经典案例韩国三星集团

第一篇：经典案例韩国三星集团

韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快，产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么三星集团管理优势何在？重要优势是它的班组管理。

1.三星班组管理的基本要求

三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。

2.班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

3.开展全员降低成本活动

韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。

4.实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

5.星级教师制的效果真好

在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他

们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时，那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。

6.让创新深入三星人心中

“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。

7.组织公益活动和集体活动

班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。” 班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。

三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。

第二篇：三星与TCL 案例

TCL与三星的视野落差 “高度近视”与“千里眼”何在TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司——三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。

三星的千里眼：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而惟独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

历史给我们留下了两个耐人寻味的细节：第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD）。第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（TaskForce），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙也因此获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

裁员只是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司——无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，它目前11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。

三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等）、苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星针对

研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。

三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行称之为“蓝海战略”的东西。

三星CEO尹钟龙在2005年11月份，更描绘出三星电子惊人蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后10年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中尹钟龙表示，期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还是根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。

一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成就与伟业，阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。

TCL的高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购

TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫幸运有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠量产规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播。其重要内容是，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场培植自己的势力。由此TCL开始他的跨国并购之旅。而TCL跨国并购并不尽如人意的记录，也招致不少非议。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

可惜，这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵。后来李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的，但是他的结论却发生了惊人的跳跃：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！这样，2004年TCL又同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组。而李东生看上去依然斩钉截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无反顾地坚决往前走！三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。”

如果说，TCL全球化的资本是大把现金。那么，当这个资本的源头——国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实，TCL的全球化，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度地蚕食TCL在国内的地盘。全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天，李东生也不得不坦陈，“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品”。这是真正的危机。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一。据《中国经营报》报道，2005年上半年其在中国市场的份额已经滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。Tcl到今年已经被st三年了。

思考讨论：

tcl和三星电子都是致力于数字电子产品市场，从事相关多元化的大厂商，他们在97年面临压力：三星在亚洲金融危机中业务全面萎缩与亏损；Tcl在国内激烈的数字与电子产品竞争中有一定优势，但是面临增长的障碍。但由于它们采用不同的多元化战略，导致今天的巨大不同，请分析：

1、三星电子是如何实施其多元化战略的，其合理之处？

2、Tcl是如何实施其多元化战略的，为什么屡遭失败？

3、结合战略理论（核心能力理论、竞争战略理论、战略分析），进一步比较讨论二者多元化战

略的得失。

第三篇：三星企业案例分析

三星企业案例分析

班级：x

姓名：x

联系方式：x 学号：x

指导老师：刘雯雯

目录

一、公司概况...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的发展.........................................................................................................................1 1.3三星的现状.........................................................................................................................1

1.3.1产业结构..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企业的管理...............................................................................................................................2

2.1.计划——战略.....................................................................................................................2

2.1.1人才战略..................................................................................................................2 2.1.2拷版战略..................................................................................................................2 2.1.3模仿战略..................................................................................................................2 2.1.4紧跟技术领先者战略..............................................................................................22.1.5技术领先战略........................................................................................................2 2..2组织——结构....................................................................................................................3 2.3领导.....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原则..............................................................................................3 2.3.2三星的领导人..........................................................................................................3 2.4控制——质量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星营销策略——高层次的营销手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失败案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失败..............................................................................................5 3.2.2失败原因..................................................................................................................6

四、优势与劣势...............................................................................................................................6

4.1企业优势.............................................................................................................................6 4.2企业劣势.............................................................................................................................6

五、建议...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危机.................................................................................................................7 5.2解决建议.............................................................................................................................7

摘要：企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。三星这几年后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。为研究三星管理制度，就此案例展开分析。关键词：三星，管理，战略，优势，劣势。

正文：

一、公司概况

1.1三星的初始

三星集团（全球知名综合性企业）成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。

1.2三星的发展

50年代——进入制造业，金融业

60年代——进入电子工业以及实现多种经营

70年代——进入重化学工业并实现电子业的垂直系列化 80年代——进入高附加价值以及资本节约型产业 90年代——发表新经营宣言，向一流企业跃进

2000年代——确保世界竞争力，成长为世界超一流企业

1.3三星的现状

1.3.1产业结构

电子，机械，化工，金融保险，其他（贸易，服务等）

1.3.2取得成就

1.2004年集团总销售额在Fortune Global 500企业中排名12 2.2004年集团纯利润在Fortune Top Performer企业中排名10 3.世界第一产品——21个 4.品牌价值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企业第27位(总结自—《三星的历史与现状》)

二、企业的管理

管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制

2.1.计划——战略

计划：定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动。

2.1.1人才战略

三星集团的超一流战略成功的重要原因之一，是公司鲜明的人才策略。在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团，从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。三星集团当前共有14.1万员工，海外有5.4万人，国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。为三星电子腾飞起到重大贡献的工程师很多都在国外学习工作多年，有着丰富实践经验。三星集团用高薪、高待遇、高奖金的管理方式激励科技人员的创新和变革，同时还重视用日本式的小组方式发展专业技术人才队伍，通过组与组之间的沟通、了解、互动、竞赛，不断挖掘优秀人才，培养骨干队伍，储备科技领域的核心力量。

2.1.2拷版战略

拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。

2.1.3模仿战略

模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。

模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。

2.1.4紧跟技术领先者战略

紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。

经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。

2.1.5技术领先战略

技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场。

三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。（摘自《三星企业管理案例》）

2..2组织——结构

组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做

目标：为实现世界一流企业而奋斗 如何做：“新经营”

2.3领导

领导：指导和激励所用的群体和个人，解决冲突。

2.3.1三星的人事管理原则

冷静的判断：以正确的数据为基础进行冷静的判断。

公正的审查：消除一切地缘，血缘，学缘等因素，达到对人的公正认识。慎重的决定：为防止可能发生的失误，在作为决定之前要深思熟虑。

2.3.2三星的领导人

李秉喆：三星创始人，被韩国同行誉为“创业之神”

我终生用80%的精神去挖掘和招揽人才，造就和教导人才。社会赋予“三星人才宝库”之美誉我觉得无尚光彩和自满。

李健熙：三星前任董事长，将三星从低质量大规模生产商，改造为亚洲最有价值的科技企业。

为了尊敬个性与创意，造就出国度与社会须要的人才，并保障他们最好的人际关系和最高的效力，应预备尽最大尽力供给制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的严厉的赏罚分明和彻底消除学缘、地缘、血缘的公平人事传统将会永固不变。

崔志成：三星现任领导人，原任数字媒体通信总裁兼执行长，过去将三星电视销售业务推向世界第一，带领三星成为世界第二大手机制造商。

2.4控制——质量

控制：控制活动以确保他们按时完成。

三星能对每一个活动进行精确的控制，与他们的企业文化密不可分。

三星的企业文化

很多人都认为企业文化是个虚的东西，因为它是无形的，看不见摸不到。但在三星它能够看得见、摸得着，渗透到了员工工作的方方面面，并且影响着员工的行为。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。

1.向SONY学习经营哲学。

2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。

3.向惠普学习产品数据管理系统。

4.向麦当劳学习行动标准手册。

5.向The Limited和微软学习营销。

6.向3M学习商业哲学。

此外，1三星的使命：为人类社会作出贡献

2三星的经营理念：以人才和技术为基础；创造最佳产品和服务；为人类社会作贡献

3三星人的精神：与顾客同在。从顾客角度来思考问题，与顾客结成利益共同体。通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态，向世界挑战提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄准国际领先企业，增强信心，勇夺世界第一，创造出未来。

世界的未来——提高人类工作与生活质量

组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求

自己的未来——取得成就，实现未来

4三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去、变化从我做起；人性美、道德美、礼仪规范、行为规范、同一方向、重质经营、信息化、国际化、复合化

5三星六大价值观：

重视人才，人才第一

基于健全的危机意识的自我创新

永远创新，力求变革

强调责任的自主经营，合理思考和合理行动

廉洁健康的工作作风

作纯正的三星人，坚持一个方向，实现团队协作

6星服务理念：与顾客保持最紧密的关系，为了满足顾客而竭尽全力，让顾客享受最完美的售后服务

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星营销策略——高层次的营销手段

树立产品的高档形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DVD播放器，还是MP3，三星都力图将产品定位于高端市场，而不是廉价货。与同类产品相比，一般三星电子产品更具特色，功能更多，这使得其产品价格要高出30个百分点。

比如，在盐湖城冬奥会上，三星花费1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会，为其产品促销。另外，三星还用一家广告商取代了几十家广告商，以使三星广告的外观和给人的感受更一致。

三星电子另一个提升其产品公众形象的举措是将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和Kmart，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质量。为此，三星将撤出的产品如DVD、电视以及计算机转移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是产品的质量和品牌。

为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数字家庭网络解决方案—Home Vita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Web pad（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化、综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。到现在为止，我们仅看到三星电子推出来这种实用的系统。

近些年三星不仅对重大体育赛事的赞助活动热衷异常，自2000年开始推行全新的品牌宣传—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星数字世界欢迎您)，三星针对各个目标地区开展的以普及数码应用为核心的各种各样的全民数码活动也在十分频繁地进行：北京数码体验馆的设立、连续两届三星”Digital Man“选拔赛、2002年上海Cubit Asia信息技术展览会、2003年4月正式开赛的”三星杯美丽新视界2003DV/数码知识电视大赛"等。

通过上述市场营销方式使得三星电子崭新的高品质的形象和消费者需求的生活化的产品深入人心。

（案例摘自：《三星企业案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社会公共关系

树立企业的正面形象，提升了企业的社会地位与影响力 2.顾客至上的营销理念

注重消费者的感受，满足消费者的需求从而使产品得到更多人的认可。3.注重科技创新

优秀的人才管理，能够将员工最大的潜力激发出来 4.精确的市场定位

定位高端市场，产品更具特色 5.成功的品牌营销策略 打造高端搞品质形象

3.2失败案例

3.2.1三星垂直整合的失败

垂直整合（Vertical Integration）: 一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过许多阶段。如果一个公司原本负责某一阶段，当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，谓垂直整合。垂直整合整合部门

三星的垂直整合模式，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。垂直整合产品

主要包括DRAM和SRAM半导体、动态存储器、静态存储器、移动电话、电脑显示器、笔记本、液晶电视、彩色电视机、电冰箱、空调、数码摄像机、录像机以及IT产品等。垂直整合结果

半导体对利润的贡献从2003年的50%增长到2006年的73.1%，并非表明半导体的利润空间增加，而是因为其他部门的利润率在严重下降。

LCD对总收入贡献逐年攀升，对利润的贡献却在下降，从2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，显示上游产品LCD的利润空间急剧下降。

与上游相对应，下游的表现同样令人担忧：包括电视、显示器、笔记本电脑在内的数字媒体部门虽然借LCD和半导体“垂直整合”之利，LCD面板的利润在财务上已经被LCD部门剥离，但作为电视产品全球市占率第一的三星，其数字媒体部门利润贡献率从2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，负数表明该部门在持续亏损；以手机为代表的通信产品对总收入贡献基本不变，对总利润贡献也从2003年的37.2%降至了25.2%，显然也未受惠于“垂直整合”。三星花费很大代价建立的多元化之白色家电产品线不仅没有在整体利润上有所贡献并让众多投资者受益，持续的亏损使其对整体利润贡献从2003年的-1.5%降至-2.5%，数字家电部门与数字媒体部门一起蚕食三星上游的利润

上游产品对利润的贡献从2003年的60%跃升至2006年的80%，2006年7成利润来自半导体，1成来自LCD，下游对三星整体的贡献实在可怜。再看看营运成本相对销售额的比例，很明显包括上游在内，成本全线攀升。2006年，半导体部门为75.8%，LCD部门为94.9%，通信部门为90.5%，而数字媒体和数字家电两个部门更是超过100%，分别为105.8%和105.5%，并开始亏损。（案例摘自《三星公司垂直整合战略失败分析》）

3.2.2失败原因

1.决策失误：没有考虑到各个部门之间依存的关系。决策有其确定性，不确定性以及风险性。

2.战略评估失误：由于半导体和LCD生产的固定成本极高，对市场进入形成一道天然屏障。而上游产品和核心技术上的领先也与其庞大的研发投入息息相关。

四、优势与劣势

4.1企业优势

1.优秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今发展成以“综合研修院发明馆”和“尖端技巧研修所”为首的总共8个研修所，每天能够容纳的教导人员多达2000人。

2.正面的品牌形象

从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据美国Interbrand发布的研究结果表明，三星电子的品牌资产价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的125.5亿美元，成为增长最快的品牌。2005年11月10日以来，三星电子将实施整体市场营销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。

3.先进的经营理念

以人才和技术为基础；创造最佳产品和服务；为人类社会作贡献 4.高质量的产品 5.先进的技术 6.学习精神

三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

4.2企业劣势 1.高端的定位使得大部分产品价位偏高，与其他同类产品上在价格上缺乏竞争力，降低价格又会影响品牌形象。

2.企业的涉及面过多，管理的控制难度更大。3.企业危机意识减弱

英国《金融时报》报道称：“从长远来看，三星电子的创新性不足将损害收益。”IT专家们警告称：“三星电子如果现在放松警惕，今后可能会面临更大的危机。”

4.三星电子销售业绩在很大程度上依赖于芯片产品，而芯片的营业利润容易根据市场环境起伏不定，这也被认为是三星的“致命弱点”。

5.目前三星仅对硬件进行一步步改良，这种发展模式存在局限性。即使好不容易成为第一，如果苹果、谷歌等创新性企业推出新概念产品，一举改变竞争框架，就一切都要从头开始。

五、建议

5.1可能存在的危机

如果三星电子放松警惕，就会面临危机。

英国《金融时报》称：“三星的成功来源于迅速性和敏捷性。然而，创新性不足今后可能会损害收益性。”三星不同于分别开发随身听和iPhone(手机上网)的索尼和苹果公司，自向市场推出彩屏手机后，引领市场的产品出现断代，外媒的报道就是针对这种情况，指出了三星的短处。

三星电子在最近深受欢迎的智能手机市场上也处于劣势。三星去年在全球手机市场的占有率为20.7%，但去年第三季度智能手机市场占有率仅为2.8%。反观，苹果仅以iPhone一款产品就占据了全球智能手机市场的17.0%份额。芬兰的诺基亚和加拿大的RIM分别占据智能手机市场的37.8%和19.6%份额。

三星电子销售业绩在很大程度上依赖于芯片产品，而芯片的营业利润容易根据市场环境起伏不定，这也被认为是三星的“致命弱点”。

信息通信政策研究院(KISDI)责任研究员KimMin-sik表示：“目前三星仅对硬件进行一步步改良，这种发展模式存在局限性。即使好不容易成为第一，如果苹果、谷歌等创新性企业推出新概念产品，一举改变竞争框架，就一切都要从头开始。”

5.2解决建议

1.在保证产品质量的基础下提高产品的更新速度。2.调整产业结构，降低对芯片产品的依赖程度。3.判断市场走向，做出创新规避可能出现的危机。4.设制定机制鼓励员工创新。5.适当改变发展模式，学习同行。

第四篇：三星电子的案例

案例一：三星的崛起

1938年，三星创始人李秉喆以3万韩元（按当今汇率约为人民币 200 余元）成立了“三星商会”。早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里，那时的三星就是一个小商铺。

1950 年开始的南北朝鲜战争给韩国经济发展造成了严重的影响，正在稳健发展中的三星由于战争几乎丧失了全部财产。70年代三星为了生存还曾为日本三洋公司打工，成为三洋的OEM厂商。那时的三星还只是一个模仿者，只能按照别人的设计，制造大量缺乏灵感的廉价产品，在韩国底端市场销售或为别人打工。

三星位于水原的微波炉生产厂采用的是传统生产线，必须通过大批量制造才能获利，当时的三星电子主要依靠辛勤工作的廉价劳动力。然而，到了20世纪80年代末期，韩国工人的平均工资逐渐增加，三星电子难再以廉价劳动力获利。该公司经营战略开始转变，从生产低价的初级产品上升至强调质量与可靠性。公司管理层深知，依靠低成本的竞争战略越来越行不通了，而且自己公司没有日本公司那样的领先技术与高质量的生产体系，因此面临的竞争威胁越来越大。三星电子通过向其他标杆企业学习柔性制造系统（FMS），迈出了成功的第一步。由于公司一向以低廉陈本为竞争优势，所以在这方面的转型并不容易，但它成功第做到了。不过，在厮杀激烈的消费电子市场中，如果三星只是单纯的模仿他人做法，该公司的FMS系统也许永远不会成功。此外，三星电子的故事还告诉我们，无论是效法他人还是从其他途径学到的构想，都必须穿越种种界线推广到惬意的各个角落。创造新意虽然是学习过程中重要的第一步，但光迈出这一步，离公司突破现状尚有相当长的距离。三星电子确定了怎样的组织能力来保证战略的实现，又是如何提升这些组织能力保证FMS系统地顺利推行的呢？

1990年，新任三星集团主席，也就是李秉喆的儿子李建熙，开始推行一项被他称为“全心投入”的措施以解决制造系统的问题。公司高层劝勉员工忘却三星公司已经取得的丰厚利润，假象公司正在经历一场金融危机。他们希望员工同他们一道思考并解决制造系统的问题

当成公司的头等大事。他们很快地分析了竞争对手的做法，各个团队认真研读了各种学术理论，并尝试着将这些理论与三星的处境结合起来。没过多久，他们就发现在制造系统方面做的最出色的采用柔性制造系统（FMS）的是日本企业。对三星电子而言，采用这种系统，并辅以相关的即时管理、分量生产和全面质量管理应该是最佳解决方案了，因为，惟有如此才能在同一的生产线上快速生产出少量多样的产品，既满足客户需求，也不会算是利润。于是，三星电子的最高决策层决定将公司生产线再造为FMS。

然而，韩国企业对FMS完全是外行，三星电子也不例外。三星不仅没有任何FMS的经验，而且其现有的组织结构与FMS的基本理念还有冲突。当时，三星电子内部是传统层级式的官僚“机器”。所有决策，包括规定和办事流程、各种职权关系都厘定的极为苛严。不仅如此，韩国社会的文化价值观更增加了组织结构的刚性。儒家的理论思想，再加上大韩民族对权利的敬畏，都影响着企业文化。公司要求员工必须尊敬、服从上司，并且效忠上司和企业。此外，三星电子生产部门的工人多为女性，而他们的主管又多为男性，传统的男尊女卑的思想使得公司结构更为僵固。种种因素令企业运作有条不紊，单同时也相当官僚化、缺乏柔性。雪上加霜的是，邻近的日本企业将FMS视为自己的竞争优势，这些日本企业不愿意与他人分享这一成功秘诀。为了能学习到FMS，三星电子采取很多方法。由于公司经理中多半在美国、日本或欧洲接受过高等教育，他们对FMS多少有些了解，所以起步并不难。公司要求这些经理尽可能阅读一切与FMS有关的媒体报道及学术文章，同时还派部分经理出国学习外国企业的制造系统。在初步了解之后，三星单子得出一个简单的结论：应该专心学习美国的理论与日本的实务。不过，三星电子对如何在FMS方面创造新意还不甚明了，这也是三星电子为什么最后决定采用标杆学习的主要原因。

三星电子以三种方式积极并有系统地效法他人。首先，他们与几家以FMS文明的日本及美国企业进行战略联盟，成立合资企业，希望通过合作方式学到FMS的技术。三星电子以自己的几项产品来交换东芝、东丽及富士通等几家公司的FMS技术。比如，用动态芯片来交换

东芝的FMS知识。

其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转列为条件之一。由于三星电子的产品众多，许多日本供应商都愿意提供这方面的技术以换取与三星的业务合作关系。因此，借着自身强大的购买能力，三星电子能经常派一些经理到日本工厂学习主要供应商的技术。

再次，三星电子采取了迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型日本企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行战略联盟，这些公司包括DNS、Thine和TOWA。与规模较小的企业合作有许多好处，中小企业对于与他人分享技术不是很抵触，尤其是遇到财务出现困难的小企业，三星公司还能提供大量订单来帮助他们摆脱困境。其实，有些中小企业的技术水平并不亚于大企业，它们也同样了解日本企业的运营实践。

三星电子经由许多渠道掌握乐正宗的FMS。其中，以战略结盟的方式与其他公司交换所需，更是明智之举。不过，当组织急需大范围变革时，光有正确的构想是不够的，还必须将学到的知识加以推广，并切实贯彻到新的生产系统中去，只有这样，公司的财务业绩才会有很大的改观。

三星电子从日本企业获取FMS的技术后，管理人员将一些带有普遍性的学术研究理论融入其中，整合成一套粗浅的管理原则。这虽能够综合所学，但同时也产生了一些问题。三星电子在学习技术时可谓博采众长，其学习对象涵盖范围从通讯设备到电脑芯片制造公司，来源不但广泛而且纷杂。因此，管理人员无法确定该如何将学来的技术应用与其他产品，尤其是自己公司的产品。由于学习成果没有在本公司得到验证。所以不敢肯定三星公司独特的经营环境与文化是否会影响学习成效。

由于微波炉制造厂是促使三星电子采用FMS的“催化剂”，所以公司高层决定率先在该厂进行尝试，如果成功了，再考虑将这套系统应用于其他生产线。为了确保计划成功，公司毫不保留地为微波炉厂提供全面支持，也就是所谓的3个M：所需资金（money）、人力（manpower）与机器设备（machinery）。负责将FMS知识推广至微波炉厂的是几个跨部门、跨职级的小组。这些小组制订了详细计划，并接受公司全权

委托来建造新生产线。小组成员夜以继日地执行计划，通过多次尝试和摸索，先建起一条模拟生产线，在分析并修正结果，屡败屡战。事实上，三星公司所使用的创造新意的方法——标杆学习方法对推广应用新意也大有裨益。该公司借助战略联盟以及强大的购买能力，促使日本企业的主管、工程师和顾问前来分析三星电子的初试成果。此外，该公司还聘请了很多外籍技术专家（大部分是日籍和美籍的退休经理及工程师）共同协助计划的执行。

新制造系统的假设总共花了6个月的时间，它与旧系统大为不同。原来长度达605.7米的生产线，如今减为64.9米，每台微波炉的制造时间也从181.5分钟大幅缩减为25.3分钟。新制造系统在一天内可以转换生产四五种不同产品。三星电子这项巨大改革主要依赖的是标杆学习方式，而非试验学习或不断改良。更值的一提的是，整个学习过程相当有效率，不但成功地跨越不同界线将知识传播开去，还彻底改变公司的组织和文化。

有系统的教育与培训是三星电子FMS取得成功的基础之一。1922年，该公司出自派遣1000多名员工在本国甚至去国外大学研修相关课程。除此之外，三星电子本身的职业培训计划：为期一个月的公司介绍；三个月的一般技术与职务相关技术训练；9个月的在职训练。三星电子出资2亿美元建造的培训中心几年前刚刚落成，它为公司的科研人员和工程师们提供最领先技术的培训。在三星的教育培训体系中，所占比重最大的是持续进行在职培训。由于生产线不断变化，问题也会不断出现，因为员工必须具备很强的应变能力。三星电子的组织学习有部分确实来自脱产培训，但提升应变能力方面的学习，对半发生于同事间在工作上的互动和岗位轮换。

此外，三星电子若不充分授权，FMS也不会成功。该公司之所以能从层级式管理转型为授权式管理，并因此造就FMS的成功，原因有二：其一正当西方企业盛行授权式管理之际，三星电子派人赴西方国家学习管理课程，这些人回国后便大力倡导授权是最先进的管理方式；其二提供FMS技术的日本企业近乎狂热的坚称：让员工参与系统所有操作才是成功的关键。这一切使得三星的高层管理者相信：不管是基层员工，还是一线经理，他们都应该参与公司的各项决策。有许

多决策的制定都是由这些员工把关。如果低阶主管或普通员工有什么构想，公司鼓励他们自发组成一个项目团队进行研发。不过研发团队必须将所提出的建议向上级主管汇报，之后团队便可能直接执行，或是再上报待高层批准。中高层主管很少会否决来自基层员工的创意，总是会让他们尝试。

新意能跨域职级垂直地传达，凸显三星电子由上而下及由下而上的领导方式。公司最高层给出方针政策，层层下达后，决策仍不清楚可行；而基层员工便在方针政策的引导下，尽情构思新做法并自主地执行；新构思经由上级主管批示后，便会推广至全公司。这种做分与三星电子以往由上层决定一切、交由下层执行的行事风格完全不同。现在，三星电子正努力使公司结构更加扁平化。一般而言，“苗条的”公司行事较有效率，因为决策层与执行层之间没有层层关卡，较为接近，信息的上传下达也比较流畅。

三星电子与其他学习型组织的最大不同在于：它所有的学习几乎和行动都相互关联、彼此牵动，没有任何事是凭空发生的。举例来说，FMS的操作人员必须是通才，技术高超，遇到问题有能力解决。三星公司的全面培训课程让员工学到相关各方的技术，另外加上充分授权的策略，让员工能充分发挥所学达成企业目标。三星电子的文化以及管理层对员工的信任，确保了员工及组织的努力方向与公司目标保持一致。此外，高层主管提供的“3个M支持”，全力配合FMS一切所需，也是成功要素之一。

FMS起初只用于微波炉制造厂，试用成功后，其实际运用经验被推广到三星电子的其他工厂，其中包括位于水原的综合企业中的录像机制造厂。由于三星电子在微波炉制造厂的试验中已经将所学知识融会贯通，而微波炉厂的经验也提供了最佳学习范例，因此其他工厂的学习过程进行得非常顺利和快捷。

在实施战略转型的过程中，三星还提倡“生鱼片理论”，领导人尹钟龙提出“当你抓到名贵的鱼，当天能在一流的餐馆里卖个好价格；如果等到第二天卖，只能以一半的价格卖给二流的餐馆；等到第三天，就只能卖到1/4的价格了。长此以往就成了干鱼片了”，三星充分认识到了这一点，并一直遵循这样一个策略：“比日本同行快3-6个月”。

在此策略下，三星每次都能凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润，给竞争对手一个措手不及。三星的速度正是以大量的、深厚的高新技术的创新运用积累为基础，使三星能够以极快的速度推出一些代表最新技术的前沿产品，改变了以前模仿、低价的产品形象，建立了“科技、时尚、数码先锋”的形象，并走出了韩国市场，成为全球数码时代的领导者。

根据你对组织能力的直观理解，请思考：

1、三星在实施新战略的过程中，组织能力发生了怎样的改变？

2、三星是如何提升这些组织能力的？

第五篇：管理学 作业之 三星集团

20110607310028王勇

三星集团国际化

一：案例概要

三星集团是一家韩国跨国企业,成立于1938年.它的跨国经营经历了出口贸易,低价扩张和高端品牌三个发展阶段.在出口贸易阶段(上个世纪30年代至70年代末)采取了零星出口,独立代理出口和建立海外销售机构三种模式,并通过为日本企业生产,学习国际化经营和管理经验.尤其是通过OEM方式贴牌使用三洋电气的商标生产黑白电视机,早在1978年,三星电子生产的黑白电视机的数量超过日本松下,成为世界第一.为了打进美国市场,他们选择低档产品市场,依靠大的零售商建立起来的营销网络来实际规模售.在低价扩张阶段(即80年代至90年代中期),定位于生产和销售低价,低技术含量的产品参与国际竞争.为了加快海外投资设厂的步伐,先后在美国,欧洲和亚洲建设了自己的生产基地.韩国政府通过财政,金融等手段鼓励本国企业向外扩张,在信贷税收和保险制度等方面给予优惠.据有关资料显示,80年代韩国企业对外直接投资的40%是靠政府支持筹措资金发展起来的.到1995年三星集团拥有6个海外生产基地,包括墨西哥,匈牙利,英国,土耳其,泰国,和中国.在墨西哥的产品主要销往美国.在高端品牌阶段(即指1997年以后),实现了从单纯模仿他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变.尤其是1997年亚洲金融危机,促成进了三星的根本转变.这次转变主要体现在营销,技术和竞争理念等几个层面上.首先,在美国市场上,三星电子决定摒弃以往的低价策略.采用了高价位政策.三星认识到,由于美国在全球市场的领导地位,美国市场对于品牌塑造具有强大的示范效应,只有在美国获得成功,三星才能成为世界顶级品牌.为此,他们走了三步棋:第一,与55家广告代理商合作,发起统一的广告战;第二,为了和品牌形象一致,三星把DVD,电视机等产品从沃尔玛等超市撤出,摆上有品牌特色商店的货架;第三,加入奥运会行动计划,成为奥运会全球合作伙伴,和柯达等知名企业同台表演.2002年,三星品牌价值增长度居全球第一,增长30%.其次,下大力投入数字技术研发,创造了一系列包括液晶显示屏,超薄笔记本电脑在内的尖端技术产品.2001年,三星的专利数在全球排名第五,仅次于

IBM,NEC,佳能等公司.领先索尼,日立公司.而且,三星总是力争将最先进的产品在竞争爆发之前究摆上零售架.三星推出第一个珍珠白色的手机,第一个挂在脖子上的手机,第一个增加人体节能几率的手机.与其他公司不同的是,三星一直自主化生产,没有采用外包,这使得三星可以及时调整产品线,满足消费者需要.三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者.随着全球竞争局势的改变,三星国际化的战略重点也发生了转移.三星注意到,在新一轮经济全球化的过程中,整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体.三星对中国这一个特殊市场尤其关注.2000年以来,由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机.三星开始在中国加大投资和市场开拓力度.三星电子推出完整的生产线,仔细选择商品,然后通过强大的营销体系来推动市场.三星集中精力攻克中国十大重点城市,而不是平均用力.2001年,三星电子在中国实现

2.28亿美元利润.而到2003年,三星中国总部属下生产企业近30家,总投资额近24亿美元,三星电子在中国销售额达到97亿美元,占三星电子在全球大约370亿美元销售额的18%左右,其中在中国市场上内销的部分占到65亿美元,达到了中国销售额的67%.三星计划到2010年,在中国的销售额增加到250亿美元.二：案例分析

三星国际化是一个渐进的学习过程.从零星出口到海外销售公司到海外投资设厂,三星国际化程度一步步加深,三星国际化经验也随之提高.中国企业对外直接投资除了要有宽广的世界眼光,面临的首要问题就是缺乏国际经验,大多数企业缺乏在陌生国家有针对性地开展经营活动的能力和抗风险能力.对于这些企业,三星公司历程值得参考.尤其值得学习的是三星敢于超越,勇于变革的精神,较快地从低价扩张模式转变为自主创新能力.在管理和技术创新方面,三星博采索尼,惠普和IBM等众家之长,用了不到10年的时间就实现了追赶甚至超越.中国企业应该从这一点获得信息,看到自己的前途.三星的追赶和超越历程告诉我们,要想真正超越,必须首先超越自己的观念.我们必须打破路径依赖,转换视角,果决地进行组织和战略扬弃,才可能像三星那样在国际竞争的大舞台上从幕后走到台前,从配角变成主角,从一般演员变成明星.三星的成功不是偶然，而是必然，是它多年来积累下来的经验铸就了今日的辉煌。其成功我认为主要由以下几个方面

三星电子是数码电子行业领导者。自从2000年开始数码融合战略，公司将发展重点从家电转向数码产品，已经成为数码电子行业的领导者。三星电子在半导体、液晶面板、液晶电视以及手机领域处于领先地位，在数码相机、移动PC、打印机、白色家电市场也有很好的表现。

前瞻性投资半导体和液晶面板，构建超越品牌和技术的垂直一体化优势。中国企业还在追求技术和品牌优势时，三星电子的竞争力已经超越技术与品牌之上，构建起产业垂直一体化优势。三星在1970年代、1980年代前瞻性的投资或研究半导体和液晶面板行业，长期奋斗，才能在2000年代开始依托产业链垂直一体化优势执行数码聚焦战略。

超越竞争对手的努力和自杀式的反周期投资。三星电子在刚进入半导体行业和液晶面板行业时，都是技术落后者。在这些领域，三星从技术积累、技术学习到技术反超都用了大约15年时间。三星在获取技术的过程中，熟练的采用购买、战略联盟、高薪雇佣国际技术人员、制定长期大规模的技术人员培养计划等方式，并表现出超越竞争对手的努力。

1980年代，为提高技术，三星电子高薪聘请在美国半导体公司工作过的韩国人，当时他们的工资比总裁还要高4～5倍。此外，三星多次在行业不景气时期，以极大的勇气实施反周期投资，为行业复苏做好准备，从而超越竞争对手。重资产行业产能投资面临囚徒博弈困境，三星以自杀式的勇气反周期投资最终挤垮竞争对手，获得最终胜利。

二次创业精神，提升产品质量和品牌形象。三星从1988年代就开始提出二次创业，极力提升三星品牌形象。经历“二次创业”、“新经营运动”以及“数码融合战略”，三星用了将近15年实现品牌重新定位。

期间，三星进行过体育营销等成功的营销战略，但更重要的是三星不断推出创新产品，提升产品品质，从根本上摆脱了那种大量生产、廉价卖出的规模经营模式。

继续布局投资前景巨大的新兴产业。2010年三星集团发布“十年经营计划”，计划2020年之前重点投资“太阳能发电系统”、“汽车电池”、“发光

二极管”、“生物医药”以及“医疗器械”五个领域。

自从李健熙出任三星集团董事长后，为了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次创业”、“新经营运动”以及“数码融合战略”等理念。尤其是在1997年的亚洲金融风暴的席卷之下，三星正一步步被制造行业拖垮。危难之际，李健熙表示，与其这样耗下去，不如趁机把公司的经营重点从制造领域转到品牌形象的提升上来，以摆脱过去那种大量生产、廉价卖出的恶性经营模式。

也正是在那个时候，三星敏锐地意识到数字时代的来临正从根本上改变着世界，也为整个消费电子行业带来了大量洗牌的机会。于是，三星制定了新的品牌战略，将原来的经营核心从大规模制造转向自主品牌的生产上，并且以数字技术作为突破口，打造属于自己的高端品牌。

基于这样的战略，三星提出了“数字世界”的品牌核心价值观，给品牌注入“高档、高价值、时尚”等新鲜元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高利润的战略相适应，彻底改变三星品牌过去在消费者心目中地摊货、低档、廉价的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。

三星同时努力推出更高价格的产品。对于企业来讲，产品的高价格能够带来两方面的收益：利润的增加和品牌形象的提升。因为在市场上，高价格往往暗示着高品质。三星抓住了消费者这一心理特征，将产品价格定位在一个相对较高的水平上，拉开与其他厂商的档次，以此来创造出一种高档产品的形象，反过来刺激产品销售。

这种思路帮助三星抓住了智能手机的市场爆发窗口。就在5年前，苹果刚刚推出iPhone的时候，没有人会相信iPhone会获得如此巨大的成功，也并不是所有人都能够清晰地预见到智能手机未来的发展趋势。当时的手机界大佬诺基亚在看到iPhone时，更是不屑一顾地认为iPhone不值一提。但当时刚刚超越摩托罗拉、成为世界手机第二大供应商的三星则果断地以iPhone为模板，投入到智能手机的开发和生产中去。三星从一开始苹果的“打工仔”做起，帮苹果生产iPad、iPhone上的LED屏幕和处理器芯片，成为苹果最大的闪存和元器件供应商。在为苹果“打工”的过程中，三星自己推出的Galaxy系列手机开始在市场上逐渐超越iPhone的地位，成为了智能手机的霸主。

三：三星公司崛起所体现的管理学原理

一流的企业必然有一流的企业文化，三星的飞速发展必然与其先进的企业文化分不开。

三星公司企业文化的先进性主要表现在其重视文化因素、具有战略高度，定位准确，重视尊重人才，强调创新，重视执行。三星的企业文化的先进性保证了其企业文化极具竞争力，富有生命力。

企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。优秀的企业文化可以创造巨大的生产力，三星十分重视提高员工的文化素质和道德水准，增强企业的凝聚力，创造良好的企业环境，提高企业对外的适应力，从各个环节调动积极因素，使资源得到合理配置，从而提高了三星企业的市场竞争力。

三星追求卓越发展的同时，成功地构建为其提供强劲动力的价值文化体系和先进的企业文化，三星先进的企业文化不仅提升了企业员工的凝聚力和执行力，同时，也保障了三星各项战略规划的落实，提升了三星公司的市场竞争力。

三星公司的企业价值观包括：重视人才;基于健全的危机意识的自我创新;强调责任的自主经营;合理思考与合理行动;廉洁健康的工作作风;坚持一个方向，实现团队合作。这些都充分说明了三星企业文化的先进性、竞争力、生命力的。

三星十分重视人才，在三星的企业价值观中一个很重要的内容就是“重视人才”，三星发展离不开优秀的人才，人才三星成长的“文化基因”。创新是企业发展的不竭动力，创新不仅是三星的基本战略方针，而且成为三星企业文化的突出特点。第一代创业者的工作是打基础，立基业;第二代创业者则求变求新。三星文化中最值得重视的就是求新、求变。三星造就了一批具有创新精神的企业英雄，为三星发展提供了源源不断地动力。

管理方式。三星集团借鉴了日本管理的方式，同时又创立了自己的特色。最上层是经理班子，又称秘书处，只接受集团总裁办公室领导。秘书处是三星集团的核心机构，由集团下属公司的250名优秀人员组成。这个班子负责财务管理并协调人事、广告宣传、情报、投资以及公司战略等事宜。某集团公司的一位成员说：“三星给予每个下属公司充分的权威和权力，但总裁办公室又有强大的控制力和实施制约与平衡的能力。”

四：三星集团公司班组建设与管理五大优势

1.班组管理的基本要求

三星集团班组管理的核心是生动活泼，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位、人人爱企业的精神。班组开展的管理活动形式多样又非常灵活，能够给员工一种真切、充满生机和活力的感受。

2.重在目标管理

在三星集团，班组的目标管理是以表格的形式推进的。企业先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好水平上，然后每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天达到了目标，班组会及时将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组为达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也会在该表格上签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，班组在取得成绩后，能得到领导的及时鼓励，干劲就更足了。

3.实行全员设备管理

全员设备管理是三星集团班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在生产中一直处于良好运行状态。在三星，重点设备上都挂着非常明显的提示牌，告诉员工对设备应该保持怎样的监管频率，以及重点检查哪些内容。全员设备管理工作的开展，改变了很多员工中存在的设备管理只是少数专业人员的事的想法，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。

4.星级教师制激发员工热情

在三星所属工厂的班组里都有专职教师，负责在操作技能上对员工进行指导、帮助，使其有所提高。专职教师必须具备四星，也就是说，当班组员工取得四个星级时，就证明他已具备专职教师的资格，可以对三星、二星、一星员工进行操作指导和帮助。三星集团这项活动的开展，极大地激发了全体员工向四星级奋斗的热情。

5.让创新深入员工心中

创新是三星集团极力提倡的工作精神。而班组合理化建议活动的开展，大大激发了员工的创造精神。在三星，班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的。企业会将合理化建议的内容拍成图片，配上文字，并附上改进前后的可行性分析报告，贴在墙上，供广大员工讨论。合理化建议被采纳后，企业将在物质上给予提出者非常可观的奖励。