案例研究5：飞龙集团的“大学校”

第一篇：案例研究5：飞龙集团的“大学校”

案例研究5：飞龙集团的“大学校”

1995年6月，飞龙集团的总裁姜伟突然下令：飞龙集团进入全面休整。并自称校长，办起企业大学校，掀起“整风运动”。这个决定颇让员工意外，在此之前，姜伟曾下令，停止除电视专题以外的广告宣传，逼迫企划中心废掉过去所有广告的方案设计和制作成品，重新塑造广告形象和广告内容，但大家以为是为了配合新的《广告法》出台。

飞龙集团自1991年起步，就一发而不可收拾，企业在难以修复各种损失的情况下迅速地扩展，以前虽有多次调整，但因市场快速的变化而有始无终。1995年6月，国家颁布新的广告法，所有企业都要依此调整自己的广告设计，终于给飞龙集团留下近3个月的休整期。姜伟告知员工：虽然在这个时期内，我们将以延缓集团的发展速度为代价，但这正如汽车运行5年后需要大修一样，其目的是为了更安全有效地再次快速行驶。从发展的进程上是在倒退，但退一步是为了进两步。

从飞龙集团进入休整最初的迹象看，虽然是整体休整，但并未打算进行触及根本的整顿，不是机制的再造。姜伟把这次休整称为“延安整风”，并模仿其方式展开思想、干部、财务三个方面整顿，重点是干部。在姜伟给中层干部一封公开信中，开宗明义地说，干部结构是飞龙公司的尖锐问题。

这次整顿要求集团中高层干部在3个月内，“说清过去，管好现在，把握未来”。在这次休整一开始，姜伟就力图把整个公司变成一所大学，他要刮起三股风：学习风、调查风、研究风。霎时间，公司内部彼此的称呼陡然一变，姜伟自称“校长”，他称员工为“学生”。

姜伟这次重整企业真可谓绞尽脑汁，呕心沥血。他把自己反思的教训，研究的体会以及触发的灵感，全都打印成文下发，然后限定的时间，让员工写心得体会或思想汇报，不交者便扣发各种津贴。但就这样手把手嘴对嘴地填鸭式硬灌，员工一干事又按老轨迹滑行。所以姜伟感慨：逼迫干部学习，必须采取“马蜂战术”，盯住不放，一盯到底。教育是软的，检查是硬的。姜伟以巡视市场的调查报告为依据，向全体员工宣布：1994年至1995年上半年，飞龙集团的市场推进是失败的，原因在于广告运作混乱，销售战术失误、回款渠道不畅。姜伟没有只对事不对人，他把三大现象归结于三种人：

一、大量无效广告的出现在于一些人吃回扣，虚报广告价格和次数；

二、销售人员过分依赖广告拉动，只满足于打电话促销的懒汉方式，基本不直接去做中间商和零售商的工作，更谈不上直面消费者；

三、分公司经理大量占用和挪用及私用集团贷款，截留上交总部的“皇粮国税”，造成财务周转窘迫。拿三种人开刀，姜伟搞了一次广告和财务大检查。他认为，广告是集团的最大支出，回款是公司的最大收入，在收支两条线上绝不可出现大漏洞，否则企业非被蛀空不可，但要查清黑箱操作的内幕，必须明招暗招一齐使。大检查来势汹汹，财务审计中心外聘能人进行微服私访，姜伟亲任财务审计中心主任，他对大检查的标准是“出格者斩”。随之，总部进入紧急状态，取消周六休息日，恢复总裁办公管理制度，取消5人领导小组办公制度，资金、合同、公章等重大问题，由总裁签字后办。

姜伟在集团总部大喊：各部门问题要一揽子解决。总裁决心已下，不管遇到什么阻力，不管丢掉多少市场，丢掉多少高级干部，只要防碍了整顿，只要跟不上公司的发展都要调职直至辞退。在整个6月间姜伟一再下令：这次要坚决拿出整顿结果，一天不完成整顿，企业就不起动不加速。“不成功，吾宁死”，欲速则不达。

头几步棋走出去，休整之风煽起来，姜伟却突然静下来，开始潜心研究外国大企业的失败教训。他认为，飞龙集团现在暴露出的问题是看得见摸得着的，但头痛医头，脚痛医脚，只是亡羊补牢。而此次的休整必须具有超前意识，挖出企业潜在的危机，借这次机会一揽子解决。姜伟此念一闪，立刻着手实施，可令他起急的是，自己过去对外国企业研究甚少，手边的现成资料也寥寥无几，当他找到一本美国人写的《谁赢得市场》时如获至宝，这本书分析了美国17家大企业经营失败的案例。《谁赢得市场》一度成为姜伟整顿的“圣经”，他反复读了数遍，也出了几身冷汗。他真正体会到国外如此多巨型公司那么不堪一击，由于种种失误便瞬间消失。更令他心惊的是，对照外国企业所犯的各式各样的错误，飞龙公司都已初露端倪，如此下去，飞龙大厦也可能坍塌，可能变成败瓦。姜伟读罢，掩卷长思，然后奋笔疾书，写下《怎样才能进两步》一文，他将17个失败案例一一排出，再逐个分析教训，然后以“总裁提问”的形式，一口气提出23个问题，让干部们反思。为强调此文的重要性，姜伟把《怎样才能进两步》定为“干部十年必读，干部十年必用”。在《怎样才能进两步》的文章中，姜伟提出若干新见解：

一、一个希望以最快速度扩张的公司，很容易做出灾难性的决策；

二、发展是追求高质量的匀速直线运动，而不是惊心动魄的短期高速；

三、市场营销既是一门艺术，更是一门建立在精确数据和分析上的科学；

四、在持久统一地保持公共形象的大前提下，必须根据市场变化而适时地加以新包装；

五、总裁不能独裁：

六、创业者的个性是热衷数量，管理者的追求是关注质量。

由此，飞龙集团的休整开始变得深刻，姜伟好像大彻大悟，按国际标准来整顿。他要求干部不单是“说清过去”，而是以国际企业标准重新评价企业，重新评价自我。7月10日，姜伟明确提出“进行深层次和本质的休整。”他要求，从7月11日至7月22日，总部实行早8时至晚8时工作制，把所有干部圈在办公室里，一门心思研究新体制和新的运行方式。

但是，人们意识有一个渐进的过程，飞龙集团员工并未理解姜伟提出的“改造企业”的深刻含义，也未预感到等待他们的是一场根本性的变革。甚至，一种观点成为普遍认识：“公司发展太快，管理跟不上，有些混乱和失误，这是发展过程中的必然”。姜伟立刻予以反击，“用这个理由来解释是否有引进阿Q味道？集团进入休整期，发展的速度慢了，管理赶不上发展的情况似乎消失了，但管理仍是突出问题。大家细细回顾5年的大大小小的失误，都是由于管理不善造成的，公司损失上亿元的资金，公司损失了数亿元的销售额。这不仅是发展中的问题，也是根深蒂固的弊端。”

再造企业是当今中国所有企业面临的重大课题，并无现成的答案和途径。姜伟虽然明确意识到改造企业的深远意义，但一时也想不明白操作中如何下手。因此，他决定先放一放再想一想。同时，他认为，再造企业意味着一场企业机制大变革，干部结构要来一次大换血，必须给员工一个思想准备期，不宜急于下手。姜伟在得出这样的判断后，他的注意力又转向市场。3个月的休整确实起到一时之效，反复教育使员工认识提高一个档次，大检查又使人们的自我约束力有所增强。姜伟急于检验休整的实际效果，他决定10月份全面出去，一举扭转市场上的被动局面。员工们闻听此讯，顿时士气大振，3个月休整早已憋坏了，现在又可以放手大干。看到职工群情激昂，姜伟也激动起来，由此得出一个非理性的判断：飞龙公司过去一年所发生的管理混乱的局面已经彻底结束了。一个新的高质量的令人振奋的发展时期已经到来。

可惜，事实猛击姜伟一掌，休整后的第一次全面启动出师不利。由于管理体制并未大动，人们的状态又迅速滑向旧有运行方式里。飞龙集团被迫再次进入休整期。

问题研究：

１、你赞同姜伟的教育方式吗？你会建议总经理也这样做吗？

２、姜伟拿到美国人写的《谁赢得市场》时如获至宝，这本书分析了美国17家大企业经营失败的案例。《谁赢得市场》一度成为姜伟整顿的“圣经”。姜伟读罢，掩卷长思，然后奋笔疾书，写下《怎样才能进两步》一文，他将17个失败案例一一排出，再逐个分析教训，然后以“总裁提问”的形式，一口气提出23个问题，让干部们反思。为强调此文的重要性，姜伟把《怎样才能进两步》定为“干部十年必读，干部十年必用”。你认为这是正确的案例教学吗？你会如何在你所在的企业利用案例教学法提高培训效果？

第二篇：人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败

《人力资源管理规划案例》案例分析

飞龙集团的失败

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。

问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。）

飞龙集团失败案例分析

一、案例简析

飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正

常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。

二、失败的原因

从案例可看出飞龙集团失败的主要原因是：

1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。

2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。

3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。

5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。

三、解决问题的建议

为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作：

1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。

2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。

3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。

4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段：

①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。

②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。筛选——根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。录用——作出录用决策。

③评估阶段：数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供工作经验。

最终做到人尽其才，人岗匹配，每个位置配置合适的人。

5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理

人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。

第三篇：案例分析飞龙公司人力资源

一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分）

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万 元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙 ”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。

姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。

⑴没有一个长远的人才战略

市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略 性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的 公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才 竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展 的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现 由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。

由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。

⑵人才机制没有市场化

飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。

⑶单一的人才结构

由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

⑷人才选拔不畅

1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现 象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

问题：

⑴请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？ 答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。

做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：

（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业 行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。

（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业 所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需 要的人力成本，造成严重损失。（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。答：通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。人力资源管理的主要意义是：

（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。

（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。

（3）培养全面发展的人。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人 又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理 的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是 人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不 仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什 么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的 职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

二、案例分析：工作职责分歧(30分)

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车 间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的 条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任 威 胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写 明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：

（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务 书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫 干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。

作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。

（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例 知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有 机油洒难道是可操作状态？

(3)答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理 人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书； 进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

三、案例分析：波音公司的新计算机系统（40分）

1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅 仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上 这些顾客是其他零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将 经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为 中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。

由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办 公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训 部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考 虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享 有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要 使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息 时，能够让有关人员了解他们的需求。

问题：⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？

答：员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。⑵如何确定具体的培训目标？

答：目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，只有这样培训才能做好、有效。

⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？

答：二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。

⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。答：培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。

第四篇：TCL集团战略管理案例研究1

5集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。

企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。

一、tcl集团战略管理的价值战略管理

集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。最初tcl集团参考的标本是联想集团。1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。tcl集团管理层认为，要想实现企业价值的转化仅用“现金形式”奖励经营管理者还不够，企业应该争取拥有自己的股权，这样企业才有可能实现价值的最大转化。1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷；5年来tcl集团的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。1999年，tcl集团给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%。其中管理层占25%。2002年1月，李东生又将其所持有tcl集团0.02%股权无偿转让给公司工会工作委员会，用于分配给管理人员和核心技术人员；然后由工会工作委员会作为委托人，将工会所持14.79%的股权作为信托财产，以公司员工自

然人杨利为受托人，以原有管理人员及技术骨干通过工会持股的参与者作为受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“tcl集团有限公司”变更为“广东tcl集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，tcl集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有tcl集团18.38%的股权。其余股权中，tcl集团管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。2003年5月，tcl集团收购了美国govideo 公司，通过govideo品牌尝试进入美国市场。tcl集团的越南工厂在亏损了三年之后开始盈利，目前tcl品牌在越南彩电市场份额达16.7%，当地排名第三。“能使tcl集团如此成功的最重要原因是它的战略。”《财富》杂志评论说，“当海尔和联想谨慎地在其国际化道路上进行尝试的时候，李东生已经领导tcl大步走向世界了。”2003年9月，tcl集团吸收合并tcl通讯的方案获得证监会批准，这是中国首例吸收合并整体上市的个案。由于tcl通讯的非流通股都是tcl集团持有，合并比较顺利，tcl通讯法人资格注销，非流通股自然回归集团股权构架中，股份予以撤消，而tcl通讯的8145万股流通股则以1：4.9648的比例换为tcl集团的股份，该比例充分考虑了流通股的权益，与其ipo价格相当，所以得到股东大会和市场投资者的同意。如此，吸收合并完成。同时，tcl集团以每股4.26元发行5.9亿新股，筹集资金25.134亿元。公司得以整体上市。2003年10月，tcl集团工会工作委员会与国信证券签订了《信托财产委托资产管理合同》，对该信托做出进一步调整和完善。在此次集团整体上市的股东名单中，自然人杨利持有的15.41%的股权中，有14.79%通过民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成为tcl集团自然人发起人股东。而作为股权激励的手段之一，tcl集团旗下另一香港上市公司——tcl国际的股票期权计划正在实施。李东生指出，此次集团整体上市之后，期权计划还可以延伸到内地，在利用金融创新引领其产业扩张的同时，进一步完善一整套的股权激励计划。2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表tcl集团与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集团”整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，瞬间成为亿万富翁。2月16日，香港《财富》杂志亚洲版的主编clay chandler郑重宣布，李东生成为《财富》杂志所推崇的2004的“亚洲经济人物”。这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后，第一个中国企业家获得这样的荣誉。在新成立的全球最大的彩电企业中，tcl集团占有67%的股份，预期年销售额将达35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论，该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大并购案之一。协议的签署使tcl集团有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。根据麦肯锡的研究报告，即使是中国最好的大公司，在分销、服务和市场推广等重要企业功能领域都缺乏国际经验。有评论指出，tcl集团的国际化道路不见得会完全成功，但是它的成功率会非常高。其中一个原因，它有充裕的现金，去年它的营业收入为282.5亿元，较上年增长28%，净利润达5.7亿元，较上年增长34%。至此，tcl集团圆满地实现了价值战略管理的全攻略，企业价值转化的一次又一次突破，堪称是战略管理的精典之作，尤其是企业能够成功地登陆于国际竞争市场，不能不说是战略管理智慧的丰厚回报。

二、tcl集团战略管理的的经营战略管理

集团战略管理所谓经营战略管理是经营主体自身具备的、有关经营管理方面的观念、意识和品质的设计与打造。它贯彻于企业经营管理活动的全过程，并起着主导作用，直接影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。因此，tcl集团十分注重打造优良的经营理念，积极应对21世纪的市场竞争。tcl集团于1998年初制定了新的集团经营理念：“为顾客创造价值”，“为员工创造机会”，“为社会创造效益”。新的经营理念的提出，表明了tcl集团在外部激烈市场竞争条件下对顾客提出的各项要求的积极响应。“为顾客创造价值”，就是一切以客户需要为导向，以市场为驱动力，在经营观念上牢固树立客户满意和价值追寻。tcl集团整合所有资源，承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，代表客户的利益为客户提供建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等全方位的服务模式。市场决定企业的一切行为，以客户的方式行事，为客户提供真正的服务。“为员工创造机会”，就是重视对员工的文化和技术的培训，满足他们更高层次的需求，为他们提供可能的发展机会。tcl集团在企业内部把企业核心力量的专业技术人员作为自身发展的期望，并予以考虑良好的发展机会，同时将企业每一位员工都作为有思想、有感情、有潜力的人来看待，尊重员工的人格和创造。以人为本、互相理解、互相沟通，使全体员工在思想上归属于企业，在才智上、力量上贡献于企业。“为社会创造效益”，就是在遵循经济规律的基础上尽可能地满足客户个性化和消费价值化的需求要求，支持整个社会的物质文明和精神文明。为此，tcl集团不断提升自身的经营层次和产品档次、品位，努力促进社会效益向更积极的方面发展。企业通过加强客户联系，不断把握自身的努力和改进方向，而且使企业与客户的关系更友好、更和谐。企业打造的诚信精神和应变能力，不仅使自身的适应能力、响应能力得到全面发展，而且得到了社会生产和社会消费相互促进、相互提高。

经济学家指出，在知识经济新世纪中成功企业和不成功企业都跟经营战略息息相关，由于这方面的原因很多企业寿命不超过十年。tcl集团自己树立、逐步培养的经营理念对效用、效率、效益的影响、作用越来越大，远远超过了自己的创业之路。1980年，tcl集团企业刚成立时有专业技术人员6000余人，员工21000余人。如今的tcl集团已经发展成为集团经营国际化、管理现代化、产业多元化的大型企业了。主要为五大行业：通讯，家电，信息，房地产以及国际电工。tcl集团下属二级企业共有20多个，在全国百家电子企业中排名第四位，拥有固定资产13亿元。主导产品“tcl品牌电话”产销量连续11年名列全国第一，具有年产1000万台的生产能力。王牌彩电销售量居全国第三，电工产品销售量居全国第三，音像制品销售量居全国第三位。营销网络建设方面，tcl集团已建立了遍及全国邮电系统为主体的通讯产品销售网，并以自身在全国各大中城市建立的销售机构为主体，建立了家电产品销售网络，当下正在营建通讯终端产品及计算机产品在全国的直属分销机构，在香港和美国也有多家分公司。近期成立的电脑公司，已成功地介入到信息行业。

三、集团战略管理研究结论

本项集团战略管理研究的主要结论是，tcl集团的崛起与做大做强来源于企业的战略管理。tcl集团战略管理的核心内涵，是价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理。以李东生为首的tcl集团管理层在企业发展的各个阶段都适时地提出、实施了新的集团战略管理。他们根据价值转化理论创造了股权、改制、上市等企业价值转化的神奇。tcl集团率先提出并成功实践了“有计划的市场推广”、“以速度冲击规模”、“服务营销”等价值集团战略管理。为此，tcl聘请了一批资本运营专家，成功运了多起并购重组，为tcl集团在国内走出了一条低成本扩张之路；tcl集团培养了一批坚持市场导向、本土化创新的技术专家，不断推出符合目标市场需要的新产品，有力促进了tcl集团品牌产品的推广；随着“创建世界一流企业”的目标确立，tcl集团国际化人才队伍日益壮大，境外营销和购并取得了显着成效，尤其是2002年收购德国企业施耐德、2003年与法国汤姆逊公司重组彩电业务，使tcl集团能迅速成为世界第一大彩电企业。tcl集团通过ipo5.9亿和原tcl通讯8145万股流通股的换股，换股比例为1：4.9648，得以整体上市。这样，tcl集团既能名正言顺地合理利用集团内的所有资产，资源得到最优配置，而不致引起关联交易，又能筹集到大量资产，同时国有股权比例还可以进行调整，达到国资改革的目的，以上这些分析说明，tcl集团战略管理的价值战略管理具有显着的高收益和高效应功能。

tcl集团根据m型结构理论和kpi约束机制，成功地开展了经营战略管理。tcl集团经营体制呈m型结构，各业务单元（事业部/事业本部）被充分授权，在产品开发、制造、销售方面享有充分的自主权，但必须向集团进行业绩承诺，接受kpi考核。m型结构是相对于u型结构而言的——u型结构是一种中央集权式结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中；而m型结构是一种分析式结构，结构中的基本单位是作为利润中心的半自主的事业部，每个事业部通常都是按u型结构来组织的。kpi考核使tcl集团及其责任人获得了充分的自主权，而这个自主权并没有被集团“私吞”，而是通过m型结构继续向下、向更多的单位和责任人授权，使更多人获得了充分的自主权，也承担了经营责任。正如“授权经营”能够产生激励一样，对下级单位的授权和kpi考核也能够产生激励，业绩与奖励直接挂钩，使各级员工都有了明确的预期。这样，激励体系就形成了——这种激励体系发挥的作用远远大于对个别人的激励。以上这些分析说明，tcl集团的经营战略管理实现了企业经营体

制和机制上的创新，是企业迅速壮大成长的重要原因。

企业是一个复杂的系统，其成长壮大是诸多集团战略管理thldl.org.cn共同作用的结果，tcl集团也不例外。除了价值战略管理和经营战略管理，tcl集团还十分注重文化战略管理。tcl集团的文化战略管理主要包括企业物质文化、企业制度文化、企业精神文化和企业行为文化。tcl集团管理层创造、倡导的文化战略管理，通过文化质的运作、传播，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果。tcl集团提出并形成了职业经理人的36项修炼等文化战略管理模式。这种文化模式的打造不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量，长期斗争。在文化战略管理这个概念提出以前的管理理论往往强调的是对企业的外在管理，把人作为管理对象，通过外在的手段促使职工和组织加快运转，以达到提高效率的目的；而tcl集团的文化战略管理则突出人的概念，强调“以人为本”的思想，重视策动科学技术和生产发展的人文力量，重视激发人的主动性和创造性。tcl集团的文化战略管理是一种文化管理，更是战略管理的体现，是整个战略管理中的一种精神物质产品的打造，它具有文化自身的本质规定性和特殊性；同时，它又不同于一般的企业文化，它对提高管理水平、管理效率起着潜在作用。以上这些分析说明，tcl集团的文化战略管理有效地实施了人本管理，它强调员工是企业实现一切目的源泉，文化战略管理应服务于企业的承诺。因此，每个企业都应密切注意不同的文化冲击及其融合，都应关注由此而给自身带来的深刻影响，并从这些影响中关注自身的利益变化，使文化战略管理成为企业的核心竞争力。

经过多年的集团战略管理实践，tcl集团已发展成为集家电、通讯、信息、电工等六大产业群为一体的具有国际竞争力的国内大型行业龙头企业，初步形成了大公司的基本架构和持续发展能力。总之，成功的企业必然得力于优秀的价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理，tcl集团将企业管理与战略理念统一起来，塑造了有自己特色的集团战略管理，这是一种让人才辈出、使企业可持续发展的更高层次的集团战略管理模式。tcl集团战略管理为中国企业的做大做强提供了创新的思路，也为中国企业参与国际竞争、打造企业竞争力提供了可资借鉴的经验。

第五篇：宝钢集团案例

构建创新平台培育创新能力

一、企业概况

宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）,成立于1978年，是世界上最具竞争力的钢铁集团之一，宝钢钢铁主业立足于生产高技术产量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。2010年宝钢连续第七年进入《财富》评为2009“全球最受尊敬企业”。

宝钢实行董事会工作制度，董事会处于公司制度的核心地位，董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。董事会下设总经理，负责管理经济管理研究学院、人才开发院、资本运营部、安全保卫监督部、能源环保部、监察部、审计部、企业文化部、法律事务部、发展改革部、运营改革部、人力资源部、经营财务部、规划发展部、办公室等部门运营。

2009年，宝钢资产总额4020亿元，净资产2430亿元。营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，从业人员总数106914员，科技人员总数12564人，全员劳动生产率216.12万元/人年

宝钢30多年的发展经历了4个阶段：创业期（1978—1985年），该时期主要围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等展开工作；发展和转轨期（1985—1998年），宝钢主要引进、消化、吸收国外先进技术；整合期（1998—2003年），1998年宝钢成功实现了与上钢、梅山钢铁的大联合，在技术上着力进行“二次创新”工作；新一轮发展期（2003年至今），公司以自主集成创新为重点，构建具有宝钢特色的创新体系，推动企业实现新的飞跃发展。

二、企业主要创新活动

1.追求技术持续领先，走开放式自主集成创新道路

坚持技术领先原则是宝钢立业的基础，追求新技术，不遗余力的保持并扩展品种质量的领先优势，是宝钢的长期追求。宝钢按照“提升创新体系能力，不断满足用户需求，追求技术实际领先，实现重点领域突破”的创新发展方针，走“开放式自主集成创新”的发展之路。

宝钢于2006年颁布了《技术创新体系发展纲要》，作为技术创新工作的纲领性文件，《纲要》进一步明确了技术领先的整体战略、总体目标和战略途径并作为未来5到15年宝钢技术创新体系建设总指导。

在《纲要》的指导下，宝钢以满足市场先是和潜在需求为导向，聚焦主导产品和关键技术，编制了《宝钢2007—2012年技术创新发展规划》。《规划》重点突出了技术创新体系建设、自主集成创新领域聚焦、重点领域的突破、行业热点问题的关注、国家重点工程的支撑，对8大类重点产品、9大关键共性技术、13大前沿技术、17大工程自主集成创新专项、20大重点突破技术领域进行了总体部署。在规划期内，开展研发管理的创新，实施科研大项目经理制，对重点项目进行重点资源配置，促进取向硅钢、超高强汽车板、梅钢冷轧工程自主集成等重点项目的突破。

2.构建三位一体、互动协调的创新运营体制

围绕新一轮的战略发展目标和总体思路，宝钢加快技术资源的整合和优化，通过体制变革和机制创新，创建了具有宝钢特色的以研究院为主体的“研究开发”系统，以宝钢工程为载体的“工程集成”系统。工程集成创新体系以工程项目为载体，充分发挥了生产、研发、设计制造四位一体协同的优势开展自主集成创新。近年来在取向硅钢、梅钢冷轧、高强钢机组等工程自主集成上实现了重大突破。

2009年底，宝钢整合相关资源，组建了工程技术集团，夯实工程自主创新的实施平台。持续改进体系以钢铁制造单元为基础全面实施“制造能力提升三年行动方案”，组建技术实力雄厚的技术支持团队开展现场生产关键技术难点诊断、攻关，有效的提升了企业的市场响应能力和目标生产线的制造能力。

为将三位一体的技术创新运行体制推向深入，2009年底，宝钢推出了“金苹果计划”。目标是建立共有技术领域、共同志向、共同利益，相互协同的稳定团队，确保核心产品和关键技术持续领先，培养世界领先的自主创新技术，培育出国际级的世界领军人才。

3.建设“一院多中心”的研发体系

宝钢借鉴国际先进企业专业技术开发机构设置模式，按照“集中+分布”的原则，整合公司研发力量，对共性、重大、基础、前沿性技术研发集中配置资源，产业持续改进和专业研发属地化配置资源，建立了以研究院为核心、以子公司属地技术中心为支撑的“一院多中心”的研发体系，高效支撑钢铁主业与多元产业的研发。

为了支撑跨地域、多品种、多制造单元及多元产业的研发需求，宝钢设立了不锈钢、特殊钢、钢管条钢等·产品技术中心，直接支撑品种大类的研发与持续改进；在新疆八钢、宝信软件、宝钢化工等单位设立了技术中心，加强相关单元和产业持续改进和研发。各单位技术中心与研究院紧密协同，由研究院实施资源统筹和业务指导。实现集团研发管理和资源配置的一体化。

宝钢与高等院校及研究机构广泛开展合作，积极融入国家技术创新体系，逐步形成了以研究院为核心，子公司技术中心和高校及社会研究机构为支撑的层次清晰、目标明确的“三位一体”产学研架构。该体系在国际、国内两个方面展开工作。在国内，选择有领域优势的国内8所院校作为战略合作伙伴，签订了长期合作协议，建立集群式科技战略合作关系，探索产学研合作新模式。2007年以来，宝钢与40多家高校展开科学研究项目合作，合作经费逾亿元。同时，宝钢与国家自然科学基金委联合，设立面向全国的“钢铁联合研究基金”，支持钢铁行业的技术创新。基金设立以来，双方共投入研发资金7400万，在钢铁及相关领域基础研究、人才培养等多方面取得了良好的效果。在国际上，宝钢围绕前沿技术、冶金工艺、汽车用钢等多个领域，聚焦欧洲、北美和亚太三大区域开展国际科技合作，先后与美、日、德等国家的29家院所、企业建立科技合作关系，启动了40多项合作项目；积极参加国际钢铁协会活动，先后参加了9个技术委员会开展的10多个公共项目研究。

2006年以来，宝钢累计有50多项科技成果获奖，其中获国家技术发明奖2项，国家科技进步奖7项。2009年集团研发投入比例达到11.8%，达到历史最高水平，新产品销售率达到18.6%。

4.由知识产权管理向战略运作转变

宝钢知识产权战略目标是“建设生产、防御、进攻三位一体的知识产权战略体系，把知识产权的发展和运营提高到世界一流冶金企业水平”。2007年，宝钢颁布实施《知识产权战略蓝本》，标志着公司由知识产权向战略运作转变。

首先，加强知识产权制度建设。宝钢在公司层面设置了知识产权管理职能，各子公司也相应建立了完善的知识产权管理组织体系。通过努力，已经建立了完善的制度体系，包括知识产权战略管理制度、专利管理办法、技术秘密管理办法、软件著作权管理办法、商标管理办法等。针对特殊产品订立了保密制度，该制度对产品涉及的专利申请、技术秘密申报认定和公开发表文章的保密审查都作了明

确的规定。

其次，建立知识产权防御和进攻体系。宝钢建立了情报研究人员、研发人员、技术管理人员等协同工作机制，在硅钢、薄带连铸等关键产品和前沿技术研发中，采用专利地图、TRZE、六西格玛设计等工具进行专利分析和挖掘，强化重大专有技术的知识产权策划和保护。此外，还为公司重大工程项目提供知识产权服务，规避技术风险，切实维护好企业的合法权益。

最后，加强知识产权宣传和培训工作，提高员工知识产权申报和保护意识。宝钢每年都组织“知识产权保护”专题活动，组织不同层面的知识产权培训，使管理者和员工全面理解知识产权活动的内涵，从而带动宝钢知识产权管理水平的提升。

宝钢近三年的发明专利申请总项已经超过其前20年的总和，发明专利申请占专利申请总量的38%，2009年公司专利申报数量1545件，其中发明专利528件。已累计申请专利7044项。

5.建立长效评价激励机制，加快创新领军人才培育

宝钢将人力资源作为公司的战略资源和竞争力的核心要素，持续完善技术创新激励机制，建立技术领军人才长效激励机制，以平台和机制来吸引和凝聚高端科技人员投身创新工作，目标是建成一支“高度敬业、充满创业激情的知识型、创新型员工队伍”。

首先，落实人力资源管理五项激励机制，加大创新人员的培养力度。2006年，宝钢推出了人才培养和激励五项政策，即科技人才贡献积累金、研发人员能级工资制、科技人员学术休假制度、科技人员内部柔性流动机制和宝钢首席专家制，并出台了相关管理办法，为政策的实施提供了制度保障。

第二，完善了“双通道”职业发展体系，推出首席师制度，加大了对技术创新人才的激励制度。技术人员的成长按照“协理—区域师—主任师—首席师”的途径发展；同时，调整了核心专业人才的物质利益格局和管理与被管理关系，极大了调动了高层次核心技术创新人才的积极性。

第三，近年来，宝钢推出了职工技术创新累计里程制（TIMA，俗称“铁马制”）将专利、技术秘密及其在内部实施和技术贸易中创造的价值按照不同权重系数进行积分排序，使知识产权成为衡量员工技术创新能力和贡献度的一把尺子。推广“铁马制”后，申请专利的比重明显提高，公司近3年的发明专利申请总量已经超过前20年总和。

6.实施精品钢铁战略

实施钢铁精品战略，积极参与国际竞争是宝钢一贯的品牌战略。

一是坚持产品出口美国、德国、日本等发达国家，与发达国家的先进企业竞争，不断提高产品质量和服务水平，不断提高宝钢品牌的国际知名度。

二是通过开展汽车板等重点产品的品牌策划与品牌扩展活动，持续提升宝钢自主品牌的美誉度。宝钢面对中国汽车行业的需求和特点，开展“先期介入”工作，参与汽车设计的早期阶段，提供钢铁材料应用技术方案并开展先进材料的研究，在使用中提供技术支持，满足汽车生产企业的需求，推进了宝钢和汽车生产企业共同的进步。宝钢先后与国内多家汽车企业签订了长期技术合作协议，与上海大众、海南汽车、一汽集团等汽车制造公司建立了联合实验室。与上下游用户协同，全方位提升了宝钢品牌的影响力。

三是严格按照国际领先的标准组织生产，依照过硬的产品质量和持续技术创新，赢取市场竞争优势。从1992年开始，宝钢建立了ISO9001质量管理体系，并逐步完善了适应汽车、核电等重要产品的质量管理体系。公司开展了JIS、API、TUV、CE、船级社等·产品认证；建立了基于统计过程控制技术的一贯过程控制和监控系统。保证了产品质量的稳定。

7.建设学习型创新文化

宝钢经过近30年的建设和发展形成了以“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”为主线，以“诚信、协同”为基本价值观的学习型创新文化。作为国家首批创新型试点企业，宝钢坚持走学习创新的道路，着力于创建学习型企业，在广大员工中持续开展丰富多彩的学习创新活动。

宝钢积极推进员工培训。根据员工的工作特点和职业发展需求，宝钢分层、分类设计了培训项目和培训方式。2009年，共培训员工13万人次，人均45学时，其中网络学习占30%以上。

持续开展经济技术创新活动。以“职工素质工程”为载体，从“咨询与指导、实验与研究、共享与交流、竞赛与比武、转化和推介”等多个角度，广泛深入的开展群众性经济技术创新活动，设立了“宝钢员工创新活动日”（每年5月19日）。

加强自主型员工队伍建设。通过广泛开展“最佳实践者”活动，激发每一位员工把本岗位的每一件事情做到最好增强活力、挖掘潜力、自主创新、苦练内功。取得了很好的效果。

三、企业创新成效

宝钢坚持走开放式自主集成创新道路，在重点技术领域实现了突破。

在取向硅钢领域，宝钢于2008年自主研发并成功生产出第一卷合格的取向硅钢。2009年，在国内率先掌握了硅钢顶级产品的制造技术，此外，大型原油储罐用高强度钢、AP-1000核电站安全用钢、X80管线钢板、镍基合金油管等一大批精品钢材支撑了国家重点工程建设。

在高墙汽车板领域，宝钢从品种开发、生产工艺技术和使用技术三个方面进行系统研发，形成了汽车板生产核心技术，进入了世界一流汽车板供应商行列。汽车板的生产和销售在国内市场占相当份额，并批量向国外出口。

在节能、环保和可持续发展方面，宝钢重点实施了非高炉冶炼项目。宝钢的COREX-C3000炼铁工程，采用了目前世界上最先进的冶炼工艺技术，并于2007年11月顺利投产。

结语

回顾宝钢发展史，其跨越式发展、竞争力的持续提升和在行业技术的引领地位，与企业长期保持创新力是密不可分的，这也是宝钢竞争力的核心所在。

首先，长期一贯坚持技术领先的原则是驱动企业技术创新活动的重要动力，也是形成差异化竞争优势的根本。其次，强大的体系能力是宝钢技术创新的基础。宝钢经过多年的协同运作和优化，形成了研究开发、工程集成、持续改进三大技术创新子体系，创造、进攻、防御知识产权工作体系和完善的“先期介入”营销服务体系。这些体系能力成为有别于商业对手的竞争优势。最后，宝钢的人才战略和全员创新文化也是创新的基础，具备专业素质的研发团队群是宝钢持续开展技术创新的重要保证。