沃尔玛供应链管理的启示

第一篇：沃尔玛供应链管理的启示

沃尔玛供应链管理的启示

发表时间：2005-4-4阅读次数：17577

沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有

卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢？当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，笔者建议我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。

另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现,并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价,如由国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金共同组建的北京商用联合数据有限公司于2001年中推出了专门服务于流通业的第三方供应链管理平台－商友世界,短短的两年多时间里，用户就已经达到了数万家，而且一直保持着高速的增长势头。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于国际先进技术和管理思想的“商友世界”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。

在“沃尔玛现象”而引发的全球供应链管理系统建设潮流中，为我国企业提供从国外先进的管理软件到巨型服务器集群的“平台”式服务的出现，也使我们再一次感受到，我国正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。

第二篇：沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启示

沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启示

摘要：供应链管理能够给企业带来巨大的收益，但企业对供应链风险的认识却没有被给予应有的重视。本文选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为国内企业实施供应链管理提供借鉴，本文以沃尔玛为例，在考察沃尔玛企业发展历程的基础上，归纳了沃尔玛成功实施供应链管理的主要经验，在对供应链风险的形成机理和产生因素做出分析之后，结合沃尔玛的实际经营状况，指出企业在应对供应链风险时应采取的有效措施。

关键词：沃尔玛 供应链风险 成功经验 风险规避

随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。

沃尔玛供应链管理的成功经验

从1962年山姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。

“一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统一零售业扫除后顾之忧。

沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越：

（一）顾客需求管理

“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。

正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。

（二）供应商关系管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。

与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。

沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。

（三）物流配送体系管理

沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。

完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。

（四）供应链信息系统管理

信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。

沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。

通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。

供应链管理被引入我国已有一段时间，真正推行和尝试的行业与企业寥寥无几，但其在国外优秀企业的运营过程中所展现的巨大能量使每个企业都心驰神往。因此笔者认为，选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为我国企业实施供应链管理作一番未雨绸缪的工作十分必要，而沃尔玛公司正是成功实施供应链管理的优秀企业的典范。

（一）做好政府公关是规避外部环境风险的有效措施

在进入WTO之前，我国零售业并不是一个全面开放的市场，对于一个国外零售企业的进入，政府的认可与支持显得尤其重要。1992年沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可

证，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。在进入中国市场之初，沃尔玛的对外扩张一直保持少有的谨慎，除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外，还向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。沃尔玛在中国市场的成功登陆，充分说明了在开拓市场时与政府部门建立良好的关系对于企业规避外部环境风险的重要性。

（二）大型零售业主导型供应链的成功经验

由于沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。

在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。

供应链是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使各企业紧密团结。沃尔玛针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。

零售业是距离最终顾客最近的流通环节，一方面几乎所有产品都必须流经这一环节，使沃尔玛根本不存在供应商选择风险。另一方面，顾客需求信息的变化随时通过企业调查反馈到沃尔玛，其间没有任何环节的失真，因此，能够有效克服牛鞭效应的影响，使信息处理过程产生的风险减小到最低程度。

（三）重视信息技术和信息系统建设

对信息技术和信息系统建设的高度重视，既是成就沃尔玛零售王国的重要保障，也是控制沃尔玛供应链风险的有效手段。沃尔玛的信息系统是世界上最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。沃尔玛的自动补货系统采用条形码（UPC）技术，射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效、降低了成本，加速了商品流转以满足顾客的需要。其运输车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统（GPS）对车辆进行定位跟踪。通过以上对信息管理系统的大力投资和对信息技术的广泛应用，沃尔玛的物流配送目前已经成为世界上最好的配送系统之一。

（四）对供应商的策略性管理使道德风险逐步降低

一方面沃尔玛与供货企业保持和睦的关系，亲自参与帮助供货企业降低生产成本的努力，通过采用先进的通信技术，与供应商共享信息，以及为关键供应商提供超市中自由布置的空间、为供应商提供信息管理系统的软件支持等方法与供应商建立合作伙伴关系，另一方面沃尔玛通过制订严格的标准和要求，约束各供应商的行为，恩威并施、双管齐下的供应商管理措施大大降低了供应链面临的道德风险。这一事实充分说明，由于契约的不完备性是客观存在的，所以我们必须采取适当的激励措施作为补充，因此为避免道德风险的努力与适当的激励措施要策略地结合，才能达到理想的效果。

供应链管理已开始在国内企业中全面实施，对供应链风险的认识和规避策略的研究也在不断深入。然而，现实生活中供应链管理的具体实践将比理论研究更加错综复杂，而供应链风险也将是千变万化。如何最大限度规避供应链风险，从而正确把握供应链管理的有效实施，企业界任重而道远。

参考文献：

1.[美]杰罗姆·贾尔斯著，康贻祥译.沃尔玛连锁经营[M].哈尔滨出版社，2004

2.[美]萨姆·沃尔顿，约翰·休伊著，沈志彦等译.富甲美国—沃尔玛创始人自传[M].上海译文出版社，2002

3.宋明哲编著.现代风险管理[M].中国纺织出版社，2003

4.张维迎著.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社，1996

第三篇：市场营销论文沃尔玛的成功营销管理及启示

学号：0800520225姓名：谢峰

沃尔玛的成功营销管理及启示

摘要

加入WTO以后，我国的市场化进程进一步加快，国内市场国际化。美国的沃尔玛等世界零售巨头纷纷加大了在华投资力度。外商的进入，一方面对我国零售业形成巨大冲击；另一方面也为我国零售业的发展提供了机遇。我们要积极学习国外先进的营销经验和管理技术，用现代营销观念改造传统商业，加快自身产业结构的调整。沃尔玛作为一个高速成长的成功范例，其成功的营销经验很值得我们学习和借鉴。

关键词：营销模式启示沃尔玛

沃尔玛是全球最大的零售企业。在世界各地拥有4000余家连锁店，全球雇员150多万人。在《财富》杂志评选出的2001年美国企业500强中沃尔玛夺得第一把交椅，成为世界上第一个雄居《财富》榜首的服务业企业。2002、2003年又连续两次荣登榜首。在全球企业发展史上沃尔玛的成功创造了服务业高速发展的伟大奇迹。

1.沃尔玛营销模式分析

1.1会员制下的“薄利多销”

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。只要认同接受沃尔玛的经营模式就会给消费者发放会员卡，如果只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，就会成为目标客户。会员制显然截然不同。容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。

1.2商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主。在商品组合上采取“二八原则”，即用20％的主力消费产品创造80％的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50％以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。

1.3从供应商那里为顾客争取利益

沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察。其次在采购业务洽谈过程中，采取规

范化、标准化的谈判业务程序。

1.3.1谈判地点统一化

与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。

1.3.2谈判内容标准化

按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。如商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

进而将供应商纳入战略合作伙伴，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

1.4不停留送货

沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系。因而沃尔玛独特的配送体系加速了存货周转，大大降低了成本，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。沃尔玛配送中心的基本流程是：从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带上，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。

1.5沃尔玛的商业地产理念

沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地只需一次投资，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。

1.6投资银行功能，咨询功能

沃尔玛能从供应商那里获得大量的财物收益。以一家日营业额50万的门店为例，如果其门店的平均商品周转天数为10天，而其货款的支付账期为60天，那么就可以将供应商的货款多占用50天，同时，他又可以从供应商处继续定购新的商品，占用新的资金。随着沃尔玛的经营天数的延续，门店可以滞留的供应商货款日益增加，于是手中又会滞留大量的供应商应付资金。因此，沃尔玛所拥

有的这些资金一方面被用于扩大再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的门店等等，另外一个方面，也将会用于其他相关的金融投资领域，例如股票、证券、期货、保险等项日，借以获取更多的利润。

1.7知识与信息流动，数据挖掘

为适应巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统。依靠先进的信息化管理，每件商品的销售都会被记录，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货总部安排货源后送往距离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时问和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近白行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。

2沃尔玛营销模式的启示

自1992年开始零售巨头纷纷踏入中国，尤其是在中国加入WTO以后它们更是加快了进军中国的速度。从2004年底开始外资企业在我国的发展将不再有地域数量、规模等方面的限制可以肯定地说，外资企业发展的速度会大大加快扩张的手段也会发生改变有可能把重点转向对内资企业的收购。内资零售企业的生存与发展成了社会关注的焦点。在如此激烈的竞争中，弱小的中国零售企业如何生存和发展，沃尔玛成功的营销模式无疑给了我们更多的启示。

2.1培育先进的经营理念提高服务水平

在零售业微利的今天，企业问的竞争不仅表现在价格上，还表现在服务水平上。完善的服务体系已成为企业成功的一个关键性因素。服务质量的好坏直接影响到企业形象和发展前途。我们的企业要抛弃传统的经营观念，强化现代营销意识，尽快从短缺经济下卖方市场的思维模式中走出来，真正体现为顾客服务的思想，树立一切为消费者服务的观念，千方百计满足消费者多样化和个性化的需要，使服务贯穿于整个商品销售和使用过程中。

2.2市场定位要准确

准确的定位是企业在激烈的市场竞争中取胜的一个关键性因素。沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高低档市场，有效避免了与西尔斯、凯玛特的正面冲突。针对中下层消费者，沃尔玛选择了平价购物广场；为获得忠实顾客，沃尔玛开办了山姆会员店；为满足上层消费者的需要，沃尔玛又推出了综合性百货商店等。世界上任何一家成功的零售企业，无不是依靠准确的市场定位得以发展的。同样，我国的零售企业要想在竞争中寻求生存和发展也必须具有准确的市场定位。

2.3发展连锁经营，扩大企业规模

由于历史原因，我国零售企业几十年来形成了一个庞大的数量整体，而单个企业规模过小、实力薄弱、经营管理水平低下。反观进入我国零售市场的外资企业，基本上以大规模、连锁化、高技术的形式出现，不仅单个商店营业面积大、品种全、营销方式灵活多样，而且还充分显示了其规模优势。规模经营已成为当今零售业制胜的法宝之一。因此扩大企业规模，造就一批中国的零售业“巨头”，是改变目前国内商业零售业竞争劣势的一项重要措施。

2.4完善职工激励机制

工作在第一线的职工，最了解顾客的需求情况和顾客满意度。员工层是企业的产品和服务传达到顾客手中的关键一层，也是公司实现自身价值。获得利润和发展的关键一环能否激起员工的工作热情、工作积极性和上进心，是企业能否在激烈的竞争中求得生存和发展的关键之一。沃尔玛将顾客、员工和领导三者关系设为倒金字塔型，最上层为顾客，最下层为领导，中间层为员工。员工直接为顾客服务，领导直接为员工服务，这种“本末倒置”的关系是一种创举。我们不妨拿来一试。

2.5加强学习和创新

落后者追赶先进者最好的方法就是向它学习，借鉴对方成功的经验，在学习和实践中创造出适合自己的发展道路。沃尔玛的创始人沃尔顿先生就非常重视学习和创新。他向凯马特学习开办了折扣店向明尼苏达州的富兰克林特许经营店学习开办了自助销售店；向普尔斯马特学习开办了仓储店。沃尔玛来到中国后，沃尔顿的后人又向中国企业学习经营之道。沃尔玛正是以这种不断创新的方式赢得了一个又一个的胜利。对于我国正处于发展阶段而又面临严峻挑战的零售业来说加强学习和创新就显得尤为重要。

沃尔玛的成功是多方面的不仅因为它有先进的供应链系统，还因为它在细节管理方面的全面性与科学性、耐心与细心。相比之下，无论在宏观上还是在微观上，我们的差距都很大，我们面临的形势相当严峻。如果我们的发展与改革措施不得力，随着我国零售业市场竞争的加剧，国内培养的一些大型零售企业有可能出现被外资企业收购的情况。因此我们不仅要研究和学习国外先进零售企业的经营之道，还要加强对自身整体水平的研究与分析，加强细节管理，在实践中不断改进和完善自己，不断开拓创新，走出一条有中国特色的零售业发展之路。

3.参考文献

[1]吕一林.美国沃尔玛一世界零售第一[M]．北京：中国人民大学出版社，2000．

[2]张福生.沃尔玛零售帝国传奇[M]．北京：民主与建设出版社，2001．

[3]杨薇等.沃尔玛帝国传奇[M]．武汉：湖北科学技术出版社，2002．

[4]艾里香．沃尔玛的商界传奇——解读《沃尔玛不败之谜》[J]．中国高新区，2009

[5]谢爱丽.零售管理运作实务[M]，广州：广东经济出版社，2005

第四篇：沃尔玛客户关系管理分析

客 题目：沃尔玛客户关系管理的分析研究户 关 系 管 理 论 文

沃尔玛客户关系管理的分析研究

摘要：沃尔玛是一家美国的世界性的连锁企业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。公司是怎样做到如此成功的呢，无疑最大的成功点是抓住了客户这个利润的源泉，我们将从沃尔玛的客户关系管理方面着手，从三个大的方面进行分析总结，去探索沃尔玛成功的奥秘。

关键词：顾客第一，微笑服务，善待员工，公平待遇，客户关怀

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、等14个国家。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

要了解沃尔玛的成功，那就必须首先了解沃尔玛是如何去寻找客户，开发客户，如何保持客户，与客户共同发展，它是如何进行客户关系管理的，客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。它体现了新态企业管理的指导思想和理念，是创新的企业管理

模式和运营机制，是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和，其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。

沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”还有一个经典的案例，沃尔玛，在对顾客的购买清单信息的分析表明，啤酒和尿布经常同时出现在顾客的购买清单上。原来，美国很多男士在为自己小孩买尿布的时候，还要为自己的带上几瓶啤酒。而在这个超市的货架上，这两种商品离得很远，因此，沃尔玛超市就重新分布货架，即把啤酒和尿布放得很近，使得购买尿布的男人很容易地看到啤酒，最终使得啤酒的销量大增。这就是著名的“啤酒与尿布”的数据挖掘案例。

我们所说的客户应该从三个方面进行分析，他们分别是顾客、供应商、以及公司的员工，下面我将从这三方面进行分析：

一、沃尔玛与客户关系

1．1与顾客的关系管理

沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道一。成功之道二：顾客第一，微笑服务

关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意 是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？

为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。

1.2 与员工的关系的管理

“善待员工，公平待遇”沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。

这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成 本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。

1.3 与供应商的关系管理

沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。沃尔玛与P＆G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一——P＆G产品的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了P＆G的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，于是双方开始分享一切。此后，双方一同制订出长期遵守的合约，P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。

沃尔玛的成功最大的奥秘就在客户，顾客是上帝，一个零售行业能够做的如此成功也可以算是一个奇迹，帮顾客节省每一分钱，为顾客提供一站式的服务，我相信我们的零售公司也可以做的，我们也可以创造奇迹。

二、对我国零售业的启示

沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，实际上是影响着企业中的每一件事，决定着企业的成败。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大、竞争力不强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。总结沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。

2．1“以人为本”，建立健全企业文化制度

沃尔玛成功的最主要的一个方面在于他的“以人为本”战略的企业文化。尽管沃尔玛雇员成千上万、遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企业员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹。雇员大多数被称为合伙人，因他们几乎都拥有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。沃尔玛的口号是零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛“以人为本”战略我们可以看出，是符合员工的利益的，员工努力工作也会使自己手中的股票升值，自然就有积极性工作。或许这种集雇主、雇员双重身份为一身的趋势就是未来企业发展的趋势，值的我国零售业思考。

2.2 争取顾客，必须靠良好的服务

服务是中国零售业的软肋，一个再怎么强调都不显过分的话题。零售商随同商品一起销售的除了商品，还有它提供的服务。但我们的服务水平到底怎样?只要问一个简单的问题:中国零售业，你会笑吗?答案就出来了。在零售业界，微笑服务、企业形象已经提了多年，但当消费者走进商场，放眼泱泱大国十三亿人口，享受过真正让你舒心的微笑服务的又有几人?要让国内的每一家零售业的每一名员工每一刻心中都想顾客，并不是简单的喊几句口号就能做得到的。路漫漫其修远兮，国内零售商们必将上下而求索。

沃尔玛不仅靠大规模的统一采购、供应使成本降至最低，坚持按最低价、薄利多销 争取顾客，而且他所推行的如“超期望服务”原则，“十步服务”原则等从本质上均属隐性打折行为。这种超值服务给顾客带来极大的心理满足，这相当于在其所卖的商品效用值上又增加了服务造成的效用，或者反过来也可以说相对于商品的价格又进一步打了一个折扣，价格降低了，自然会顾客如云，财源滚滚。沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，为沃尔玛赢得了顾客信任，并带来巨大回报。

2.3 高举“诚信”大旗，重视长远收益

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且采取各种措施保护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。充分体现了公司“诚信为本”的经营哲学。沃尔玛曾经在沈阳举办“早市”(购物广场)同农贸市场竞争。其所卖商品价格几乎是成本价，如此没有利润，甚至有些许亏损，这岂不违背了企业利润最大化的假设?不!沃尔玛此举其实是在出售“诚信”这种产品。根据超级博弈模型，当长期收益高于短期欺骗造成的收益时，主体有积极性去营造一种诚信的声誉，沃尔玛的战略即是如此，这与我国企业由于产权不清、政府干预造成的企业普遍短视行为，坑蒙拐骗盛行形成强烈对比。看来，在全国全行业推行“诚信”经营，讲求“信誉”的社会风气，中国零售业任重道远。

2.4 将献身精神和团队精神熔入企业文化

与其他的竞争对手相比，沃尔玛另一个独特优势就是其员工的献身精神和团队精神。沃尔玛员工为共同目标一起努力，相互尊重，相互信任，畅所欲言。他们有一种自发的工作热情，看他们发自内心的微笑便知晓。沃尔顿和其继承人一再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。沃尔玛人精力充沛，敏于行动。沃尔玛喜欢雇佣有干劲和敏于行动的人，为着共同的目标而努力。2.5 不断提升全员素质，塑造学习型企业

在沃尔玛，每位想得到提高的员工都可以得到接受训练和提升的机会。沃尔玛有许多繁杂的寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次:公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；在岗技术培训，像如何使用机器设备，如何调配材料，如何加工面包等等；专业知识培训，如电脑培训，外语语言学习等；领导艺术和管理技巧的培训，这主要是针对有不同潜能的管理人员而设。另外，沃尔玛还实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。

研究沃尔玛的企业文化，吸收和借鉴其中优秀的精神，并把它自觉运用到企业管理和经营过程中，相信不久的未来，中国也会出现若干个具有强大竞争力的零售企业集团，同国际大零售集团并驾齐驱，占据国际市场一席之地。

参考文献

[1] 黄修媛.沃尔玛王朝 [J].北京: 中信出版社, 2004 [2] 朱爱群.客户关系管理与数据挖掘 [J].北京: 中国财政经济出版社, 2001 [3] 王广宇.客户关系管理方法论 [M].北京: 清华大学出版社, 2004 [4] 李先国.分销渠道管理 [J].北京: 清华大学出版社, 2007

第五篇：沃尔玛企业战略管理论文

一、沃尔玛（中国）简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。

（一）沃尔玛企业使命

沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。

（二）沃尔玛企业宗旨

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

(三)沃尔玛企业哲学

沃尔玛的企业哲学包括沃尔玛企业文化的核心价值观、坚持以人为本、创造轻松氛围和真诚回报社会。

1、企业文化的核心价值观

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等的服务原则和文化理念。

2、坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。即公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。

3、创造轻松氛围

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到一种独特的氛围，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。分享快乐、星期六晨会、年会和沃尔玛式的欢呼都可以体现沃尔玛轻松快乐的氛围。

4、真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。常见的有生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。

二、沃尔玛（中国）企业社会责任

沃尔玛始终视自己为社区的一员，认为回馈社会是责任，而且企业社会责任已经成为业务发展的一部份。在沃尔玛，有专门的部门负责公司的企业社会责任。在中国，沃尔玛的企业社会责任主要专注于以下五个方面：保护环境、支持教育、关爱儿童、回馈社区及救助灾区。

(一)保护环境

沃尔玛在环保方面的目标非常明确：100%使用再生能源、使用零浪费、出售对环境与自然资源无害的产品。沃尔玛积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保节能、噪音控制、植树造林等各个方面。比如2005年7月，沃尔玛捐赠20万元人民币，为上海市残疾人康复职业培训中心建设太阳能发电项目。太阳能是一种清洁的可再生资源，也是上海市政府大力推广绿色能源的应用的措施之一。该套设施的建成确保了该中心热水的供应，大大方便了在此进行康复的残疾人员。

（二）支持教育

沃尔玛认识到教育的重要性，多年来一直大力资助科研性项目、支持教育希望工程、开展雏鹰展翅计划，以实际行动支持教育事业的发展、提供多种方式帮助更多的优秀学生成才。

（三）关爱儿童

儿童是社会的未来，为了让儿童生活的更加健康、幸福，沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，比如向所在地的儿童福利院和残疾儿童学校捐赠、组织开展儿童书画比赛等活动。

（四）回馈社会

沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛各商场奉行公司回馈社区、做社区好邻居的传统，积极参与当地社区的建设和服务。公司员工也踊跃参加社区活动，帮助孤苦老人、残疾人和困难家庭等重点关注对象。除了日常开展的各种社区活动之外，各商场还会在节假日期间积极组织员工进行扶贫温暖。

（五）救助灾区

沃尔玛在美国卡特里娜飓风之后的迅速反应赢得一致的赞赏。在中国，沃尔玛在救灾赈灾方面所做的努力同样获得了当地政府和社区的好评。无论是洪水、地震还是山火、疾病，沃尔玛总是以最快的速度，联手相关部门，帮助灾民重建家园。

三、完善社会责任的对策沃尔玛成功地将社会责任融入企业日常规章制度,针对企业特点找到企业社会责任的侧重点,创新性提出企业可持续发展价值网络,拓展企业履行社会责任的外延。但仍存在不足之处，以下是对沃尔玛完善社会责任的对策。

（一）社会责任体系“本土化”仍需加强

自1996年沃尔玛进入中国市场十年来，由于对其本土化战略问题研究不够，执行不力，结果导致沃尔玛的中国市场业绩曾经一直处于亏损状态。以济南市场为例，沃尔玛虽然从人力资源，采购，经营方式，与政府的关系，积极参加公益活动等几方面将自己的竞争战略进行了本土化。但由于主客观条件的限制和对济南市场缺乏足够的了解，沃尔玛济南店的本土化战略还存在很多不足，例如选址存在问题，物流和信息系统的运作问题，经营管理的灵活性和文化融合，等等。总体上看，沃尔玛是以它的标准为主体，为本土化做了一些小的改变，但这些小的改变不足以使沃尔玛适应济南的市场。沃尔玛在济南市场表现出了水土不服。

（二）建立更为严谨和标准的企业责任体系

沃尔玛要尽量将社会责任标准中的合理要求融入企业的管理体系和企业文化之中，并把社会责任管理贯彻到企业管理的各个方面。进一步加强社会责任意识

（三）履行社会责任方面,需更加积极承担起行业领导者的责任

在全球经济高速发展的今天, 企业社会责任的履行直接关乎企业的可持续发展。沃尔玛通过自己的行动得到了社会各界的赞赏与认可。因此作为零售行业的领导者，沃尔在倡导履行社会责任方面,需更加积极承担起行业领导者的责任，积极将社会责任融入到公司的各项业务中。

（四）对消费者“天天平价”的承诺需进一步落实

几年全球发展最快的跨国零售企业的沃尔玛，其获得成功的最大、最根本的竞争战略就是“天天平价”。而这个低价竞争战略完全依托于它所拥有强大的物流和先进的信息网络的低成本的供应链，并由此确立起它的竞争优势。因此，沃尔玛需对消费者“天天平价”的承诺需进一步落实

（五）将可持续发展观贯穿于沃尔玛在中国市场的始终

沃尔玛在中国坚持贯彻可持续发展的理念，目标是减少对环境的影响。沃尔玛致力于将环保和社会标准融入到全球的采购系统，建立一条使公司自身、供应商及沃尔玛服务的所有社区都能受益的可持续发展供应链。因此沃尔玛在中国市场要将可持续发展观贯穿到底。