吉利收购沃尔沃与沃尔沃在中国的市场策划方案

第一篇：吉利收购沃尔沃与沃尔沃在中国的市场策划方案

吉利收购沃尔沃与沃尔沃在中国的市场策划方案

吉利，中国轿车民营企业。创建于1986年，至今25年。

沃尔沃，瑞典豪华车品牌，北欧最大汽车企业之一，创立于1927年，至今已有84年历史。

一、策划目的吉利收购沃尔沃已经尘埃落定，虽然当时很多人都不看好这个“中国穷小子与国外女明星”的婚姻，但最终还是不出所料，吉利把这个女明星取了回来。本方案主要叙述吉利、沃尔沃联营后的市场定位与营销策略。

二、市场定位

吉利与沃尔沃联姻后首先要解决其市场定位问题。借鉴6年多前，中国企业联想并购IBM全球PC业务的经验。吉利收购沃尔沃后将成为一家高中低端并存的一家国际大型汽车企业，需要从以下几个方面来处理其市场定位问题：

 豪华车市场：沃尔沃是世界著名豪车品牌，拥有“世界上最安全的汽车”这一良好的品牌形象，品牌价值极高，所以建议继续树立沃尔沃的品牌形象，并将其运作与推广，使其更加知名与深入人心。

 消费型市场：吉利前期发展的主要市场，也是吉利的基础与后盾，更不能放弃，建议更好地发掘该市场，把沃尔沃品牌整合优化推出适应不同人群的产品，扩大吉利在该市场领域所占份额。

三、营销策略

市场定位明确以后，吉利需要采取一系列的营销策略来把自己的产品与理念传达给目标市场。需从一下几个方面来进行市场营销：

 品牌营销：在国内深化吉利原有品牌，并向高端客户隆重推广沃尔沃品牌。 产品营销：选择一款产品着重推广，让受众群体一看到或听到这个产品或者类似产品甚至是竞争对手的产品，就能想起沃尔沃，想起吉利。

 广告宣传：加大广告投放力度，沃尔沃品牌比起同级别的奔驰、宝马品牌，在市场推广方面显得过于吝啬，需要加大推广力度。

 推广活动：组织举办或者直接冠名赞助一些活动，在活动中展示与推广沃尔沃品牌，推广吉利新产品。

第二篇：吉利收购沃尔沃案例文化维度分析

吉利收购沃尔沃案例文化维度分析

2010

年

月

日，吉利

CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司

100%的股权。

据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有

43％，80%

以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突。以下文章运用霍夫斯泰德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。[1]

一、文化维度理论模型

格尔特·霍夫斯泰德研究成果建立在对70多个国家中超过11.6万名员工的价值观和信仰进行调查的基础上。根据调查结果，霍夫斯泰德抽象出了四对基本文化维度：个人主义-集体主义、男性主义-女性主义、权力距离和不确定性规避。为了统一自己的研究结果，霍夫斯泰德根据上述四个文化维度定位各个国家，绘制了文化“地图”。霍夫斯泰德在在亚洲文化研究时提出增加了第五条文化维度—长期取向和短期取向。这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化由于各个国家趋向于集聚为某一类，因此可以评价这些国家间的相似性和不同性。[2]这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化冲突及其原因的分析具有指导意义。

二、中国与瑞典的文化差异分析

图

中瑞两国的文化维度指数图

注释:

PDI:

权力距离；IDV:

个人主义；MAS:

男性主义；

UAI:

不确定性规避；LTO:

长期取向

（一）个人主义和集体主义

中国的个人主义文化值仅为11，远低于瑞典的71，说明中国属于集体主义范畴，注重自我的发展和近亲家庭的繁荣，这与中国几千年盛行流传的儒家文化息息相关，例如“以和为贵”、“舍小家保大家”等均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，中国的公司文化也具有该特点。而瑞典则倾向于个人主义文化，个

人发展也可以赢得上级的支持和尊重。[3]

（二）男性主义与女性主义

图1中显示中国的男性主义文化值为

51，而瑞典的仅为5。受中国传统文化影响，男性被认为在中国社会生活中占据主要地位，新时期实现男女平等还需要较长一段时间。瑞典女性特征较明显，男女地位更加平等，人们更加注重家庭归属。女性主义文化强调男女平等，强调帮助弱势群体，追求工作场所的和谐，强调工作保障，努力创造没有压力的工作环境。职场压力较低，员工与管理者之间的冲突也较少。

（三）权利距离

在中国历史上两千多年封建朝代变迁中，封建专制中央集权制度的意识形态已经深入人心，中国集权化程度很高。在当今社会上下级之间等级化社会关系结构也依然存在。相比之下，瑞典的权力距离指数相对较小。瑞典文化对差异性容忍度较高，其现代水平结构的管理模式提倡每个人都参与决策过程，体现了平等主义的价值观。

（四）不确定性规避

霍夫斯泰德把人们对不确定性和模糊事件的反应称为不确定性规避。不确定性规避维度测定一个文化对不明了情况的接收度和对未来不确定性的容忍度。根据图1显示两国对不确定性数值基本相同，接受度都较低。

（五）长期取向和短期取向

中国是一个长期取向的国家，注重长期利益，会制定长期的计划以达到目标，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重短期即时利益，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

（六）总结

综上所述，中瑞文化差异较大，主要表现在四方面：中国的权利距离较大，瑞典的较小；中国为集体主义文化，瑞典偏向个人主义文化；中国倾向于男性主义文化维度，而瑞典为典型的女性主义文化；中国偏向长期价值取向，而瑞典则偏向短期价值取向。

三、吉利和沃尔沃的文化差异

运用霍夫斯泰德文化维度关于中瑞文化维度的比较分析也在一定程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两个公司之间具体的文化差异，两公司的跨文化冲突有以下三点。

（一）语言障碍

瑞典官方语言是瑞典语，沃尔沃工作语言为英语，雇员和客户之间交流信息时常出现语言上障碍，而吉利以汉语作为工作语言，两者协作的语言障碍进一步加大了。根据爱德华·霍尔的理论，中国属于高语境文化，注重意会、慎言、揣摩，人们往往避免可能引起冲突的话语而维持和谐的人际关系；瑞典属于低语境文化国家，重视细节，倾向于逻辑和直线思维。此外，中国人的非言语行为（如表情、动作、神态等）传递大量的信息，却常被低语境文化忽视，因此，在交际过程中冲突不可避免。

（二）管理理念

吉利与沃尔沃的核心理念大体相同。沃尔沃是北欧最大的汽车企业，以安全、环保、高质量闻名于世。同时吉利的理念口碑也是最安全、最环保、最有效的汽车。在车型引进问题上，吉利与沃尔沃意见不一，吉利

CEO

李书福倾向引进大车型，而沃尔沃高官认为大车型占据更多空间，消耗更多资源，对环境产生更多的污染。双方在公司扩张速度方面也存在分歧。吉利希望在中国建立3个工厂加速汽车市场的发展，但沃尔沃认为应先严把质量关，暂缓扩张计划。这也反映了中国长期取向和瑞典短期取向的特点。尽管双方在管理理念方面存在差异，吉利开放的态度和透明度高的信息交流能够有效缓解上述差异引起的冲突。

（三）管理方式

吉利以人为本的企业文化同瑞典的主流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。公司鼓励员工接受并尊重别人不同的风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人之间的平等，因此沃尔沃的管理层在作出重大决策之前都会认真听取员工的意见。吉利将员工的个人长远发展赋予巨大的价值，将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡团队精英及工厂、研发中心、公会协议和经销商网络都被保留，这也表现吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。综上所述，吉利与沃尔沃的公司文化整体差异不大，但在细节方面还有待磨合。双方都应在工作理念等细节问题上保持无偏见的沟通，积极学习对方的语言文化，减少语言障碍对公司发展的阻碍。

四、应对策略

（一）吉利现状

收购沃尔沃之后，吉利与沃尔沃保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变，瑞典团队拥有自主发展的权利，减少了双方在管理决策上的摩擦和冲突，有效避免人才的流失。自收购以来，吉利世界销量增加了

12.5%。战略扩张上的分歧也警示吉利文化差异不容忽视，必须在跨文化管理上多做功课，减少软文化的阻碍，继而借沃尔沃实现提高自己的品牌定位，打入世界市场。

（二）跨文化融合的策略和手段

吉利和沃尔沃的文化差异度相对较大，一味强调两者的统一反而更容易激发文化冲突，因此，建议采用文化的平行相互包容策略，趋利避害，促进两种文化的进一步融合。进行有效的系统的跨文化培训，提高双方的跨文化敏感度和处理跨文化冲突的能力，促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。

首先，加强语言方面的培训。语言障碍是进行跨文化交流的主要障碍之一，如果能够正确使用目标国的语言，地促进信息交流，还能拉近双方的心理距离，建立良好的情感不仅有效基础。第二，还要对双方进行非语言的培训，包括有关时间效率的价值观念，思维习惯，未来的价值观，对私人空间的认知，眼神接触的含义，面部表情及姿态，沉默的含义以及接触的合法性等。第三，对双方的管理层和员工进行跨文化价值观和社会规范培训。通过展现中国和瑞典的价值观，受训者了解不同价值观存在的客观必然性。除此之外，中瑞风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。提高双方的文化敏感性和适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异作出适当反应。员工还要加强适应新文化的能力。

（三）分析总结

通过探索吉利和沃尔沃的文化异同，为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异，本文还存在一些不足之处。尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。

参考文献

[1]理查德

r.盖斯特兰德.《跨文化商业行为》企业管理出版社，2004

[2]迪恩·B.麦克法林，保罗·D.斯威尼，黄磊（译）《国际管理》中国市场出版社，2014

[3]彭保良，刘岩.Introduction

to

Western

Cultural

Studies[M].Wuhan:Wuhan

University

Press.2008.

第三篇：吉利收购沃尔沃案例分析

吉利收购沃尔沃SWOT分析

优势（S）：

1、国有银行和政府的资金支持

2、吉利自身在香港上市，拥有较强的造血功能

去年高盛入主已经为吉利带来3.3亿美元的资金。同时，瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保。

3、买到100%股权与知识产权

吉利集团将以18亿美元收购沃尔沃轿车。这是中国汽车业迄今为止最大规模的海外汽车收购案,也是中国车企首次收购国际高端汽车品牌。

4、总部留在瑞典,在华将建新厂

除了股权收购,协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。双方称,这些协议保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。作为此交易的组成部分,吉利集团将继续保持沃尔沃与其员工、工会、供应商、经销商,特别是与用户建立的良好关系。交易完成后,沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞典哥德堡。在新的董事会指导下,沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营,拓展在全球100多个市场的业务,并推动沃尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展。

5、依赖中国市场拟两年扭亏

李书福承诺,作为新股东,吉利将继续巩固和加强沃尔沃在安全、环保领域的全球领先地位,不会改变沃尔沃的品质。“这个著名的瑞典豪华汽车品牌将继续保持其安全、高品质、环保以及现代北欧设计的核心价值。”

劣势(W)：

1、管理经验有限

在吉利宁波基地，汽车生产还处在初级阶段，与福特的生产线相比，两者确实不是一个数量级。

2、人才战略实力有限

我们不否认吉利有不少人才，但吉利面对一个著名品牌，究竟有多少知晓汽车战略和运营汽车产销策略的将才帅才，就值得思考了。因此，有识之士提出，当务之急是收购人才，收购某些单项技术和汽车零部件企业的好时机，而不是去急于收购国外的汽车品牌。因为，沃尔沃的资产和品牌结构很复杂，就是吉利买下了沃尔沃，是不是能够消化得了?

3、吉利与沃尔沃品牌悬殊太大

早时的“歧视”会带来收购后的更多“歧视”。谁都知道，吉利的自主品牌所谓的一花独秀，也只是停留在我们的媒体宣传上，就是在国内的大中城市，购买吉利的人并不多，遇到的歧视不在少数。吉利的口号也是“造中国人能买得起的好车”。既是买得起，就注定了它低端车的定位。那么真要和沃尔沃结合，一经转变，不知吉利能不能承受得起。

机遇(O)：

1、国内汽车行业正在回暖

2、中国汽车行业需要注入新的血液

3、汽车行业消费者需求潜力巨大威胁(T)：

1、金融危机仍给全球汽车行业带来巨大冲击

2、消费者对进口车具有偏好倾向

3、收购后的整合问题不容忽视

（一）吉利面临的诸多挑战

1、品牌、文化差异方面的挑战

2、人才和技术方面的挑战

3、巨大并购成本的消化与承受方面的挑战

4、市场营销方面的挑战

5、营运管理方面的挑战

（二）并购后如何应对诸多挑战的几点建议

1、企业文化的磨合与调整.首先需要对吉利和沃尔沃的文化进行比较分析，保留沃尔沃文化的优势和长处，并予以吸收和借鉴，然后再将吉利的企业精神、价值观念、行为方式、工作作风等，作为主导文化引入到沃尔沃。

2、生产经营策略的调整.根据企业既定的经营目标调整经营战略，产品结构体系，建立同一地生产线，使生产协调一致，取得规模效益，稳定上下游企业，保证价值链的连续性。

3、管理制度的融合创新.必须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。吉利的先进管理模式与沃尔沃的内部管理制度有机融合4、进行人员的整合控制.选派适宜的被并购企业主管人员，及时与并购后的人员沟通，进行必要的人事调整。通过正式或非正式的形式对员工做思想工作，做好沟通工作；采取优胜劣汰的用人机制，建立人事数据库，重新评估员工，建立健全的人才梯队；推出适当的激励机制等

第四篇：浅析吉利并购沃尔沃的文化整合

浅谈吉利并购沃尔沃的文化整合作者：刘馨旎

摘要：企业文化关乎企业的发展方向和经营策略是企业的宝贵精神财富，知名企业其内部人员无不将其谙熟于心。在并购这种现代企业做大的关键经营手段中，双方企业文化的的整合关乎双方合并后的认同感和归属感，是并购案中的重要组成部分。本文通过对吉利与沃尔沃企业文化的对比研究，从物质文化、制度文化和精神文化三个层面为吉利今后的文化整合提出一些建议。

关键词：吉利、并购、沃尔沃、文化整合。

进入21世纪以来，中国企业的海外跨国收购出现了飞速发展的态势，跨国收购金额也呈现逐年上升的趋势，中国企业收购海外企业已成为该行业发展的趋势。

2010年8月2日，吉利成功获得了沃尔沃100%的股权及相关资产，使得吉利这个民营企业起家的汽车制造企业成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。企业文化，作为一种软环境，不仅仅作为一种内部事务影响着每一个员工的行为，还影响到了同供应商、销售商和顾客的关系。对于吉利与沃尔沃这场“联姻”，吉利除了股权也很看重的一些软资产，包括知识产权，与客户的关系等，吉利收购清单包括沃尔沃品牌，与其他濒临破产被收购的品牌价值相比，沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评。处理好文化整合成为吉利促进整合战略的成功实施的一个决定性因素。

李书福曾公开表示，收购沃尔沃后，沃尔沃将有两个本土市场，中国和瑞典。也就意味着两个公司在并购的同时仍可以比较独立的运行，这种保留性的并购很大程度上鼓励文化整合可以向多元化方面发展。

一． 物质文化整合企业的物质文化处于企业文化的表层，是外显的文化形态，包括企业的产品、服务、技术、机器设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等。物质层面的一些文化，在文化整合中可操纵性相对较强，见效较快，员工也乐意接受，因而冲突较小但同样需要予以重视。

首先必须明确一点，吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。同时为沃尔沃制定了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并大加中国元素。而且在中国设立另一个总部，用于各种合作的统筹，与瑞典沃尔沃总部实现互补。

对于瑞典总部，对其企业文化无疑应采取保留型的多元化发展，而中国的总

部，基于沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评，以及中国这个火爆增长的市场，将中国元素与沃尔沃的传统优点有机融合，形成更适合中国市场的高端车企业文化。

从之前的引进合资品牌到今天整体收购品牌，最大的区别就是后者将通过品牌移植来提升自主品牌价值，从而最终形成能够参与国内外竞争的高端民族品牌。沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所孜孜以求却缺乏的，本次并购的成功将大幅提升吉利的自主创新能力和研发能力，而这正是民族汽车工业最为薄弱也最为需要的环节。

在吉利对沃尔沃的复兴计划中有全新的产品计划，吉利为沃尔沃规划的前景是四五年后销售达200万辆。建立全新平台，发展单型号年销量超过10万辆的明星车型。而这样的明星车型不应该仅仅是原有产品的延续，也不仅仅是S80简单的加长，而是要针对中国市场研发的相对大众化车型。

虽然从2007年5月开始吉利实行战略转型，打造了帝豪，英伦这样的车型，但名不见经传的吉利给中国人的形象还停留在中低端的市场定位，被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃汽车，品牌价值高达20亿美元，名列世界汽车十大品牌。成功的实现品牌移植，对于大幅度提升吉利的品牌价值十分有利，但实现这一目标，吉利需要两条腿走路：一方面努力提升技术，品质，服务，沿着沃尔沃安全，环保的路子走，另一方面充分利用中国的市场，提高产能以降低成本，使更多的人可以接近高端车。

二．制度文化整合 企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。制度文化位于企业文化的中层。

对于李书福提出的“用吉利模式打造沃尔沃”，从某些方面来讲我认为是有不妥之处的。先暂且不谈技术差距的问题，但从管理制度来看，就存在很多棘手的问题。吉利收购沃尔沃这个行动本身最大的价值，应该在于提升吉利的市值，而不是降低成本，提高利润。

从上汽收购双龙的的失败来看，制度文化的差异必须引起重视，特别是在劳工关系方面。首先，北欧这类经济体与中国的竞争关系比较明显，工人更担心生产向中国转移而减少他们的就业机会。其次，工人担心他们的收入水平降低，北欧国家的社会保障已经强大到了不上班跟上班一样，把自己的利益和企业的利益捆绑到一起的思路，在北欧国家行不通。第三，这类国家实行民主体制不久，尚未形成类似欧美的成熟的社会各阶层相互制衡机制，其国民行使民主权利的热情高涨而履行义务的意识相对淡漠，容易形成极端的群体性行为。沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造“世界最安全的汽车”。但吉利是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业。作为“成本杀手”的吉利一定不能为了提升销量，而按照现有的制度体制来要求沃尔沃。

建立适当的激励奖罚规范也是必要的，无论什么文化背景，所有人都希望自己的工作能够被认可，激励可以让员工把自身能力发挥到最大，调动起他们的积极性。另外，这也是提高员工素质的有力杠杆，规范员工行为，提升企业整体形象的有力手段。

另一方面，合理的教育培训规范是保障企业长盛不衰的重要途径，吉利的关

键在于培训中国的员工尽早的接受沃尔沃的核心技术，现代企业的成长和竞争优势不能是传统的业务扩张多元化，而应该以企业的战略资源为基础，建立从企业不同核心竞争力到最终产品的竞争力。吉利只有零距离接触和吸收到世界汽车工业的前沿技术，为自主创新提供借鉴，融合世界上的先进技术，提高吉利汽车的品质和丰富吉利的产品线，真正达到“洋为中用”的目的，从而为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的企业使命开启一道新的大门。

三．精神文化整合企业的精神文化位居企业文化的核心层，它是指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。

企业的价值观，企业的经营理念，企业社会责任等意识形态，是整个企业文化系统的核心。只有在精神上达成一致才能将并购的协同效应发挥出来。

清华大学经济管理学院金融系主任李稻葵认为，吉利是本身控制成本的文化，沃尔沃是注重安全、长久耐力的文化，这两个文化如何融合是一个挑战。

吉利作为一个自主创新的汽车工业集团，自2007年开始实施技术战略，本着造最安全，最环保，最节能的好车，向着“人性化神经管理，军事化高效执行”的企业文化建设方向和“让世界充满吉利”的企业愿景逐步发展着。

沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。有着安全，品质，环保的核心价值观，其目标是造世界上最令人憧憬和最成功的顶级汽车。在国际汽车市场上，“沃尔沃”几乎是“安全”、“高档”、“品位”、“身份”的同义词。

我们不难看出，尽管两个公司的定位是有差别的，但在实现目标的道路上都会把安全，环保以及技术作为标准的，要想打开沃尔沃的中国销路，提升吉利的品牌，用核心技术将双方员工凝聚在一起是很重要的，由于沃尔沃根治于北欧，又与福特在美国发展多年，与传统的中国文化有很大差别，吉利必须尊重他们的文化，加强沟通和理解。放眼了解更多的百年沃尔沃精神，才能实现好文化的融合，进而推动发展。

李书福多次强调：“沃尔沃不是有钱就能买得来”。被收购之后，沃尔沃“双零双强”的企业发展目标不会调整。“双零”指的是零排放和零伤亡，“双强”则是指强大的竞争力与生命力。沃尔沃重在技术品质，吉利重在沃尔成本和销量，沃尔沃将致力于高档豪华车市场的开拓，而吉利将运用自身经验帮助沃尔沃降低成本，实现扩大销售量。

只要整合的过程中双方都是朝着一个目标努力的，就一定会实现最初的目标。

作为从2006年开始向海外试水，一直坚持国际化进程，一个有过两次成功海外并购经验的民营企业，相信在李书福的领导下，吉利一定可以高效完成这次收购后的整合，实现三分之二的外销的宏伟目标，让吉利驾驭者沃尔沃走遍全世界！

此次收购的意义不仅仅在于吉利方面单纯地获得技术，更重要的在于其促进了沃尔沃的品牌复苏，恢复了沃尔沃的造血功能，以利于之后适应更高的要求。

由于中国汽车消费市场的快速成长，为吉利与沃尔沃实现双赢带来极大的可能，如果整合如最初设计一样成功，不仅给吉利自身带来极大地利益，也为整个中国汽车产业的发展带来深远的影响，使中国汽车民族品牌受到极大的鼓舞，改变了中国汽车产业的国际形象。

参考文献：谢纪刚 张金鑫《中央企业并购重组报告》中国经济出版社 2011张保振《生命之树——企业文化三向》中国经济出版社 2009.9

李春纲《中国式收购》 科学出版社2010.7

尼格尔∙霍尔顿《跨文化管理》中国人民大学出版社2010.1

文风《企业并购与文化整合的理论与实证研究》 武汉大学出版社2011.5

任立 品立特《破解定位——打造强势品牌的截拳道》中国水利电力出版社2009.5

第五篇：关于吉利收购沃尔沃的一个简单的企业收购案例演讲稿

吉利汽车收购沃尔沃

大家下午好，在讲正题之前，我先说点闲话，是关于抗日战争是的一些问题。这是我在网上看来的，仅供大家参考。

作为抗日的主力部队，国民党的军队这么孱弱，为什么可以与强大的日军打成持久战而没有亡国？

为什么国民政府没有亡在日军手里而是亡在比日军要弱很多的共X军手里？

因为抗日的大部分主力都是国军精锐，即蒋介石的中央军黄埔系，抗战中蒋介石的中央军精锐消耗了将近四十个师；国军抗战十四年，投入兵力几十万的大型会战有22次，大型战役如台儿庄等有1117次，小型战役3万多次，阵亡将领206位（少将以上），阵亡士兵340万左右，海军全军覆灭，可以说整个抗战可谓是中华民族史上空前惨烈，空前悲壮，对世界的反法西斯战争作出了巨大的牺牲和贡献，鉴于此，抗战胜利后中华民国成为了联合国创始会员国和安理会五大常任理事国，废除了一切不平等条约，收回东北，台湾，澎湖列岛等丢失的领土，中国的国际威望空前强盛。而内战，则是多方面的原因，国军虽然数量多，但是忠诚的中央军所剩不多，国军组织纪律不如前，共军使用残忍的人海战术，恶意发动群众大规模游行示威，长春围城时不让老百姓出城，活活饿死几十万市民···总之共军就是明摆着不接受国民政府民主宪政建国道路，非要发动内战抢夺江山，尝试他们所谓的共产主义理想。

本题纯属闲谈，如有雷同，纯属巧合。

沃尔沃在全球以安全性能著称,其在安全、环保技术方面的优势吸引了吉利汽车。2007年前后,吉利集团董事长李书福曾拜访福特汽车的高层,希望能够收购沃尔沃。

2008年1月,吉利汽车再次向美国福特汽车提及收购沃尔沃的意向。

2008年下半年,出于“一个福特”的战略考虑,福特汽车有意将2008巨额亏损的沃尔沃出售。福特汽车在全球寻找合适的意向买家的同时,亦想到了吉利汽车。经过对吉利汽车的实地考察,福特汽车开始认真考虑吉利汽车的收购意向。2009年1月,在底特律车展上,福特高层会晤吉利汽车管理层,随后吉利汽车迅速做好准备,于7月中旬提出收购要约,收购沃尔沃轿车资产。

2009年10月,由于沃尔沃知识产权方面的原因,吉利汽车与福特汽车的谈判陷入停顿。经过短暂停顿后,福特汽车于10月28日宣布吉利汽车为沃尔沃的首选竞购方。12月23日,双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。

2010年3月28日,吉利汽车与美国福特汽车签署最终股权收购协议,获得沃尔沃轿车公司100％的股权及相关资产。吉利汽车集团收购价约为18亿美元,创下中国收购海外整车资产的最高金额纪录。

今年的3月17日吉利汽车与沃尔沃汽车的合作事宜进入实质性阶段。

那么对于中国的汽车产业整个行业，在技术方面并不具有优势，甚至这是一个发展方面的劣势，尤其是在安全性能方面。在综合实力方面与国际品牌相比也不具有很强的国际竞争力。我觉得其核心的，最大的动力也许是政府的支持。那么中国如何成长呢，中国汽车产业的发展应该走怎样的路线呢？

中国的汽车自主品牌一直想走高端，我们自己也确实从零做起过，从低端向高端走。但事实上，我们还有一条捷径，就是收购。我想过，有一天沃尔沃可能会成为中国自己的第一个高端品牌，能够和奔驰、宝马形成竞争。这也是我们进行并购的出发点和基础。

现在全世界的企业都到中国来了，但中国如何把自己的企业送出去，能够让自己的企业走向世界呢?这是接下来的一个更重大的课题。只有实现了你中有我、我中有你，这才是中国加入WTO的出发点，这才是经济全球化。

3月28日晚9时，吉利收购沃尔沃事件已经尘埃落定，吉利收购沃尔沃100%股权。围绕收购划不划算，能不能、该不该，沃尔沃为何选择吉利、选择中国，吉利的实力等等热点话题引发的长时间的猜测和争论现在也可以暂时划上一个句号。

现在，业界和消费者关注更多的是，吉利怎么去实现“沃尔沃为我所用”、怎么用沃尔沃的技术去提升自主汽车在本土市场的竞争力？吉利将给沃尔沃这样一个高端品牌带来怎样的变革，沃尔沃能否在保持高品质的同时卖出“亲民价”？两年内让沃尔沃盈利？不容易！

沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，全球性的金融危机更让沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特的巨大包袱。去年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%。

李书福认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响，销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高。因此，沃尔沃扭亏的关键是，吉利将充分调动发挥瑞典现有管理团队的积极性、主动性和创造性，制定新的奖励考核机制。在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，降低成本、拓宽产品线。李书福预计，可以在两年内让沃尔沃扭亏为盈。

目前，VOLVO的产品线还很窄，大部分都是小众车型。而面对中国汽车市场的巨大潜力，收购不仅仅是简单的品牌传承，而应该适应中国消费者对沃尔沃品牌的期望。吉利必须深刻理解沃尔沃的品牌内涵，在保证国产沃尔沃品质的基础上，真正的融入中国元素，得到更多消费者的认可。

100%技术转让？困难仍不可低估！

此次，100%股权收购沃尔沃，吉利有望通过获取沃尔沃的相关技术，改变中国消费者对国产车“技术含量不高，不够安全”的印象，从而提升品牌价值。业内专家认为，沃尔沃有较强的研发能力，在安全技术方面有独到的创造，吉利今后要利用沃尔沃形成自己的全球战略，发挥沃尔沃的孵化器功能，“养鸡取卵”。但是，技术转让也不是个简单的问题，从以往经验来看，跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性，为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督，困难仍不可低估。经验缺乏，市场复杂 沃尔沃怎么“管”？

吉利虽然在国际化经营方面有过一些成功，但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。

业内专家认为，并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。

成功收购并不意味着可以成功驾驭。未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这18亿美元花得值不值的关键。

从国外市场环境看，目前的欧洲市场处于刺激性增长后的回落期，对于收购

后的沃尔沃而言不可避免有阶段性低迷，这对快速扭亏并不理想，不利于吉利的资本运作盈利。随着欧元区经济的复苏和美元的强势逐步结束，欧元区的传统行业竞争力下降，这对沃尔沃的出口等影响不小，市场的萎缩将是吉利改变沃尔沃命运的最大难题。

因此，从以上分析来看，“签收”只是新挑战的起点，一切才刚刚开始，这不仅仅是钱的问题。

但是几天在这里我要说的不是今后的吉利 如何运营沃尔沃，如何使沃尔沃反哺吉利，如何使沃尔沃的技术武装吉利汽车，吉利汽车如何实现全球化发展，技术改革，中国的整体汽车产业如何的全力向世界挺进，走向国际化。

这些问题，以我目前的能力来说还不足以解决。我只是想说，中国需要这样的大胆收购，需要这样的技术改革，中国汽车产业需要走向全球，需要发展。推而广之，根据目前的国家政策，大力发展工业，机械产业。三一重工收购了德国的重型土木建筑机械生产商普茨茅斯特。我希望有更多的中国企业可以大胆创新，实现技术改革，提升技术实力。从而响应国家的号召，政策。更好的发张中国，是想国家的繁荣富强。

由于时间紧迫，且这个问题有些大，不好掌控，说的不是很好请大家见谅！谢谢！