“韩国三星启示录” 附心得体会（共5篇）

第一篇：“韩国三星启示录” 附心得体会

韩国三星启示录

改革开放30年来，中国虽然创造了一连串的经济奇迹，却也同时陷入了以８亿件衬衫换一架空客飞机的窘境，随着欧美对华纺织品进行特殊调查，在西班牙火烧中国皮鞋的硝烟中，我们已越来越清楚的看到，中国经济发展又走到了一个关键的时刻，我国绝大多数企业处于全球价值链的低端，陷入“贫困化增长”的格局必须通过转型升级来加以改变。

与此同时，我们的亚洲近邻韩国，却在朝鲜战争后迅速成长为新兴工业化国家，开创了发展中国家最成功的经济发展模式，尤其引人瞩目的是韩国三星的发展奇迹。

三星从生产黑白电视起家，之后，其产品范围从简单低级的家用电器、消费电子产品，不断地扩大到复杂尖端的高技术信息和通信设备、计算机及外围设备、半导体和大规模集成电路，销售额逐年大幅增长，技术能力得到快速和长足发展。目前，三星已是跻身世界500强的跨国公司，在电子行业处于全球领先地位。2009年9月22日，韩国证交所宣布：三星电子当天市值超过了1102亿美元，首次超过英特尔，成为以市值计的全球最大的芯片制造商。2010年《福布斯》杂志网络版发布的“2010年度全球最具价值品牌榜”年度排行榜中，三星以128亿美元位居全球第33位；而美国咨询公司“Interbrand”发布的2010年的全球企业品牌价值排行榜中，三星更以194.91亿美元位居全球第19位。

作为一名后来者，三星也经历了从“加工厂”到打造世界知名品牌、从模仿引进技术到自主创新引领潮流的蜕变，经历了从廉价货的代名词到生产最尖端的产品、以高档次的形象风靡全球市场的转型升级。它的成功经验对于同样是迟来者的中国企业有许多可以学习借鉴的地方。

与时俱进：创新的企业文化

三星从创业之初就非常重视企业文化建设。注重在70年的经营实践活动中，不断提炼和总结，构建与时俱进的、创新的企业文化。这是三星成功转型升级的关键之一。

1.时刻保持危机感

韩国处于一个狭长的半岛之上，领土狭小，资源匮乏。因此，韩国人具有强烈的忧患意识、危机意识、拼搏精神和扩张欲望，保持危机意识更是三星的灵魂。三星集团会长李健熙的心中始终充满了危机意识，他更是一个善于用危机意识激励员工的人，他有句名言：“危机总是在你自认为第一的时候降临”。正是具有这种危机意识，三星才拥有了应对变化的心态，才保持了持续创新与变革的动力，形成了追求卓越、时时创新的公司理念。

2.“第一主义”

三星的“第一主义”，即在所有领域都做第一位，成为最好的。这也是三星普遍认可的企业文化之一。三星的创始人李秉喆，在创立公司的时候就提出，要追求第一。现在的三星会长李健熙，在1993年也提出三星要在所有的领域都要追求第一，成为这些领域的最先进、最好的企业。三星的企业文化与时俱进，适时地从追求以量为主的企业文化转变为追求第一品质的企业文化。1995年后，三星为了提高企业的竞争力进行了全面的战略转移：全力向中高端电子产品市场进军，实施以高技术和尖端设计为核心的追求高利润率和现金流的品牌生产营销模式。为了落实经营理念，三星将生产的有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、手机都被堆到一个操场上，点火焚烧，三星的职员亲眼目睹。

3.创新，变革，超越

注重创新与变革的企业文化，为三星成功转型升级创造了良好氛围。三星自成立以来的20余年里，一直执行低端电子产品技术战略，以价格优势和灵活的供应“战术”，打入美国和其他发达国家市场，产品利润不高。上世纪70年代，三星还只是日本三洋公司的“加工厂”。但三星的领导层很快意识到，韩国领土狭小，资源匮乏，做“加工厂”是没有出路的。于是，三星集团会长李健熙先生，在公司经营多次陷入困境后发起了影响深远的“新经营”运动，向全公司发出号召：“除了妻儿，其他的都要变”。2006年新年的第一天他又在内部网站给员工的贺词中写道“不要怕失败，大家要创新，要敢于冒险。”正是这种锐意进取、勇于创新的精神，使得三星从单纯追求数量增长，转变为以质量增长为导向的经营模式，把人才培养和技术研发放在首要位置，不仅安全度过亚洲金融危机，还超越了一个又一个竞争对手。

4.敢用天下人才

“人才第一”是三星创始人李秉喆创业经营企业的信条。他认为，企业就得靠人才，只要注重培养人才，创业就能守业，三星就能永存。三星被韩国企业界誉为“人才学校”。在三星训练中心里，悬挂着李秉喆亲笔题写的“人才第一”的匾额。李健熙董事长自上任之初就认识到，三星要想加快走向世界的步伐，就要想方设法，从研究开发到经营销售，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。于是，三星的“人才经营”战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。

5.培养具有全球竞争力的人

三星拥有各种培训中心数十个，人员一旦被录取，就会对其投入大量的资金进行培训。三星公司有两种教育课程，一种是招来优秀的人力之后，对他们进行与业务有关的专门能力提高的教育，另外一种是对他们进行充分的企业文化教育。人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。除了这样的基本课程，对核心人员还有其他的课程，培养他们真正成为具有全球竞争力的人。培养人才的第二步、第三步就是给他们提供适当的业务，让他们在这样的位置上充分发挥个人的特长。

自主创新：“十年磨一剑”

如果说创新的企业文化是先导，为三星转型升级打造了良好氛围，技术上的自主创新便是三星成功转型升级的关键支撑。

迟来者的身份注定了三星一开始就是一家追赶型的科技公司，并要在激烈的竞争中，尽快缩短与同行业先进企业的距离。三星意识到，一味技术模仿，风险大且永远无法超越竞争对手，但闭门造车也同样不可行，耗时长且投入大，三星就此形成了自己的技术发展模式——技术引进与消化创新。技术引进主要包括合资、购买、合作、专利授权等方式，这是中国企业容易借鉴和模仿的，难则难在消化创新这一环节上，三星不仅要获得Know-how，还自己不断学习、不断创新，打造属于自己的核心技术优势。

以三星DVD技术的研发为例。上世纪90年代，三星公司在高利润率的驱动下，积极加入DVD技术的研发生产中来，并于1997年获得DVD激光头领域的关键技术专利授权（专利号为US5665957），该发明是在借鉴了日本、美国和德国的光学寻址、光学读取、光学转换器、光学扫描头、纠错装置、分层读取装置原理等17个专利的相关技术基础上研制而成。这一技术不仅是透镜装置的核心技术，也是整个DVD激光头技术的核心技术，两年时间就被日本、美国的公司引用13次，自引6次，其后一直表现出旺盛的生命力，10年间得到了58次引用，平均每年被引5.8次。

再以三星手机为例。更是由于技术引进，又消化创新，才使三星手机短时间内进入三大手机生产商行列，全球使用人数由1997年的500万急升至2003年的1.74亿，手机市场占有率升至全球第二，仅次于诺基亚。而三星手机使用的CDMA技术来自美国高通公司。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星现已成为CDMA手机最大的生产商。通过不断推广CDMA技术本身的优势，使得三星手机取得引入瞩目的成绩。

三星在技术上的成就，是与大力投资和人才培养密不可分的。早在1986年便成立了三星经济研究院（SERI），随后1987年又成立三星综合技术研究院（SAIT)，这两个作为先驱的R&D组织成功帮助三星将业务扩大到广阔的领域。截至2005年3月，近7万名员工中有40%在从事R&D活动，平均每25名雇员中就有一名博士。研发投入也是逐年提高，2001年将销售总额的7.5%，2.4万亿韩元投入研发；2003年为3.7万亿韩元，占销售总额8.5%；2005 年, 三星研发费用达51.6 亿美元，占其营业收入的9.2%。三星前任CEO尹钟龙先生曾对记者说：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，我会说，第一、第二、第三重要的事情，都是核心技术开发。”

终于，“十年磨一剑”，三星走过了购买—学习—追赶—超越的历程。

独特战略：新经营运动

一个企业，只有技术研发人员的努力是不够的，还需要有懂得市场运营的职业经理人，只有后者领导实施独特的经营战略，正确把握市场、产品和技术的动态匹配，才能推动企业产品满足市场需求，进而产生效益。

三星会长李健熙先生在1993年倡导的“新经营运动”，对三星的发展便起到了决定性作用，其核心是强调三星从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式。三星坚持推行高端品牌路线，清楚的意识到，电子消费市场上的成功秘诀，就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆在零售架上，三星始终秉承“惊奇、简约、亲和力”的设计原则，以“世界第一”的高标准开发产品，三星也便一跃成为时尚潮流的代名词。

三星还拥有出色的市场调研能力，对有可能出现的新兴产业进行科学预测，先人一步抢占市场制高点。此外，三星还聪明的采取“有所不为”的做法，集中力量发展优势产业，寻找突破口，扬长避短。

最能体现三星管理上大胆革新的，还是在亚洲金融风暴后。1997年的亚洲金融风暴使三星公司陷入极大困难，1998年7月，三星创纪录亏损1700亿韩元，1998年8月，三星开始进行机构调整，并确立了一个原则：大胆而果断地撤销局限型及非主打型产业，以半导体及移动电话等高利润产品为主进行产业机构重组；即使目前盈利但无长远发展前途的产业，也被列为待整顿对象，调整中三星裁员30%，并出售了100个非核心业务。阵痛中，三星明确了核心业务，为日后的腾飞打下坚实的基础。紧接着1999年三星又宣布了一个被外界看成是重大赌博的战略调整，推出“数字融合革命的一个领导者”计划，把三星建成“数码-电子公司”，并通过将消费电子、信息或电信产品、电视机和PC机，以及在线和离线的世界融合在一起，来实现其领导数字集成革命的目标，彻底改变其在“模拟电子”时代跟跑者的形象。

独创性：设计与创意

具有独创性的产品功能设计、外观设计是三星创新能力的另一个重要体现，也是三星成功转型升级的关键因素之一。李健熙曾这样说过:“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键”。三星的应用设计能力，被业界与学界公认是三星取胜市场的关键能力之一。三星认为产品设计是品牌灵魂的重要载体。三星将应用设计创新能力，提到战略的高度来重视，起始于1995年。当年11月，三星成立了创新设计实验室；1996年，三星管理层将当年定为“设计革命年”；1999年，三星电子注资12.6亿美元建立了全球设计网络，在旧金山和伦敦、东京，后来又在上海成立了设计研究院;2000年，三星提出“设计驱动型管理”，从内部组织机构上再一次理顺“设计先行”的战略。总之，多年以来，三星非常注重设计理念的创新,每一项创新都是以市场为导向。三星拥有大量人才从事产品外观设计工作, 并在国际上屡次获得设计大奖。先进的技术、一流的材质和时尚的设计, 使得三星产品在市场竞争中超越了众多对手, 引领了消费时尚和消费潮流,赢得了客户的认同和喜爱，直接促进了品牌价值的提升。

品牌建设：持续的国际化之路

追求国际化品牌以及持续的国际化品牌建设，是三星成功转型升级的关键所在。三星依靠全球化的品牌战略管理，凭借产品领导性、系统性的品牌管理和差异化营销模式，使三星品牌迅速成功，近20项产品做到了世界第一，成为超越日本索尼的国际一流品牌。三星的国际化品牌之路,大致可以归纳为产品设计和工艺创新→产品及工艺研究开发→形成自有品牌→竞争性产品的研究开发→形成自有风格品牌→核心技术研究开发和自主创新→形成国际化自有品牌。

心得体会

三星集团的发展历程非常值得我们学习和借鉴。三星的成功转型升级，对我们公司当前的战略转型和发展，具有非常大的启示作用。这主要体现在以下几点：

1.重视公司企业文化，构建创新的文化

公司应大力弘扬锐意进取、创新攀高的精神，把高精尖人才的培养和高端技术的研发放在首要位置，提升企业的核心竞争力。

我们应学习三星的“第一主义”，在未来全力向减振器中高端市场进军，实现以高端技术突破和提供系统化解决方案为核心，追求高利润率的品牌生产经营模式。

同样值得我们去学习的还有三星的“危机意识”，时刻提醒自己做好在经济全球化下市场竞争严酷、残忍的心理准备。与此类似，华为任正非同样在华为内部提了十多年的危机意识和寒冬预警，这种意识已经成为了华为的基因，深刻影响着每位华为的高管、中层管理者和一线工程师。

2.增加研发软硬件资源投入，加快技术创新的步伐

目前，中国经济整体对研发的投入仅占GDP的1%，远远低于5%的世界平均水平。在当前这个以科技创新为主导的时代，没有自己的技术优势，就难以掌握自己的经济命脉。公司可以广泛开展多种形式的合作模式，通过收购、专利授权、合资等方式，大力引进最新技术，通过前期模仿借鉴，后期吸收创新，快速打造出专属自己的核心技术。3.收集市场和技术动态信息，实施与市场和技术匹配的产品开发战略

将汽车及零部件市场动态信息的收集作为常态化工作，通过信息的收集整理，理性去评估不断发生变化的市场大环境，系统分析公司所存在的优劣势，进而在必要时快速调整修正公司的发展战略，以保障公司能够在内外环境变化形式下的乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。

4.积极持续的开展国际化品牌建设，实现与技术创新的良性互动

我们必须放眼世界范围，积极拓展国际化的品牌建设，充分重视发挥意大利研发中心在海外的基点作用，将业务向外辐射，打造国际化的减振器品牌。公司只有拥有了国际一流品牌，才能在全球范围内与国外品牌进行更具优势的竞争，才能把企业做大做强。而且，追求国际化品牌建设会成为企业技术创新的内部驱动力，品牌成功所带来的巨大利润能为技术创新提供必要的物质保障，技术创新的领先又反过来巩固了公司品牌的地位，从而实现国际化品牌建设与技术创新的良性互动。

二零一六年七月二十日

第二篇：经典案例韩国三星集团

韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快，产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么三星集团管理优势何在？重要优势是它的班组管理。

1.三星班组管理的基本要求

三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。

2.班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

3.开展全员降低成本活动

韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。

4.实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

5.星级教师制的效果真好

在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他

们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时，那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。

6.让创新深入三星人心中

“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。

7.组织公益活动和集体活动

班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。” 班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。

三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。

第三篇：学习《启示录》心得体会

学习《领导干部从政道德启示录》心得体会

18世纪法国唯物主义哲学家狄德罗说：“如果道德败坏了，趣味也必然会堕落。

有人用琴棋书画陶冶情操，有人因珍奇古玩中箭落马；有人为天下苍生忙碌奔波，有人流连于声色犬马不能自拔；有人严于律己审慎结交，有人官商勾结沆瀣一气„生活情趣是个人品行和修养的直接体现，生活情趣看似小事、小节，但小中见大，不可小觑。如列宁同志喜好弈棋，爱因斯坦爱拉小提琴，朱德同志喜爱种兰花，毛泽东同志喜欢游泳，并多次“万里长江横渡”，更是显示出他那“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”的宽广胸怀和坚定信念。

胡锦涛同志曾经说过：“领导干部有什么样的生活情趣、生活格调和生活品位，可以从一个侧面反映出他们的世界观、人生观、价值观。从一个人的兴趣爱好，既可以判断出他的境界、品味和气质，更可以看出其对工作、事业的基本态度，对党和人民是否忠诚，人格是 否 高 尚。提升思想境界是培养健康情趣的基础和前提。习近平同志指出：“道德情操与生活情趣是密切联系在一起的。许多腐败分子走上犯罪道路大多是从操守不严、品行不端、道德败坏开始的。因此，要大力加强思想道德建设，引导党员、干部自觉践行社会主义荣辱感，培养高尚的道德情操和健康生活情趣，始终保持蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气，用自己的模范行为和高尚人格感召群众，引领社会风尚”。

所以领导干部切不可将自己的兴趣、爱好、习惯恣意放纵而应当把它与官德修养紧紧地联系在一起。有利于官德修养的扬之，不利于官德修养的弃之，介于中间的节之。如果领导干部对自己的爱好不善节制，就会被别人投其所好，从而被“拉下水”。有的干部之所以在权、钱、色等的诱惑下坠马落崖，究其原因，无不是为欲所困，为欲所害，官欲、权欲、色欲、利欲、占有欲、享受欲太盛，如何把握自己的欲望，唯一的是以理导欲，以理制欲。做到“非理之财莫取，非理之事莫为”，要认清正欲和邪欲，扬正制邪，择其善而行之。

只要我们每一位领导干部做到在各种诱惑面前，始终保持共产党员的纯粹本色和浩然正气，就能始终立足于不败之地。在今后的学习、工作以及生活中，我要坚持从自我管起，从小事做起，从小处严起，严格遵守职业道德，严格遵守党员干部廉洁从政各项规定，不为名利所累，不为物欲所惑，不为人情所忧，永葆共产党人的廉洁本色。

王兰海

2013年12月14日

第四篇：反复启示录心得体会

反复启示录心得体会

篇一：反腐学习心得

反腐，从规范化管理做起

--海南项目观看《反腐启示录》有感 4月11日，海南项目支部组织项目党员、项目班子、各部门负责人观看了《反腐启示录》，在为腐败者的沉沦感到痛心疾首同时，更使大家感触颇深。看完视屏后，在李华李经理的牵头下，大家进行了讨论学习，李华经理指出，今年是公司的规范管理年，在加强自身修养的同时，要结合公司的规范管理制度，提高拒腐防变的能力，保持廉洁自律，项目要做到以下几个方面：

一、不断学习，提高认识，增强拒腐防变的免疫力

从《反腐启示录》腐败者违法犯罪的轨迹中，不难看出，他们的不义之财来自权力的“魔棒”，由于权力无人制约，他们无视党纪国法，目无组织纪律，不顾群众利益，弄虚作假，独断专行，横行霸道，腐化堕落，不仅严重败坏了党风政风，而且使人民群众利益遭受了严重损失。他们的腐败活动，一是放松了对世界观、人生观的改造，抵御不住诱惑；二是制度不健全，权力无人制约。

在物欲横流的当今社会，人们无利而不往，项目各部门负责人一是要全面增强对拒腐防变的认识，提高自身的免疫力，不断增强政治学习的紧迫感和责任感，加强思想改造，树立牢固正确的人生观、价值观、世界观、权利关；二是认真学习公司各种制度，严格按照公司制度工作，做到自重、自律、自警。

二、党员干部必须发挥先锋模范作用

公司需要标杆，项目也需要标杆，项目上的标杆就是项目各位党员，党员要发挥先锋模范带头作用，工作上，思想上都要不断进步，带动良好的风气，通过帮、扶、带，使项目形成一种积极向上、严以律己的氛围。

三、以案为鉴，全面推行规范化管理

“以规范制度和制约权力为核心，针对腐败现象易发多发的领域和环节，从源头上防治腐败。坚决查处腐败案件，依法惩处腐败分子。”温总理在十一届全国人大二次会议上所作的政府工作报告中，讲这句话讲得很沉重、很严肃。这句话表明：反腐败，核心是规范制度和制约权力。

这次观看的影片，都是钻了权力或者制度的漏洞，都是积少成多，以案为鉴，如果制度健全，防微杜渐，空子就无从钻起。

制约权力靠规范制度。权力必须置于阳光下。病毒之所以滋生，是因为它有阴暗潮湿的环境。李华经理强调，一是公司的每个文件，每个制度，项目都会组织各类人员认真学习，支持公司的制度管理、规范管理。二是根据项目的实际情况，项目也会出台各种制度，规范和制约权力。为此，李华经理还阐述了规范化管理的4E控制标准“企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中”并表示，项目全体员工群策群力，会一直朝4E标准努力，将腐败消灭在萌芽状态，将项目工作越做越好。篇二：反腐启示录

观看《反腐警示录》心得体会

按照公司纪检监察室通知要求，XX党支部在公司统一安排下，作为支部书记，我及时的组织项目人员观看了电教片《反腐启示录》。此部教育片由最高人民检察院影视中心推出，片中展示了五个鲜活的腐败案例：挪用2个亿的一个基金会基层会计，身为一方诸侯的证券界第一贪，追逐名利的医考泄题教授专家，迷失于赌博的风华正茂的企业高管，机关算尽却从双喜临门到锒铛入狱的青年俊才。通过案发人自我的反思忏悔，检察机关在立案审案的过程披露，给我们全面展示了一个个原本本身有房子车子票子有好的前途且生活幸福的公职人员，当面对纷繁世界的种种诱惑时，利欲熏心，没能抵御各种名利色财的诱惑，有的成了金钱的奴隶，有的在权利面前踏上了不归之路。古人说，以史为镜，可以知兴替，以人为镜，可以知得失，通过一个个鲜活的案例，犯案人声泪俱下的忏悔，追悔莫及的反省，以及他们对自由和生活的渴望，给我们敲响了警钟，留下沉重的警示和反思。物欲横流的当今社会，人们无利而不往，做为一个共产党员，要做到清正廉洁，首先要从个人的思想上提高意识，要清醒的认识到身上担负的历史使命，深刻领会党中央在党的廉政建设中的深谋远虑，全面增强对拒腐防变的认识，提高自身的免疫力，不断增强政治学习的紧迫感和责任感，加强思想改造，树立牢固正确的人生观、价值观、世界观、权利关，时刻清醒的认识到权力是谁负于的，应该利用手中的权力为谁谋利益，要真正做到权为民所用、利为民所谋，时刻牢记全心全意为人民服务的宗旨，做到自重、自律、自警，常怀律己之心，常修为官之德，始终保持共产党人的浩然正气。

作为共产党员干部，还要不断的加强学习，学习是储备知识和思想境界改造的最好方式，不学习思想就无法进步，能力无法提高，学习欲望就容易膨胀，面对诱惑就容易失足。我认为作为基层干部的学习是一个系统化的学习，一要加强学习党和国家提倡的反腐倡廉文件精神，深刻领会党在反腐倡廉工作提出的各种要求，反复倡廉在我国当今各项工作的重要性，并且要通过学习，永葆一名共产党员廉洁的工作作风。二要学习优秀党员的先进作风，近几年，党和国家的各个岗位都涌现出了一批批优秀的共产党员，通过他们的先进事迹，学习他们务实的工作态度、廉洁的工作作风以及在岗位中取得的突出的工作业绩。三要进行反思学习，通过观看《反腐启示录》电教片就是一个最好的方式，当一个个曾经或仕途光明、或风华正茂、或踌躇满志的人在狱中面对镜头时，都流下忏悔的泪水，哭诉心中的悔恨，很当初只为一时利益熏心，一失足而成千古恨。这些反面教材，是警示我们现职党员干部的最好学习教材，因为它以直观的、鲜活的事例告诉我们：“莫伸手，伸手必被抓”。

反腐倡廉，警钟长鸣，作为一名共产党人和一名企业基层干部，我将以此警示自己，防微杜渐，要严格遵守廉洁自律的有关规定，耐得住艰苦，管得住小节，挡得住诱惑，做一个清清白白的人。在企业目前正在改革的初期，作为公司在外地项目的基层领导，还要做好对广大职工的宣传工作，党的光辉形象靠党员的共同努力来增彩，企业的利益需要我们大家来共同维护。

篇三：学习《启示录》心得体会

学习《领导干部从政道德启示录》心得体会

18世纪法国唯物主义哲学家狄德罗说：“如果道德败坏了，趣味也必然会堕落。

有人用琴棋书画陶冶情操，有人因珍奇古玩中箭落马；有人为天下苍生忙碌奔波，有人流连于声色犬马不能自拔；有人严于律己审慎结交，有人官商勾结沆瀣一气?生活情趣是个人品行和修养的直接体现，生活情趣看似小事、小节，但小中见大，不可小觑。如列宁同志喜好弈棋，爱因斯坦爱拉小提琴，朱德同志喜爱种兰花，毛泽东同志喜欢游泳，并多次“万里长江横渡”，更是显示出他那“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”的宽广胸怀和坚定信念。

胡锦涛同志曾经说过：”领导干部有什么样的生活情趣、生活格调和生活品位，可以从一个侧面反映出他们的世界观、人生观、价值观。从一个人的兴趣爱好，既可以判断出他的境界、品味和气质，更可以看出其对工作、事业的基本态度，对党和人民是否忠诚，人格是 否高 尚。提升思想境界是培养健康情趣的基础和前提。习近平同志指出：“道德情操与生活情趣是密切联系在一起的。许多腐败分子走上犯罪道路大多是从操守不严、品行不端、道德败坏开始的。因此，要大力加强思想道德建设，引导党员、干部自觉践行社会主义荣辱感，培养高尚的道德情操和健康生活情趣，始终保持蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气，用自己的模范行为和高尚人格感召群众，引领社会风尚”。

所以领导干部切不可将自己的兴趣、爱好、习惯恣意放纵而应当把它与官德修养紧紧地联系在一起。有利于官德修养的扬之，不利于官德修养的弃之，介于中间的节之。如果领导干部对自己的爱好不善节制，就会被别人投其所好，从而被“拉下水”。有的干部之所以在权、钱、色等的诱惑下坠马落崖，究其原因，无不是为欲所困，为欲所害，官欲、权欲、色欲、利欲、占有欲、享受欲太盛，如何把握自己的欲望，唯一的是以理导欲，以理制欲。做到“非理之财莫取，非理之事莫为”，要认清正欲和邪欲，扬正制邪，择其善而行之。

只要我们每一位领导干部做到在各种诱惑面前，始终保持共产党员的纯粹本色和浩然正气，就能始终立足于不败之地。在今后的学习、工作以及生活中，我要坚持从自我管起，从小事做起，从小处严起，严格遵守职业道德，严格遵守党员干部廉洁从政各项规定，不为名利所累，不为物欲所惑，不为人情所忧，永葆共产党人的廉洁本色。王兰海

2013年12月14日

荐反复启示录心得体会

第五篇：Titan 文章：韩国三星转型升级启示201412

三星转型升级的基石

——产品研发创新启示

经过近10年的研发管理咨询服务的经历和感受，发现历史总是惊人的相似。上世纪90年代末亚洲经济放缓，那时正是我加入韩国三星，它也是面临目前很多国内企业遇到的困境，如注重产品的数量而非质量，整个企业的经营策略是企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式来赢得更多的市场份额。由于产品技术含量低，质低廉价，性能比较低端，研发和生产工艺在市场上均属于二流水平导致订单减少，客户流失。三星曾经走过的路，眼下正被国家经济增速放缓，倒逼企业转型的很多企业重复地走着；三星曾经遇到过的槛，如今正在同样横旦在这些企业主面前的生死关卡。如此看来，三星当年在面对困境时的选择和做法，值得当下我们在考虑如何进行企业转型升级时，认真研究和借鉴。

谈起三星转型升级，要说下三星史上著名的“微波炉事件”。新任CEO李健熙到美国去视察市场，结果三星公司的产品在几乎所有的大卖场里都找不到，好不容易找到一两件也是布满了灰尘，相反，日本索尼公司生产的同类产品却在市场上卖得很火。于是，李健熙就买了索尼的微波炉带回去与自己的产品进行比较，发现索尼的微波炉部件数量少，功能多，外观又漂亮，所以，尽管价位比三星高，却卖得比三星好，利润更比三星丰厚——这一发现引发了李健熙深思，并得出结论：“三星必须走高端路线”怎么走这样一条“高端路线”？李健熙认为，首先是研发能力、品质要上去。只有研发能力与技术领先，品质过硬，才能让自己在市场立足；未来的发展取决于技术，而专利是技术的核心；高品质，新技术所带来的品牌效应，给企业的好处要远大于通过低层次的价格竞争所带来的。有了这样认识，李健熙痛下决心，收集15万部“不良”手机，将其堆积在三星技术研究院门前，当众焚毁，价值150亿韩元的产品化为烟尘。这一举动当时被看作是“疯狂之举”，因为其时手机市场刚刚勃兴，三星的产品尽管有三分之一的不良率，但在市场上仍是抢手货。CEO李健熙“一把火”让三星开始改变旧观念。如何实现“走高端路线”这一目标，李健熙清楚认识所有都要变革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科学的方法和有效的工具。如果没有这样方法工具再好的理念，也只能落为纸空谈。在此谈下三星转型升级的基石——产品研发创新之路，由此开始了三星转型升级之路（就是有名的“三星新经营”）

1996年，董事长李健熙宣布本为“设计革新年”，强调设计人员在产品规划方面应处领导地位。

1997年，三星电子成立价值创新计划（Value Innovation Program），请俄罗斯科学家引入TRIZ（创新问题解决理论），并成立TRIZ推进部进行培训和TRIZ项目，进行技术与产品创新。三星电子采用TRIZ理论指导项目研发而节约的成本就高达1.5 亿美元，同时，他们通过在 67 个研发项目中运用TRIZ理论成功申请了 52 项专利；

1998年重金邀请前IBM设计师 汤姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在产品研发方面引入“产品集成研发（IPD）”，初步取得成效：首先转变了研发理念，如市场导向的产品研发创新、夸部门合作、按流程从事研发业务活动、技术开发与产品研发异步进行、技术重用、项目管理、研发绩效矩阵式考核方式等。然后建立和优化产品研发流程及其相关模板。在整合、优化现有流程的基础上，构建产品结构化的并行研发流程体系，包括产品规划流程、产品研发流程、技术预研流程、变更控制流程等；其次理顺研发体系组织结构和研发团队组织结构，完善功能部门职责，构建产品线与能力线并重的绩效考核体系，如研发流程管理、过程审计，以及对产品线管理团队的结构进行设计，如决策评审委员会、产品研发团队、技术开发团队等工作方式及职责的设计工作；用项目管理方法管理开发过程、培养项目经理管理能力和技能；最后 完善研发管理体系，从流程审计、技术评审、产品测试建立流程和制度；

执行一段时间后发现IPD和实际研发流程很容易成两张皮，决策评审易于流于形式，没有想象中的好，其流程决策界面背后缺少相对应的工具有力支撑，导致评审决策风险较大；如：IPD在“市场管理与产品规划”模块中只浅谈了卡诺模型工具，缺少“技术路线图、技术树”工具；在“产品需求整理与分析”模块中只有QFD工具的概念，且缺少“设计记分卡”工具；在“产品开发流程”模块中缺少“TRIZ、可靠性设计、传递函数、参数设计、公差设计”等工具；在“在样品走向量产模块”只浅谈了面向可制造性与可装配性概念及需求的提出，缺少“可制造可装配性设计与分析、设计验证、可靠性分析及预测、转递函数验证”等工具；2000年初在考察通用电气、霍尼韦尔、康明斯六西格玛设计执行情况后，三星先进技术研究院（SAIT）结合自身情况，在研发系统导入六西格玛设计(DFSS)方法论以弥补IPD弱项，以减少决策风险。显现1+1>2 的效果，即三星的六西格玛设计。如下图：

三星的DFSS为何要用3T呢？三星认为当时其它公司的六西格玛设计有以下弱项：

什么是技术路线图？它的目的是什么呢？技术路线图是建构一条由现在到未来的产品与技术的发展「路径」，结合三星研发战略及市场需求机会分析、关键技术的研发规划、以及所需投入的资源，整合在技术路线图中，使公司清楚地掌握未来几年内预计要开发的市场、发展的产品、以及所需的关键技术，领先竞争者进行产品与技术的布局，得以立于优势的竞争地位。三星技术路线图包括3个步骤:首先调查的背景信息,捕捉行业地位,关键驱动力和三星的现状;其次我们做研发战略愿景规划。然后研发战略愿景规划后,我们寻找机会。说明如下:

什么是技术树？它的目的是什么？技术树目的是结合业务需求找到技术杠杆点,也有3个步骤。首先确定研发主题的范围;其次系统地展开关键功能，从基本原理展到技术研发项目决定核心技术;然后构建项目计划。第一功能是原理功能或基本功能。核心技术将是工程技术.三星六西格玛设计如何与IPD完美融合的呢?做到相互支持，实现1+1>2的效果呢？见下图

三星的六西格玛设计取得哪些成效呢？仅Titan所熟悉得三星SDI：从1998年开始的六西格玛，1998年，1999年，2000年获得税前利润分别为 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，分别表现出逐年急剧增加，经查明发现是优秀六西格玛项目贡献大幅增加。在2004年，总收益超过$ 4 billion。2004年黑带级的六西格玛项目收益是$ 46 million美元，绿带级的六西格玛项目收益为$ 45million。

三星实施六西格玛设计在以下三个方面改变了研发人员的设计过程和效果：一，从惯性设计思维转变为思考型设计思维；有些资料定义：六西格玛设计是一种现有研发过程的强化方法论，是一种结构性的设计途径，是一整套质量与统计工具，是研发文化变革等。依据三星的实践，六西格玛设计最主要的是它强化与进一步优化了现有的研发流程，使研发人员从依据个人经验的惯性设计思维，转变为思考型的设计思维。六西格玛设计并非替代现有的研发流程，而是跟产品研发流程，如集成产品开发（IPD）、NPD等流程相互结合，相辅相成。六西格玛设计从项目的定义、测量、分析、设计、优化一直到项目的验证阶段，都规定了大量的工具迫使研发人员需要思考并需定性和定量表达的内容。在这一系列必需的思考中，我们摆脱了依据个人经验的惯性设计方法，更多地收集参考其他人的意见。例如，在项目定义和测量阶段，对于客户需求的详细定义和收集，更加全面地考虑到产品的适用性以及前瞻性；并透过QFD工具把顾客需求精确的转化为设计功能特性指标的要求等；在分析阶段运用TRIZ（创新问题解决理论）产生大量的创新性的技术方案，用Push矩阵工具选择方案时，DFMA工具迫使研发人员与制造工程人员一起考量产品的装配性和可制造性，通过设计计分卡工具进行预测产品性能绩效，降低研发风险、成本和提高了制造效率；而在设计阶段，对结构中每一节点的输入输出详细列举，运用DOE仿真分析，简化了原先CAE数据模型，并提高了仿真分析的准确性。虽然感觉增加了不少工作量，但事实上，最终发现大大避免了经验型设计所带来的片面和不足，大大减少了设计变更次数，向一次性做对迈进了一大步。有句名言说：“我思故我在”，姑且不论这种思考的结果如何，深信思考过程本身就为研发人员带来了变革性的变化。第二，从经验设计到量化设计，六西格玛设计强调对所有设计参数的量化与优化，首先，通过一系列工具，如DOE量化各参数的重要性，然后对重要参数进一步优化和验证。在以往的研发过程中，由于更多依赖一个或多个个体，因而个体的经验成为设计效果的主体，一个设计经验丰富的设计者，可能在设计中可以考虑到很多风险，避免很多制造和运行的错误，但是也有可能在经验的导引下，缺乏创新；而一个新手，可能因经验不足，在设计中对制造过程的可行性，以及一些由于设计带来的产品风险考虑不够，从而导致研制后期的设计变更次数增加，成本增加。六西格玛设计为我们提供的方法恰恰可以弥补这些不足：对经验丰富的设计者，提供思考和创新的工具；对新手提供一套行之有效的量化技术实现路线图。第三，为研发设计人员提供一张规范的路线图 六西格玛设计的另一特点是为研发人员提供了一张可实施的路线图。Titan认为六西格玛设计的所有工具并不具备独特性，它与精益六西格玛或一般的质量或管理工具没有本质的差别。但是它通过自己的体系将这些工具有机地结合在一起，形成一张可实施的路线图，使得我们不必是六西格玛的专家或统计学家，就可在略加培训的基础上，在自己的工作中导入和应用六西格玛设计。同时它还具备另外一个特点就是它在产品研发阶段的广泛适应性，我们只需在自己正在或即将进行的工作中应用它。”

三星转型升级——产品研发管理变革对我国企业的启示：

研发与技术创新为三星的成功转型升级奠定了坚实的基础。从三星的研发与技术创新活动可以看出：首先公司转型升级的成败与公司的领袖的作风和作用有密切的关系。三星集团的快速崛起，毫无疑问是与李健熙这位公司领袖密切联系在一起的。三星集团的成功转型升级发展揭示了大公司成长的普遍规律——公司的成功转型升级，必定需要一位强有力的领袖人物来掌舵和推进。李健熙的特点是把变革放在突出的地位，而且必花全力去推进认定的事情。当时他提出“新经营”思想时，集团内很少有人真心呼应，他硬是通过大规模的“洗脑”活动，逐渐改变三星的企业文化。然后研发投入是是技术创新的保证，在1997年亚洲金融危机发生时，大多数企业都消减研发资金，可三星却加大了研发投入，在过去8年中，三星坚持每年投入销售额的8%左右用研发。如05年的研发投入为销售收入的8.5%，近50亿美元。三星的研发投入主要分两部分，主要部分是投入到尖端的核心技术研发上。另一部分投入到改进成熟技术以创造更多的附加价值。并引入创新方法（TRIZ）、产品集成研发（IPD）、技术路线图（Technology Roadmap）、技术树（Technology Tree）、六西格玛设计（Design For Six Sigma）等多种相互扶助的方法论及工具，形成路线图去注重核心技术和关键技术的突破；

其次在人才战略上要处理好“研发”与“借势”的关系。没有人才就谈不上创新，需要注重创新人才的培养；三星一直被外界公认为教育的三星，人才的三星，公司十分重视在人才的培养方面的投入，每年针对各类别和各基层的员工提供不同类型的人才培养课程通过完善的专家人才培养体系、多样的培养方式和课程，提高员工的职业竞争力，为员工提供明确的成长路径。2013年10月30日，2013J.D.Power新车质量研究报告（IQS）正式发布报告显示，2013年荣威品牌新车质量指数（IQS）不仅优于行业内平均水平，高居自主品牌车企前列，更一举超越众多合资主流品牌，堪称中国自主品牌表率。有业内人士指出，上汽荣威品牌在“2013年中国新车质量研究（IQS）报告”中取得如此佳绩，不仅仅是排名上的一次超越，也是上汽乘用车强大的企业综合实力与竞争力的真实写照，更是广大消费者对上汽乘用车最大、最直接的肯定。当询问上海汽车技术中心史总监，为何荣威和GM品牌质量上升这么快速时，他回答是因为走了一条“借势”之路，借用IEG创新咨询集团的顾问DFSS、TRIZ等方法论的优势并加以发挥，实现了“短平快”的创新人才培养战略。

作者简介：

Titan Cheng 程卫峰 IEG 首席创新技术顾问

华东理工商学院MBA（主攻企业运营管理）

曾任: 扬智咨询集团研发咨询副总兼技术总监

MFLEX集团 Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/工管系统优化

三星SDI 经营革新 Part长 2014年10月 中国.上海