从联想集团ERP项目看企业的变革管理

第一篇：从联想集团ERP项目看企业的变革管理

从联想集团ERP项目看企业的变革管理

引言

联想集团的ERP系统是中国企业迄今为止实施范围最广、操作难度最大的ERP项目。整个项目涵盖三种完全不同的业务领域，包括生产制造、销售、系统集成，涉及在国内经营规模和行业位居前列的三大子公司的经营运作；实施模块包括财务模块(R)、管理会计模块(CO)、销售与分销模块(SD)、物料管理模块(MM)、生产计划模块(PP)和电子商务等。地理范围涵盖整个北京地区、上海分公司和地处广东惠阳的南方生产厂。涉及最终用户200余个，共规范出77个业务运作主流程。

ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，无论对自身，还是对于行业都具有重大的意义：

(1)范围最广、难度最大、较为先进的ERP系统的成功实践，为国内IT行业的大型管理系统建设提供了成功经验。

(2)规范、集成、统一了联想的业务流程，大大降低了企业的运行成本，提高了企业整体的运营效率。

(3)搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为联想全面开展电子商务提供了最基本、最核心的支持系统保障。

(4)使联想集团从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。由ERP系统的成功实施而带来的供应链管理的实现，将为联想在国内π业继续领先提供了保证，并为联想跻身世界著名IT厂商，进军500强奠定了基础。

(5)提高了公司的核心竞争力培养了一批复合型人才，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为集团新经济时代的科学战略决策创造了条件。

联想ERP项目——一个典型的变革管理项目

每一次由技术进步引发的产业革命都标志着一个新时代的到来。对于市场而言这直接意味着一些企业、行业的衰落和消亡，另一些企业、行业的迅速崛起。在不断新旧交替的过程中，对于在市场竞争中求生存九求发展的企业来说最大的挑战莫过于对思想观念和企业变革能力的挑战。在当今社会，企业都面临着一个共同的主题摆脱安于昔日辉煌的沉重包袱，抓住机遇，投身变革。

在运行机制上，联想作为科技体制改革的产物，经历了从“三权”到分红权、再到现在的股权改造过程；在业务规划上，不论是联想每个财年的各子公司、职能部门的微调，还是每隔两三年一次的业务大调整，即1994年成立微机事业部、1997年京港两地业务重组和XKm年战略调整，每一次变革都体现了对长远战略与现实环境变化的深刻思考，都体现了观念的不断更新和管理思想的不断成熟。

变革对企业来说是极具挑战性的，因为变革的成功与否，在很大程度上取决于对变革过程中基本原则和实施方法的把握，即如何进行变革管理的问题。所谓变革管理，就是为达到预定目标，在对原有管理体系改造中所进行的系统策划和有效管理的过程。无论是企业重构、重组，还是企业再造，任何意义上的变革都需要管理变革管理所针对的范围不仅仅是变革对象本身的硬环境，还要涉及到环境营造、组织建设、企业价值观重塑及沟通体系重建等多方面的辅助工程。没有这些软环境的同步改造，变革管理就会寸步难行。

联想的ERP项目是为了适应当今时代的市场竞争而实施的一场企业变革，它是一个典型的变革管理项目。从现在来看其变革的内容涉及整个企业的战略规划的定位、管理思想的更新、业务模式的转变、业务流程的优化和组织结构的调整等各个深层次问题。而整个变革过程的难度是非常之大的，ERP项目组乃至全公司付出了相当大的代价和努力，克服了许多困难才使得这一变革获得成功。尽管ERP项目并不是完全的企业再造，但由此引发的对变革与变革管理的认识值得认真总结，为今后进一步的企业变革提供借鉴。

联想ERP项目建设与实施中的变革管理

联想ERP项目从前期的选型调研，到1998年11月9日正式开始实施再到20∞年5月8日再造项目成功上线，共经历了三年多的时间，而变革管理贯穿了该项目实施的全过程。其中，最为重要的是观念的转变、组织的变革和对ERP改造以体现联想的管理模式，它们是联想ERP项目建设与实施成功的关键。

1、观念的变革管理

人们在面对一个全新事物的时候，由于知识、技能和经验的不足往往会产生回避甚至畏惧的心理，在行为上则表现为瞻前顾后、患得患失。而且，国内外企业实施ERP的情况表明，其成功率很低，面临着一系列风险，同时，项目的实施又需要巨额资金以及大量人力、物力的投入这一切都给企业的决策带来相当大的障碍。

更为重要的是，变革在某种意义上意味着权力和资源的重新分配因此必然会有来自不同阶层的抵抗。主要表现为维护原有的习惯势力、利益格局，以及重现实压力、轻长远目标三个方面的阻力。首先，人们在思想观念、思维方式、工作流程和行为规范等方面会自觉或不自觉地按照在长期实践中固定化的模式行事。而变革首先触及的就是人们的思想观念和思维方式但思想观念和思维方式往往是根深蒂固的，这是所有变革遇到的最大阻碍。其次，变革必然要改变现有的利益格局，为了维护既得利益，一些部门、个人必然会采取消极甚至抵抗的态度。第三，变革着眼的是未来整体绩效的提升，它会在一定程度上影响现实的绩效，这与考核中对绩效的强调存在一定的矛盾，变革的阻力也在情理之中了。在联想、ERP项目实施中第三个问题表现得尤为突出。

此外，不切实际的期待，把目标定得过高、过虚，过于完美的追求说不清变革原因，不能说服员工参与到变革中来等等也将加大项目的实施难度。从这一方面讲，联想ERP是走过弯路的。一开始对项目的期待过高，没有很好地与现实基础结合，另外，在对项目的认识上没有将变革的原因说得很清楚，业务人员迟迟参与不到项目中来，这些都直接阻碍了项目的进展。

为实现ERP项目的顺利实施，联想在观念的变革管理上做了大量工作。

第一，对业务相关部门开展培训l|。对于对ERP缺乏了解的联想人来说，培训尤为重要。为了使有关的业务、技术和管理人员对ERP系统有一个感性的认识，使其能够更好地配合项目的实施，ERP项目实施组在1998年8月-9月开展了有针对性的培训，主要包括ERP思想和基本知识培训、技术培训和系统演示。值得反省的是在项目实施的安排上前期是否操之过急。问题在于高层决策时间太长，顾问班子已不稳定，而老的信息系统又不堪重负，实施新系统又是刻不容缓的大事缓解这一矛盾的办法就是提前安排培训，以达到稳定队伍和赢得时间之目的。从另一方面看，ERP是一个很复杂的系统，要实现顺利实施，确实需要一个长期的过程。总之，提前安排培训对项目实施是有益的。

第二，统一思想，树立信心。为在全体干部和员工中树立公司ERP项目必上和必胜的信心，在项目正式启动的11月份连续召开了三次重要会议。

1998年11月9日，由联想企划办常务副主任朱立南主持了ERP项目启动会，这标志着ERP项目的正式启动。来自联想、SAK德勤等单位的负责人及项目实施人员就项目的启动达成共识顾问方作出了郑重承诺，联想方则进一步表示了“联想ERP项目只能成功，不能失败”的决心与信心，同时对各合作方提出了希望和要求。

1998年11月23日联想集团隆重召开实施ERP誓师大会，集团经理以上级干部7∞余人参加了此次大会。ERP项目总监、各子公司高层领导分别在会上表态。

1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方联合举行了“联想集团实施ERP新闻发布会暨签约仪式”，正式对外宣布联想集团开始实施ERP，并向新闻舆论表示了联想开始ERP攻坚的决心。这三个重要的会议，时间安排紧凑，在项目的启动时期无论对联想集团自身还是对顾问公司和业界都形成了强烈的冲击力ERP这个名词在联想全体员工心目中深深地打下了印记。同时，ERP项目组与集团公关外联部合作针对不同人群开展了形式多样的宣传活动。通过系列的宣传活动，公司全体员工更多地了解了ERP的有关知识和集团实施ERP的决心，使ERP成为公司全体员工和各级领导在一段时期内的关注热点。

第三，争取公司高层管理者和业务人员的支持。项目实施之初，在轰轰烈烈的启动和宣传之后项目进入了低谷。其中最主要的原因之一是业务部门参与不力，其根源就在于在项目实施中公司的现实利益和长远利益发生了激烈冲突，一方面，ERP的顺利实施需要公司骨干的全力配合，而另一方面，公司的正常运营也离不开他们。事实上变革的主体并没有真正地理解变革的意义，于是各种习惯势力把矛头指向ERP，使得项目的推进极其艰难和缓慢。为此，公司领导果断决策任命集团助理总裁、联想电脑公司副总经理王晓岩为项目总监，支持ERP实施。王晓岩对前后系统均较为熟悉，她的参与将带动集团最大的子公司对项目的投入·加之其较高的综合领导能力，善于争取资源，工作推进力度强，是ERP项目总监唯一的合适人选。王晓岩到任后，为改变“ERP项目是信息技术部门的事与业务部门无关”的错误观念，在1999年5月和9月，先后组织了两次针对集团高层领导三大子公司和财务部的项目巡讲，讲授ERP项目能给公司带来什么、项目实施方法(Fast Track方法论)简介ZRP项目实施范围和步骤、ERP项目的职责划分、ERP项目前期工作回顾及针对项目实施各阶段的计划安排。巡讲实际上是一次ERP和业务相结合的培训加速了子公司和业务部门对ERP项目的真正介入并逐步促成执委会扩大会议的召开使公司高层介入真正到位，形成了执委会和子公司例会制度、汇报制度。

自1999年5月11日至5月25日，又先后策划召开了6次EPR小组决策会。会议由集团、子公司的财务、审计、物资、商务、仓储、生产等业务部门的总经理和项目组主要成员参加对H/CO、SD、MM组织结构、物料编码、进口采购的处理、客户主数据、信用控制、SD定价折扣方式统计等关键问题进行了充分研讨，并明确了最终决策的日期。几次EPR会议的召开，有力地促进了项目的顺利实施，不但理顺了决策机制，而且使业务部门一把手对于ERP项目及其对业务的影响等加深了认识。

此外，利用ERP项目简报、联想报相关报道等，及时将ERP项目的进展信息传递给公司中高层领导和全体员工，有效地推动了集回观念的转变和思想的统一。

第四，借助媒体压力，明确惩罚措施。联想ERP项目的实施，始终受到业界和媒体的关注，而项目的实施难度以及国内外实施成功率的统计使他们对联想能否取得成功疑虑重重。项目组抓住了这次机会，将媒体压力转化为促进高层领导投入的动力。

通过贯穿项目实施过程中的一系列的观念变革管理，联想的ERP项目真正做到了“一把手工程”和“全员参与”，并于2000年春节后成功上线。

2、组织保障的变革管理

目标的实现，需要组织保障。建立什么样的组织结构、采用什么样的议事和决策机制、如何有效地整合和利用资源、降低成本、规避风险、充分激发和持续保持组织内成员的积极性这些都需要有适应于总体战略和阶段策略的组织保障。

ERP项目是一项系统工程，其实施难度非常之大，在国际上，成功率也不足20%。对中国企业而言，由于企业运作的规范化程度和管理基础都比较差，使ERP在我国实施的难度就更大了，因此，组织保障对于解决ERP应用中的问题变得更加重要。

联想在项目实施过程中，根据变革主体对ERP不断深入的认知和理解，配合不同阶段的具体特点和需求，始终强调组织保障的变革管理。

第一，组织机构不断调整。为了达到不同阶段的工作目标和解决主要矛盾，采取了根据实际需要设定或调整项目组织机构的方法，以兼顾纵向的管理需要和横向的项目需求，及时保证阶段目标的实现。项目组先后经历了三次重大的组织结构调整。

(1)项目流程设计阶段，针对业务部门参与不力、顾问合作和项目主要负责人精力无法保证等问题，项目组采取削减管理层次的方法，取消项目总监办公室和项目协调办公室，增设由项目组核心成员组成的、支持项目总监进行相关管理和监控的项目管理组，由业务部门骨干，而非町人员全职担任各功能模块小组组长并增加组内的全职业务人员，配备有管理背景的功能小组助理协助业务组长的工作。同时推行以业务人员为主导，IT人员为辅的组织结构。至此，项目组由原来的盯人员为主导逐步转向以业务部门为主导，使各项工作重新步入正常轨道。

(2)当进入测试与交付阶段时，项目组主动应变，再次调整组织结构由原来以模块划分的纵向结构转变为以功能划分的六个横向组：即系统实现组、数据准备组、培训宣传组、开发组、技术支持组和电子商务组，分别由项目管理组成员担任组长，从而解决了模块间的衔接、跨模块的流程对接和系统总体的集成目标实现等问题。

(3)2000年3月，联想集团进行了大规模业务重组，将原来的事业部体制转变为子公司体制，形成了联想集团和神州数码两大子公司。ERP系统面临系统分拆的重大挑战项目组结构再次调整，对包括项目管理、业务处理、数据、技术支持、测试、开发、系统配置、权限调整、上线后支持在内的九项重点工作进行了研讨并明确了完成时间与责任人。两家子公司的项目组也根据项目总体安排，制定了相应计划。

同时，项目的实施涉及到各个子公司的配合，项目组根据不同阶段的需要帮助子公司设立相应的组织机构，以保证项目在其内部的推进实施，做到层层有人负责，有机构具体推进，最后实现项目目标在其设定范围内的实施到位。

这一系列组织结构的建设和调整与项目不同阶段相匹配，有效保障了项目的顺利开展。

第二，建立较为全面的考核激励体系。ERP项目实施周期较长，但项目组又并非一个常设机构，而是由来自不同部门的人员组成，尽管他们全职在项目组中工作，但其业绩仍由原部门领导评定，受到项目组和原业务部门的双重挤压，尤其是在公司分拆期间引发的ERP系统的分拆，直接导致了项目组成员未来的归宿和职业发展问题；此外，项目工作极其繁重，项目组人员日工作时间长达12小时以上，承受着来自工作和家庭的双重压力。这些都导致了项目组成员的心理负担沉重，对项目前途认识不清，对自身发展忧虑重重，无归宿感、无成就感，极大地影响了组织成员的思想情绪和项目实施。为调动全公司所有参与ERP实施人员的积极性，保证ERP实施的成功，同时为加强项目组成员的归属感和成就感，使他们充分感受到领导的关怀，消除孤军作战的负面心理，联想集团制定了从执委会、企划办、子公司业务部门直到项目组从上至下的全面考核方案。这不仅是对于项目成员的一种物质激励，同时更代表着高层领导对奋斗在ERP工作中的项目组成员的支持和关怀，增进他们对公司ERP项目的使命感，更好地完成任务。

第三，加强团队建设。1999年4月组织结构调整之后，项目组吸收了一批来自不同子公司和部门的业务人员。组织成员对ERP项目的理解不

一、起点不同，而且各自有不同的风格，对于ERP项目这种Team Work形式的工作作为组织保障的团队建设就显得尤为重要。在联想的ERP项目实施过程中，团队建设属于“一把手”工程，一直由项目总监全权负责。除在项目组内营造一种公正、公开、协同、互助、目标导向的氛围外，还通过一些特殊会议和活动增进成员对项目的理解和目标的统一，增进组与组、人与人之间以及联想与顾问之间的交流和沟通，并缓解项目组压力。主要团队建设会议和活动包括：一些具有阶段主题的务虚会、拓展训练、成功金字塔培训和邀请项目组成员家属参加的郊游活动等。这些精心策划的活动，将务虚和务实相结合，在明确项目目标和人员角色分工的基础上，有效地增进项目组成员之间的了解和配合，对逐步形成凝聚力和战斗力起到了良好的促进作用，有效地保证了组织的健康运转。

3、按照联想管理模式与需求对ERP系统的改造

ERP是一种基于“供应链”的管理工具，其核心是将企业的业务流程看作紧密联结的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，并包括了对竞争对手的监视管理。ERP系统不同于一般软件，并非买来就用，它有一个现场实施的过程，该过程的目标之一就是适应用户的需求。

目前，企业在建设ERP系统时有两种不同的观点。一种认为ERP作为先进的系统，其要求的结构与流程是世界通行的“最佳模式”企业只要依照ERP系统进行自身的业务流程再造即可；另一种观点认为，ERP的任何产品都应以满足客户的个性化需求为宗旨，ERP系统中虽然包括了一些从各行业中提炼的流程，但企业千差万别，必须针对企业自身的特点和管理需求对系统进行改造。对这两种观点的判断应从企业应用的目的出发这就不至于使人们把它作为一种僵化的模式。

一方面，对于ERP系统所体现的先进业务流程和先进的管理思想应学习和吸纳并通过业务重组和ERP的应用提高管理水平；另一方面，却不能把它作为统一的模式去塑造企业否则会使企业失去持续发展的活力必须根据企业的自身特点和需求加以实施，因此，认真研究自身特点和需求是至关重要的。在实施ERP系统时，通过诊断和系统分析，分析企业的业务流程及需求中的问题和特点，以找到真正符合企业实际的解决方案，在此基础上，经过认真分析和评估，对商品化软件和企业业务流程进行合理调整，实现按照联想管理模式和需求对系统的改造，只有这样的解决方案才真正体现其先进性、可用性和可操作性。

联想集团在实施ERP过程中充分认识到了理论与实践、现实与长远相结合的重要性。在项目实施之初，通过面向业务和技术人员的ERP实施方法和ERP系统知识等方面的培训，使主要实施人员基本具备了与顾问方对话的能力；其后，吸收具有一定决策权的业务骨干加入各功能模块小组，共同参与业务流程讨论。组建由各子公司运作的高层领导组成的EPR小组，研讨并决策适应业务流程重组需要的调整并组织各级领导培训，在重组最为突出的流程设计阶段，EPR小组先后召开了6次决策会议，有效促进了项目的进一步开展。同时，由高级技术人员组成的Basis组承担了系统改建、开发与测试、客户端服务、原系统的维护等功能，为顺利改造系统功能提供了保障·在项目实施的最后阶段，为使上线风险降至最低，经项目组反复研究，决定采用并行策略即新老系统同时运行。这一方面确保在新系统出现问题时公司业务依然能够通过老系统正常运作·另一方面根据新老系统的数据对照，可对ERP系统进行全面测试，为系统调整和可能出现的二次开发提供决策依据。以上措施充分保证了联想ERP系统实用、先进的目标，从而形成了联想参与国际竞争、实现可持续发展的最为核心的支持系统。

综观联想、ERP项目实施成功的过程，上述改革措施不但保证了项目的良性推进有效地控制和规避了ERP实施中的“十大风险”，而且，它所留下的经验，将不仅对企业未来大型项目的实施，同时对企业的生存和可持续发展对其他企业ERP的实施都具有深远的意义。

变革是一个没有尽头的过程以流程为中心的企业再造更是一场持久的管理革命。它是每一个谋求持续发展的现代企业的必选之路，ERP的实施只是企业再造过程的一个开端。而变革管理，无论是作为变革成功原动力的“观念变革管理”，以及作为变革成功推动力的“组织保障变革管理”，还是在实现理念上对系统的改造都是企业成功的基石。希望通过企业再造，使众多的民族企业逐步成为学习型组织，形成超越自我、不断创新的精神基础，从此具备勇于变革的动力和能力。我们必将看到中国式的ERP在此变革中诞生。

参考文献：

[1][美]大卫·弗思.变革管理，2002.10 [2]H·詹姆斯·哈林顿，达里尔·R·康纳，尼克拉斯·L·霍尼.项目变革管理，2001.10 [3]诺伯特·韦尔蒂(简学/赵凤山编译).成功的ERP项目实施——SAP R/3，2003.6.4 [4][美]科特，[美]科恩.变革之心，2003.4 [5]邱昭良.中国计算机报.项目管理成败关键在于沟通与变革管理，2002.11 [6]ERP实施需要变革管理，英能网www.xiexiebang.com [7]在炼狱中升华：联想实施ERP的幕后，E-Work网www.xiexiebang.com

第二篇：从梁山集团看企业文化建设

梁山集团的创始人是落弟秀才王伦，但是由于其胸怀气度只能做一个乡镇企业的副厂长。而从国有大型企业中跳槽出来的林冲是见过大世面的，他早就看出王伦不是成大事业的材料，遂一刀杀之，拥气度如海、霸气外露的大流氓晁盖为董事长。此后，梁山才开始从乡镇小作坊开始走向民营化，并最终成为称雄一世一地的综合企业集团。本文着重分析梁山集团的企业文化。晁盖的人格魅力 谈企业文化，领导文化是绕不过的必经之桥。晁盖外号“托塔天王”，个人业务能力突出，平生仗义疏财，为人义薄云天，专爱结交天下流氓。在宋徽宗时代的市场环境下，他这一独特的人格魅力极具号召力，他初上梁山时身边就有吴用、阮氏三雄及刘唐等骨干人才。晁盖在梁山当权后，凭其名震天下的个人名声很快就聚集一帮人才，开始向外扩张，将梁山周边的小公司一一吞并。原本是政府公务员的杨志护送生辰纲却被晁盖给抢了，但杨志最终被其人格魅力所感也加入了他的集团，这在当时具有极大的号召力。其它持观望态度的人会说：你看，杨志都去了，咱们还不去？ 在对待员工的问题上，晁天王的表现也确是仗义和大度，救下与自己素昧平生的刘唐，作为一山之主亲自前往江州救宋江。梁山的恩人柴进有难，被陷于高唐州，晁盖也是一心要前往搭救。由此可以晁盖对待兄弟的确仗义，能做到富贵不忘本，绝对配的上好汉二字，对待兄弟，对待朋友，晁天王可以做到两肋插刀，出生入死，不顾自己的危险，甚至出卖过自己的白胜，都托人救出。所以说晁天王义气深重毫不过分。可以说，梁山集团之所以兴旺起来，最初得益于晁盖的人格魅力。这种魅力就是当时梁山集团的企业文化的外在表现形式，而其核心价值观就是一个“义”字。他把梁山当时议事的大厅起名为“聚义厅”。但是值得晁盖死时，梁山还没有一套成熟的企业文化体系。已经颇具规模的梁山集团面临着战略发向的根本问题，当解决“活下去”问题时，走向哪？为何而走？等等这些问题不解决，梁山将终究只是一个不起眼的民营企业。直到梁山集团的另一个主要领导人的加盟才彻底改变这一现状——大家都知道，这个领导人叫宋江！梁山信条：替天行道 “替天行道”的提出对梁山集团而言具有里程碑意义。虽然当时的市场环境以及法律法规的不健全也给了他们较大的发展空间。但是，梁山集团所从事的多是非法暴利经营项目却是不争的事实，他们必须有一个合法的理由及一套可以所有员工信服的理论基础，这就是梁山信条“替天行道”的提出。“替天行道”者，代上天主持公道也。假天之名而行事，此与欧洲中世纪十字军东征时假上帝之名行事一个道理，是天让我们这么干的。在那时，“天、地、君、师、父”是毫无疑问的权威，何况天意从来高难问，梁山集团的终于找到了一条可让各路流氓打天下的文化大旗。此时晁盖的个人权威开始退居其次的地位，无数事实说明任何个人权威凌驾于组织之上都都是危险的。而且企业发展到一定程度之后，晁盖的领导能力已经开始成为阻碍企业发展的重大障碍。做为一个重要领导此时应该总揽全局，关心战略问题，可他还是一昧好奋斗狠，一些具体的小业务还要亲自出马，总是与低阶段员工混在一起，最终因工伤死一线。但是此时梁山已经有了成套的管理体系与成熟的企业文化了，尽管老大的因工而亡对他们是一个打击，但是这种打击显然是可以承受的。但是需要注意的是“替天行道”这一信条留有极大的相反的解释空间，最终也导致了梁山集团的破产。宋江的个人文化标签 梁山集团各中层干部的背景都相当复杂，以前都是称雄一方的牛人。要想做他们的老大当然得有两把刷子。但是宋江是一个异类，是一个完成不同于晁盖的优秀领导者。宋江自评“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服众，手无缚鸡之力，身无寸箭之功。”（《水浒传》六十八回）。但是宋江同样也是一个有着强烈个人魅力的人。其一，他人称“及时雨”，在职场拥有急公好义的名声，梁山集团上一大帮中层骨干都曾经受过他的恩惠，曾经为救晁盖干过杀妻的事。其二，他又人称“呼保义”，孝敬父母那是出了名的，这又为他的个人形象加分不少。其三，宋江自幼读儒家书，受传统教育，文笔精通。曾在浔阳楼中题过反诗，算上一个文化人。其四，他做过很长一段时间的县衙押司（小吏不能算官）相当于机关中的文书或秘书，养成一种办事谨小慎微、随机应变的个性，同时他对玩弄权术还有一定的能力。以上这些还不足矣让他当上梁山集团董事长的位置，我分析最重要一条就是，他身无武功，基本上没有什么具体的业务能力，这让梁山集团各势力在争老大的时候反而成为了一种优势。更重要的是，宋江很善于企业文化建设，他懂得给手下的员工们一个美好的愿景。同时宋江对梁山集团的管理体系进行了梳理，使得架构更为严密。更为重要的是：他在思考，梁山集团的明天在哪里？ 宋江掌权后还办了一件看似不起眼的大事，即把“聚义厅”改成了“忠义堂”。许多人不理解宋江的做法，但也这暗示着梁山集团即将实行的战略转型。改弦易辙：顺天护国 著名的文学批评家金圣叹对宋江极为不满，骂宋江是“下等人”。因为宋江把梁山集团最终带到了破产。金圣叹只是文学批评，他没有在企业中呆过，他不懂得用市场的因素来批判。宋江从改聚义厅那天起，就想到了走向联合兼并之路。他压根就没有想过要与其它的集团一样把事业做大，建立起自己的王国。这是宋江的局限性，也是他们企业文化的局限性。宋江在接受宋朝赵氏集团的兼并重组条件后，改“替天行道”这一企业信条为“顺天护国”。他解释说以前的“替天行道”替的是天子，赵氏当时是皇帝，自称天之子。至此，他手下的员工们才明白过来，替天行道是在帮在皇帝做事？宋江还怕手下不明白，直接改旗为“顺天护国”。顺者，归顺也！主要领导人既存此心，企业与员工的命运可想而知。梁山集团被兼并重组后，梁山员工看似衣锦还乡，但是论玩权术，一直混在低阶小吏阶层的宋江如何是赵氏集团ceo高俅的对手？赵氏集团给他们的第一件任务就是吞并方腊集团，一个与当年与他们同病相怜的集团。一场惨烈的整合之路后，梁山集团势力基本瓦解，最终高俅逼宋江服毒酒而死。梁山集团员工死伤大半，剩下的都终老于江湖。一个曾经轰轰烈烈的大型集团终究灰飞烟灭——从此，江湖上只流传着他们的传说。

第三篇：从联想集团分析企业激励机制的重要性

从联想集团分析企业激励机制的重要性

简述：创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。

所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度，简言之，激励就是调 动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在《人类行为：科学发现成果》一 书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人 的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。

企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成 组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标转化为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。

我们知道，员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展，要了解激励，首先需要理解需要和动机的概念。研究表明：部门员工一般仅需发挥出 20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中 50％～60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励对于企业发展具有多么重要的作用。

员工激励是一个过程，是员工行为发生前后相互关联的因素链。了解这个因素链，便可因人而异地实施激励方案，从而充分调动员工的工作积极性。下面，我们就从联想集团的激励实例中分析激励制度在企业发展中的重要性：

“人类失去联想，世界将会怎样”；“联想空间，创造无限”；……

这些耳熟能详的广告语，相信只要媒体能及的地方人们都会知道。人们不仅只是记住了这些富有创意的广告词，而且关注着我国十多年来高新技术企业界崛起的一颗耀眼的新星──联想集团。

20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。我们不得不说，这是一个奇迹、一个神话。可是，我们又不禁想问，为什么？

多 “跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。、第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。针对这些特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。至今依然在联想具有极大影响的一些思想和价值观念，都是在这一时期形成的。比如：“把5％的希望变成100％的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“铸造斯巴达克勇土方阵”，等等，构筑起联想文化的主体。由于他们的事业、理想、目标得以实现，使第一代联想人全身心投入企业，铸造了联想的“大船结构”。

自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。但是，他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。联想集团的决策层没有

忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有效的激励方案。

创业时期的一些联想人早在1993年之前就不担任职务了，但他们的工资收入并不比领导他们的年轻的总经理低。公司通过股权激励对做出重大贡献的联想人表示一种尊重与奖励，联想将股权中的35％分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20％分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45％留给了后来的年轻人。许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。这就是联想跟其他企业相比，在交接班的问题上做得比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。同时，销售部门里，优秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍甚至更多。这就使得许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域去安心发展，大胆创新，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位上有表现。一个岗位就是一条跑道，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道一定会拥挤不堪。

在联想，30多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几个亿营业额的市场；经常代表联想集团领导接待政府领导、与外商谈判的年轻人，在各种场合都可以感受到别人投来的羡慕；实行事业部体制以后，超额完成的利润部分50%上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于奖励或者本部门福利。这种制度年轻人更乐于接受，因为这一切充分展现了他们的主观能动性，他们为了公司多挣利润和自己增加收入，他们学习经营，学习资金运作，努力压缩成本增加产出。30岁出头的公司骨干绝大多数享有三室一厅的住房，这在北京足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。

“榜样的力量是无穷的”，联想认为树立榜样是效果更好的激励。技术人员和行政管理人员更为需要的是激励和培养集体主义精神，否则企业就会成为一盘散沙。高科技的企业要求它的科技开发只能以市场需求为目标，只能选定几个项目为突破口之后把所有人力、物力都集中投向这几个项目。承担开发项目的科研人员不能为了成果归属权而要求独立工作。

1991年的时候，联想集团有三位不满30的年轻人被破格晋升为副研究员，理由是他们在联想汉卡、联想微机的开发过程中功勋卓越。这件事在企业内部，甚至在中国科学院管辖系统内部都十分轰动。

联想集团清楚看到中国企业的体制与国外企业不同，人家对人才能够做到的事情我们未见得能够做到，企业实力也有较大的差距。这些问题使我们在人才竞争上处于下风。如果我们一定坚持不这样看，事实上也只能自欺欺人。最好的办法是把我们自己的激励措施搞好，多一些跑道，多一些空间，多一些办法，才能真正把人才吸引来，把人才留住。

点评：

1.从联想认识激励

从联想集团的激励案例中，我们不得不承认，联想的成功是必然的。在早期联想的发展中，物质显然不是第一代联想人的首要追求，精神上的崇高才是那时联想人的目的。于是，早期的联想管理者充分利用那时人们的心理，采取精神激励机制，在精神上充分调动员工的积极性，为以后联想队伍的日益壮大奠定了坚实的基础。而在联想逐步发展成功之后，联想并没有坚持以前的激励机制一成不变，而是顺应时代的发展，环境的变迁，制定出一套适用于联想的独特的激励方案，多渠道考虑到员工的需求，从员工本身的利益出发，从时代年轻人的奋斗心理思考，给每一位有潜能的员工充分的施展空间，将联想的发展成果落实到每一位员工身上，使他们的才能得到最大的发挥，同时也获得应有的回报。当然，精神激励也没有被放下，它的延续使得联想拥有了一个很多企业都一直努力营造却很难得到的和谐的企业环境，同时也在无形之中提升了企业的文化氛围。这样的工作环境，为联想留住大量高技术人才提供了一个隐形的元素。当然，联想的激励机制中，对为企业做出贡献的老员工的尊重与奖励也给很多员工在无形之中营造出了一种“家”的感觉，让联想人从心里感受来自企业的温暖，这样的人性化激励，也为联想的成功划上了重要的一笔。

从联想的成功中，我们又不禁重新思考激励的含义，我想，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。从这三个方面来说，联想无疑是成功的。曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为，激励就是：（1）给做事的人以充分的权利；（2）给做事的人提供成就满足感的机会；（3）给有功的人提供必要的物质满足。最终就是一个道路──让每一个人当家作主。如此看来，激励方案的制定、实施，至少应遵循以下几点原则：（1）尊重人的需要；（2）物质激励和精神激励并重；（3）注意激励手段和激励效果一致性。而联想在激励上的成功也保障了企业以后发展的巨大成功。

2.从联想看目前中国式激励的误区

中国自古以来就有“学而优则仕”、“官本位”的思想根深蒂固，似乎只有“做官”、职务晋升才是人生的要义、人生的追求。如此一来，企业为了激发员工的积极性和创造性，就想方设法把所有的人才往职务高低这一条道路上赶。可惜的是，并不是所有的人都具有管理才能，也不是所有的都有管理、控制他人的欲望。如果真的所有的人都有管理才能，并且都去从事管理工作，那还有谁来干具体的工作呢？社会按此发展下去其结果是不可设想的。

在联想的激励机制中，显然避免了中国式激励的误区，联想对员工的激励，并不是用所谓的高官厚禄，而是人尽其用，把每一个人放到最适合他的位置上去，多“跑道”的激励机制下，联想尽可能的在员工实现对企业的任务后能够得到自己期望的工作回报。从这点上来说，联想的激励思想是独具创新性的，能够总结前人激励上存在的误区，并且改正、避免，不盲从，吸取教训，从企业本身出发，创新发展出一套适合自己的激励机制。

我们知道，所有的人都想把生活过得好一点，通过自己的劳动去换得必要的劳动报酬是应该的。但如此一来，有的企业在人力资源管理过程中，为了最大限度地调动所有工作人员的积极性和创造性，认为“钱”才是万能的、唯一的。而联想却不是这样，我们知道，联想集团公司的工资待遇，根本赶不上外企的工资待遇，却凝聚了一批杰出的人才。就是因为他们看重的不仅仅是“钱”，创新、独到的激励机制，使得联想人的思想得到了提高，在企业充分让自己发挥才能，提供回报的基础上，联想人所追求的并不是那“唯一的”“万能的”钱，而是将祖国和人民放到了心中，我们不难发现，在我国参与的很多国际比赛或运动中，联想的赞助标志随处可见，纵是宣传，但是我们却都知道了，“中国”、“联想”。

总结：任何一个社会或组织都需要激励，也自觉或不自觉地采用某种激励手段，对一个企业来说，科学的激励至少有以下几个方面的作用，1、吸引优秀的人才到企业来；

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧；

3、留住优秀人才；

4、造就良性的竞争环境。而这四个方面都是提高企业经济效益的重要保证，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：从联想员工更换英文名看管理沟通

从联想员工更换英文名看管理沟通

英国《金融时报》报道了一则关于联想的趣事，一位驻香港的分析师打电话到联想北京办事处，按照名片上的英文名找人，接线员却告诉他没这个人，直到他把名片上的中文名告诉接线员，才顺利接通电话。

尽管这则趣事显示了联想在文化转型中遇到的困惑，我们还是不难看出其在跨文化沟通中所做的努力。去年，联想并购了IBM的PC事业部，面临业务和文化的跨国整合，联想花了不少的心思。去年12月，联想聘用了戴尔前任高管比尔·阿梅里奥(Bill Amelio)担任首席执行官——阿梅里奥在IBM有18年的工作经验。今年，公司将总部移到美国的北卡罗来纳州，并将公司的工作语言从中文变成英文。而此次的联想员工更换英文名，是由员工自发采用的，因为员工们发现，在许多事务联系中，都有美国同事参与，因此使用英文名更加方便。

称呼方式与沟通

中国的企业，在称呼上向来是有讲究的。为了表示对个人以及权力的尊重，对于那些职位较高的企业管理层，下属很少直呼其名，而以“某经理”、“某长”、“某总”等尊称；而上层员工则可以直接用姓名称呼下属。国外的企业，各层级员工间可以直呼名字，这一点也体现在进驻中国的外企中，大家以英文名称呼，而不用顾忌是否要加上职位头衔来尊称。其实，称呼只是件小事。然而，从称呼方式可以看出地位差异、权力差异在企业组织中的认同程度和接受程度，而这些因素都会影响企业内部信息的沟通程度。文化差异研究专家吉尔特·霍夫施泰德（Geert Hofstede）在他的研究中发现，权力距离大（指认同和接受管理者拥有比下属大得多的权力）的文化中，人们会恭敬得用头衔和姓氏称呼管理者，而在权力距离较小（认同和接受管理者拥有的权力与下属差不多）的文化中，人们经常直呼其名，管理者会用平等的沟通策略进行管理。

或者也可以这样说，其实怎样称呼并不重要，重要的是企业中的管理者和员工对权力差异的认知，这才是最关键的。随意的称呼方式则体现了彼此之间较小的权力、地位障碍，尊敬的称呼方式在某种程度上体现了员工对于权力差异的认同和敬畏。正因为对地位、权力差异的认同，导致沟通障碍的产生，如沟通的延迟、信息的过滤、信息的扭曲。

当然，这里并不是说平等的称呼一定是最好的，更不是说要把目前中国企业使用的尊称全部取消，改称英文名。那些对尊称有着特殊强调并且层级制度严格的企业，需要考虑的是如何通过其他的方式来弱化上下层级之间的权力、地位障碍，以促进有效沟通。

第五篇：联想为什么要启动ERP项目

联想为什么要启动ERP项目

内部压力：库存增加，资金周转放慢，部门间协调困难，业务间协调困难。面对多平台跨地域运作，财务结算严重滞后且不准确。缺乏系统设计，修修补补的信息系统无法承受业务的快速增长，各信息系统分散独立，无法集成导致数据不统一，从无法集成到不愿集成，系统问题变成了管理问题

外部挑战：IT市场的激烈竞争以及技术产品的快速更新换代，要求企业必须及时准确的了解企业的真实情况，并及时调整整体运作策略和流程以使业务策略得以有效实施。市场的巨大压力使运作效率和成本的问题日益突出，而运作流程等等优化与精确执行与否对利益的影响举足轻重。