联想集团组织演变与变革案例研究[★]

第一篇：联想集团组织演变与变革案例研究

联想集团组织演变与变革案例研究

团队成员：高秀林

李大伟

马亚伟

马志华

姚旭

姜亚磊

杨文冬 1．联想简介

联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2．联想的历史演变

1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。

1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。

第二篇：组织成长中的演变与变革读后感

《Evolution and Revolution as organizations Grow》读后感

读完这篇文章后我想说说两个方面：一是文章的结构以及基本内容，二是文章中给我印象深刻的部分。

一、文章的结构

文章的结构为总分总结构，主要分为三个部分：第一部分是引言，由三个例子引出文章的主题，即组织发展进程。第二部分通过建立一个组织发展的模型，详细介绍组织发展的五个阶段，说明了组织发展的过程。第三部分介绍根据组织发展过程得到的启示，以及给组织成员的三点建议。

组织发展模型有五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。年龄和规模是模型的横纵坐标，曲线随着年龄和规模的扩张经历的五个成长阶段，即创业、指导、授权、协调和合作，工业的成长率则是影响曲线斜率的因素，成长率越高，曲线斜率越大。

二、文章中印象深刻的5个地方

1、成长的五个阶段是前后相互影响的，每一个阶段的解决方法是前一阶段的结果，同时也是下一个阶段危机产生的原因，企业采取的新的实践和组织结构，往往会埋下使自身腐朽的种子。而且，对于每一个阶段，如果成长突然发生，管理者所能采取的行动是有限的。你在现阶段遇到危机的时候，只能采取新的解决方法来解决这一阶段的问题，而不能重新利用之前阶段的解决方法，来解决这一阶段的问题。

2、对于第五阶段，即合作阶段，现在的企业还没有完全经历过这一阶段，美国很多大公司也还仍处于第五阶段的演变时期。第五阶段的观念很新颖，这一阶段，强调的是管理行动的自发性，让管理不再依靠正式制度和程序来执行，更多地是通过团队作用巧妙处理个人之间的分歧来获取，强调的是社会控制盒自我约束这种主观因素，而非制度这种客观因素来进行管理。

3、这篇文章是1972年发表的文章，就预测了第五阶段将要出现的员工的“心理饱和状态”。从现在来看，很多大型企业的管理中已经开始重视员工的心理问题，因为现在员工的工作压力越来越大，是企业中的一个大问题。1972年的文章就预测到了未来的发展趋势，足以显示出本文的质量是非常高的，同时也提醒现在我们在读的研究生，看文献真的要看顶级期刊上的外文文献，真的质量很高。

4、文章中提到，作者写这篇文章有个目的，就是为了给管理者提供一个明确的模型，让管理者在当前所处的阶段就可以为下一阶段将要出现的问题做好准备。而且作者提到，组织发展的这五个阶段是企业应该按顺序一定要经历的，是不能跳跃的。就像神童，即使能像年长的人一样阅读，但是他的行为也必须要通过经历一连串的事后，才能成熟起来。

5、文章中提到工业成长率影响了企业成长的关系。但是，从诺基亚现在在手机市场上的萧条的情况看来，企业在越到重大技术创造（智能手机）时，往往会引起组织发展中的灾变，而此时，企业并没有因为行业的增长率而降低或者增快了企业经历整个生命周期的速度，而是企业的整个生命周期中断，因为行业技术革新带来的灾变，整个组织都要重新改组，重新开始经历生命周期。

第三篇：财务案例分析——联想集团（模版）

联想公司财务分析

一、联想控股有限公司概况

1.1、简介

联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用，为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；同时，运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。

1.2、财务管理体系

随着中国加入WTO步伐的加快，联想集团的销售额也不断地增长，由于联想集团对信息系统的要求越来越高，而原有的MIS系统已经无法满足日益增长的需求。为了加强企业内部的管理及早日和国际先进管理接轨，1998年联想集团决定实施SAP R/3系统，同时通过了财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、生产计划(PP)及电子商务的实施。

SAP 财务管理在联想集团的成功实施

联想作为中国最大的IT企业，成立于1984年，在1997年开始步入迅猛发展的高速增长期。为了保持在市场竞争中的优势地位，提高和加强企业管理的核心--财务管理的水平，联想决定选择世界领先的企业管理软件SAP R/3系统来实现自己的财务管理信息化建设。通过SAP 的实施，联想在财务管理方面得到了全面的提高，为集团的长远发展奠定了坚实的基础。

准确的成本核算

作为制造性企业，成本管理是财务管理的重中之重。SAP的管理会计功能使联想的成本管理摆脱了以前的模糊，事后的特定，伴随业务的发生，采购、收货、生产、发货，每一个步骤造成的成本变化都可以实时核算，提供通畅，透明的成本数据。

有效的风险防范

借助信息系统的功能，联想可以对客户的资信状况、付款历史、客户授信做到全面的监控，降低了信用相关的风险和损失。

严格的资金管理

信息化流程大大简化了原有的流程，提高了采购和财务效率，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效减少了漏洞。

精准的预算管理

在SAP系统中，联想的管理人员可以实时查询到不同成本中心的预算计划，实际执行情况，进行差异分析，随时了解经营情况，做出判断和决策。

快捷的财务报表

在联想的每个法人单位/分支机构的月报表在月末结帐后0.5个工作日就可以出来，各种财务报表的合并工作也在短时间内就可以完成。

集中的财务控制

通过SAP的数据集成和业务集成功能，透过财务数据可以在企业发生的任何一笔收入与支出进行监控。减低了做假帐和腐败的可能性，减低了企业的经营风险。

集成的财务系统大大减轻了财务人员的工作，可以使他们从事更多的财务分析和管理业务；实时的财务数据与业务执行同步进行，保证了财务数据的有效性；精准的财务信息使企业管理和控制建立在统一、准确的数据基础之上，这一切，不仅提升了联想集团的整体管理能力，也为企业的快速，稳定发展提供了最佳的保障。

联想ERP项目于2000年1月并行上线；2月，联想ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台开始独立运行，成功实现了联想集团ERP项目实施战略计划和目标，搭建了一个符合公司长远发展的信息化平台。

联想ERP项目的成功实施，不仅提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，而且对于联想自身，对于国内IT行业，都具有重大现实意义，它不但为国内IT行业大型管理信息系统的实施积累了经验，同时也为他们探索出了一条ERP之路。

二、联想公司的风险识别与规避

2.1、并购前对IBM 价值评估风险

在许多情况下，资产的交易价格是决定一项交易是否成功的关键。在并购活动中，一家企业需要用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。对目标公司的估价取决于并购公司对目标公司未来收益大小和时间的预期。目前有许多评估方法可对目标公司进行估价，如：贴现现金流法、市场法、资产基准法。虽然运用这些评估方法可以相对准确的估价，但是由于信息不对称等原因，仍然存在估价风险。

为了完成尽职调查，联想公司聘请了阵容强大的专业公司。先后聘请麦肯锡为战略顾问，高盛为并购顾问，之后又聘请永安和普华永道担任财务顾问，奥美作为公关顾问。这样，联想可以更加清楚全面地了解IBM，从而避免了由于信息不对称造成的财务风险。

2.2、并购过程中的支付风险和融资风险

2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM PC部门。其中包括6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想股票。但联想只有4亿美元现金，还要留出一部分来维持企业的正常运营。于是联想向巴黎银行、荷兰银行、渣打银行以及中国工商银行贷款，获得了6亿美元5年期的国际银团贷款。收购后，联想的股权结构为：联想控股46%，IBM 18.9%，公众流通股35.1%。

联想采用了混合支付方式。首先，联想要支付6.5亿美元的现金，这一大笔现金流的流出，会使企业资产的流动性降低，企业可能面临资金短缺的状况，这有碍于企业的经营发展，也可能使公司面临破产的险境，给联想带来流动性风险。另外，联想还要支付6亿美元的股票。虽然用股票支付不会挤占公司的营运资金，又会带来节约税收的好处，但是支付股票会改变联想集团的股权结构，并且在以股换股的操作过程中，可能存在无风险套利。套利过程会使联想集团的股价下跌。

为了化解负债率高而引发的财务风险，联想又进一步引进了三大战略投资者。德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团、新桥投资集团分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元用于收购IBM PC部门。联想改用8亿美元的现金和价值4.5亿美元的股票收购IBM PC业务。与此同时，联想集团的股权结构也发生了改变：联想控股35%，职工股15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%。联想公司通过引入三大战略投资者获得了3.5亿美元的现金，缓解了联想面临的资金压力，降低了流动性风险，同时降低了联想的负债比率。联想公司买回IBM持有的一部分股票，IBM的持股比例降低。

2.3、并购后整合阶段的财务风险

在完成收购后，收购公司和目标公司不再是各自经营的企业，而应该整合为一体，以期获得更大的经济效益。这种整合应该是从经营管理到公司财务乃至企业文化的全面整合。在两家公司的整合过程中，收购公司不可避免的要面临很多财务问题。

首先，联想在收购IBM的同时需负担IBM公司5亿美元的负债，再加上联想为收购IBM的6亿美元银团贷款，收购后的联想集团债务负担过重，影响联想PC业务的短期利润，资金链吃紧，增加了流动性风险。债务比例的增加也增加了联想的违约风险，致其信用评级降低，联想以后的债务融资成本可能增加。

同时，联想虽然获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务、以及原IBM PC 的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心，但联想并没有获得PC业务中服务器、客户融资、售后服务这三个利润最大的部分。联想为了保证原有的高品质服务，需向IBM支付高昂的费用购买服务器和售后服务系统。高昂的服务费用会影响联想的利润，使本就偏低的PC业务利润进一步降低，使联想的财务状况恶化。

在初期整合过程中，为了避免关键研发技术人才、核心管理人员的流失，联想力求稳定，并没有大幅度裁员。IBM公司员工的平均薪酬远高于原联想集团员工的平均薪酬，由于联想没有为了降低成本而采取大幅度裁员的措施，过大的劳动力成本也降低了企业的利润，对企业的盈利状况造成负面影响。

2.4、总结

在并购前和并购过程中，并购企业应当根据自身的财务状况采用合适的支付手段，合理控制公司的负债比率，关注公司流动性，通过远期合约和期货规避一些市场风险。在并购后的整合阶段中，收购企业将面临更多问题，承担更大的风险。企业所遇到的很多问题并不能在短时间内解决，需要循序渐进。企业一定要合理规划，融合两个企业优势，确定发展方向，尽快扩大销售收入，增加净利润，增强企业流动性，降低自身风险。

三、联想跨国并购中的融资策略分析

3.1、联想企业跨国并购融资策略

在经济全球化的背景下，跨国并购已经成为近年来国际直接投资的主要方式，中国企业也纷纷开始用这种方式加快其国际化步伐。联想正是通过这种方式——以12.5亿美元的高价购下了IBM旗下的PC业务，成为第一个进入世界500强的中国民企。联想在这次并购中采取的融资策略有诸多高明之处，主要归纳为以下几点：

合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险

在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。由此联想走出了破解资金困局的第一步棋。

充分利用境外融资，促进资本结构国际化

境外融资一直是联想持续发展的动力。在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。引入三家投资者后，新联想将成为一家真正意义上的跨国公司。由于这三家外资投资机构有着良好的声誉和丰富的股权并购经验，对于新联想未来在美国上市的计划，会有极大地帮助。

采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程

联想并购IBM PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过国际银行贷款和私募筹集交易现金和运营资金。实际上，大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。用股票来支付，可以尽可能的减少现金支出。获得额外投资后，联想集团再拿出1.5亿美元回购IBM股份，而另2亿美元用作运营资金及一般企业用途，最终联想向IBM支付8亿美元现金及价值4.5亿美元的股票。

选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施

联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够成功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。

3.2、由联想跨国并购融资策略得到的启示

注重并购融资前期的分析工作

在企业并购融资前要对可选择的各种并购融资方式进行比较分析，并考虑影响企业并购的资本结构、融资成本、资金需要量、企业融资风险、融资环境及政策法规等各种因素，对它们进行综合的分析评价，以此为依据制定切实可行的融资方案。

重视境外融资，积极利用国际金融市场的资金

现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2%。我国企业应当充分利用全球性或区域性国际金融中心进行融资活动，这些组织能为我国跨国企业提供数额巨大、来源广泛的国际资金，这对解决我国境外投资缺口具有重要意义。

积极培育投资银行业务，充分利用其中介作用与丰富经验

在我国，直接融资市场起步晚、规模小, 间接融资市场仍是我国资本市场的主体。作为直接融资市场的重要角色的投资银行尚未发展起来。因此,我国开展企业并购,应充分发挥投资银行等金融机构的中介作用,充分运用投资银行、证券公司的资本实力、信用优势和信息资源,为企业并购开创多样的融资渠道。

当然，仅仅在企业层面采取一些措施来改善我国企业跨国并购融资的现状是远远不够的，政府应参照国外经验．进一步完善资本市场，积极调整利用外资策略，为企业境外并购融资创造更有利的条件，为我国企业的跨国并购提供良好的融资环境。

四、联想公司的投资决策

从IT起步，联想控股逐步介入投资领域，先后成立君联资本、弘毅投资及联想之星，又以投资反哺实业发展，近些年来，联想控股已布局消费与现代服务、现代农业、化工新材料、房地产等核心资产运营部分。不过，就如熟悉联想控股的人士介绍的那样，联想控股新进的包括白酒、农业、化工新材料等领域，并非联想控股的强项，而且部分属于周期性强的行业。从目前来看，联想控股部分自建和并购项目仍在探索及成长过程中，还存在一定的挑战与困难。

“实业与投资并不矛盾。”联想控股董事长柳传志曾这样解释联想从实业到投资的布局安排。从2001年成立联想投资（后改为君联资本），到2003年弘毅投资挂牌，再到2008年组建联想之星，联想控股在投资领域的运作安排，丝毫不逊于在实业方面的拓展速度。而与此相对应的是，它们在整个联想系里的地位也日趋突显，这从联想控股现有的业务布局中不难看出。

联想控股涉足投资领域可以说是偶然，但也是必然。

2001年，联想集团在PC制造和IT分销领域占据优势地位，根据当时业务发展需要，分拆为从事电脑业务的联想集团和从事分销业务的神州数码集团，在两大业务集团之上成立联想控股，形成投资控股型的集团构架。

拆分之后，母公司联想控股主要依靠联想集团和神州数码上缴利润的方式生存，股东们认为这两家公司都处在高风险的IT行业，发展未必稳定，必须分散风险，获得更高回报才能给他们犯错的机会，而对柳传志而言，也一直希望把联想控股打造成为一个世界级规模的企业，能让基业长青。

于是，在柳传志希望“用资金与管理帮助和促进中国创业企业成长”意愿下，联想控股总裁及君联资本创始合伙人、总裁、董事总经理朱立南率队进入了投资领域，组建了当时的联想投资，关注早期风险投资和成长期投资机会，并将联想控股的3500万美元作为第一期基金，且只专注于与联想主业相关的大IT领域，包括互联网应用、芯片设计及关键元器件等。

目前，君联资本共管理五期美元基金、两期人民币基金，资金规模合计逾130亿元，重点投资于运作主体在中国及市场与中国相关的创新、成长型企业，行业遍及TMT、医疗健康、消费品、清洁技术、先进制造及现代服务。

第四篇：知名企业文化理念案例联想集团

知名企业文化理念案例联想集团

1、企业定位

• 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

• 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

2、使命

• 为客户利益而努力创新

• 创造世界最优秀、最具创新性的产品

• 像对待技术创新一样致力于成本创新

• 让更多的人获得更新、更好的技术

• 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

3、核心价值观

• 成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。

• 创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。

• 诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。

• 多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。

西门子公司

1、价值观

勇担责任

致力于符合道德规范的、负责任的行为

西门子努力满足一切法律和道德要求，并且，只要可能，我们还努力超越这些要求。我们的责任是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合规的行为。

我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德标准。

追求卓越

取得卓越的业绩和运营成果

追求卓越，是我们在每个领域都将尽力实现的目标。我们根据公司愿景制定这一远大目标，并在其指引下提供优异的质量及超越客户需求的解决方案。一直如此。

追求卓越还意味着吸引市场上最优秀的人才。我们将帮助这些人才掌握获得成功所需的各种技能，给他们提供发挥潜力的绝佳机会。我们致力于营造一种高绩效企业文化。追求卓越不仅仅关系到我们今天所做的一切，它还要求我们找到一条持续改善的道路。这需要我们灵活、积极地迎接变革，从而确保我们能够牢牢把握新的机遇。

矢志创新

敢于创新，创造可持续的价值

创新就已成为西门子业务成功的基石。研发是西门子发展战略的基本动力。作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。我们的目标是，在所涉足的众多业务领域，都占据技术领袖地位。

我们是创新惠及全球的企业公民。我们用客户是否成功来衡量我们的创新是否成功。我们不断调整业务组合，以便为全人类共同面临的最严峻的挑战提供解决方案，从而使我们得以创造可持续的价值。

通过引领潮流，我们可以完全释放员工的能量和创造力。我们富于独创，也欣赏这种素质的所有含义：独创性、创造力、奇思妙想，等等。

2、愿景

• 汇聚全球英才

• 矢志突破创新

• 赋予客户独特竞争优势

• 助力社会迎接重大挑战

• 创造可持续价值

康佳集团

1、使命：打造世界级中国企业

2、愿景：一个值得信赖的数字娱乐品牌；一个一流的家庭、手持、车载领域的数字娱乐产品和服务提供商；一群怀抱远大理想、拥有强烈荣誉感、共享经营成就的康佳人

3、核心理念：创造卓越 成就梦想

4、企业精神：超越自我 进取高远

5、经营理念：价值经营

6、发展理念：唯发展才能生存 唯制度才能久远

7、品牌理念：精致产品 美妙生活

三星集团

1、经营理念

在三星，我们都遵循着一个简单的经营理念: 以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。

每一天，我们的员工都在对这个理念身体力行。我们的领导者在世界范围内寻找最聪明的人才，为他们提供保证其做出本领域最出色成绩的资源。由此带来的成果就是，所有我们的产品——从保证储存关键知识的内存芯片到将各大洲用户连接起来的手机—— 都可以用以丰富我们的生活。这就是创造更美好的人类社会 的含义所在。

2、价值

我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。

尊重人才

非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。

追求卓越

尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。

主导变革

在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。

正当经营

以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。

共同繁荣

一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。

3、公司远景

三星一直遵循这样的一个独特理念: 领导数字融合潮流。

我们相信，通过今天的技术创新，我们将找到面对明天的挑战过程中急需的解决方案。技术可以给我们带来各种机会——保证公司业务不断发展，通过开拓数字化经济，保证新兴市场中的居民走向繁荣，同时保证人们发现新的可能性。

我们的目标，是开发创新性技术以及高效的流程，创造新的市场，丰富人民的生活，使三星成为一个值得信赖的市场领导者。

4、公司使命

在三星，我们在各个方面必须遵循的公司使命是: 成为最好的“digital-εCompany”。

国美电器

1、使命

——

成就品质生活

2、愿景

——

在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一

3、核心价值

——

企业利益高于一切

敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

4、经营之道

——

创新

开放

合作

竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

5、人才理念

——

品德为先

文化认同

选贤用能

公平竞争

业绩导向

奖惩分明

团结协作

共同成长

人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

6、精神

——

待客如友

快乐服务

言行必果

敢于负责

创新务实

精益求精

待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

7、国美象征

——

鹰

翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。

国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

步步高

1、愿景

成为更健康、更长久的世界一流企业。

2、使命

对消费者，提供高品质的产品和服务；

对员工，营造和谐、相互尊重的工作氛围；

对商业伙伴，提供公平合理、对等互利的合作平台；

对股东，使其投入的股本有高于社会平均收益的回报。

3、核心价值观

本分

• 保持平常心，坚持做正确的事，并力求把事情做正确。

• 本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。

• 本分是当出现问题时，首先求责于己的态度。

诚信

• 诚，即诚实、无欺，内诚于心。

• 信，即守承诺、讲信用，说到做到，外信于人，即使遭遇挫折、付出代价也要坚守。

• 诚信是一种责任、准则和资源。

团队

• 没有团队的成功，就没有个人的成功。

• 相互信任，坦诚沟通，将个人融入团队，以共同愿景为最高目标。

• 尊重每一位员工的价值，我们相信，员工和公司共同成长，这是我们的责任和骄傲。

品质

• 品质是精益求精的一种追求，是必须要满足顾客的需求并且高于对竞争对手的满意度。

• 品质是设计出来的，是全员关心和环环相扣的一个系统工程。

• 不断提升产品品质，这不仅是我们的价值，更是我们的尊严。

持续学习

• 步步高必须成为学习型公司，“持续学习”永远是对公司与员工的鞭策。

• 积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳实践，改进和优化我们的管理和运营系统。

• 头脑清醒，永不自满，保持开放的思维。

消费者导向

• 从消费者的角度来设计产品、提供服务，避免做貌似消费者喜欢的东西。

• 通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。

• 在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。

4、品质方针

不懈进取，步步登高，为用户提供完全满意的产品和服务，我们的“步步高”品牌，必须是高品质的象征。

5、EHS方针

遵守法律法规，持续减废节能，保护员工健康安全，共同建设绿色家园。

格力

1、企业精神： 忠诚、友善、勤奋、进取

2、经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者

3、管理理念：创新永无止境

4、管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化

5、服务理念：您的每一件小事都是格力的大事

6、人才理念：以人为本

7、愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌

8、使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境

9、核心价值 ：少说空话、多干实事；质量第一、顾客满意；

忠诚友善、勤奋进取；诚信经营、多方共赢；

爱岗敬业、开拓创新；遵纪守法、廉洁奉公。

第五篇：第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究以联想集团为例

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第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究以联想

集团为例

418国际金融危机与中国企业发展 第四十二章

面向战略变革的组织架构重组研究 —以联想集团为例

近来，包括雅虎、戴尔和联想在内的多家跨国公司，都进行较大幅度的组织架构重

组。这就引发我们的思考:跨国公司为什么要进行组织架构重组?组织架构重组的目标模

式是什么?应该如何进行组织架构变革?在这些问题上，保持战略与组织之间的匹配性，是学术界和实践界所秉持的重要原则。早在1980年，Lenz的实证研究表明，环境、战略

和结构之间匹配性，有助于提高公司业绩。JenningsandSeaman(1994)的实证研究也得

出了同样结论，并发现采取“激进战略一有机组织”或“防御战略一机械组织”的企业

因具有良好的战略与结构的匹配性而具有良好的经营业绩。ArgyresandSilverman(2004)的实证研究也表明，公司的研发战略与其组织结构之间的匹配性，有

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助于提高公司业绩。

经济全球化背景下，企业不仅要追求全球效率和快速反应，而更是应该提升创新能力，需

要具有全球资源的整合能力。因此，基于战略与结构的匹配性原则，有必要考察企业如何

面向战略变革进行组织架构重组，以适应新时期的经营环境压力和战略变革诉求。、联想集团组织架构变革 的实践回顾

联想集团早在2005年2月4日，就宣布对其全球组织架构进行调整，以适应其并购

IBMPC业务后的全球业务整合这一战略需要。从2004年12月8日并购IBMPC业务开

始，联想集团经历了三次重大的组织架构重组，包括整合IBMPC业务初期时的组织架构重

组、整合IBMPC业务完成时的组织架构重组以及全球金融危机背景下的组织架构重组。

1.整合IBMPC业务初期时的组织架构重组

2004年12月8日，联想集团宣布并购IBMPC业务，其目的正像联想集团前CEO兼

董事StePhenWard所言，是希望充分利用联想和IBM个人电脑事业

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部在客户群和地域等

方面的互补优势，在产品、研发、供应链和采购等领域实现整合。为了实现这一战略诉第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究41夕

求，联想集团于2005年2月4日宣布对其组织架构进行重组，主要特征如下:第一，业

务运营方面。新联想设立了联想国际和联想中国两大独立运营中心，联想中国的定位是

“中国业务运营中心、全球研发管理中心和全球采购供应中心”，联想国际作为销售平台 的色彩更浓一些。第二，研发整合方面。在顾及到“保持稳定”的考虑下，原联想和

IBMPC业务部门只是在后台的一些资源上进行有限度的整合，曾作为IBM笔记本电脑

ThinkPad研发中心的日本大和实验室，开始为联想设计和研发笔记本。第三，人事变动方

面。柳传志隐退，原联想集团总裁兼首席执行官杨元庆担任新联想的董事局主席，原IBM 的高级副总裁、个人系统事业部总经理StePhenWard担任CEo。可以看出，联想集团和IBM公司在技术能力、商业模式、业务流程、文化理念和管

理模式上存在诸多差异，为了满足并购初期稳定战略的需要，采取“联

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想中国”和“联

想国际”分而治之的组织架构，有其客观必要性。这种组织架构体现了联想集团对“平

稳过渡”和“快速反应”的战略诉求的足够重视。但是，这种组织架构没能真正实现

“全球效率”和“创新发展”的战略诉求，与跨国公司的高级组织架构—全球卓越中心网络架构—还存在较大差距，还没有真正形成对全球资源的有机整合。随着中国市场的逐步扩大，联想集团有必要重新审视中国市场对联想集团全球战略运作的重要性，改变这

种分而治之的组织架构，真正实现全球业务整合，实现并购后的资源整合效益。2.整合IBMPC业务完成时的组织架构重组

2005年9月30日，联想集团在新联想全球整合媒体沟通会上，正式宣布收购IBMPC 业务已经实现全球融合，并且当天宣布了全新的组织架构。该时期的组织架构重组是为了

满足全球业务整合后的战略需要，主要表现在全球产品集团、供应链系统、区域总部和研

发中心等四个方面。第一，成立全球产品集团。为了延续ThinkPad和联想在业界领先的

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创新能力，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。第二，成

立全球供应链系统。为了提高运营效率，新联想把供应链的各环节合并成一个新的全球供

应链系统。第三，设立新的区域总部。为了提高对当地顾客需求的快速反应能力，新联想

将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务。联想

过去在美国和EMEA(欧洲、中东和非洲)这两个区域总部的组织架构将保持不变。联

想在亚太的区域总部主要负责日本、韩国、澳大利亚/新西兰、中国香港、中国台湾和东

盟等主要市场。将中国的Think品牌和联想品牌的业务合并为一体，成立联想中国区—全球第四个区域总部，并从2006年1月1日开始设立印度区域总部。第四，整合研发中

心。联想宣布把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起。

可以看出，适应全球业务整合后的战略需要，此次组织架构重组的目标模式是地区分

部和业务整合的整合体。从业务整合来看，联想集团成立了全球产品集团和全球供应链系

统，分别整合了价值链的前端和后端工作。成立全球产品集团和全球

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供应链系统，有利于

提高全球效率和改善成本结构，整合后的全球产品和供应链的新组织架构将在驱动创新、加强效率、提升客户满意度等方面发挥积极作用。研发中心的整合，有助于发挥集团总部

对全球研发资源的配置能力。从地区分部来看，联想集团地区总部从原先的三大区域市场420国际金融危机与中国企业发展

扩展成为五大区域市场，试图提高市场反应的能力。但是，这种地区分部的组织架构，难

以适应全球业务的整合需要，难以发挥不同区域市场的协同效应。3.全球金融危机背景下的组织架构重组

2009年3月25日，面对全球金融危机带来的挑战，联想集团宣布新一轮的组织架构

重组，主要体现在两个方面。第一，以市场成熟度为标尺，成立了两个新的业务集团，一

个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户;另一个为新兴市场集团，专注于新兴市场客

户。业务集团侧重产品前端的销售推广。第二，联想集团按照产品结构成立新的Think产

品集团及Idea产品集团。新的Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中

小企业市场。新的Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流

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消费者，以及交易型

中小企业商用客户。产品集团侧重后端的研发设计。联想集团组织架构重组背后，是联想

集团战略诉求的变化，亦即同时实现全球效率、快速反应和创新发展。联想集团多次在新

闻媒体会上表示，联想注重创新能力培养，想做IT领域的创新领头羊。杨元庆曾经表示: “我们可以说是PC领域里面最具创新精神的公司，拥有业界最好的创新技术产品，我们

要充分利用创新来作为我们业务的强大推动力。”虽然是否真的是最具创新精神的公司，应该由市场来作出公正的评价，但是这也表明了联想集团对创新能力的重视。杨元庆还介

绍了联想的四方面创新:一是继续保持产品的作业和高品质，二是打造创意时尚的idea产

品，三是以新的创新想法来孵化新的业务，四是保持创新的高效和客户的导向。

联想集团放弃了地区导向的组织架构，转向根据市场成熟度来划分全球市场，按照品

牌来划分产品部门。这种按照客户需求划分组织架构，已不止为联想集团一家所采纳。

2009年l月4日，戴尔公司也宣布将组织架构由地域划分向客户划分

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调整，分为消费事

业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部。这种新的以客户需求为导向的组织

架构，有利于联想集团根据成熟市场和新兴市场的不同特性，塑造不同的商业运行模式，从而提高在不同市场中的全球效率和快速反应，以及引领不同市场的创新发展方向。这种

组织架构，有利于联想集团打造更快、更顺畅的组织，以迅速适应市场，锁定强劲增长机

会，同时更有效地将资源集中到核心业务上，从而实现全球效率、快速反应和创新发展的

战略诉求。但是，我们也应该认识到，两大产品集团和两大市场类型存在着交互现象，特

别是成熟市场中的主流消费者，他们将隶属于成熟市场体系，但却属于IDEA产品集团业

务范畴，因而容易出现全球矩阵的弊端。因此，联想集团如何在此基础上，将其区域子公

司打造成全球卓越中心，以充分实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求，将是公 司未来组织架构重组的重点。

总之，联想集团组织架构重组这一典型案例，反映的是企业如何面向战略变革进行组

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织架构重组，以满足不同环境下的战略诉求。联想集团在并购IBMPC业务的实践中，根

据不同时期战略诉求的不同，进行了三次组织架构重组，较好地适应了战略变革的需要。

但是，我们也必须清醒地认识到，随着网络技术的发展和经济全球化的推进，面对动态环

境的压力，企业的战略范式发生了根本性变革，从纯粹竞争转向网络合作。在这种战略诉

求下，构建全球卓越中心网络已成为企业组织架构的变革趋势。因此，联想集团还需面向第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究421 战略变革进行持续的组织架构重组。以下将对组织架构重组进行理论评析，以使企业更加

清晰地认识到战略变革的诉求，明确组织架构重组的趋势。、面向战略变革的组织 架构重组的理论评析

保持战略与组织之间的匹配性，是组织架构重组的重要原则。经济全球化背景下，企

业面临着更加复杂多变的经营环境，决定了企业需要持续不断地进行战略变革。在这种情

况下，企业需要根据战略变革需要，进行相应的组织架构重组，以提高战略与结构的匹配

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性。在跨国公司组织架构演进历程中，曾经出现了SW一ISSM模型和I一R模型两个经典模

型，它们在跨国公司组织架构演进历程中占有重要地位。然而，随着网络技术的发展和经

济全球化的渗透，跨国公司的战略范式发生重大转型，从纯粹竞争转向网络合作，并且日

益重视创新在企业发展中的重要意义。这就要求跨国公司进行相应的组织架构重组，以适 应战略变革需要。1.SW一ISSM模型及其评析

StopfordandWell(1972)提出的企业国际结构阶段模型(InternationalStrueturalSta-gesMedel，简称为SW一ISSM模型)，得到了人们广泛的共识。SW一ISSM模型是在对美

国最大的187家跨国公司进行研究而得出来的。它根据海外产品多样性和海外销售额比重

两个维度，分析了跨国公司全球扩张进程中面临的战略和管理的复杂性，提出了四种典型 的组织架构形式，分别是国际分部、地区分部、产品分部和全球矩阵。根据他们的研究观

点，跨国公司在海外扩张早期，会采取国际分部的组织架构;随着跨国公司海外扩张程度

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的提高，其组织架构会转向地区分部或产品分部;当海外产品多样性和海外销售额比重都

很高时，跨国公司将会采取全球矩阵的组织架构。

从理论上看，全球矩阵制是一种有效的组织架构形式。在这种组织架构形式中，一线

管理者同时向地区部门和产品部门的直接上级汇报业务情况，有助于跨国公司实现全球效

率和资源共享的战略诉求;多渠道沟通和控制的管理机制，也有助于培养管理者具备多种

管理视野，并提升组织适应当地环境的柔性。然而，跨国公司经营实践表明，全球矩阵制

却常常带来诸多麻烦。例如，道·化学公司(DowChemical)作为全球矩阵的领先采用

者，后来不得不重新回到其传统的组织架构形式，对其地区分部管理层的责任权限进行了

明确界定。花旗银行(Citibank)曾经也是采用全球矩阵的榜样，后来也不得不放弃这种

组织架构形式。全球矩阵的重要问题在于其双向报告渠道造成了信息阻塞，权力重叠造成

了地盘争夺和责任缺失。由于语言、文化和地域的差异，管理者很难解决因采用全球矩阵

而引发的部门冲突。特别是在经济全球化背景下，快速的环境变化和

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激烈的市场竞争，使

得创新与发展已成为企业战略变革的焦点问题之一。这就迫切要求企业打破SW一IsSM模422国际金融危机与中国企业发展

型的束缚，创建能够同时满足全球效率、快速反应和创新发展的组织架构，以适应战略变 革的需要。

2.1一R模型及其评析

I一R(Integration一Responsiveness)模型最早是由prahalad(1975)提出来的，得到

Ba扭ettandGhoshal(1989)等学者的运用与发展，对于跨国公司组织架构设计的影响持

续到现在。根据Prahalad。ndDoz(1987)的研究观点，跨国管理需要关注全球整合压力

和当地反应压力两个维度。全球整合压力包括国际顾客重要性、国际竞争者、投资密集

度、技术密集度和成本削减压力等;当地反应压力包括顾客需求差异、分销渠道差异和替

代品可获得性，以及适应市场结构和东道国政府需求的压力等。I一R模型的分析视角是独特的，根据该分析模型，跨国公司可以采取协调型、分散

型、中心型和矩阵型的组织架构形式。协调型组织架构将海外子公司视为母公司国内业务

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的海外衍生，因此有着严格的、正式的控制体系，知识是从母公司流向海外子公司的。分

散型组织架构将海外子公司视为独立的国别运营中心，母公司通过松散的人事控制和资金

管理来实现对海外子公司的控制。中心型组织架构将海外子公司视为全球市场的配送管

道，通过中心化决策制定对外子公司进行严格的战略控制。基于I一R模型而提出的四种

组织架构类型，尚且适应静态的、稳定的和成熟的市场环境。但是I一R模型没有考虑到

网络环境下企业的战略转型对组织架构变革的影响。快速的环境变化和激烈的市场竞争，要求跨国公司具备高度的创新能力，具备整合全球资源的网络，跨国公司组织架构应该体 现和适应这种战略诉求。3.构建全球卓越中心网络架构

根据以上的分析，无论是SW一ISSM模型还是I一R模型，都难以满足动态环境下企

业对于全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。为此，跨国公司需要根据战略变革需

要，进行相应的组织架构重组，积极构建全球卓越中心网络，以取代SW一ISSM模型和

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I一R模型下的组织架构模式。全球卓越中心网络是企业适应网络环境下企业间合作竞争战

略的一种组织架构形式，具有更加灵活、精简和有机的特点，能够有助于满足企业对于全

球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。

网络环境下，企业追求的不再是企业间纯粹的竞争关系和交易关系以及企业内纯粹的

科层关系，而是追求企业间的合作竞争和网络关系，强调通过在全球范围内进行资源的有

机配置来提升企业竞争力。MartinezandJarill。(1989)对跨国公司合作机制进行了分析，发现合作是跨国公司协调子公司发展的重要机制。Jarili。andMartinez(1990)提出了活跃

型子公司概念，这种子公司具有全球整合和当地响应特征。RothandMO币son(1992)提

出了分散化集权概念，即全球化战略需要总部给予子公司在全球范围内管理某特定产品的

权限，并对各子公司活动进行协调，以实现资源的全球整合与配置。Malnight(1996)研

究了跨国公司从分权模式向网络模式的演化，认为随着产业全球化的发展，在全球范围内

配置资源是跨国公司的演变趋势。AlaviandLeidner(2001)研究也说明了

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资源整合的重

要性。TallmanandFladmore一Lindquist(2002)研究T基于能力的全球化战略，发现多数第四+二章面向战略变革的组织架构重组研究423 产业的企业都在搭建全球资源整合网络。网络范式将跨国公司子公司视为跨国公司全球价

值网络的节点，它不仅强调子公司资源能力的重要性，而且更加强调子公司与其他子公司

之间以及子公司与总部之间的资源协同的重要性。它强调在全球范围内对跨国公司关系资

源进行有机整合，通过联盟、合作与外包等方式与其他企业建立网络关系，充分发挥企业

间的资源协同效应，以提升企业的运作柔性和竞争优势。因此，跨国公司应该积极打造精

简的、灵敏的和有机的全球卓越中心网络体系，以实现全球效率、快速反应和创新发展的 战略诉求。

(l)从结构上来讲，跨国公司需要发展成为由多个全球卓越中心组成的网络寡头企

业。网络寡头企业的关键特征在于，其寡头地位的获取和保持需要以其所掌控的企业间网

络平台作为支撑，而不是仅仅依赖于自身的卓越能力。它需要突破纯粹竞争的思维范式，精心收集

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寻求与平台内其他企业之间构建合作竞争关系，在提升企业间网络平台整体竞争力的同

时，提升其在该网络中的核心地位，从而提高对更大范围资源的支配能力。跨国公司不仅

需要搭建内部网络平台，而且需要搭建以其为核心的外部网络平台，从而提高体系的竞争

优势。从企业经营实践来看，无论是汽车制造业、PC制造业还是飞机制造业，构建网络

寡头企业皆具有重要的现实意义。网络寡头企业应该成为中国跨国公司融入全球经济最为 有效的组织架构形式。

(2)从机制上来讲，跨国公司需要培育灵敏的市场反应机制和投资权限平衡机制。

近年来，动荡多变的国际竞争环境要求跨国公司能够敏锐察觉环境变化并对此做出快速反

应。从市场需求来看，顾客导向的市场诉求进一步得到加强，顾客需求出现如下几个特

征。首先，全球价格和服务水平趋向同一性，这就要求跨国公司能够基于全球一盘棋来销

售商品。其次，顾客价值主张从购买产品转向购买解决方案，希望能够从购买方案中取得

增值服务。这就要求跨国公司以顾客需求为导向整合前后向服务，IBM

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全球服务中心就是

典型例子，它能够向顾客提供IBM产品、咨询服务以及其他相关产品和服务的捆绑产品。

最后，从投资权限平衡机制来看，由于各大子公司，特别是海外子公司，是相对独立的利

益体，海外子公司争夺投资权限和盲目投资行为，时有发生。例如，金融海啸使全球广告

业竞争愈加激烈，Wpp集团旗下的尚扬媒介(Mediaedge)和奥美广告(ogilvy&Mather)两大公司，为争夺互联网广告，不惜展开了投资权限争夺战。再如，面对全球金融危机，中国大型商业银行面临的“金融集团风险管理机制挑战”日益严峻。中国工商银行正积

极探索将全资子公司、控股子公司和境外子、分行纳入该行的风险管理体系，对上述机构 的自主投资的范围和限额加以控制。跨国公司应该完善海外子公司投资权限管理机制，从

而在绿地投资或跨国并购的过程中，避免海外子公司盲目投资，防范其恶性争夺投资权

限，培育海外子公司成为卓越中心，促进跨国公司进行战略性结构升级，从而打造全球卓

越中心体系，使之更好地参与全球竞争。

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(3)从职能管理来看，诸如财务、人力和物流等跨边界的职能部门日益显示出其重

要性。这些部门管理着跨国公司的战略性稀缺资源，对跨国公司进行全球资源配置起着关

键作用。这些部门需要在全球范围内进行资源运作，力求实现全球效率、快速反应和创新424国际金融危机与中国企业发展

发展的战略诉求。因此，跨国公司应该强化这些职能部门在公司全球资源配置中的重要

性。在动态复杂的国际环境中，跨国公司需要强化其职能管理的地位，平衡来自多方的战

略诉求，将各个海外子公司打造成全球卓越中心，并提高对各个全球卓越中心的协调水平。

三、研究结论与启示

保持战略与组织的匹配性，是组织变革的重要原则。联想集团自2004年并购IBMPC 业务以来的组织架构重组实践表明，组织架构重组应该适应于战略变革的需要。纵观跨国

公司组织架构的演进历程，跨国公司组织架构曾经出现了SW一ISSM模型还是I一R模型

两个经典模型，其影响力持续到现在。然而，网络环境下，企业面临着更加复杂多变的经

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营环境和更加激烈的市场竞争，企业的战略范式发生了转型，从纯粹竞争转向网络合作。

这就要求企业面向战略变革进行组织架构重组，塑造全球卓越中心网络，以满足战略变革 的诉求。

组织架构重组要实现其预期目标，需要具备相应的配套机制。联想集团新的组织架构

为公司实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求，奠定了重要基础，然而还需要有

相应的生理机制和心理机制变革与之相适应。生理机制涉及到物流、资金流、人才流和信

息流等，是公司组织架构得以有效运转的血液系统。联想集团需要加强其职能部门的战略

地位，加强全球供应链系统建设、全球人才资源整合、全球金融资本配置和全球信息系统

建设等，从而提升其战略执行力。在心理机制变革方面，为了提高战略执行力，每个组织

都应该有其明晰的公司价值，培养员工具有共有信念。由于跨国公司员工来自不同国家，来自不同国家的高管层需要密切合作，因此跨国公司需要培育这种共有信念来协调公司员 工行为。

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【参考文状1 〔1」Alavi，Ma卿mandLeidner，Dorothy.E二Review.Knowled罗Mana朗mentandKoowledgeMan鳍e-mentsystems:ConceptualFoundationsandReoearchIssues[J」.MlsQuarterly，2001，(z).〔2]Bartlett，C.andGhoshal，S二Managingacrossboards，Boston:HarvardBusinessSehoolpre，s，1989.[3〕J面110，J.CarlosandMartinez，Jon二DifferentRole。forSubsidiahes:TheCaseofMultinationalCo甲。-rationsinSpain.StrategieManagementJournal，1990，(7).[4]Malnight，T二Thetransitionfromdeeentralizedtonetwork一basedMNCstruetures:Anevolutiona尽

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mandates[J].JournalofInternationalBusinessStudies.1992，(4).[8]StopfordJohnM.andLouisT.Wells.ManagingtheMultinationalEnte甲rise[M〕.NewYork:Basie Books，1972.仁9]Takahiko，N二Designof‘Ba’forsueeessfulKnowledgeManagement一howente印risesshoulddesign theplacesofinteraetiontogaineomPetitiveadvantage.JournalofNetwork&ComputerApPlieations，2002，25(4):263一278.[10〕zaek，M.H二DevelopingaKnowledgeStrategy[J〕.CalforniaManagementReview，1999，(3).【11」陈福添:“跨国公司子公司定位研究—从科层范式到网络范式的演化”，《中国工业经济》，2006年第l期。

〔12〕滕明慧、陈福添:“网络寡头企业的生成机理与战略关键—基于演化博弈的模型分析”，《山西财经大学学报》，2009年第5期。(作者:陈福添、林志扬，厦门大学管理学院)

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