第一篇：企业ERP管理
-08服工 服装企业ERP管理论文-
服装企业ERP管理（论文）
课题名称：服装企业ERP系统
之人力资源管理的重要性
院系：西安工程大学福州服装学院 指导老师：任军 班级：08服工 学生：黄有为 学号：40811010103
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目录
1．绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）
1.1 研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）1.2 研究目的与意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（4）1.3 目前现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（4）
2.ERP系统里人力资源管理的重要性„„„„„„„„„„„„（4）
2.1 人力资源的定义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（5）2.2 人力资源的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（5）2.3 ERP系统中的人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„（5）
3.ERP系统的人力资源管理在企业的合理运用„„„„„„„„（6）
3.1 ERP系统里的人力资源管理的具体实施„„„„„„„„„„„„„（6）3.11制定合理的培训内容提升员工素质„„„„„„„„„„„„„„„„（7）3.12做好人力资源的合理分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（7）3.13加强团队合作提升整体效率„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（8）3.14运用激励手段提高员工的积极性„„„„„„„„„„„„„„„„„（8）3．15做好沟通提升管理效果„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（8）3.16建立公正的奖惩制度提升实施绩效„„„„„„„„„„„„„„„„（8）
4.总结与展望„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（9）参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（9）
第一章 绪论
1.1研究背景
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
随着经济全球化和信息化的世界经济发展，包括资金、技术、人才在内的各种生产要素的流动和配置的范围越来越大，传统国界的作用日益弱化。随着中国国力和比较优势的增强，国际资本不断涌
-08服工 服装企业ERP管理论文-的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为【2】。
2.2 人力资源的重要性
我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：
1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。
2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。【3】
2.3 ERP系统中的人力资源管理
追述ERP在企业管理中的发展进程,始终是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。而作为企业资源之本的人力资源,长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作,往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人力资源系统,其水平也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力,已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人力资源系统的加入以后,使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围,也从单一的工资核算、人事管理,发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同ERP中的财务、生产系统组成高效的、具有高度集成性的企业资源系统。从而为企业的发展和运作提供了绝对的方便，从而节省了大量的时间和财力。同时通过ERP的人力资源管理，又可以方便的让员工确定自己的职责范围，也能明白企业的价值观念和目标，也能让员
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挂帅，主要对影响项目总体进度及重大问题进行最终决策。项目工作小组在CIO的领导下主要由部门中层领导组成，负责ERP项目的日常协调，听取ERP项目实施小组的工作汇报，协调项目组与企业其它部门的业务关系，保证项目顺利进行。ERP项目实施小组是项目具体工作的执行者。实施小组由IT部门的技术人员、业务上的管理人员和部分中层领导组成。其人员大多是各部门的业务骨干，大多专职于ERP项目。ERP项目组织在合理分工与人员配置的基础上，也要充分考虑ERP项目所处的不同阶段，对人员职责与岗位设置做不同的调整，以适应在需求分析、系统选型和系统实施等不同的阶段的管理需要，充分调动员工的积极性并实现人力资源的合理优化。这里我们就要看清一个问题，企业的人力资源管理并不是只针对普通员工，对于企业的中高层管理层，也是需要纳入企业的人力资源管理范围内的。并且做好相关的分工，实现资源的优化。
在对岗位做好分工的基础上，我们要对员工个人的能力进行充分的分析，结合员工进行合理的人员分工。针对ERP项目的不同岗位的职责需求，选择具备不同能力的员工，同时针对企业员工的不同知识结构与能力水平，按排到不同的岗位上，也可以在同一岗位上，不同的能力设置不同的工作难度。如果岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀
3.13加强团队合作提升整体效率
通过分工合作，我们可以把困难的事情变得容易，容易的事情变得简单，把简单的事情变得更容易，这样我们做事的效率就会出现几何级数的增加，经过人员的合理优化与动态调整把相互联系的若干部分形成一个完整的整体，发挥整体功能最大化，实现1＋1＞2的效率倍增效果。
企业引入ERP的最终目标是提高企业的整体效率，提升整体竞争水平。为此ERP项目管理应该提倡团队合作精神，发挥不同人员在不同实施阶段的能力优势，对人力资源的优化配置，实现ERP项目成功实施的不同阶段目标。
3.14运用激励手段提高员工的积极性
南风温暖，北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风使尽浑身力气，冷风凛冽刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，行人春意上身，解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
温暖胜于严寒。管理者在ERP实施过程中运用”南风”法则，就是要尊重和关心下属，多一点人情味，使下属去掉心里包袱，从而激发员工的工作积极性。使员工有什么问题能够及时地与管理者进行沟通与交流，使ERP实施过程的问题得到及时发现及控制。如果采取”北风”法则，经常听到的是批评，员工将受到心灵上的伤害，会消极地工作，故意隐瞒一些问题，使本来就充满风险和困难的ERP实施过程，更加雪上加霜，后果不堪设想。作为管理，同样是说一句话，花费同样的力气，不妨运用一下”南风”法则，感觉一下效果。毕竟企业的员工是在最基层的工作者，有着上层管理层所不能体会到关于生产过程的相关问题。当一个服装企业的员工和管理层之间建立了一种亲切的感情之后，那么，这样的企业将会是拥有相当可怕的战斗力的。
3．15做好沟通提升管理效果
在ERP实施的过程中，管理者是否在认真听取员工的话，是否真的听懂了他的话，是不是经常用权威性打断员工的语言，说你已经明白了。其实我们经常在别人还没有说讲完一些事情之前，就按照自己的经验大加评论和指挥，如果是这样的话，员工下次就没有兴趣与你沟通，并向你反映真实的信息。那么你的决策
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而团结起企业内部的人员，所有人的方向一致，那么这样的群体的战斗力是可怕的，这样的企业面对任何问题的时候，都能勇往直前。
当然我们也要充分认识到ERP管理体系中并不是只有人力资源管理这部分，还有物资资源管理、财务资源管理和信息资源管理。我们既要保证人力资源管理的绝对实行，也要同时保证其他模块的正常运作。于是，这又绕回到一个问题上，就是实施者、监管者和实践者。这也就回到了最基本的即本篇论文所探讨的----人的问题，只有合理的管理和利用了企业的人力资源，让每一个人在自己的岗位上充分发挥自己的作用，那么才能保证整个企业在物资、财务和信息之间的相互融合，从而使企业的效率得到提高，做好做大企业。
有句话说得好，团结就是力量。我想，一群受过培训的团结者，力量应该是不可预知的了。所以，笔者坚信，人力资源管理在ERP系统中的绝对地位。
然而，由于笔者的时间和能力有限，只能在提出自己的观点后从理论上进行辩论，并且对于企业的ERP管理缺少实践经验，故了解的也多停留在理论知识上面。因此，希望在以后的机会中，能深入企业，了解ERP实践，从而来论证本篇论文的观点。
参考文献
【1】 李健 做好制造业信息化这篇大文章【M】 制造业信息化材料汇编 北京：科学技术部 2002 【2】 朱永庚 人力资源管理 天津大学出版社 2009 【3】 百度百科名片“人力资源管理”
【4】 杨晓东 eNet-->商用软件-->ERP 2009
第二篇：企业ERP管理系统案例分析
企业ERP管理系统案例分析
ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是一种主要面向奇异进行物资资源、资金资源和信息资源集成化的企业管理软件系统。
随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求，因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各个环节科学高效的运作，是企业适应时代发展的额需求。应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平，实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。完成数据互相连通，加速企业管理。
ERP系统主要实现的工作目标有：
1.建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现资源共享；
2.建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中管理与存储；
3.实现对数据的授权控制机制；
4.实现企业各部门之间的协同工作，提高工作效率；
5.实现系统设备的应用安全可靠运行；
6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持；
7.建立进、销、存的统一管理机制；
8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。
在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。以总做任务和生产进度计划为主要对象，反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。可以通过产品产量报表，产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计，然后汇总统计毛利。可以通过采购汇总表、销售汇总表、物料损耗表等进行具体统计。
ERP系统的管理思想主要体现在：
一.体现了对整个供应链资源进行管理的思想，ERP通过把经营过程中的各方的供应商、制造工厂、分销网络、客户纳入一个紧密相连的供应链中，有效的安排了企业的产、供、销活动，满足了社会高效的生产经营需求。
二.体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商等纳入了生产体系，由原来简单的业务往来，成为利益共享的合作伙伴关系，这种关系组成了一个企业的供应链。
三.体现了事前计划于事中控制的思想，ERP系统通过定义会计核算与核算方式，在事物处理的同时自动生成核算目录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务状况，追溯资金来龙去脉及所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
第三篇：浅析我国企业ERP实施管理现状
东南大学系统工程研究所，江苏 南京 210096）
摘要：ERP的实施已经成为改善企业管理，实现企业管理信息化，增强企业核心竞争力的重要措施，但是目前ERP系统实施的成功率并不高。在这样的背景下，就特别需要应用项目管理的理论和方法，把项目管理和ERP的实施有机结合，来降低项目的实施风险，提高成功率。
关键词：ERP实施；实施方法；项目管理我国ERP实施现状
ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，多数的大型企业目前都已经进行了企业信息化方面的相关工作，在付出失败代价的同时也取得了一定的效益和经验，人们对ERP解决我国落后的管理现状寄予了厚望。然而，统计数据表明，ERP成功实施的仅占10％~20％，约有30％~40％的企业只是实现了系统的部分集成，完全失败的企业占到一半左右，而10％~20％的成功企业大多是三资企业。ERP实施的重要性
随着竞争环境和主体的变化，我国企业对ERP的需求也发生了变化，由以往的以大型企业为主，转变为以中小型企业为主。在中国，中小型企业占据了企业总数的97%以上，创造了中国GDP的50%以上。随着国内经济的快速发展，中小企业的发展对中国经济发展的作用越来越突出。面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务不断发展的需要，中小企业的管理水平、信息化能力等各个方面都在经受着考验，如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的关注点。越来越多的中小企业开始认识到用ERP系统实现企业信息化发展的重要性，进行信息化建设的愿望更为迫切。江浙一带的长三角中小企业尤其活跃，对企业资源计划ERP产生的相对需求和绝对需求都会很巨大。3 ERP实施现状分析
ERP是一个高投入、涉及面广且耗时长的系统工程，因此一旦失败，对企业的损失是不可估量的，不仅浪费了大量的资源，而且也将影响到整个工作流程和组织结构的混乱。由于 ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程，发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP 本身的陌生、对即实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。
结合国内中小企业的特点对当今我国企业在管理ERP实施项目的现状做一个大体的分析，主要存在以下几个问题:：
3.1 外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章
也很少，因此使得整个ERP即实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BPR、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。
3.2 应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，逐步改变我国企业传统管理模式，建立起一套符合市场经济体制的企业管理模式。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个算机硬件、软件和互联网系统的建设。
3.3 很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。
3.4 企业先天不足。企业所具备的项目组织成员素质、企业管理基础等先天条件，对ERP实施的整个过程会产生持续的、贯穿始终的影响。在企业成员中，尤其是中高管理层，作为项目组织的主体，他们对ERP重要性的认识和理解越深,ERP实施成功的可能性越大。根据调查显示，“缺少高层主管的支持”是第一位的实施失败原因，这说明观念问题是所有企业的共性问题。另外，在ERP实施过程中，很多企业存在基础管理方面的缺陷，表现为基础数据不准确或不完整、业务流程混乱、没有健全的管理制度和机制等，严重影响了ERP实施的效率和效果。例如，有些企业物流系统没有统一编码，库存记录、物料清单不准确，不能得到有效的计划数据来指导企业生产经营活动;有些企业没有准确的生产工艺流程，缺少基本的成本记录，使得上级与下级信息堵塞，成本控制不力，漏洞百出。ERP实施本身就涉及了大量的基础数据、流程等方面的工作，如果这些基础管理工作不到位，则会使项目实施很难有所进展，从而使项目 搁置下来或以失败告终。
3.5 缺少科学的ERP实施方法。目前国外的ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以 完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如ASP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致,每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有限、企业管理水平的落后和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目 执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。
由于对自身管理上存在的问题缺乏研究，需求不明确，使得实施目标不当。自身问题的发现决定着目标的确定与使用的解决方法，进而决定实施与评价是否成功。另外，实施目标定得过高，从心里效果上分析，容易使企业高级管理人员产生心理落差，继而对ERP实施的支持工作失去信心，甚至置之不理。
大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制，不能对 ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP应用绩效评价体系等等。
大多数企业ERP项目前期准备工作的重点仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重
忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业务流程重组的必要性和紧迫性。特别是未能通过各种有效途径加强管理工作，提高企业项目主管和业务骨千掌握和运用知识。另外由于企业实际情况千差万别，信息化应用情况也各不相同，即使是企业内部各部门，部门内各人员，其计算机应用水平和素质都会存在不同程度的差别，缺乏培训教育使得多数企业的项目组织人员缺乏相应的组织和管理变革思想准备，致使在实施后期，不得不花大量的时间来沟通协调、纠正错误。
阶段实施任务不完备，实施方法多是从技术角度确定ERP系统的实施任务，但是在具体的实施过程中，对实施风险的控制以及加强高级管理层支持与参与，制定配套应急措施等方面动力不足。
业务流程重组环节不到位，很多ERP项目失败的主要原因之一就是管理者对与ERP系统实施相伴而来的业务流程重组缺乏足够的重视。很多企业为了减少业务流程重组带来的管理负担，过多的要求ERP系统去适应原有的业务流程和手工方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织结构进行改造和调整，结果造成ERP功能难以完全发挥，企业无法从中获利。用项目管理的理论和方法实施ERP
分析实施失败的原因，我们不难看出，我们企业在ERP项目实施中缺乏科学的管理方法。因此，必须应用项目管理的知识体系，把项目管理和ERP的实施有机结合：
4.1 需求评估：对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。
4.2 项目范围定义：在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。
4.3 项目总体安排：对项目的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP
项目的总体计划。
4.4 项目授权：由企业与E R P软件公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目 的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
4.5 确定详细的项目范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
4.6 定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
4.7 评估实施的主要风险：由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
4.8 制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
4.9 制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
4.10 制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员，对用户方面参与实施的关 键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。
结束语
总之，在ERP实施过程中，只有充分应用项目管理的理论和方法来确定项目的目标和范围、建立项目组织、对企业人员进行培训，制定清晰、简明、完整的项目实施计划，并采用适当的项目控制方法来降低项目的实施风险，才能提高成功率。
参考文献
[1]国家发展和改革委员会中小企业司 2003年中国（非公经济）成长型中小企业发展报告，2003.[2]杨皖苏，严鸿和.影响我国企业成功实施ERP系统的主要原因分析[J].科学管理研究，2001.作者简介：陈颖(1979,3~),女,浙江宁波,现为宁波远望谷信息科技有限公司职员，东南大学系统工程项目管理研究生。
第四篇：企业ERP运用
【摘要】近年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客、竞争和变化（简称3C）。内控制度是企业适应3C变化，规避经营风险，提高管理效率的有效手段，而ERP正是落实内控制度的技术工具，是具有现代化先进管理理念的管理模式，它将推动企业管理观念的更新，促进企业经营机制的转换，提高企业管理水平，促进现代企业制度的建立。本文旨在简要介绍ERP的形成，ERP的作用及不足，探寻完善ERP在企业管理中的应用。
【关键词】 企业管理ERP应用
一、ERP的形成背景
ERP最初是由本世纪60年代MRP（物料需求计划）,发展到80年代的MRPIl（制造资源计划）,到90年代中后期，现实社会开始发生革命性变化，即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化，企业资源计划ERP系统就是在这种时代背景下面世的。
ERP中文意思是企业资源规划。ERP是将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。其核心管理思想主要体现在以下三个方面：一是体现对整个供应链资源进行管理的思想；二是体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；三是体现事先计划与事前控制的思想。
二、ERP在企业管理中的作用
1、规范了企业基础管理工作。ERP理顺和规范了企业业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，促使企业从“人治”走向“法治”，使得企业管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证。
2、提高了企业运行效率。ERP提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享，通过准确和及时的信息传递，使得企业能对人、财、物、信息等资源进行有效管理与调控,提高了资源运作效率。
3、降低了企业运营成本。使用ERP系统，管理人员减少10％，企业库存下降30％～50％，企业的采购提前期缩短50％。这些库存费用下降，劳动力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低，从而使企业管理水平明显提高。
4、改变了企业管理方式。使用ERP系统以前，企业内部各自为政和管理滞后现象的屡见不鲜。ERP系统是高度集成化的系统软件，它强调企业的整体观，把生产、财务、销售、工
程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，使各子系统在统一的数据环境下工作。ERP系统的使用，一是使得企业整体合作的意识和作用加强了，每个部门可以更好地了解企业的整体运作机制，更好地了解本部门以及其他部门在企业整体运作中的作用和相互关系，从而改变了企业中的部门本位观。二是实现了事前控制和及时反映。ERP通过流程再造，优化了企业业务流程，使得每一个控制点能得到及时控制，同时对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据。
5、提高了决策质量。使用ERP系统以后，企业的各种数据处理是由系统自动完成，一方面减轻了工作强度，促使企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题；另一方面企业的决策层能适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。
三、ERP对企业内控制度的影响
1、内控制度形式的变化。企业使用ERP系统之前，企业内部控制制度主要是通过人工控制来实现。ERP系统使得原手工操作下一些内控制度措施转移到计算机内通过会计软件来实现，计算机系统的内控制度也由手工条件下的单一人工控制转为人工控制和程序控制。
2、内控制度范围的变化。ERP系统是一种程序软件，传统的企业内部控制主要包括:管理控制和会计控制，而在我国则特别强调了会计控制。引入ERP之后，内部控制则除了上述两个控制内容外又增加了IT控制，3、职责权限的变化。授权是一种常见的、基础的内控制度。在以往的内控制度中，对于一项经济业务的每个环节都要经过某些具有相应权限人员的签章，自然形成了层层复核、道道把关，具有严格的审核复查机制。但使用ERP系统中，可通过书面授权，在权限指引的控制下，可由计算机自动完成控制，审查、复核等控制就被削弱。
四、ERP系统应用的不足
1、存在投资风险。ERP系统项目应用是一项高风险、高投入的工程，在考虑ERP软件的具体功能时，要结合企业的经营环境和具体业态的特点、企业的业务流程、组织形式、组织结构、岗位设置、职责分工等，才能确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，从而实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。而目前的ERP系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户，企业在建立其管理系统时，软件无法灵活地适应地个性化的企业管理流程要求，这就不得不要求企业管理流程需按ERP系统中的固有模式去运作，否则要经过二次开发才能使用。因此，企业选用ERP软件系统时存在设备选型不合理，软件、硬件不配套等投资风险。
2、存在技术风险。一是ERP系统管理模式与软件系统不相分离，一旦ERP系统实施完毕，企业在需要进行管理与业务流程重整时，很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果，即现有的ERP系统结构与功能制约了企业的动态重整过程。二是ERP系统的发展起源于制造业并主要应用于制造业，而ERP在服务业的应用，特别是在跟踪客户服务和实现在线客户服务方面，难以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。三是ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还是一片空白。四是ERP系统中的工作流程与ERP系统功能组成的业务流程并没有紧密融合在一起，从而没有形成对业务处理过程的控制与管理。
3、存在管理风险。一是ERP实行的是流程化的管理，会打破原来的条块分割，势必导致企业组织结构的改变，甚至是对业务流程的重新思考。二是ERP系统使用会改变企业员工的职权。这种工作角色的转变和适应过程同样具有不确定性，当外部环境需要他或她自身改变时，就容易出现抵触情绪。三是个别流程执行不到位，影响ERP系统整体功能的发挥。ERP系统流程化的管理进一步密切了部门与部门之间的关系。过去职能化的管理也许还有绕过变通的方法，而使用了ERP系统就非得通过每个流程。在这种情况下，任何一个环节出差错，就直接影响到后续流程的实施，显然风险特征与过去大不相同了。四是ERP系统使数据的捕捉一次性完成。所有的数据采取一次性单点输入，数据输入过程中如果出现差错，将会生成错误的结果。
4、存在安全风险。ERP系统的使用涉及到整个企业的业务流程。ERP系统的特点一方面使企业员工以更大的灵活性去处理问题、提高效率，但另一方面如果对这种灵活性缺乏有效的控制，那么ERP的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险。一是ERP系统中高度集成的功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行。二是传统的ERP系统采用的是客户端/服务器结构。但是，这种分布式的技术架构使系统管理的难度增大，系统更容易暴露在有意和无意的系统攻击的风险中。三是ERP系统任何数据的输入都是单点的。这一方面保证了ERP系统数据的一致性和减少重复劳动，使各个部门能够共享信息。另一方面，在这样的环境中，数据的所有权和维护成为一个问题。如果存在不合适的访问权限的定义，缺乏有效的法规对系统使用的控制，那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明，将会导致企业的重大损失。
五、完善ERP在企业管理中的应用
1、完善ERP功能。ERP是一个管理软件，管理软件需要根据企业发展和经营环境的变化不断调整和完善功能，这样才能真正发挥管理软件的作用，使管理软件与企业发展相适应。
2、加强ERP系统日常操作管理控制。ERP系统操作管理控制主要表现为操作权限控制和操作规程控制两个方面。操作权限控制就是要求每个岗位的人员只能按照所授予的权限对系统进行作业，不得超权限接触系统，以保证系统的安全。操作规程控制就是要求系统操作必须遵循一定的标准操作规程，操作规程应明确职责、操作程序和注意事项等等。标准操作规程还包括：软、硬件操作规程、工作运行规程、上机时间记录规程等。
3、加强ERP数据日常监控。ERP系统是一个高度集成的管理软件，并且任何数据的输入都是单点的，ERP数据如果录入信息不准或出现差错，那么ERP提供的也是一个错误的分析。因此，ERP系统应用过程中要加强系统数据的日常监控和管理，尤其是对虚拟库存、应收账款等数据要严格监管。
4、加强ERP系统维护控制。ERP系统的维护就是日常为保障系统正常运行而对系统硬、软件进行的安装、修正、更新、扩展、备份等方面的工作。系统维护包括：硬件维护和软件维护。硬件维护主要包括对硬件定期进行检查并做好记录，在系统运行过程中出现故障要及时排除并做好故障分析记录。软件维护包括正确性维护、适应性维护和完善性维护。在软件修改、升级过程，要保证实际会计数据的连续和安全，并由有关人员进行监督。
5、强化ERP系统网络的安全控制。ERP系统的网络安全控制主要是ERP数据和程序控制。ERP数据控制的目标是要做到在任何情况下数据都不丢失、不泄露、不被篡改。通常采用的控制包括接触控制、丢失数据的恢复与重建等，而数据的备份则是数据恢复与重建的基础。程序的安全控制是要保证程序不被修改、不损毁、不被病毒感染。常用的控制包括接触控制、程序备份等。接触控制是指非系统维护人员不得接触到程序的技术资料、源程序和加密文件，从而减少程序被修改的可能性；程序备份则是指有关人员在注明程序功能后备份存档，以备系统损坏后重新安装之需。程序的安全控制还要求系统使用单位制订具体的防病毒措施，包括对来历不明的介质在使用前进行病毒检测，定期对系统进行病毒检测，使用网络病毒防火墙等。
6、加强人员队伍培训。ERP系统的每一模版的每一项基础数据都需要人工输入，如果录入不及时或录入错误，那么ERP集成的数据将得到一个错误的结果。加强人员培训既要加强业务培训，通过培训关键用户来培训和指导每一名操作用户，确保每一项数据的录入及时、准确，从而提高整个员工队伍的综合素质。同时又要注重员工职业道德教育，增强员工的工作责任心。
【参考文献】
[1] 冯仁德、邵传毅、刘海英：实施适宜的ERP系统提升企业竞争力［J］.商业研究，2002
（5）.[2] 2001中国内地ERP市场联合调查活动报告［Z］.电子商务技术，2002（1）.[3] 张福海：用ERP促进企业管理变革与创新［J］.企业管理，2002（5）．
第五篇：服装企业ERP
服装企业ERP
ERP（Enterprise Resource Planning,企业资源计划）是一套主要针对于国内大中型服装企业，同时又能适应于小型服装企业而设计和研发的ERP系统；是一种先进的企业管理理念，是一种对企业极为重要的信息化手段。YC-ERP服装管理软件根据国内服装行业的特点以及发展趋势，结合多年服装ERP系统的实施经验和资深顾问的管理经验，在充分了解了服装行业的管理现状以及重点问题的前提下，设计和研发的一套既支持集团模式服装企业，又能满足中小型服装生产企业的ERP系统。YC-ERP率先提出“BusinessAllOne”的管理理念，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理的配置与利用，利用计算机信息化的手段，将企业的所有商业元素集成到一个系统平台中。YC-ERP系统采用先进的B/S架构，协同管理模式，基于服装行业管理流程，凭借多年在服装行业的信息化实施经验，聘请了多名业界拥有丰富管理经验的资深顾问和服装行业软件系统实施工程师，充分运用他们的管理经验和实施经验，深入分析了服装行业的管理现状和信息化建设发展趋势，并考查了多个服装行业的实际需求，YC-ERP系统体现了先进的管理思想和信息化发展水平，在系统结构上完全支持服装行业对款式，颜色，尺码，配色，配码等特殊的管理要求, 将ERP（企业资源计划）与协同办公无缝连接，实行全程一体化管理, 以其强大数据中心信息分析与决策支持功能，帮助国内服装行业快速跨入国际化竞争轨道。
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