从联想并购IBM中看企业的跨文化沟通

第一篇：从联想并购IBM中看企业的跨文化沟通

从联想并购IBM中看企业的跨文化沟通

目录

摘要········································2 关键词······································

2一、跨文化管理沟通的相关文献综述············

2（一）企业并购文化风险的含义··············2

（二）跨文化管理沟通特征··················2

二、企业跨文化管理沟通的主客体策略··········

2（一）沟通主体策略························2

（二）沟通客体策略························

3三、解决企业跨文化管理沟通中存在问题的措施··

3（一）认识文化差异，发展文化认同··········3

（二）培训一批高速质的跨文化管理者········3

（三）建立共同经营观，营造共同企业文化····4 结束语······································4 参考文献····································5 致谢········································6 Abstract···········································7

从联想并购IBM中看跨文化管理沟通研究

周云振

南京信息工程大学09届人力资源管理专业 20091332029 摘要：跨文化沟通（Cross-Cultural Communication），通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。跨文化并购是件复杂的事，要具体情况具体分析。就联想并购IBM这一案例中，因为文化差异，导致的沟通问题，不能有效的激励员工，为公司的管理带来诸多不便。本文旨在为企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率，完善企业管理沟通机制。关键词：联想、IBM、并购、跨文化、管理、沟通

一、跨文化管理沟通的相关文献综述

随着经济全球化的发展，跨文化兼并已成为一个摆在眼前的事实，当中有着诸多问题。但就联想并购IBM一案例，但由于跨文化的原因，产生了一些阻碍生产和发展的问题。主要是给IBM员工带来的不安和失落感。

（一）企业并购文化风险的含义

文化风险是企业经营所面临各种风险中的一种，主要是指企业在跨组织经营过程中，由于文化问的差异以及文化交汇过程中各种不确定性因素而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业跨组织经营活动失败的可能性。企业在跨组织经营过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现。

（二）跨文化管理沟通特征

跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略

在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中发挥优势，还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略

制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

二、解决企业跨文化管理沟通中存在问题的措施

（一）认识文化差异，发展文化认同

按美国人类学家爱德华郝尔的观点，文化可以分为：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，正式规范的文化摩擦是不容易改变的。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，这些方面引起的摩擦是可以听过文化交流来克服的。对于技术规范则，可以通过长时期的学习获得，这是比较容易改变的。所以文化差异所造成的摩擦还有不同，因此要想解决这个问题首先就要认识差异的所在，才能解决此问题。发展文化认同必须跨国经营者发展跨文化传通与跨文化理解的技能与技巧。对于联想公司培养管理者的国际经营意识，加强与不同文化背景下的员工沟通的能力。不同文化背景的人彼此相处，必须应建立跨文化沟通的机制。企业领导集体需要有意识的建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

（二）进行跨文化培训造就一批高速质的跨文化管理者

我国不少优秀的企业自上个世纪末期开始拓展其海外业务，经常会因为缺乏具有国际背景的管理人才而制约了其业务进一步发展。联想此次并购IBM的PC部门，相信也会遇见此瓶颈，短时期的管理专才的缺乏会使得业务进入一个不稳定期，对此最好的对策就是大力培养高速质的管理人才。从管理学的理论知道，企业的人员配备可以从内部提升和外部聘用。对于这个案例，成本最小收益更大的方法就是在内部管理者中挑选合适的人才加以培训使之可以迅速成长为合格的跨文化管理者。企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变———追随文化策略；二是改变人———创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在这一种过程中，最重要的环节是学习过程。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力远不能与西方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而且有效率的方式。

（三）建立共同经营观，营造共同企业文化

相对于联想的锐意进取的朝气，IBM作为一个具有几十年历史并且长期以来就在此行业中领先的公司，IBM的保守求稳的心态就会更为明显。如何在这两个新老公司之间平衡经营目的，建立合理的企业文化也是联想今后必须重视的。

通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员可以提高对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。

对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

结束语

此次联想大手笔并购行业巨人，可以说是中国企业迈开国际化步伐可贵而又充满风险的一步，其象征意义也许会比现实所能感知到的实际意义更大。但是企业每一个行为的最终归宿应该是追求持续的盈利能力，联想必须清醒认识到，合并是在签字之后。许多经验已经说明跨国企业的并购成功的关键是在于企业文化的融合，如果不能在文化这个环节处理得当，那么这个合并是会以失败告终的。所以，对于那些想步联想之后的中国企业开展海外经营活动的企业，如何应对跨文化管理这个难题，是今后的一个战略任务。

参考文献

[1]张云锋，于晓东。跨国公司的跨文化管理[J].中国外资，2004，（05）

[2]武亚航,《中国企业跨文化人力资源管理方略》.企业研究,2005(2)

[3] 李健李肠:商务沟通[M].北京:中国商务出版社,200

5[4]闻兴华,《跨文化的人力资源管理》.人才市场,2006(12)

致谢

论文能够顺利如期完成，应特别感谢我的指导老师陈斐讲师。陈老师循循善诱的教导，严谨求实的态度，不拘一格的思路，给了我无尽的启迪，也深深的感染和激励着我。她渊博的学识、宽阔的胸襟以及谦和高尚的人格将是我一生学习的榜样。

老实说，因为陈斐老师，我真的从管理沟通中学到了知识，并且产生了浓厚的兴趣，十分感谢您的付出。

Cross-cultural communication

Zhou Yunzhen

Nanjing university of Information Science and Technology,2009 Human resource

management(enterprise)20091332029

ABSTRACT

Cross-Cultural Communication，it usually means the communication between paople with different cultural background.Because different regional and different race, culture is different.So, Cross-Cultural Communication may happen to different culture group.Cross-Cultural merger is complex, so “Particular case is particular analysis”.For example, after Lenovo mergered IBM, many problems about Cross-Cultural Communication followed.This paper aims to provide the strategy when enterprises face Cross-Cultural Communication, to enhance

intercultural communication efficiency and perfect the mechanism of enterprise managerial communication.

第二篇：联想并购IBM

联想并购IBM文化管理的感想

2005年5月1日，联想布完成收购IBM全球PC业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德,出任联想CEO及董事会董。对于联想的这一并购的成功，给予有关企业文化整合，与企业文化管理方面很大的借鉴。

毫无疑问，文化整合决定并购的成败。像联想这样规模的并购在中国还是第一次，中国PC的龙头企业并购世界PC业的鼻祖，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异，这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化，这也是为什么此类收购的成功率只有百分之几的原因。联想与IBM存在很大的文化差异。

首先，经营理念的差异。在危机意识这个方面，百年辉煌的世界级跨国公司，极具美国文化的优势，新和进步。联想诞生于中国改革开放的大潮下，在计算机领域年轻有为，奋发向上，有浓厚的中国文化底蕴，但缺乏危机意识。在经营目标这个方面，一。而联想提倡高效、严格，是典型的生产企业文化，对客户真正的需求并不了解。

然后，管理决策的差异。在领导风格这个方面，提拔员工，给与员工上乘表现的机会。而联想管理风格强调搭班子、存在消极因素，易造成大量业务和管理骨干流失。在制度与效率这个方面，常程序化的企业，员工都遵守各种程序化流程，等级深严，各部门间遇事推诿，缺乏配合。在竞争机制方面，企业，同辈竞争强烈，同时强调教育，能发挥员工积极性。而联想内部员工之间缺乏一套有效的竞争机制，以助长官僚主义和形式主义，而美国人看重自信。

再有，人才观念差异。在人才价值标准差异，生活特点，文化风俗与管理特色。联想的绝大部分员工来自中国大陆。

而联想看重员工对公司价值观的认同。在人才成长环境差异方面，人才归属感方面，都更注重人才个人价值的实现尊重人，而联想销售业绩，最后，是价值取向差异。在工作信念方面，观念去工作，保持完美无缺。联想吧奉献精神摆在一个很高的位置，对于联想来说，要很好的整合这两种东西方企业文化，很快在新联想内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，致竞争对手的乘虚而入。所以，不妨借用一国两制的思想，暂时维持联想与

业文化和管理模式，首先要稳定军心，让员工，特别是

惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，想的影响，让原来IBM的员工逐渐接受新联想。做好“三整合。

合模式选择。然后树立“四观念”。以人为本观念，树立以人为本思想：以和为贵观念，发展和谐文化；求同存异观念构建多元文化环境；循序渐进观念，推进文化创新融合。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。

小公司做事，大公司做人。但是如何才能一本正经地做人呢？关键就是在于企业文化。如何整合联想和IBM的企业文化，对新联想未来的发展，是个至关重要的问题。当原个人电脑事业部的员工和原联想的员工走进新联想的办公室时矛盾必将产生，异的处世方针，但强势文化和弱势文化的竞争不可避免，化？。现在的联想本着“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，经用一种全新的心态来迎接并构带来的文化挑战。IBM的企业文化建设比联想早始终保持危机意识，IBM追求服务顾客成为全球第IBM拥有不变的企业信念，尊重员工，公司文化注重个人。联想内部组织关系分立，IBM扼杀创新。在理解接收方面，IBM公司员工来自不同国籍，有不同的所谓注重人是注重他对公司的贡献。IBM员工对任何事物都以追求最优异最理想的易产生务虚、不是一件容易的事。甚至会导致员工的流失，IBM的员工，从联想收购然后在企业内部逐渐扩大联，整合目标，整合思路，整 这个时候谁是公司的主文化与次文80年，具有坚持不懈的追求创 IBM是一个非中国人看重谦虚，IBM尊重人的价值，IBM 形式主义。如果说想要最终导IBM的原本企IBM的震IBM虽然有求同存定战略和带队伍三要素是高度竞争环境的跨国

第三篇：联想并购IBM案例分析

联想并购IBM案例分析

J11021334 刘灯辉

摘要：

随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词： 企业并购、联想、IBM、整合

无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。

然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

一、企业并购与跨国并购

企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。

而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。

二、双并购方简介

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段

1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的PC阶段

1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。

2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。

2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO

三、2004年开始的全球化阶段。2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

IBM公司简介

IBM是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。

IBM仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。

IBM是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（Thinkpad）方面成就相当瞩目。其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。

另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面都领先于业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

三、企业并购

（一）、并购目的

央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”

联想并购IBM PC业务的目的是： 随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。而联想的CEO杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归PC主业、进行战略收缩和剥离ＩＴ服务的决定。并且将将商标更改为“Lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想企业支付给IBM的交易代价是12.5亿美元。包括约6.5亿美元现金，和按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想企业的股份。双方的交易完成后，IBM将拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。他们的具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。双方企业在股权结构方面，IBM无疑 成为并购后的联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。但在三年锁定期结束时，IBM 也将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团的股份。但联想还承担了来自 IBM约5 亿美元的净负债。而IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，IBM的股权在三年之内都不可以对外出售。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应 并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

（三）提升技术研发与产品竞争优势 通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。

六、总结

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的 风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联 合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有 形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]图表来源于百度文库.[4]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[5]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007．

[6]中国青年报2005-05-20 新联想：收购IBM只是万里长征第一步.

第四篇：从联想公司并购IBM公司PC业务看跨国经营过程中的跨文化管理

从联想公司并购IBM公司PC业务看跨国经营过程中的跨文

化管理

背景：

随着世界经济一体化进程的加快,在大量外资企业进入中国市场的同时,中国一些有实力的企业也开始尝试着跨出国门开拓新的市场，跨国公司有如雨后春笋般出现。据统计,中国在境外有投资企业6200家,投资达74亿美元,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。在此背景下,走出国门的中国企业能否重视不同文化的差异，进而能否适应不同文化,对于企业经营活动的成功与否起至关重要的作用。

2004 年12月8 日，联想集团以包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票的12.5亿美元收购了业界鼻祖IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。“一里不同俗，十里改规矩”，来自不同国家和地区的人才的文化背景和价值观的不同，产生了联想与IBM在人力资源管理方面的冲突，这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键。正如联想集团董事局主席柳传志说“文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？”

企业简介：

联想集团：1984年成立，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBMPC事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布已经完成对摩托罗拉移动的收购。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

IBM公司：简称IBM。总公司在纽约州阿蒙克市。1924年托马斯·沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机（ThinkPad）方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍被不断的沿用和发展。2004年，IBM将个人电脑业务出售给中国电脑厂商联想集团，正式标志着从“海量”产品业务向“高价值”业务全面转型。另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝、蓝色基因和Watson），UNIX，服务器方面领先业界。软件方面，IBM软件集团（Software Group）分为软件行业解决方案以及中间件产品，包括业务分析软件（Cognos、SPSS）、企业内容管理软件、信息管理软件（DB2、Infomix、InforSphere）、ICS协作（包括Lotus等）、Rational软件（软件生命周期管理）、Tivoli软件（整合服务管理）、WebSphere软件（业务整合与优化）、System z软件。

一、企业跨文化管理及影响

1.跨文化管理的概念

跨文化,又叫交叉文化,是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。企业跨文化管理,是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。企业跨文化管理的目的,就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。

2.跨文化管理对公司跨国经营成败的影响

不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。在跨文化状态下，不同的政治体制、不同的经济发展阶段和不同文化势必会引起的文化偏差和排斥，因此在跨国公司内部必然会存在文化差异，文化差异处理不好往往会引发文化冲突。由于文化冲突会直接影响公司的运营效率，进而将会影响到跨国企业生产经营活动的全过程，跨文化管理自然而然的成为了影响跨国公司经营和管理失败的重要原因之一。具体来说，一方面，由文化差异所带来的文化冲突可能会导致企业内部出现信息沟通不畅，造成误解和不信任的增加，这将大大增加企业经营活动的交易成本,影响公司的运营效率，造成市场机会损失。另一方面,文化冲突可能会使企业的全球战略陷入困境。为保证全球战略的实施,跨国公司必须具有相当的规模,以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。这要求企业必须以世界通行的、符合国际惯例的组织机构和管理体系作为运行模式。但企业如果不能处理好文化冲突问题，将很难适应上述要求。这将直接影响企业的长远发展和全球发展战略的实施。如何在多元文化条件下实现跨国经营,一直是困扰跨国公司发展的难题，国外管理学家的研究表明,大约有35%～45%的跨国公司企业是以失败而告终的,其中大约有30%是由于技术、资金、政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差异引发的。这就要求跨国公司不仅要解决企业内部的文化冲突，还要满足不同文化背景的消费者的需求，适应东道国的风俗习惯、法律制度等等条件。因此，成功的跨国公司往往是那些懂得如何将不同民族特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机融为一体，并应用于生产经营各方面管理的公司。

二、联想并购IBM的PC业务与跨文化管理

1.联想并购IBM的PC业务 2004年12月08日，迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案浮出水面。中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布以总价12.5亿美元收购IBM公司的全球PC业务，包括台式机业务和笔记本电脑业务，以及研发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等。

通过上述交易，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美元左右），是联想集团目前个人电脑业绩的4倍。以7.8%的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。联想实现了对IBM的PC业务的收购。不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、近1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Thinkpad”品牌的权利，这就使得联想的产品在全球PC市场上具了最广泛的品牌认知。

2.并购所面临的风险

联想收购IBM的PC业务是一个典型的以小收大，因此被人形象的称作“蛇吞象”，当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何通过有效地跨文化管理树立新文化。对联想公司而言，由于这次并购具有以下两个特点，新联想文化的整合具有更大的风险。

其一，联想收购IBM的PC部门是一桩跨国收购案例，而作为收购方的联想几乎没有国际管理经验；可以想象在一段时间内，没有国际管理的联想很难找到合适的人员派往海外。不管整合如何顺利，人员流动在一段时间内势必相当严重联想如果不能弥补这方面的人员的流失，将是联想整合的一大风险。

其二，此次收购属于典型的弱势文化整合强势文化。联想公司收购在业界具有非常好的口碑的过去的成功者IBM，成立不过30年的联想要以自己的文化去整合具有近90年历史的IBM文化，其难度之法可想而知。因此，在联想收购IBM之初，业界对于联想的收购就抱有非常担忧的态度。

三．中美文化差异分析与跨文化管理

主要采用霍夫斯泰德提出的文化维度理论来分析中国与美国在文化上存在的差异，并据之提出跨文化管理的改进建议。

1.权力距离

权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。相比之下，中国的权力距离明显高于美国，尤其是中国社会充斥的官本位思想更加加大了权力距离；而美国则更加注重人人平等，即使是在上级与下级的交流之中。因此，联想在IBM的管理中，不应当照搬联想在中国的组织结构，应该在保持IBM原有大体结构的基础上采取适当的调整。在低权力距离文化影响下，保持企业的扁平化管理，更加注重上下级之间的平等、畅通交流，没有严格的等级观念，注重授权，将决策权分散在整个机构。2.个人主义与集体主义

个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中人们只关心自己和直系亲属的利益。集体主义以一种紧密结合的结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助和保护他们，他们则以对群体的忠诚作为回报。美国人十分强调个人主义，他们重视个性，强调每个人作为个体每个人都有它的自然权利、平等和自由。而在中国人，集体主义的思想深深植根与人们心中。联想公司在集体主义文化影响下，在用人方面，由组织进行决策，工作任务的下达对象通常是团体，鼓励员工集体奋斗，共同承担责任，以集体利益为重。针对IBM，联想则需要注意，IBM 在个人主义的影响下，工作任务的下达对象通常是个体，并由执行者做出决策，承认个人价值，鼓励个人奋斗。对于员工则应当重视发展员工的个人特点，重视、保护员工的个人利益。

3.不确定性规避

对不确定性的规避指的是人们忍受模糊或者感到模糊和不确定性的威胁的程度。在中美两国的文化中，都属于较低的不确定性规避，相比之下，美国更低一些。中国人更多情况下愿意储蓄以规避风险，防患未然。美国人则更注重当下，敢于冒险。当然，这也与一国的社会保障水平有一定关系。在选人用人方面，联想应当注意到在美国社会文化下，公司应该更注重员工过去的工作表现及当下的能力。而在管理方面，美国企业却是采用严格的规章制度。他们普遍认为人是经济人，会受到诱惑而犯错，因此采用制度管理，即“法治”。一切都用外在的非人际关系的硬件力量——规范管理、制度管理和条例管理。

4.男性度与女性度

中美两国相比之下，美国的男性度更高一些。这主要体现在一下几个方面：中国的人力资源管理中性别的影响程度较小，重视生活多于工作；美国则推崇权力主义，认为工作重于生活，男性色彩更浓一些。

5.长期导向与短期导向。

长期导向与短期导向表明一个民族持有的长期与近期利益的价值观。在长期导向的社会中，人们普遍面向未来并注重节俭和持久性，注重长期利益；在短期导向的社会中，人们注重过去和现在，注重尊重传统和承担社会义务，注重短期利益。中国十分重视长期导向，而美国则是短期导向。在IBM的管理中，他们更注重的是员工可直接运用的技能，要求招聘到的人才能够对企业实现短期利益最大化起到立竿见影的作用。对于员工的培训也侧重于短期技能以及能及时掌握并能发挥作用的培训，企业注重的是薪酬对员工的短期快速激励效果。从员工来讲，他们注重的是当前的、直接的、快速的与技能相挂钩的薪酬。

综合以上分析，联想在跨文化的管理中应当注意到上述文化差异，要找到保持自我与适应他人的一个平衡点，力争达到员工满意，企业满意的双赢效果。同时要在尊重他国文化的基础上，努力促进跨文化的交流，力争中美文化的良好互动与融合，在此基础上建立符合两国的文化的共同价值观。

四．联想与IBM文化差异分析

（一）企业文化分析

1.联想公司的企业文化

联想的企业文化是：以人为本、客户至上。联想文化的内核是责任。确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感，是联想文化的核心。“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。

2.IBM公司的企业文化

IBM经营哲学——“IBM意味着提供最佳服务”，并在此基础上创立了独特的企业文化。

具体来看，IBM的文化则主要体现在以下三方面：(1)尊重员工个人的信念(2)尊重客户的信念

(3)敢于革新、拼搏和冒险

对比两个公司的文化，我们可以发现，两个公司的核心价值观基本相似，都注重以人为本和客户价值，只是IBM公司更为强调创新。具体来看，在客户至上方面，两家公司的价值观没有实质性区别。在以人为本方面，由于东西方文化差异的影响，存在以下差异。IBM首先尊重的是人的价值，联想更为看重的是员工对公司价值观的认同，两者的人才理念显然不同。IBM最成功的经典就是三个字：“尊重人”。这三个字既是IBM企业文化的核心，也是全体员工的基本信念。

（二）文化差异分析

1.决策方式：IBM无特殊待遇（低权利差距），联想讲究发言顺序； 2.对待员工理念：IBM提供宽松自由的工作环境，联想模子化管理； 3.语言和传统习俗：不同文化背景，不同习俗，存在语言障碍； 4.管理风格：IBM未雨绸缪，民主参与、联想高校严格，领导定调； 5.内部竞争机制：IBM高强度竞争，联想低强度竞争； 6.人才价值理念：IBM强调尊重人的价值，联想看重员工对公司价值观是否认同。

五．新联想的跨文化管理（文化整合分析）

两个不同的企业文化相遇，一般而言，根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，企业文化整合战略模式可以分为同化、隔离、融合和引进四种模式。事实上，新联想两部分的企业文化都处于成熟阶段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。如此一来，新联想文化整合只有采取隔离模式了，即在整合后的新联想中同时保留联想IBM的优势文化，实行“一企两制”，允许它们保持自己的特色、个性以及相互的独立性，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作，互补有无。这种整合形式遇到的阻力会相对较小，但这对新联想管理层的协调和沟通能力提出了较高的要求。

在联想看来，整合的过程中文化是最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。双方的文化都根深蒂固，不可能在短期内相互自然妥协，势必引起一些冲突。这是联想最不希望看到的。

由于联想和IBM在并购之前是双线独立运行，双方的人员没有真正在一个架构下工作的经历。收购后联想并没有将公司的整体架构进行大规模的整合，从形式上依旧保持了双架构。联想与IBM的PC部门依旧分开运行，即使是在中国也没有进行整合，尽管原来IBM的PC中国的人员已经从IBM中国总部的盈科大厦搬了出来。在文化的整合当中，联想是以比较低的姿态出现。一向强硬的联想原CEO杨元庆退居了二线，将CEO让给了来自IBM的沃德，这是在一般收购案中比较少见的收购方不担任CEO的情况。不仅如此，在比较重要的职位上，来自IBM的人占据了多数，联想的人员基本上还是负责中国业务。这一方面反映了联想缺少国际管理人才，同时，杨元庆的退让主要是来自联想主席柳传志的授意。柳传志对于整合强调最多的是不要引起争斗，他的态度是调和，为了稳定这个目的，联想甚至可以妥协一些。

在具体方面上：选择合适的文化整合模式，这里应选择创新型；进行跨文化培训；建立有效的沟通渠道；激发员工的积极性和创造性；留住关键人员，重建共同的企业文化。

目前来看，联想公司的做法达到了稳定IBM原有人才的目的，在短期内完成了整合。2005年11月,联想集团第一阶段的整合工作已经顺利完成,提前步入了以获得盈利增长为目标的第二阶段。在业绩方面,联想集团成功地保留住客户,有效地激励员工,获得了世界级的产业规模和更大的协同优势。

六．联想公司的经验对国内企业的启示

1.并购前全面考察评估并购双方的企业文化

中国企业在进行跨国并购前一定要进行严格、彻底的文化审查,如果双方的企业文化确实不能兼容,可以放弃并购项目。

2.将“尊重、坦诚、妥协”作为文化磨合的指导思想

目前,中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,与这些企业相比,中国企业的文化还相对不成熟,需要在尊重被并购企业国情的基础上,吸收其企业文化中的精华,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”,这对于中国企业提升自身的能力,适应企业的国际化发展将十分有利。

3.根据双方的实际情况选择恰当的文化整合模式 企业应根据并购战略和并购方式,以及并购双方企业文化发展的现状,选择恰当的文化整合模式。同时,企业文化整合要与企业其他专项整合同步运作,从而使新的企业文化适应并购后企业所面临的新的内外部环境,更好地促进企业的经营管理。

第五篇：联想并购IBM的人力资源问题

一、并购过程：

1.2003年底，联想着手评估收购IBM PCD的可能性。

a)聘请麦肯锡作为战略顾问。

b)聘请高盛为并购顾问。

c)聘请安永、普华永道作为财务顾问。

d)聘请奥美作为公关顾问。

2.2004年2月，联想成立谈判小组，并展开了与IBM的第一轮谈判

3.2004年12月8日，联想与IBM签署转让协议。

4.2005年1月26日，美国外国投资委员会（CFIUS）以危害美国国家安全为由，对并购

进行调查。

5.2005年3月9日，联想公司和IBM公司联合宣布，美外国投资委员会（CFIUS）已结

束了对并购案的审查，批准联想收购IBM PCD。

6.2005年5月1日，联想宣布完成对IBM PCD的收购。

此次并购是联想的PC业务规模在原基础上增长4倍，以占全球PC市场份额的7.8%、130亿美元的年销售额跻身PC供应商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并购案中HR所面临的问题：

1.任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高

级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事。高管人事变动对企业的冲击。

2.并购后整合了大批原IBM PCD的经理人。缺乏具备国际管理经验的人才，并且留住原

人才成为新联想HR所面对的重要挑战。据《每日经济新闻》报道：由联想宣布收购IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM负责华东、华北、华南等地区的二线主管离开新联想，人数达40～50人。

3.2006年8月31日，联想宣布调整两位高层管理人员。负责联想全球供应链工作的高级

副总裁刘军暂时离开联想的工作岗位一年，接替他的是戴尔原副总裁Gerry P.Smith。而麦大伟加盟联想出任联想亚太区掌门，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队。戴尔六名高管先后“叛逃”联想，戴尔成了名副其实的“高管培训学校”。联想、IBM、DELL三种截然不同的企业文化磨合的问题。

4.联想员工多为中国人，而IBM PCD员工多为西方人，中西方文化理念在职场中的差异

产生冲撞。

5.两家公司不同的薪资福利结构以及员工培训制度的整合。

三、总结：

国内企业跨国并购案越来越多，但企业并购并不是简单的资本融合或制度整合，而是不同企业文化，尤其是在跨国企业中所存在的多地域文化的融合，说到底就是人与人的融合。不同的企业文化也决定着企业制度、人力资源和组织架构的不同。通过联想并购IBM PCD的案例可以看出，虽然联想通过并购，是自己成功的走向世界，但是面临的挑战和困难也是显而易见的。

从联想宣布完成了对IBM PCD的并购那天起，这个并购案本身来说是成功了。但是跨文化企业并购中，HR所需要面对的问题和困难，却决定着新联想今后的发展是否能一帆风顺。针对这些困难总结出以下建议：

1.高层管理人员的变动应果断但又谨慎，必须预估到可能存在的高风险。同时应考虑董事

会成员，尤其是公司创始人岗位变动后对公司企业文化所可能产生的影响。

2.注意员工在并购后的情绪，使用合适的激励措施安抚员工。

3.注意核心员工的离职可能，对关键岗位进行人才储备。

4.注意人力资源政策的整合，循序渐进，切莫大刀阔斧。

5.注意不同企业文化间的融合，为制定新的企业价值观，使两个不同企业的文化趋于一致。