计师，可是已经三十多岁了，是不是太晚了？一位年轻人说，想辞掉公务员去学摄影，是不是太迟了，应该在学校里就学？

“是不是太晚？”这是很多人的担心，想去做自己喜欢的事，又怕自己已经不再年轻。

可是，真正阻碍你的从来不是年龄，而是你的内心。每个人都有努力变好变强大的资格，别给自己的人生设限。任何时候努力都不算迟，就像网友们评论的那样： 4人生有无限可能

名校毕业是自带光环加身，也的确有很多人待在普通的学校里，资源少、机会少，浪费了很多时间。可是，非名校逆袭的人还是一抓一大把。

没有像样的老师、没有好的学习氛围……这些都只是不愿努力的人自我安慰的借口。

环境会影响人，但不会决定人，双非的录取通知书不是名校梦的死亡判决书，常州大学的学霸寝室也并非个例。西北师范大学生命科学学院704宿舍的6个女孩，三个人被保送到了北京大学、复旦大学、西安交通大学，另外三位则成功考取了南京师范大学、上海大学和本校。

看到新闻也常常有人感概：“我和北大只差一个学霸舍友”，但事实上，差的却是一颗“想成为学霸的心”。山东理工大学考研教室里，一位30岁的妈妈一边带着5岁儿子一边复习考研，她说，本科毕业六年了，她现在只想重返校园。四川一家律师事务所的耿留栓，52岁自学考上了四川师范大学法学专业，57岁时开始挑战国家司法考试，64岁第六次参加司考时终于通过。

当了5年律师，71岁的他还准备“明年再去考个研究生”。比起众多年纪轻轻就高喊着“读书无用论”，甚至嘲笑别人努力考研的人，这些特殊的考研人令多少人汗颜。这也应了散文家林清玄的一段话：“你的环境不能决定你的未来，你的过程不能决定你的未来，而是你的心的向往决定了你的未来。” 梦想的达成，取决于你内心对于梦想的向往和迫切的强度。有的人之所以没有实现梦想，有时候仅仅是自己没有坚持下去，过早地放弃了。没有谁的人生是被保证的，人生有无限可能。5时间会给你答案

人生路很长，逆袭未必只有考研一条路，但机会总是留给有准备的人的。

《非诚勿扰》的主持人孟非早年有过高考落榜的经历。他说自己年轻的时候，是一个“每月挣300块钱的、身上散发着煤油、汽油味道的蓝领工人。”

如今的家喻户晓，全得益于自己不断学习。山东青岛35岁的民工张淑宝原本只有初中学历，他边打工边自学，用八年时间拿到了本科学历、人力资源资格证书。

刚参加完2018年研究生考试，他又计划着去考教师资格证。谁都向往功成名就，但是向上的路一定荆棘重重。有时候，阻止自己前进的正是别人的恶意中伤。

尼采说：幸灾乐祸为大众提供了一种阴暗的快乐，一种不需要通过竞争就能得到的满足感。

没什么对不起，也没有什么配不配，时间不会辜负每个努力的人，他们值得更好的人生。

英雄不问出处，给文章点个赞，让我知道，你也正努力着！高顿金融分析师想每天都能看到这样的好文章，请点击 →来，董明珠多次抱怨格力员工被人挖走，2016年她曾给全体员工涨薪1000元。此次更是发狠：“你做到退休，房子我就给你。”格力员工的微信群为此沸腾了起来。第48届世界经济论坛年会于1月23日-26日在瑞士达沃斯召开。1月24日，中共中央政治局委员、中央财经领导小组办公室主任刘鹤出席会议并就“中国的经济政策”作特别致辞时直言，在中国经济面临的各类风险中，金融风险尤为突出。刘鹤称，针对影子银行、地方政府隐性债务等突出问题，争取在未来3年左右时间，使宏观杠杆率得到有效控制。中国人民大学重阳金融研究院高级研究员董希淼称，高杠杆率是金融宏观脆弱性的总根源。中国宏观杠杆率在2017年出现下降，但是仍然相对偏高。分部门来看，主要是企业部门尤其是国有企业偏高，居民部门加杠杆速度较快。多位受访人士均表示，未来金融风险总体可控，发生系统系风险可能性不大。交通银行首席经济学家连平认为，现在政策思路很清晰，监管也提到要有针对性、宽限期，要根据不同对象差别对待，再叠加经济增长态势平稳等，这些都有助于将风险控制在平稳状态。刘鹤还介绍道，目前开放将聚焦在四个方面，金融业为其中之一。“扩大服务业特别是金融业对外开放。” 控制宏观杠杆率成效初显 在探讨宏观杠杆率时，刘鹤点名提出了影子银行和地方政府隐形债务问题。连平称，目前地方政府债务杠杆率并不是高得十分离谱，但是未来会动态变化，关键在于有没有偿还能力。因为很多地方政府卖地收入占到总收入的30%-40%，但未来卖地收入增长有限，地价不可能持续高增长，尤其是租赁用房卖地后收入肯定不及商品住宅，同时卖地规模也不会很大，所以对地方政府来说，债务水平偏高未来一段时间恐怕还是要管的风险点。他认为，影子银行方面通过本轮监管已经有了明显改善。“现在倒不担心影子银行会继续发展，而是目前在强监管过程中，不要产生处置风险引发的风险。这在未来一段时间需要高度关注。” 此前多位金融机构人士也对严监管下企业贷款临时续不上，可能带来的违约表示担忧。不过，监管对此已有所关注。银监会审慎规制局局长肖远企在2017年年中时表示，银监会制定政策绝不只局限于银行体系，而是基于宏观审慎的视野，从全局角度来做好银行监管工作，同时特别注意，绝不因为处置风险而引发新的风险，这是一直以来坚持的原则。“银监会掌握了相关数据，每个月都有1104报表，看到相关数据了估计会注意节奏。”有华南地区信托公司人士称。国家金融与发展实验室的跟踪研究显示，2017年前三季度我国杠杆率出现两大变化：宏观上，总杠杆率趋稳，杠杆率由一季度的237.5%升到三季度的239.0%，微升1.5个百分点；结构上，由于杠杆发生了由企业向居民和政府的转移，风险有所降低。国家金融与发展实验室理事长李扬称，如果这一势头能够保持，防范和化解金融风险便有了把握。而最新数据表明，2017年四季度开始，中国的宏观杠杆率增速已经有所下降。刘鹤对打赢防范化解重大风险攻坚战充满信心。他说，我们有诸多有利条件：中国经济出现企稳向好态势，基本面长期向好的趋势没有改变；中国未来发展有巨大的潜能，既包括城市化的潜能，也包括改造传统产业和创新发展的潜能等；中国金融体系总体健全，储蓄率较高。开放助推防风险 刘鹤还指出，要继续推动全面对外开放，加强与国际经贸规则对接，大幅度放宽市场准入，扩大服务业特别是金融业对外开放，创造有吸引力的国内投资环境。此前央行副行长易纲曾指出，在防范金融风险过程中要坚持改革开放，这样会提高中国的竞争力和韧性，这也正是打赢防范金融风险攻坚战的坚实的体制基础。近年来，金融业对外开放已经推出了一系列政策。董希淼称，去年美国总统特朗普访华期间，我国政府公布相关政策，即外资进入中国金融业股权方面的限制基本在5年内放开。2017以来，银监会简化了外资在中国设立机构的条件。而“一带一路”建设的推进、人民币国际化的深化，“沪港通”“深港通”“债券通”等措施的推出，都进一步推动了金融业的双向开放。董希淼同时指出，开放是一把双刃剑。开放环境里市场化程度更高，将促进推动金融业进入一个高质量竞争阶段，带来金融服务水平的提高。不过也要高度注意过快的开放可能给金融稳定带来的冲击。连平也表示，若开放过程中对于外来风险没有很好隔离、缓释，有可能带来风险，尤其是一些主要经济体的政策变动。“当前情况下，不要被眼前一轮的美元贬值蒙蔽双眼，未来美元持续走弱可能性基本不存在，因为政策环境已经发生变化，利率提高、缩表、减税等情况下，现在美国资本回流已经出现。这是我们需要谨慎的。” 他认为，开放应该进一步发展、改革应该进一步深化，不过在资本金融账户开放、资本项下人民币可兑换、汇率机制进一步扩大弹性等方面一定要谨慎。即金融对外开放需要特别关注国家的国际金融安全。“资本和金融账户条件成熟了就推进，条件不成熟就审慎些，汇率也不需要急于追求绝对的清洁浮动。当前条件下实施有管理的浮动汇率制度是合适的。”连平对21世纪经济报道记者表示。“要稳妥有序对外开放，应做好顶层设计，有效管控风险，要完善制度、补齐短板、提升服务，这方面具体出台的颁发细则还比较多。目前我们已经基本做好准备，加入WTO后，我们金融业逐步进行开放，从结果来看经受住了考验，冲击还是比较小的。”董希淼称▎本文转载自本文转自谈心社（ID：txs163），这是年轻人谈心的地方，我们为你一个提供聚集地，为你呈现年轻人的有趣生活方式，我们倡导年轻人应该在追求物质基础的同时也要重视精神生活。本文由高顿金融分析师微信进行整理。若需引用或转载，注明以上相关信息。? 2018 高顿CFA 保留其所有权利。

第五篇：浅谈绩效沟通管理

浅谈绩效沟通管理

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词： 企业 绩效管理 绩效沟通 绩效改进

当今我们的企业在激烈的市场竞争中面临各自各样的问题，有外部的有内部的，本文笔者从企业的内部挖掘，影响企业自身发展的各种内部因素，从绩效沟通谈谈，自己的看法，可能有失偏颇，请谅解。大家都知道 “是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”美国绩效管理专家巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。其内涵是，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

一、绩效沟通的构成要素

从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：

（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。

（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。

（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。

（7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。（8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。

二、绩效沟通的参与者

绩效沟通需要企业各层级的积极参与

绩效沟通从参与者方面来看，共分为三个层级，即企业高层领导人、中层管理人员和基层一般员工。三个层级内部有绩效沟通，层级之间也有绩效沟通。其中企业高层领导人之间和企业中高层之间的沟通，是整个绩效沟通的最重要的环节。

企业中高层管理人员是制定企业发展战略的主体，如何将这些战略具体落实到每一位员工的工作实际中，让每一位员工都参与进来，共同推动公司的稳定持续快速发展，企业中高层管理人员的绩效沟通显得尤为重要。他们的沟通是方向性的沟通，是决定企业生死存亡的沟通。所以，每一位企业高层领导人都需要特别重视。

企业中层管理人员之间的沟通关系到各部门整体的工作绩效和团队建设，也关系到各部门之间的协作与配合。

企业中层管理人员与基层一般员工之间（执行层之间）的沟通，是整个绩效沟通过程中最基础的环节，将直接影响到企业各项方针政策执行的效果。中层管理人员要在执行企业战略的过程中时时关注企业战略与实际业务进展的动态跟踪，保证员工的实际工作是紧紧围绕着企业的各项战略来开展的。

企业基层一般员工之间的沟通主要是有业务协作关系的员工之间的沟通。

三、企业绩效沟通中存在的问题

目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通

许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。二是缺乏必要的沟通技巧。有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。三是认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程

在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾

目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。对于制定绩效计划，员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。这样管理者就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作

绩效沟通过程经常间断，没有连续性。有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。绩效面谈工作往往被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。而面谈对于绩效管理是十分必要的。通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。反馈沟通没有落到实处。如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。一次良好的 绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

四、绩效沟通问题的改进措施和建议

（一）提高意识是前提

1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理 成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语

企业管理目标的实现需要善于沟通和敢于去沟通的管理者。总之，沟通的重要性不言而喻，对每个管理者来说，熟练掌握了各种沟通技巧，就能够在同所有员工的交流中游刃有余，就能够有效地激励员工为企业努力的工作，创造更高的价值。

五、感谢词

本文的完成感谢陈静谊老师的精心指导和无私的帮助，对她的严谨的教学有深刻的体会，她的严格和严谨将激励我前进。

六、参考文献： 参考文献：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的绩效管理[M].中山大学出版社,2000.2、曾国平,郑佳.中小企业绩效沟通障碍因素分析及对策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、邓学涛,吴绍琪.探析企业绩效沟通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,刘鹏.论绩效管理循环中的持续的绩效沟通[J].商场现代化,2007(4).5、孟堃琰,张书亮.有效沟通是绩效管理成功的核心——“目标+沟通”的模式浅论[J].中国电力教育,2007.6、彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年版

7、付亚和 许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2004年版