浅议ERP供应链管理及在包装企业中的应用[模版]

第一篇：浅议ERP供应链管理及在包装企业中的应用[模版]

会计信息系统用友ERP-U8.72 标题：期中论文

浅议ERP供应链管理及在包装企业中的应用

系 别： 经管系 专 业： 会计 学 号： 18095248 姓 名： 杨 星

摘要

21世纪的竞争，将不再是企业与企业之间的单体竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这是一个十分值得中国流通企业和制造企业关注的发展趋势。然而销售、生产、采购的协调与计划是企业每天必需面对的一个重要问题，是企业ERP所处理的核心工作。企业一旦形成了对客户的销售订单，便在企业内部形成了以订单为主线的物流、信息流和资金流，这就是企业内部的供应链。本文主要对ERP中企业内部供应链各子系统体现的管理控制思想以及应链管理的特点，指出供应链管理与传统的管理模式的差别和对企业生产经营的影响。关键词：ERP；供应链；供应链管理；竞争力

目录

摘要目录引言1．ERP和供应链管理的基本概念

1.1．ERP的概述

1.2．供应链的概述

1.3．供应链管理的概述

2．企业经营对供应链管理的要求

2.1．同行业联盟对供应链管理的要求

2.2．企业经济全球化对供应链管理的要求

3．供应链管理中各子系统的功能

4．制造企业ERP内部供应链实施策略

5．大型包装企业ERP和供应链管理的研究

5.1．包装企业ERP的内核分析

6．大型印刷包装企业ERP与供应链关系

7．大型印刷包装企业中ERP与供应链的集成7.1．集成内容

7.2．供应链管理中解决方案

8．供应链管理的未来展望

结束语3 3 4

4 5 5 7 7 8 9 9 10 11

ERP浅议ERP供应链管理及在包装企业中应用

引言

21世纪，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。在市场经济下企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性；实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，与客户和供应商建立动态紧密的联系。供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。如果供应链问题解决得好，通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，可以提高企业的竞争能力。

1．ERP和供应链管理的基本概念 1.1．ERP的概述

什么是ERP？ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。

1.2．供应链的概述

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链分为外部供应链和内部供应链。外部供应链是指企业外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、外协厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链则是企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。本文所述的内部供应链是指除生产制造之外的各业务子系统。1.3．供应链管理的概述

面向供应链管理的基本内涵是先进的管理理念、管理方法和信息技术相结合的产物。它是当前国际企业管理的重要内容，也是我国企业管理的发展方向。供应链管理可以从以下3个方面加以理解。1)企业内部供应链管理

它是将企业内部经营的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。这种供应链管理使得企业各种业务和信息能够实现集成和共享。

2)产业供应链或动态联盟供应链管理

它是将企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。对于大型印刷包装企业，由于企业规模大，产品种类繁多，供销客户多。因此，可以在市场、加工、包装、制造环节与流通环节之间,建立一个业务相关的动态企业联盟和全球网络供应链管理。

3)全球网络供应链管理

是一种基于Internet的开放式的全球网络供应链。而大型印刷包装企业在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性改变，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协调将采取交互式、透明的方式。企业经营对供应链管理的要求 2.1．同行业联盟对供应链管理的要求

它是将企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部,在整个行业中建立环环相扣的供应链，使多个行业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调动作因此可以在市场加工或组装制造环节之间建立一个业务相关的动态联盟。

2.2．企业经济全球化对供应链管理的要求

这是基于互联网的开放式的全球网络供应链，在全球网络供应链中，企业的形态和龟界将产生根本的改变，供应链网络信息交流次的沟通与协调将采取交互、透明的方式，以信息网络为依托,企业能够在更广阔的范围内精选伙伴，从而更加有效地实现资源互补，优势互补。

3．供应链管理中各子系统的功能

企业内部供应链是 ERP 的一部份，主要包括物料需求计划、采购管理、库存管理、存货核算和管理、销售管理子系统。物料需求计划(Material Requirements Planning, 简称 MRP)是依据 MRP 的毛需求，按照 MRP平衡公式进行运算，确定企业的生产计划和采购计划。MRP 能够解决企业生产什么、生产数量、开工时间、完成时间，外购什么、外购数量、订货时间、到货时间。它是 ERP 企业内部供应链的重要组成部分，是供应链的入口。采购管理是企业物资供应部门按照企业的物资供应计划，通过市场采购，并根据采购、加工制作的渠道，取得企业生产经营活动所需要的各种物资。在采购管理系统处理采购入库单和采购发票，并根据采购发票确认采购入库成本，与库存管理系统联合使用，可以随时掌握存货数量信息，从而减少盲目采购，避免库存积压，与存货管理系统联合使用，可以为存货核算提供采购入库成本，便于财务部门及时掌握存货采购成本。ERP 中的库存管理系统通过对企业存货进行管理，正确计算存货购入成本，促使企业努力降低存货成本，反映和监督存货的收发、领退和保管情况，反映和监督存货资金的占用情况，控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持企业正常生产，但又最小限度的占用资本，它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态 地调整库存，精确的反映库存现状。存货管理是企业内部供应链管理的核心，可以帮助企业仓库管理人员对库存商品进行详尽、全面的控制和管理。提供的各种库存报表和库存分析可以为企业管理者的决策提供依据，从而实现降低库存、减少资金占用，避免物品积压或短缺，保证企业经营活动顺利进行。ERP 中的销售管理系统通过销售订货、发货、开票，处理销售发货和销售退货业务，同时在发货处理时可以对客户信用额度、存货出错存量、最低售价等进行检查和控制，经过审核的发货单，可以自动生成销售出库单、冲减库存的现存量，可以进行销售增长分析、销售结构分析、销售毛利分析、市场分析和商品周转率分析等。4．制造企业ERP内部供应链实施策略

在ERP实施前，企业应选择适合的软件产品。现以用友ERP-U8.72为例，说明在制造企业ERP内部供应链的实施过程中，各子系统所采用的实施策略。首先，ERP-U8.72中的供应链涉及到财务模块和业务模块的结合，业务模块之间数据传递关系比较复杂，因此需要确定各个相关模块的数据传递关系和各种业务规则，以决定整个供应链的处理流程。比如企业应根据实际情况和管理要求对供应商、客户、存货等进行分类管理，建立供应商档案、客户档案、仓库档案、货 位档案、仓库存货对照表;选择切合实际的系统支持的业务类型，确定收发类型、采购类型、销售类型、产品结构、费用项目、发运方式、付款条件等。1)物料需求计划

物料需求计划是按照MRP平衡公式进行运算,确定企业的生产计划和采购计划。MRP运算一般可分为再生成法和净改变法。再生成法，周期性生成MRP，一般为一周一次(当然并无约束，由企业根据实际情况定)，一周后原来的MRP过时，再根据最新的需求、BOM以及库存记录等信息生成新的MRP。再生成法 广泛适用于各类生产企业。用户可以根据各自的行业特点，使用有生产计划的MRP运算(采购计划+生产计划)，或无生产计划的MRP运算(采购计划)。2)采购管理。

在制造企业中，采购计划编制后，可以批量生成采购订单，即开始了计划的执行。实际业务中,往往针对不同的存货采取不同的采购策略。整个采购业务处理，包括了请购单、订单、到货、入库、收到发票、采购结算、采购付款 的业务过程，包含了供货商转移实物、票据的交换、款项的划拨过程，并且在企业中涉及多个岗位——需求的申请方(生产车间、维修部门等)、采购业务员、库房管理员、财务人员，因此保证信息传递及时性和准确性至关重要。采购业务中应密切关注的问题:按期交货、合理采购价格、采购质量、各种例外情况。3)库存管理

库存管理系统可帮助企业的仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移库、盘点、补充订货和生产补料等操作进行全面的控制和管理。4)存货核算

存货核算系统主要针对企业存货的收发存业务进行核算，掌握存货的耗用情况，及时准确地把各类存货成本归集到各成本项目和成本对象上，为企业的成本核算提供基础数据。其中出入库成本的确定对存货核算非常重要。在计划成本或售价核算时，入库成本按计划或售价计算，同时按采购发票结转差异。出库成本也按计划或售价计算，期末结账时，一次结转差异。有些入库业务不需要会计核算，如调拨出入库业务。有些需用要特殊会计核算，如委托代销商品的出入库业务。

5)销售管理

面对当今制造企业所处的环境，全面整合销售资源、加强销售管理，迅速对市场需求做出反应，全面满足用户个性化的需求，成为企业赢得客户满意，在竞争中胜出的关键因素。

5．大型包装企业ERP和供应链管理的研究 5.1．包装企业ERP的内核分析

包装企业ERP系统内核分析应该是 ERP 的核心——内部供应链的分析内容如下述。

5.1.1采购流程分析

采购发生在企业采购部门和物料供应商之间，典型流程是:采购部门根据物料需求情况提出采购计划，而后询价，供应商报价并提供货物信息,企业采购部门根据报价和货物信息对供应商进行评估，选择供应商，双方签订协议, 确定进货策略，并发出采购订单,供应商根据采购订单发货，货物到达后采购部门发入库单，供应商根据入库单去库存管理部门入库，库存管理部门确认入库后收取入库单并发出提款单，而后供应商凭提款单去财务提款。采购退货流程如下：包装企业根据发票建立一个退货请求，双方达成共识以后，采购部门就向库存管理部门发出退货指令，货物就按对应的原入库单出库，根据出库结果建立退货说明,然后退至供应商。5.1.2．销售流程分析

包装企业销售管理的典型流程是：企业开辟自己的网站区，用以展示自己的产品和服务，客户可以浏览察看，或者结合其他的销售活动。包装企业同时还建立自己的询报价系统，客户可以通过它了解自己想要产品的质量和报价，通过比较最终决定是不是购买。如果顾客决定购买,就与包装企业的销售部门建立联系，并签约(签约过程中销售部门要与生产部门联系)。包装企业销售部门给签约的顾客开销售订单，生产部门根据订单并查阅库存，若无库存就组织生产，而后销售部门给库存管理部门给出应发送产品的出库单，销售部门再根据出库单去仓库管理部门提货，包装出库，仓库收取出库单，销售部门送到货取款后去财务入账。销售退货的典型流程是:根据该货物的开票顾客向包装企业销售部门发送退货请求，该过程通过网络或手工方式进行。销售部门与顾客达成协议并同意退货，7 给顾客发送允许退货单，顾客根据允许退货单去仓库入库，仓库管理部门入库确认后给顾客发提款单。客户去会计办理提款业务。

销售售后服务的典型流程是：顾客首先提出售后服务申请,销售部门得到申请，确认后委派下设的售后服务部门去完成相应的服务。销后服务部门隶属于销售部门，其所得进入财务，其所需物料取自仓库，该物料是由销售部门计划,采购部门采购后入库的。

5.1.3．生产流程分析

包装企业生产管理部门首要的任务就是制订生产工艺、生产产品、产品入库。生产什么样的产品、数量等要根据销售部门的订单,生产管理部门便可定制采购计划给采购部门，生产部门所消耗的物料则由仓库获取。所属质检部门负责质量检查和控制。生产、管理部门的功能应该是：向采购部门提供物料需求，访问产品销售订单，制定产品生产计划；核算物料，向库存管理部门提出物料供应需求，下出库单，并从仓库领取物料；组织生产后；下产品入库单；检查和控制产品质量。

6．大型印刷包装企业ERP与供应链关系

ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限, ERP所擅长的是管理性的事务处理,如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析；ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCPS能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCPS是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。S CPS覆盖已有的应用系统，如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工成整个供应链的知 识, 使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。大型印刷包装企业是一个大型企业,在大型印刷包装企业ERP下的供应链管理覆盖了从供应商的到客户的全部过程, 包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。因此，对于大型印刷包装企业ERP中的供应链管理需坚持以下原则：

(1)根据客户所需的服务特性来划分客户群；(2)根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；(3)获取市场的需求信息。销售和营运计划必须监测 8 整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划；(4)与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供应链的成本；(5)在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析；(6)建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。

7．大型印刷包装企业中ERP与供应链的集成

大型印刷包装企业中ERP是一个面向供需链管理(SupplyChainManagement)的管理信息集成。对于大型印刷包装企业ERP主要包括产品的制造、供销、财务功能，在需求端增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理、在线分析处理(OnlineAnalyticalProcessing，OLAP)、售后服务及质量反馈、远程通信、Web/Interne t/Intranet/Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI)、工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成、企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。

7.1．集成内容

ERP系统和供应链系统共享信息集成的基础数据，供应链(1)基础数据。供应链系统ERP系统提供大量的基础数据，包括：项目信息，客户基本信息，供应商基本信息；仓库基本信息等；(2)库存状态。ERP系统中的库存管理子系统为供应链系统提供全面的实时的库存状态信息；(3)客户订单、供应计划及预测。ERP系统是供应链系统的组成单元，可以看作是供应链上的客户或供应商,为供应链系统提供应信息及需求预测信息，同时又从供应链系统那里接受采购订单信息及采购预测信息。

7.2．供应链管理中解决方案 7.2.1．SCM解决方案

供应链管理本身是一个很大的系统,国外的一些大的软件商提出了很多好的解决方案，例如：以i 2公司为代表的几个软件厂商给出了整套供应链管理解决方案——SCM(供应链管理)。一个完整的供应链解决方案一般都包括了从原料采 9 购到最终产成品的分销的所有相关的流程，包括物流网络设计，采购计划,供应商管理，存货配置,销售与营销区域划分，配送管理，库存管理，车辆计划，生产地点选址设施布置，提前期报单，生产计划，人力计划，需求计划，产量或供应计划等等。供应链具体实施的时候,一定要辅以强大的信息系统的支持，采用i 2等公司的整套供应链计划，对大型印刷包装业是一个最佳的选择，它可以帮助一个企业实现供应链的信息化管理从无到有，从无序到有序，从零乱到融为一个整体，这样一个质的飞跃。但是这需要企业的大量的资金投入作为保障，而且它对于解决方案提供商的依赖性会很高。7.2.2．供应链管理中关键部分

供应链的关键部分包括供应链战术计划和运作计划、供应链计划的逻辑关系以及供应链计划方法等。

1)供应键的战术计划有：主需求计划、主生产计划、分销需求计划、物料需求计划和能力需求计划。供应链的运作计划有：采购计划、车间制造计划和发运计划。

2)供应链计划的逻辑关系。供应链计划根据供应计划订单、货源信息、组织列表和供应进度对多组织进行计划。它通过需求及生产计划、资源战略、物料清单、计划接收量、现有库存、生产和运输提前期等计算物料净需求。计划逻辑是: 根据预测和订单生成主需求计划——根据主需求计划生成主生产计划——根据主生产计划、物料清单、现有库存、计划接收量、提前期等生成产品的物料需求计划——根据货源百分比和分销清单分销货源等生成发运目标的百分比——生成多组织的相关需求。

3)供应链计划方法。供应链计划时执行什么样的计划由供应链中的物料定义时的属性决定。传统的物料需求计划方法有主生产计划和物料需求计划二种属性。供应链计划中物料增加了分销需求计划、主生产计划和分销需求计划、物料需求计划和分销需求计划三种属性。如果项目的计划方法定义为分销需求计划，该物料只能进行分销需求计划。如果项目的计划方法定义为主生产计划和分销需求计划，则该物料在进行主计划时可以进行主生产计划和分销需求计划。如果项目的计划方法定义为物料需求计划和分销需求计划，则该物料在进行物料需求计划时可以同时进行物料需求计划和分销需求计划。

8．供应链管理的未来展望

随着IT技术的飞速发展和Internet的迅速普及，以前企业间的信息交流的额成本，通过Internet迅速地降低了，而人们借助互联网络广泛地从事商品与服务的电子化交易成为可能，这不仅大大扩展了交易范围，而且可以有效地缩短交易时间，降低交易成本。这个时候电子商务横空出世了，未来的世界是属于电子商务的，电子商务时代不可避免地朝我们走来。

然而对于电子商务的概念, 学术界还存在着争论，还没有很明确的定义。我们认为，未来的电子商务企业不仅仅是将原有的商务模式搬到互联网上，还包括了很多其他模块，一个完整意义上的电子商务(E-business)企业应该包括以下几块核心部分：企业资源计划(ERP)，供应链管理(SCM)和电子贸易(E-commerce)。电子商务时代的供应链管理，是企业整个电子商务计划的重要组成部分和基础，电子商务的前提是企业信息化和商务电子化，企业只有成功实现内部管理信息化和商务电子化才能在电子商务时代具有竞争力并进入全球网络化供应链。所以说，一些企业热衷于搞B2B，B2C的电子商务模式，而不管企业内部的信息化还是原状，其实仅仅是在企业原有的运作模式上加上了一块电子交易网站，这不是真正意义上的电子商务(E-business)，最多仅仅是电子贸易(E-commerce)，这是远远不够的，企业还需要实现内部的管理信息化(ERP)，在此基础上的供应链的有效管理(SCM)，再加上B2B，B2C的电子贸易(E-commerce)模式，才是真正的电子商务的企业，才能体会到电子商务给企业带来的无限前景和现实效益。

结束语

ERP中企业内部供应链的管理控制功能贯穿了从物料需求计划、采购生产到销售的整个中间环节，是对企业采购、仓储、生产计划、物流以及资金流通过程的信息技术与职能的综合管理。其中采购部门根据采购计划进行采购保证了库存成本最小化，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。在ERP企业内部供应链的各子系统的实施过程中，采用适应企业特点的实施策略，可以增加预测的准确性，减少库存，提高发货供货能力，减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本，11 减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度，从而提高企业竟争力。

第二篇：ERP在企业中的应用

ERP在企业中的应用

摘要：ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)系统是企业管理软件，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。可以对企业的所有资源进行全面管理，整合优化企业所有的资源，实现准确生产，加速资金周转，减少库存，降低成本，提高劳动生产率，提高顾客满意度，增强企业核心竞争力的目的。ERP作为企业信息化建设的核心组成部份，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它是体现现代管理思想和方法的一种先进工具。

关键词：ERP现状作用建议

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

一、我国企业ERP应用现状

随着信息技术的迅速发展加快了企业的现代化与信息化的进程。企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）体现了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供了企业信息化集成的最佳方案。近年来，ERP在我国获得了迅速的发展，众多的企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。

ERP是一个整合了企业所有资源的集成化的管理信息系统，简单的说，企业资源是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的“人”、“财”、“物”。可以认为，ERP就是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠信息技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。

ERP核心管理思想是供需链管理。当道，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是为适应这种竞争形势的需求发展起来的。在在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说，供需链上有五种基本“流”在流动。ERP的目的是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、系统地管理经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

上个世纪九十年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP项目。但是几年过去，虽然ERP在我国获得了迅速的发展，部分企业也通过实施ERP收到了良好的成效，提高了企业管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力，特别在以机械工业、电子工业为代表的制造业中，ERP开展的比较好，尤其是一些大型企业，实施ERP很有成效，如联想、海尔、华为、中兴等。但是众多企业实施ERP的效果并不理想,在工程机械行业生产模式多采取多品种、小批量生产方式，成功实施ERP并取得成效的更是少之又少。很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。世界500强等知名企业均成功实施ERP，而且已成熟运用并收到显著效果，为什么我国企业在走新型工业化道路上，在管理信息化建设上却步入了进退维谷的境地?

二、ERP系统在企业中的作用

ERP可以对订单和生的执行情况进行随时监控，做到对订单数量是多少、已交货数量、已生产数量、未交货数量及是否延误交货期等信息了如指掌。同时可以随时得知某种物料的收、发、存状况。给物品规格、型号、品种较多，物料品种多且零碎、物料管理复杂的企业减轻工作量。减少库存数量居高不下，生产现场却经常缺料停工的现象。通过MRP、条形码、管理，电子看板，可视化，自动化等管理功能，实现对订单，销售，计划，生产，采购，仓库，财务，人事，计时计件工资，客户等进行全面管理。

ERP是公司资源统筹管理的方式，一般是通过具体的专业软件来实现的。主要作用是把公司内部的数据信息化，规范化，使公司的产业计划更方便，更有具体指导性，也使数据查询追踪更容易。在长期内达到管理简化，而降低管理成本，也是经营策略更明显。

对于大型企业来说是很有必要的，因为他们统筹管理的复杂性。中型企业也适合。小型企业如果经理等管理人员已经有自己的管理方法了，并且行之有效，那不用也没关系。对于小型企业来说这种投资可能不划算。再强大的ERP也最多等于勤奋，头脑清晰，肯花时间的管理员。

ERP就像管理整个公司的数据流水帐一样，能帮助管理很多细节，让多而且繁杂的数据更有条理的展现，但是不能确定具体的战略方向，经营方式。中小型企业如果能够应用得当并且熟练的话，会减少管理者不少时间和精力去追踪公司经营的数据，比如什么时候买入多少原材料等，什么时候卖出多少商品等，也可能会让他们更客观从更高点的角度看到公司经营的整体状况。

三、实施ERP过程中存在的问题

(1)企业高层重视不够。企业信息化改造涉及到企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，但很多的企业高层认为信息化改造工程是技术部门或者信息部门的事情，只是简单的上一两套信息化软件而已，高层领导思想认识不到位。

(2)对于实施所要达到的目标不明确。企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此能得到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。一些企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题;

(3)企业自身管理基础薄弱。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。

(4)把ERP看成纯技术问题。企业信息化改造不只是技术部门的事情，不仅仅因为它的重要性和实施难度，更因为信息化根本就是一个管理的再造过程，而不仅仅是一个技术实施过程。

(5)人力投入不够。引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，因此现在企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产确实有困难。项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员;主要考虑技术适用性而不是管理适用性;只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。

(6)人为因素。企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机;新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。这些都将会影响到ERP项目的实施。

四、企业运用ERP的建议

1、企业在上ERP之前首先判断自己是否已经满足实施ERP的条件，而不是随大流盲目、仓促地实施。那么企业实施ERP应该满足哪些条件呢？下面给出几点参考。

（1）企业有适销对路的产品，有良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓

与内部的基础管理，因为这才是企业问题的根本。

（2）企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。

（3）企业的定理基础扎实、管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。

（4）各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。

（5）企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。

企业在满足了以上这些条件之后可以寻求利用ERP来优化自己的业务，提升企业的管理。

2、在满足实施ERP的条件后，企业在上ERP之前，应先确定好目标，根据目标提出符合实际的需求，进行必要的业务流程重组，做全面的规划。

以首钢为例，首钢作为一家年销售额480亿元、资产总额达626亿元的国有特大型企业，具有复杂的组织架构和管理系统，但仅用了11个月的实施周期就使ERP系统成功上线，全面实现项目预期目标，从而为中国钢铁企业实施ERP白日提供了值得借鉴的成功案例。

首钢ERP一期工程从启动至上线历时11个月，分五个阶段：

项目准备及总体规划阶段，重点完成了关键用户入门级培训、总体规划培训、流程现状调研及描述、管理现状调研、总体IT架构调研、管理问题挖掘等。

业务流程重组阶段，重点完成任务有业务流程蓝图设计、管理重点蓝图设计、重点业务集成设计、主数据编码及收集方案、三四级流程及接口设计、确定IT架构、确定变革方案、业务流程调整等等。

系统实现阶段，重点完成的任务有，SAP系统实施、三级及计质量系统详细设计开发与单体测试、SAP系统与三级及计质量系统联调测试、库存大盘点、制定标准成本体系、编写用户手册、制定岗位职责、制定用户及权限管理体系、SAP系统培训等。

上线准备阶段的重点工作有，建立上线方案及指挥体系、建立问题反馈机制、终端用户培训、上线前联调测试等。

最后是系统上线及支持阶段。

首钢通过这样确定目标，根据目标分步实行，进行了全面的规划之后才保证了在11个月内ERP系统成功上线实施。

3、进行正确的系统选型。

当企业想上ERP项目进，许多供应商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需求，一拥而上，群起而功之，褒已之长、贬人之短，结果搞得企业无所适从，无法作出正确的选购决策。那么企业在进行选型时应该注意哪些方面呢?

（1）软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展。

（2）软件供应商的维护、二次开发支持的能力也是要考虑的。

（3）实施服务的方法与质量。

（4）软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力，这些能力取决于市场对该软件与服务的肯定。

（5）走访调查实施ERP的成功企业，这对企业的选型以及今后ERP的实施工作都非常有利。

（6）注意软件的运行环境，如操作系统平台、硬件及网络环境等。

（7）ERP软件与实施服务的价格，实施ERP的资金成本也是选型时要考虑的一个重要因素。

（8）方案比较。让相对比较满意的软件供应商、实施服务供应商提出系统的方案，然后进行分析比较，选择最为切合自己实际的方案。

五、结语

ERP是有一个发展的理念和开放的体系，我国企业在应用ERP过程中，要集成和融合各种先进管理思想、方法和技术，与时俱进，持续改进，不断解决实际问题；要以经营资源整体最佳化为出发点，整合业务管理，最大限度提高企业经营的效率，最终提升企业的核心竞争力。

参考文献：

〔1〕崔新升，企业如何选择好ERP，http：//tech.it168.com，2008〔2〕CNET中国.ZOL,2007-08-02

〔3〕焦丽,山东商业职业技术学院学报2006年第1期：

〔4〕王小云，杨玉顺，李朝晖.《ERP企业管理案例教程》2006

〔5〕彭芳，刘国华.“小企业正确实施ERP项目策略探讨”《企业经济》，2010

第三篇：浅析：ERP在印刷企业中的应用

浅析：ERP在印刷企业中的应用

在世界经济陷入衰退的大环境下，众多印刷企业的经营状况不容乐观。为了应对危机，印刷企业在缩减开支的同时加强信息化管理，向管理要效益。如今，大多数印刷企业纷纷采用新型企业管理软件——ERP系统，以提高管理效率。实施ERP系统，可以从客户报价、订单、印前、印刷、印后等过程中均实现信息化管理。此外，依赖ERP系统。企业决策层可以获取准确而有效的数据信息，对需求做出迅速的市场反应，从而提升企业运营效率，降低成本，实现企业效益最大化。

那么，何为ERP系统?印刷企业应用ERP系统可解决的问题?印刷企业实施ERP系统应做好哪些准备工作、应用中应注意哪些事项?本文对以上问题作粗浅的分析，希望对印刷企业实施ERP系统能有点滴帮助。1ERP系统简介

ERP是20世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。经过近几年的延伸和拓展，ERP被越来越多的行业和企业所采用，并使不少的企业效益迅速提高。

ERP是英文EnterpriseResoursePlanning的缩写，中文翻译过来的意思就是“企业资源计划”。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和计划企业资源。从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行计划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

ERP是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP系统的功能，其核心思想是供应链管理，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，成为企业在信息时代生存、发展的基石。实践表明，谁能及时掌握和应用ERP，谁就能通过管理创新迅速改变管理落后的状况。缩小与先进企业管理水平上的差距，改善企业业务流程，提升企业核心竞争力。

印刷业是我国经济结构中的重要产业之一。随着市场经济的快速发展，全球经济一体化，我国印刷企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，原有的经营管理方式已不适应剧烈竞争的要求。在这种情况下，印刷企业引进ERP势在必行。企业可以利用ERP作为工具来扩大经营管理范围，促进企业发展，创造巨大的无形和有形的经济效益。

2印刷企业应用ERP可解决的问题

印刷ERP是将印刷企业运作单元之间环环相扣，形成一个相互制衡的系统整体，有效地解决因人为造成的报价、下单、生产、跟单、发外、领科、入库、送货、收款等环节出现脱节的情况，使企业的信息流进入一个良性有序的循环过程。

印刷企业应用ERP，可以解决如下问题：

2.1简化业务流程，提高生产效率

印刷企业在没有实施ERP系统之前，业务接单、生产开单、财务结账、送货等一般都要由人工开单，不仅容易出差错，而且工作量很大。而实施ERP系统，只需业务部录入一次，当这个客户再次印刷产品时，就不必重新录入基础资料了。由于软件事先按工艺设定了所有的项目，业务人员和工艺人员的疏漏就不易发生了，从程序上减少了出差错的机会。

印刷ERP系统，根据印刷企业的行业特点和实际情况而设计，既具先进性，又有适用性，从而能帮助企业管理人员对企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息进行及时、准确地分析和处理，对企业的各项生产经营活动进行事先计划、事中控制和事后反馈，从而达到合理利用企业资源、降低库存、减少资金占用、增强企业应变能力、提高企业市场竞争力和经济效益的目的。

2.2实现对生产过程的实时控制

业务接单后，生产部开出施工工艺单和用纸单，通过计算机对当前的生产任务进行合理排序。各车间可以在ERP系统上查阅相应的印件要求与数据，在各自职责范围内严格执行生产计划。各车间与部门可以通过ERP提前看到当天的生产任务，做好人员与材料的准备工作并及时提出生产安排中的问题，各车间都配有计算机，可实时地将生产情况录入到ERP系统中，生产部和业务人员能够实时查看每单业务的进展情况。

2.3实现供应链管理，达到材料、资金的合理分配与使用

印刷ERP通过高级物料需求分析，完善的库存管理以及工单物料预算、工单定额领料等进行资源优化。从而有效控制成本。使得印件所需纸张、油墨、辅料等能及时、准确、定额供应。这既保证了业务、生产的需求，又降低了库存。

2.4实现快速、准确、灵活的印刷报价及估价

客户询价是印刷业务的开始，能迅速准确地向客户报价，十分重要。目前市场上印刷报价软件很多，但多属估价软件，准确性差。ERP系统则不同，分估价与报价，即按系数法估价及按成本法报价两种方式。按成本法报价，是基于成本价加费用利润报价法，计价成本包括四个部分：①主要直接材料成本;②印前、印刷、印后加工成本：③包装运输费用;④管理费用、收益及税费，报价方法清晰、简洁、准确。

2.5实现以应收应付为根本的资金流管理

依赖ERP系统，能快速查询各订单的任务完成情况、送货数量、退货数量、收款金额等记录，能快速汇总客户应收账款、账龄及信用情况，确保资金有效应用，资金快速回笼。对预收款过程有查询功能，对应收款列出清单，应收款汇总、收款结清后核销管理。对预付款过程有查询功能，对应付款有列出清单、应付款汇总、付款结清后核销管理、供应商对账单功能。

3印刷企业实施ERP系统的准备工作

3.1做好思想准备

(1)企业领导要有坚定的决心和信心。实施ERP，不仅会带来工作方式和工作习惯的变化，甚至会带来工作流程和岗位职责的调整。这就不可避免地引起员工思想上的波动甚至抵触思想和行为，面对这些困难，如果企业领导没有决心，就有可能半途而废。

任何新生事物都有一个了解、接受、试用和适应的过程。印刷企业引进ERP不能在很短的时间内就让每个员工都能接受和适应。要通过培训改变观念，企业高层要让员工明白企业使用ERP是潮流所趋，是发展的需要。企业发展是硬道理，能否使用ERP管理系统是企业发展的关键，是企业提升竞争力的重要手段。

(2)企业员工要做好心理准备。

一方面，要认识到实施ERP系统，工作方式、工作习惯甚至有些部门的职责也将面临着一次变革，因此要做好心理准备。另一方面，要做好短期内工作量增加的心理准备。在ERP实施的前期，一般会有一段手工管理与ERP管理并行期。在这期间，手工管理的单据要继续用，又要输入ERP。这样每日的工作量就会增加许多。但只要挺过这段时间，一切就会好起来。在ERP中，因为后面流程的数据由前面流程的数据自动生成，各部门之间的数据可以科学的共享，ERP又有着很多自动提示自动控制功能，又能随时统计出即时报表来。所以整体来说，应用ERP肯定能带来工作效率的大幅度提高，对此员工们要有坚定的信心。

3.2做好基础数据准备工作

印刷业属于加工型行业，数据量大、收集难度高。准备基础数据时应注意以下三点：

(1)企业领导要高度重视。因系统实施需要的基础数据涉及面非常广，如人员信息、工价库信息、材料库存信息、纸张库存信息、客户纸库存信息、产量产值定额信息、物耗定额信息等。这些数据的收集和整理需要多个部门的配合，且工作量很大。因此，企业领导在项目实施时应予以高度重视;否则，很难得到各个部门的极力配合和全体员工的积极参与。

(2)数据准备要按步骤进行且要规范。系统的数据间存在一定的关联性，因而对数据的准备要按步骤、按计划进行，只有这样才能保证数据准备的周期。此外，系统数据编码必须规范。如工价编码、客户编码、报价单编码、传票编码、供应商编码、物料编码等。要使用规范的编码规则，以保证数据统计的准确性。

(3)配置专门人员负责数据整理工作。系统基础数据信息繁杂，又要保证项目的实施周期。因此，应配置专门人员负责系统运行所需的基础数据的规范化整理和收集，为ERP系统初始化提供准确的数据。4印刷企业实施ERP系统应注意的事项

4.1选择适合本企业的系统

印刷行业是个专业性很强的行业，通用型的ERP系统当然不适合印刷企业选用，因此应选择根据印刷行业特点及先进的管理理念设计的印刷ERP系统。但由于各印刷企业的信息化基础不同、管理基础不同、业务特点不同，即使是如此设计出的印刷ERP系统也并不能适合所有印刷企业应用。因此，印刷企业在选择ERP系统时。必须充分考虑自身的管理及实际业务情况，选择适合本企业的ERP系统，然后在运行中积累经验，一步一步地去完善它。

从技术上说，ERP分为C/S架构和B/S架构。如果ERP只应用于企业内部的局域网，两种架构都可以;如果ERP需要在广域网上使用，则最好选择B/S架构的产品。

4.2对ERP项目进行合理规划和管理

ERP项目的实施是—个系统工程，涉及到软件安装、硬件建设、管理变革等各个方面。因此，必须严格控制进度和成本，实现项目的预期目标。此外，对ERP的实施需要专项管理、专项投入、专门保障。既

要做好项目实施人员的工作地点、主要岗位的设备配置、岗位人员的职责分配等工作，又要制定完善的项目参与人员激励制度以及做好其他后勤保障工作。

4.3数据填写、录入要准确无误

企业管理信息化的过程是一个渐进的过程，需要大量的数据积累。在数据积累的过程中，业务部居于核心地位。企业应将分属不同部门管理的数据统计、财务核算、计算机管理三大职能合并交由业务部统一管理，保证了对内、对外的数据的一致性、准确性。

企业管理信息化是一个全员参与的过程。ERP的很多数据来源于员工们所填写的报表和单证。生产员工们每日填写的生产日报表是一个特别重要的环节，生产日报表的填写规范和正确十分关键。结语

向管理要效益，实施ERP系统，的确是不错的选择。目前，我国不少印刷企业成功实施ERP所带来的直接和间接的效益是有目共睹的。

当然，任何一种管理理论和技术都有其两面性或局限性，ERP系统自然也无可例外。也就是说，ERP系统犹如一把双刃剑，运用得当可以使企业效益明显提升;反之，则也有可能损害企业自身的利益。因此，印刷企业是否实施ERP系统要根据本企业的实际情况而定，若不具备实施ERP系统的管理基础和条件，则不可强行实施。否则会适得其反。

第四篇：ERP在物流企业中的应用

ERP在物流企业中的应用

ERP在物流企业中的应用

目 录

摘要...................................................................4 第一章 传统物流在没有运用物流信息技术存在的问题

1.1物流企业信息化现状分析.............................................5 1.2什么是传统物流.....................................................5 1.3如何解决这个问题...................................................5 第二章 ERP在物流企业中的应用及其意义 2.1 ERP的基本概念

2.1.1 什么是ERP..................................................2.1.2 ERP-管理理念...............................................2.1.3 ERP-功能模块................................................2.2 ERP的运用

2.2.1 ERP能为企业做什么？对企业能有什么帮助？带给公司的好处？......2.2.2 为什么现在那么多企业都选择用ERP系统?.........................第三章 我国当前ERP在企业内部控制中应用的情况如何（举例说明）3.1 内部控制的概念..................................................3.2 ERP应用中的内部控制--—如何在ERP环境下完善内部控制

3.2.1 制度方面控制.................................................3.2.2 程序控制.............................................ERP在物流企业中的应用

3.2.3 建立健全的ＥＲＰ岗位设置.......................................3.2.4 操作控制...................................................3.2.5 充分发挥审计职能.........................................3.3 举例

3.3.1 用通俗易懂的生活事例告诉您什么是ERP......................3.3.2 实例..................................................第四章ERP系统后续

4.1企业如何选择好ERP（选ERP需要注意的问题）........................4.2 ERP在中国的现状及合理化建议

4.2.1 我国企业在ERP实施方面所存在的不足............................4.2.2 解决方案和合理化建议................................结论..................................................参考文献.......................................................摘 要

ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)系统是企业管理软件，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。可以对企业的所有资源进行全面管理。

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

ERP可以整合优化企业所有的资源，实现准确生产，加速资金周转，减少库存，ERP在物流企业中的应用

降低成本，提高劳动生产率，提高顾客满意度，增强企业核心竞争力的目的。

ERP作为企业信息化建设的核心组成部份，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它是体现现代管理思想和方法的一种先进工具。

关键词：传统物流；现代物流信息技术；ERP

第一章 传统物流在没有应用物流信息技术存在的问题

1.1 物流企业信息化现状分析

中国物流与采购联合会会长陆江指出，与发达国家相比，目前我国物流企业实力仍然较弱。2007年美国联邦快递公司营业额达323亿美元，而中国最大的物流企业中国远洋集团只有154.1亿美元。中国企业物流成本从2001年以来一直在18.3%～18.9%之间徘徊，这项指标比发达国家10%的水平高一倍左右。我国物流各个环节如运输、仓储、配送的成本以及劳动力和设备成本都远远低于发达国家，整个物流过程的综合成本却高出发达国家许多。造成这种现状的原因主要在于物流各环节信息化程度不高。缺乏信息化下的物流企业--即简简单单的传统物流„„

1.2 什么是传统物流

传统物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储，“物流” 仅从字意理解，就是物质实体的流动。但是当把这个物质实体的流动，当作一个运动过程来把握的时候，物流就成为包括运输、储存、搬运、分拣、包装、加工等多个环节在内的活动了。这就是通常人们所说的传统物流（Physical Distribution）或一般意义上的物流。传统物流只提供简单的位移、传统物流是被动服务、传统物流实行人工控制、传统物流无统一服务标准、传统物流侧重点到点或线到线服务、传统物流是单一环节的管理„

简简单单的运输设备，简简单单的流程（从生产地到最终消费者手上），缺乏了

ERP在物流企业中的应用

信息共享，导致牛鞭效应，成本增加，最终导致企业难以获利，从而亏本„„.1.3 如何解决这个问题

解决之道：我们要走信息化道路---只有通过现代信息系统的构筑，才能提高效率，从而彻底实现物流成本的降低，从而可以让企业获利，从此天下皆大欢喜！所以： 传统物流正向现代物流一步一步逼近„

信息技术是现代物流发展的基础，进入21世纪以来，新经济的特征日渐突出，生产、流通和消费间的运用网络和组织模式正在发生重大的变化，传统的物流方式向现代的方式引进。随着通信、计算机软件等信息技术的发展和广泛引用，以及互联网的日益普及，信息化成为信贷物流的普遍特征，成为重要的支撑和保证。

现代物流的实现手段上，主要依赖物流管理信息化。以信息为第一要素，是现代物流与传统物流的本质区别。在现代物流体系里，信息取代了传统物流中“运力”的第一要素的地位，物流信息系统将是现代物流赖以发展的重要支柱。物流信息化就是在物流的各个环节广泛引用信息的技术，具体表现在物流信息的商业化、信息数据的数据化和计算机化，信息传递的标准化和实施化，信息存储的数字化等等。

信息技术在物流中支撑和保障作用，信息化最大的作用就是使企业顺利实现信息的采集、传输、加工和共享，最后在决策过程中有效地利用各种信息，从而提高经济效益。据资料了解：2003年是我国入世后的第二年，服务业有关领域有的已经对外开放，有的即将开放，更多的跨国企业将进入中国参与市场竞争；2003年也是我国物流业继续从传统物流向现代物流转化的一年，物流市场将出现一些新的变化和趋向，并且物流信息化建设也一步一步加快。

2004年，国家九部委联合发布了《关于促进我国现代物流业发展的意见》，将发展物流信息化提到了一个新的高度。目前，我国各级政府也已经把物流信息化作为一项基础建设纳入发展规划之中，并进一步加大了对物流信息化的投资力度。

据有关人士分析，我国物流企业信息化目前呈现“一高、一快”的现状，即信息化意识提高（比如：据相关调查，我国大中型企业物流及第三方物流企业中，多数企业已经建立了信息管理系统，77%的企业已有自己的网站。）、信息化建设步伐加快（比如：物流企业对现代通信技术的接受程度逐渐提高，开始积极采用先进技术和管理手

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段提高企业运营水平和综合实力。）随着信息技术进一步发展,它必将进一步促进物流产业的信息化进程，从而从真正意义上提高了现代物流技术和管理水平。

现代物流是以信息技术为支撑的，没有信息化就没有现代物流的发展。在我国大力发展信息化的新形势下，物流的信息化应该走在其他行业前面。2003年，物流业的信息化主要还是打基础，但同时将有新的变化和进展：中国物流与采购联合会将研究建立物流与采购业统计和信息体系；一些物流软件开发企业的产品经过几年来的测试、试验，将进入物流应用阶段。

但是其中还存在很多难点，比如说信息采集，如果企业的信息系统和业务系统是两套，就不容易实现实时的信息采集，所以，必须要使业务系统和信息系统集成统一，或者说必须用信息系统来做业务,能够做到这一点---我们就要实施ERP系统。只有这样，才能够真正解决好信息的采集问题。从物流信息化提高物流的效率，降低物流的成本，保障物流的安全，提升物流的服务品质，加强企业的市场竞争力，都具有特殊的支撑和保障作用。

ERP在物流企业中的应用

第二章 ERP在物流企业中的应用及意义

2.1 ERP的基本概念

2.2.1 什么是ERP

ERP概念刚开始推出时，由于人们对它的陌生，需要给以大量的解释，需要一种相对固定的定义，给以相对明确的概念内涵和外延。此时，毫无疑问需要借助权威人士的明确定义以正视听，随着ERP应用的不断深入，人们更关心的问题一定转变为其应用价值的一面，当然，本身这个概念的提出就是基于其应用价值的，而这个应用价值的根本就是使得企业完成管理信息化。所以完全可以将企业管理信息化与ERP等同起来。追溯ERP概念的来源，肯定涉及到MIS、MRP、MRP-等等，这些概念都是企业管理信息化的一个子集，在ERP的概念解释中往往都将ERP描绘成比这些概念更广泛的概念，这种演进过程随着量变而质变，干脆直接与企业管理信息化等同不就免去过多的争吵和解释了吗？而且ERP这一琅琅上口的说法即简明又已经被公众接受，何乐而不为呢？

那么什么是ERP呢？

ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写，中文意思是企业资源计划。它是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。

ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。20世纪70年代，制造企业管理者为了有效地进行物料管理和利用，形成了物料需求计划MRP；80年代为了解决生产与库存控制的集成问题，又产生了制造资源计划MRP-Ⅱ；90年代企业信息处理量不断加大，企业资源管理复杂化也加大了，这样信息集成度的要求就随即扩大到了企业的整个资源利用和管理，于是就产生了管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning)。

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MRP-Ⅱ的核心是物流，主线是计划；而ERP的主线虽然也是计划，但重心是财务，ERP的管理范围涉及企业所有供需过程，是对供应链的全面管理。与以往的管理软件相比，它极大地扩展了业务管理的范围。

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。

ERP是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源（包括人、财、物、产、供、销等因素）合理配置，也就是ERP将企业内部从获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。把所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。ERP的核心目的就是实现对整个供应链的有效管理

ERP系统的特点：它是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。

•ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。

•对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动

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化。

•采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。

2.1.2 ERP-管理理念

为提高企业供应链的竞争优势，必然带来企业业务流程的改革，而系统应用程序的使用也必须随业务流程的变化而相应调整。

1、体现了对整个供应链资料进行有效管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人财物等所有资源及其流程的管理；在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现了精益生产，同步工程和敏捷制造的思想，面对激烈的竞争，企业需要运用同步工程组织生产和敏捷制造，保持产品高质量，多样化，灵活性，实现精益生产；ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造”（Agile Manufacturing）的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一

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次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想，ERP系统中的计划体系主要包括生产计划，物料需求计划，能力需求计划等；

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

2.1.3 ERP-功能模块

(1)ERP软件最基本功能： A.物料管理

协助企业有效地控管材物料，以降低存货成本。包括采购、库存管理、仓储管理、发票验证、库存控制、采购信息系统等。B.生产规划系统

让企业以最优水平生产，并同时兼顾生产弹性。包括生产规划、物料需求计划、生产控制及制造能力计划、生产成本计划、生产现场信息系统。

ERP在物流企业中的应用

C.财务会计系统

提供企业更精确、跨国且实时的财务信息。包括间接成本管理、产品成本会计、利润分析、应收应付帐款管理、固定资产管理、一般流水帐、特殊流水帐、作业成本、总公司汇总帐。D.销售、分销系统

协助企业迅速地掌握市场信息，以便对顾客需求做出最快速的反应。包括销售管理、订单管理、发货运输、发票管理、业务信息系统。E.企业情报管理系统

提供决策者更实时有用的决策信息。包括 决策支持系统、企业计划与预算系、利润中心会计系统。

除这五个功能块外，很多厂商也提供了其它基本模块来加强企业内部资源整合的能力.(2)介绍ERP的功能模块:

由于各个ERP厂商的产品风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么，它的模块功能到底包含哪些内容，这里将以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。

在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容:生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。

这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。

2.2 ERP的应用

2.2.1 ERP能为企业做什么？对企业能有什么帮助？带给公司的好处？

ERP在物流企业中的应用

ERP可以对订单和生的执行情况进行随时监控，做到对订单数量是多少、已交货数量、已生产数量、未交货数量及是否延误交货期等信息了如指掌

同时可以随时得知某种物料的收、发、存状况。给物品规格、型号、品种较多，物料品种多且零碎、物料管理复杂的企业减轻工作量。减少库存数量居高不下，生产现场却经常缺料停工的现象。通过MRP、条形码、管理，电子看板，可视化，自动化等管理功能，实现对订单，销售，计划，生产，采购，仓库，财务，人事，计时计件工资，客户等进行全面管理。

ERP是公司资源统筹管理的方式，一般是通过具体的专业软件来实现的。主要作用是把公司内部的数据信息化，规范化，使公司的产业计划更方便，更有具体指导性，也使数据查询追踪更容易。在长期内达到管理简化，而降低管理成本，也是经营策略更明显。

对于大型企业来说是很有必要的，因为他们统筹管理的复杂性。中型企业也适合。小型企业如果经理等管理人员已经有自己的管理方法了，并且行之有效，那不用也没关系。对于小型企业来说这种投资可能不划算。再强大的ERP也最多等于勤奋，头脑清晰，肯花时间的管理员。

ERP就像管理整个公司的数据流水帐一样，能帮助管理很多细节，让多而且繁杂的数据更有条理的展现，但是不能确定具体的战略方向，经营方式。中小型企业如果能够应用得当并且熟练的话，会减少管理者不少时间和精力去追踪公司经营的数据，比如什么时候买入多少原材料等，什么时候卖出多少商品等，也可能会让他们更客观从更高点的角度看到公司经营的整体状况。

2.2.2 为什么现在那么多企业都选择用ERP系统? 对于没接触过ERP系统的人来说,找工作确实有点困难,第一个看到的就是企业第一要求的就是要求会使用ERP系统者优先,为什么那么多企业都选用这个系统呢?它有什么独特之处吗? ERP是公司资源统筹管理的方式，一般是通过具体的专业软件来实现的。主要作用是把公司内部的数据信息化，规范化，使公司的产业计划更方便，更有具体指导性，也

ERP在物流企业中的应用

使数据查询追踪更容易。在长期内达到管理简化，而降低管理成本，也是经营策略更明显。

对于大型企业来说是很有必要的，因为他们统筹管理的复杂性。中型企业也适合。小型企业如果经理等管理人员已经有自己的管理方法了，并且行之有效，那不用也没关系。对于小型企业来说这种投资可能不划算。再强大的ERP也最多等于勤奋，头脑清晰，肯花时间的管理员。

ERP就像管理整个公司的数据流水帐一样，能帮助管理很多细节，让多而且繁杂的数据更有条理的展现，但是不能确定具体的战略方向，经营方式。中小型企业如果能够应用得当并且熟练的话，会减少管理者不少时间和精力去追踪公司经营的数据，比如什么时候买入多少原材料等，什么时候卖出多少商品等，也可能会让他们更客观从更高点的角度看到公司经营的整体状况。

有ERP各部门及时获知准确唯一的信息，实现企业扁平化管理；可以优化企业的业务流程，提高企业管理水平；可以缩短产品交期，提高客户服务水平；可以降低成本，提高盈利能力；可以增强企业核心竞争力；可以使产品品质大幅度提高；具有广告作用，提高自身企业形象，使企业管理层和老板从繁重、琐碎的日常业务中彻底解放出来，从而把更多精力花在企业战略发展问题上，确保企业永保常青。12

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第三章 我国当前ERP在企业内部控制中应用的情况如何（举例说明）

3.1内部控制的概念

内部管理控制：内部管理控制是为提高企业经营效率，促使遵行各项管理政策，以便达到既定目标的控制体系。内部管理控制的控制范围是企业所有的内部管理活动和管理职责，是对各项经济业务进行内部

会计控制的起点，其实现的手段是制度和工作流程的控制，主要目的就是提高企业的经营效率，保证各项规章制度的顺利执行。

3.2 ＥＲＰ应用中的内部控制---如何在ＥＲＰ环境下完善内部控制

3.2.1

制度方面控制

制度控制一般是以管理制度的形式实施的,即由主管部门制定一系列的规章制度,监督会计部门实行,以保证会计软件的正常、安全运行,免遭外界干扰破坏。主要包括:组织和人事管理制度、操作管理制度、文档管理制度、机房管理制度、系统开发和维护制度等;例如建立设备、设施安全措施,档案保管安全控制,联机接触控制等,规定建立备份或副本的数量和时间;当系统被破坏需要恢复时,应先经有关领导同意,决不允许轻率地进行系统恢复工作,以防利用系统恢复时修改系统。另外内部控制措施的执行应该一视同仁,严密防范。责任领导应重视并督促内部控制系统的建立健全以及有效执行。但这些制度都不是一成不变的,应根据实际情况及时加以修改、完善。

3.2.2程序控制

程序控制是指依靠计算机程序(软件)对会计核算进行内部控制,以实现系统的自我保护。这种自我保护的内部控制往往比通过各种管理制度实现的控制更为有效,主要包括:身份和权限控制:对用户、设备、文件分别授予不同级别的特权,以防止未经授权的人员有意进入系统或无意误入系统,不允许合法用户使用权限之外的设备、文件或

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程序,不允许进行各种越权操作。另外对ＥＲＰ软件更换、修改、升级时,要有一定的审批手续,并由有关人员进行监督,以保证ＥＲＰ数据的连续和安全。同时要定期对计算机程序及软件进行维护,建立防治计算机病毒、黑客等入侵的措施。

3.2.3建立健全的ＥＲＰ岗位设置

建立ＥＲＰ岗位责任制,就是要明确每个工作的职责范围,便于企业更便捷地进行内部控制。ＥＲＰ岗位设置可以根据企业的实际情况按照不同的思路划分为不同的岗位。比如可以把工作岗位分为基本职能岗位和ＥＲＰ系统岗位。其中基本职能岗位可以设置为销售、生产、库存、采购、财务、出纳、审核、物流、投资、战略等岗位。ＥＲＰ系统岗位分为直接管理、操作、维护ＥＲＰ系统及计算机软、硬件人员等。各企业可以根据内部牵制制度的要求和本单位的工作需要,在保证数据安全的前提下交叉设置岗位,各岗位应保持相对独立,但又相互联系,相互制约。

3.2.4操作控制

通过ＥＲＰ操作管理制度的建立,明确规定上机操作人员对ＥＲＰ软件的操作工作内容和权限。般包括输入和输出两部分控制,首先输入控制要保证输入到计算机中的会计数据都经过了严格的审核,并且所有的会计信息都是正确的,例如在ＥＲＰ运行中,预防未经审核的各种原始凭证输入系统以及对错误的原始凭证拒绝输入、及时更正和再输入;凡上机操作人员必须经过授权;禁止原系统开发人员接触或操作计算机,熟悉计算机的无关人员不允许任意进入机房;在输出控制方面最重要的目标是保证各种输出结果的正确性、真实性、完整性,保证输出的接触人员仅限于经过授权的人员。建立输出记录;建立输出文件及报告的签章制度;建立输出授权制度;严格减少资产的文件输出,如开支票、发票、提货单要经过有关人员授权,并经过有关人员审核签章。此外,运用数据文件的保护和数据加密存储也可以保护数据的安全;对重要的ＥＲＰ档案进行双备份,应存放在不同的地点,并做好ＥＲＰ数据的防磁、防火、防潮和防尘等工作。

3.2.5充分发挥审计职能

由于审计是以内部控制系统为基础的,外部审计人员为了对被审计单位会计资料的公正性发表意见,必须首先研究和评价内部控制。内部审计人员亦如此,他们从评价各部门的内部控制制度入手,在生产、采购、销售、财务会计、人力资源管理等各个领

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域查找管理漏洞,识别并防范风险,查错纠弊,对既成损失提出应对策略等,而且有时内部审计还直接以完善内部控制为目的。因此被审计单位应认真听取审计人员的宝贵意见,不断完善内部控制系统。

新经济条件下,企业内部控制将发生明显变化,因此内部控制应当结合企业实际不断进行创新。企业特别是大企业内部控制应当关注并实施企业资源计划(ＥＲＰ),在实施ＥＲＰ时,应充分考虑到其带来的各种风险,把控制的水平提高起来积极应对,使ＥＲＰ的效用发挥到最大,从而为企业创造更大的经济效益。

3.3 举例

3.3.1用通俗易懂的生活事例告诉您什么是ERP

一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？ ”（订货意向）

妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”

丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒，烤鸭，番茄炒蛋，凉菜，蛋花汤„„。你看可以吗？”（商务沟通）

妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认）

妻子记录下需要做的菜单（mps计划），具体要准备的东西：鸭，酒，番茄，鸡蛋，调料„„（bom物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋„„（bom展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。

打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。

来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）

小贩：“1个1元，半打5元，1打9。5元。”

妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）

妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收，退料，换料）

回到家中，准备洗采，切菜，炒菜„„（工艺线路），厨房中有燃气灶，微波炉，ERP在物流企业中的应用

电饭煲„„（工作中心）。妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。

下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”（紧急订单）

“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”

“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）

“好的，肯定让你们满意。”（订单确定）

鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）

6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催）

“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”

门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收，入库，转应付账款）

6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）

“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是erp的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）

送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）

妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（最后就是应收货款的催要）

3.3.2 实例

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某公司是一家传统的物流企业，就像刚刚起步的物流公司一样，单靠几辆车，一个大仓库，从生产地到有需求的目的地„„

在简简单单的运输设备，通过简简单单的业务流程，在没有信息技术的支持下，缺乏了信息共享，导致牛鞭效应，成本增加，最终导致企业难以获利，从而亏本„„ 这家缺乏了信息化的企业，在订货时，因没有信息共享，会导致需求逐级放大，导致库存积压，过剩的库存将是钱的积压，钱一旦变成货物，又销不出去，那么必定货物贬值，走向货物大甩卖的路线，导致企业难以获利，从而亏本或保本，出来的都是赚钱的，试问有哪家企业愿意亏损或愿意白忙一场呢？？

因为这家企业信誉好，企业在慢慢扩建，规模越来越大，品种多，样式多，在产品盘点时，因无信息化管理，人力消耗在大，时间花费较多，而且人工盘点没有机器的作用下，容易出错，复杂又没有效率„„现在都是讲效率的社会，也可以这么说，谁办事效率高，谁就将获得越来越多的订单，盈利也就越来越高„„而且货物从入库到商品的的出库在转入顾客的手中，这些环节在常人的眼光来看，很简单的一个流程，但是在一个偌大的没有信息化的企业里，要保证商品的有头有尾是个难点，因品种多，复杂多样，很容易出错，弄的头两个大„

每家企业都愿意自己的订单越来越多，也明白送货最重要的是要快，把货物及时送到顾客的手中，只要解决了商品的有头有尾的出入库，保证商品能有效率的送达到顾客手中

有进有出用机子说话，让信息技术来帮忙，做个有头有理的„ 这家企业就选用ERP技术，让它帮忙管理整个企业„„

并且能够做到快速反应，立马发货：只要ERP上有订单（各门店随时发出订单要求），现在所用的单不再是手写单了，而是用ERP“调拨单”的规格来打单，在打单的同时可以随时查看库存的状态，每打出一种商品，库存出库情况也随时记录，及时做出反应，不会在为盘点的事情抓狂了，要查单时，只要输入商品名或者单号，就可以随时看到某款商品入库出库的情况；

可随时看到某款商品剩余库存，为高层领导提供订货的参考，（这个月卖出多少台，库存还剩多少台，下次因定多少，用所知道的定律，来测定下次的订单数，可以大大减少牛鞭效应，提高盈利„„）

用了ERP，可以随时查阅公司的信息或新文（最近有什么活动，什么时候开会，最近

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有什么重大的事情发生„），可获知供应商的向我们发出订单，可以做到及时处理„„ 自从用了ERP之后，这家慢慢现代技术看齐，效率明显增加，生意越做越大，越来越好，赢得更多的回头客„„

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第四章 ERP系统后续

4.1 企业如何选择好ERP（选ERP需要注意的问题）

在选购ERP产品之前，首先应充分了解把握国内ERP市场的总体状况、各个品牌的市场占有率，从而根据自己的需求缩小选择范围，实现“精确选购”。我国市场的巨大潜力正在吸引越来越多的国内外ERP厂商角逐ERP市场，分享盛宴。据统计，目前我国可提供ERP产品和服务的公司近千家，但大浪淘沙优胜劣汰，目前我国ERP市场的品牌集中度进一步加强，其实真正有实力、有规模的国内外ERP厂商不上80家。

国内ERP产品市场大体上可分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。高端市场基本被一些世界级的软件所占据，中低端市场则呈现国内软件与国外软件势均力敌的局面。

国内ERP厂商，以用友U8、金碟K3和浪潮通软等为代表，均始于财务管理，都是在90年代发展起来的企业，它们软件功能上注重财务，重点在于账务处理并扩展到财务分析功能，强调进、销、存功能，软件功能多而全，逐渐演变成主流ERP厂商;神州数码一向以硬件业务为主，近些年突然推出的ERP软件给人一种横空出世的感觉，功能强大，细节处理也到位，全国用户不少;和佳CERP在国内ERP行业来说，比较务实，产品较为适合制造型企业，涉及销售、生产、采购、库存、成本管理、财务、质量管理和经营决策等30多个子系统;速达更是眼睛向下，一直定位在小型企业，其产品进销存加简单财务，价格优势十分明显;顺和达在仓库管理、供应链管理等特点突出，是对仓库管理比较细、严的企业较好选择。

在洋品牌方面，SAP的软件优势在于供应链管理和财务管理，将企业电子商务与ERP较好结合起来，据悉，世界500强中80%以上都采用SAP软件系统，包括海尔在内的中国大型企业都是它的客户;Oracle则在国内大型垄断企业如中国民航、中国电信等拥有较大优势。

在2006年上海举行的易观国际“2006首届中国供应链管理发展高层论坛”上，易观国际根据产品的市场占有率、技术、功能、操作等方面，对中国 ERP 市场的主要厂商进行综合评价排名，用友以24.3%的份额占据着第一的位置，SAP中国以15.4%排在第二位，金蝶国际以14.9%占据第三位，而Oracle仅以4.1%位居第四。

SAP、Oracle等洋品牌基本上垄断了国内高端企业的大型应用，而国产ERP软件厂在中端和微端应用市场中则取得了非常不错的业绩。但目前由于高端市场的逐步饱和以及中国的特殊市场格局，国外厂商不得不开始放下架子，加入到中小型应用市场中，使中小ERP市场竞争更加激烈。

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“乱花渐欲迷人，博采众长莫迟疑”。企业要从纷乱的ERP市场中淘出真金，从符合企业实际、有一定规模、在业界有知名度、美誉度、市场占有率较高的ERP品牌中认真挑选，ERP“选对郎”，项目建设成功率才能大大提高。

4.2 ERP在中国的现状及合理化建议 4.2.1 我国企业在ERP实施方面所存在的不足

(1)企业的前期准备不足。

许多实施ERP失败的例子告诉我们在是否决定选用ERP和选择什么样的ERP软件的问题上，我们的企业显得过于盲目和草率。首先，它们在选用ERP之前并没有对本企业内部条件以及外部环境作出充分而准确的调查和细致而谨慎的研究，只是一厢情愿地相信ERP能够为本企业节约开销、带来利润，而不了解或是忽视了其实际的运行形式和日常运作所要经常遇到的问题。盲目地赶时髦、追求信息化其结果非但没能给企业带来收益反而造成了不必要的损失。其次，在选择具体的ERP软件时缺乏针对性，盲目的追求“大而全”，动辄便是一整套的集团式ERP软件，造成了大量资金的浪费和资源的闲置，也为平时的运作和维护增加了非必要的额外劳动。(2)部分ERP软件提供商的急功近利。

ERP软件提供商作为企业而言，它们也是把利润最大化作为本企业所追逐的最终目标。而使这一目标得以实现的最直接手段就是实现销售量的最大化（当然从长远来看，更为重要的是产品的质量和企业的信誉）。因此，就出现了有的ERP软件提供商在为企业作前期策划和评估时，不顾企业的实际情况片面夸大ERP软件产品的功能和效用，(3)企业高层和基层之间的沟通不畅。

决定企业是否实施ERP这几乎无一例外的都是由企业的高层所作出的决策，而具体的执行者往往是处于基层的一般员工。他们比那些高层的决策者们更加熟悉自己日常所进行的工作。在没有进行充分的沟通和交流之前，决策者就断然选用了某种ERP产品、打破了下属员工长期的工作节奏和方式。这势必将会引起他们的抵触情绪和不满，继而体现在软件的培训和运用过程中;而由此所引出的问题也会反过来影响到企业的高层决策者对所选用的ERP软件的时候评估工作。(4)前期培训和后期技术支持力度不足。

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在许多选用ERP软件的企业和组织中，它们的员工有很多或者其中的大部分都是年龄偏高而又缺少微机基础的人员。负责任ERP供应商对这些员工的培训就要不仅仅要局限于对ERP软件的操作，还要教会他们一些常用的、基础的微机知识（如日常微机和网络的维护、病毒的防治等等）。一些软件提供商对客户所提供的培训则往往仅限于所提供产品中受训人员所日常操作的模块，并且这些培训大都集中在短短的几天时间里，因此很难取得令人满意的效果。（这也与软件公司的人力资源数量有限有关）此外，软件供应商对于企业（尤其是一些小型企业）没能及时提供技术上的支持，使得客户把小问题积累成为大问题，积重难返。这也在一定程度上使得客户对ERP软件信心不足，影响了ERP实施有效性。(5)ERP软件的的二次开发功能不够完善。

目前很多ERP管理软件都被设计的相当复杂，软件开发商都试图使设计出的产品能够尽量的“博大精深、包罗万象”。殊不知开发管理软件的目的是为了使企业的日常管理更为方便、快捷，而复杂的操作程序反而给企业带来了额外的负担。另一方面，各个企业都有自己的独特之处。这就要求ERP软件能够为客户提供诸多个性化的服务（如独特的财务报表、采购单等等）。增其所需、弃其多余，这正是量身打造企业所适合的ERP软件的理想化标准。而要让软件提供商为每一个客户企业提供这样的产品和服务显然是强人所难的。这就需要ERP软件本身具备较为完善的二次开发功能，在ERP软件做到行业标准化前提的情况下，最大限度地满足企业对个性化方面的需求。

4.2.2 解决方案和合理化建议

(1)企业应当谨慎对待实施ERP的前期准备工作。

有调查表明，在实施ERP失败的企业当中有近50％是因为在前期准备阶段存在着问题。当面对着其他企业实施成功的刺激和软件提供商的宣传攻势时，很多企业没能企业自身的内部条件作出客观冷静的分析，造成了操之过急的实施或是错误的选型。这里我们建议企业要把ERP的前期准备工作当作是决定ERP实施成败与否的大事来抓：首先，要得到企业高层领导的认可和承诺，要确保决策者们既看到了企业实施ERP成功后的远景，同时充分了解到实施过程中可能出现的困难和问题。这样才能保证实施工作持续有效的开展。其次，企业要成立以项目经理（或者专职领导）为首、集合了未来ERP应用所涉及部门的相关人员所组成的专门的独立项目组。它将与软件供应商一起具体策划和执行ERP实施项目的整体预测和可行性评估，并直接向企业的决策

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层负责。再次，有条件的企业可以考虑在小规模的团队（比如ERP实施项目组）内部对日后ERP的实际运行工作进行预先的模拟和演练，以实际的业绩来验证ERP实施的可行性。最后，要经常组织项目组的成员进行交流和沟通，由于ERP的优势是体现于它的整体性，因此，信息在各部门之间的有效传递和各部门之间密切配合就成了ERP优势是否能够得以充分体现出来的关键。(2)选择适合企业自身的ERP软件。

在许多企业以大量的资金追求“大而全”或是“一步到位”的ERP软件时，我们应当清醒地看到：“尺有所短，寸有所长”适合自己发展的才是最好的。把钱花费在企业活动所涉及不到的软件功能上，除了会造成资金的浪费外，还会影响到企业对软件供应商的信心。我们建议企业可以采取循序渐进的方法逐步完成企业向管理信息化的过渡（比如企业可以先期引入财务管理系统、供应链管理系统，随后在需要时再引入其他的ERP管理模块）除此之外，有条件的企业也可以尝试与软件开发商一起合作，为企业量身打造个性化的管理软件。当然，这样做需要更多的资金支持，但从大型企业长远发展的角度来讲还是不无裨益的。

(3)政府和社会应当加大ERP软件开发商和销售商的管理力度。

一方面我们要提供给他们相应的扶持措施，积极推动社会管理信息化的进程。另一方面，我们也应当及时制定适当的规范制定，打击和杜绝少数企业和个人损人利己的行为。（比如，可以设立统一的管理部门、允许成立第三方的评估机构等）这样做既降低企业的实施风险，同时也规范了ERP市场的竞争机制、净化了市场环境。(4)软件供应商应更加重视为客户所提供的技术培训。

培训效果的好坏直接影响到客户今后对ERP软件产品的使用情况。低质量的培训会直接导致客户在对软件的实际操作过程中问题不断。这不仅严重影响了客户对软件的信心，也降低了供应商的信誉，加大了供应商日常产品维护的工作量。

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结论

在我们国家提出以信息化带动工业化的今天，ERP无疑是推动企业信息化发展的一个强有力的引擎。但相对于实施ERP较早的西方国家而言，我国企业在此道路之上尚处于起步阶段，无论是从实施ERP的企业对ERP的理解和认识而言，还是从ERP软件的开发商和销售商对公司经营和市场的掌控来说，我国ERP的实施现状都和理想化的远景目标存在着很大的差距。这就需要我们对今天ERP的实施现状进行深刻的思索和分析，在业已呈现在我们面前的成功和失败当中,汲取经验、发现不足。从社会、企业和ERP软件的提供商等多个方面,分别找到完善的方法和途径，用更为有效的ERP来推动企业信息化的发展、推动国家信息化的发展。

ERP在物流企业中的应用

参考文献

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[2]李时椿．从MRPII到ERP：现代资源管理模式对我国企业的挑战[J]．技术经济与管理研究，2001，(1)．

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第五篇：浅谈油田企业投资项目管理在ERP中的应用[范文模版]

浅谈油田企业投资项目管理在ERP中的应用

油田企业持续性、长久性和最大效益化的发展，其重要的决定因素之一就是企业投资项目管理水平的高低。油田投资项目的规范管理与控制，对企业的生存和发展起着重要的意义。因此，企业投资项目管理水平的高低直接决定了企业能否持续稳定和高效发展，同时也是油田企业核心竞争力的重要体现。

一、PS模块在工程项目管理过程中的作用

（一）、在工程项目范围管理中的作用

在项目启动和计划阶段，需要在合同中确定项目的工程范围，合同涉及的所有项目都应以明确的工作包的形式建立在PS模块中。通过工作单项的个数明确每项工作的工作量，这不仅定义了工程的结果，也定义了工程的过程，将所有的工作与合同的项目范围一一对应。

工程项目不仅需关注结果还应关注过程。比如同样建设十座计量站，如果都是新建计量站的工程实施，就是十个计量站工程的施工合同，但如果存在计量站工程重复实施的情况，工程量就会增加不少。因此，计划阶段的项目范围很难被完整确定，项目的人员、时间和成本等各个方面也都没法作出完整的计划，整个项目的范围管理就无从谈起。应用PS模块后，油田工程项目的范围管理水平就能提高一大步。

项目范围管理在使用ERP的PS模块后，能建立起详细的项目范围的定义和具体的形式，确立额外的工作范围的管理流程，规范合同的项目范围，从而提高项目管理的水平和绩效。

（二）、在工程项目成本管理中的作用

在项目启动和计划阶段，建立一个项目完整的成本预算将作为进行成本控制的成本基础。PS模块的成本预算功能可以给出从总部、分公司、二级单位到项目不同层次的完整的项目成本预算。这是PS模块中最基础的项目成本数据，以后的项目成本管理就以此数据为控制基础。

在项目实施和执行阶段，经过核算的工程项目成本转入PS模块中相对应的服务工单，这就构成了这个内部工单的实际成本。对于外部分包商的订单是以单项工程为单位，公司财务根据相应的采购订单信息，每月把分包商的工程费用计入公司财务管理模块（以下简称：FICO模块）中，同时这笔成本按订单的编号自动计入PS模块的项目成本中。这就完成了外部工单的实际成本记录。项目的所有内部和外部成本都能及时地、完整地自动记入PS模块和FICO模块，改变了以前项目的成本费用只能通过手工记入的状况，同时在时效上也从原来的每月记入一次变为随时记入，成本记入更及时和准确，消除了手工记入的疏漏和错误，提高了成本管理效率。

在管理和控制阶段，由于项目成本基础可以分解到不

同层次，在进行成本监控时，就可以在不同层次上发现问题，及时找到问题所在，并提出解决方案。例如，原来即便发现了项目成本突然增加，也可能无法落实该成本增加的出处，无法马上找到原因和问题。现在的成本基础表现在各个层次，这就可以通过逐次分析，了解成本突增出现在哪类工程以及哪口井或哪条管线，是外部分包成本还是用料成本的增加，问题很容易定位，解决起来也就更为迅速。

（三）、在工程项目人员管理中的作用

实施PS模块后，经过流程改造，使得项目的订单操作都能遵循一个标准的流程。只要建立相对独立的负责PS模块操作的专业团队，经过专业培训，就可胜任各项项目管理工作，而不受项目种类的制约，所有项目订单的处理可以由这个专业团队来完成。

专业团队的建立，由于能更好地对项目进行集中化管理和控制，也增大了项目管理的幅度。PS模块释放了项目管理团队的工作量，优化了人员配置，使项目管理人员有更多的时间用于监控项目过程，提高专业管理人员的工作专注性。在实施PS模块后，更多的项目管理人员能充实到第一线的项目管理工作中去，项目的订单处理则可以交由人员成本相对较低的专业人员来处理，既提高了管理人员的利用率，又降低了人员综合成本，真正提高了项目人员管理的整体效益。

二、目前油田ERP项目模块应用情况及问题分析

（一）、目前油田ERP项目模块应用情况 实施ERP后，投资项目管理通过规范项目编码，细分项目结构，启用项目预算控制，保证了投资项目的唯一性，细化了项目的工程分类和预算控制。通过与物资、财务信息的有效集成，实现了投资项目从计划下达到物流、资金流等价值量数据的全过程控制与共享，真正将与投资项目相关的部门业务联动了起来，职责分工更加明确，企业人员素质得到进一步提升。

1.形成油田特点的项目编码规则，规范了项目的内容和结构，为实现投资项目精细化、标准化管理奠定了基础

通过定制符合油田特色的项目编码规则，实现了对投资项目的身份认证管理，即从项目计划下达后，在项目实施、项目统计、项目结算的整个过程中，项目编码是唯一且不可替代的，同时又是归集项目所有成本信息的有效载体。项目编码的层级管理功能，在下级编码对上级编码自动包含继承的基础上，实现了项目管理模式由两层到五层的细化，即由原来的地面工程根据工程类别的不同细化到了具体的工程工序上。

2.强化预算控制功能，实现项目预算分层次控制和管

理 通过对项目预算的分解及锁定，实现了对工程项目中所发生的材料费、劳务费、甲方费用等业务支出的刚性控制，超出项目预算的业务无法通过，有效地避免了超投资现象的发生。

3.高度的数据集成性，实现了对数据的及时反映及信息共享

通过与会计核算业务的集成，使投资项目下的每笔发生核算业务信息数据及时反应到项目上，实现了对投资项目实际结算信息的及时掌握。通过与成本管理业务的集成，使投资项目的成本分类与财务成本的分类标准得到统一。通过与资金管理业务的集成，实现了分公司对投资、成本的集中管理，保证了企业资金的有序、高效运转。通过与物资管理业务的集成，实现了甲方供料信息在项目成本中的实时体现。业务数据的高度集成与共享改变了以前计划、财务两套账的现状，彻底消除了以往计划跟财务繁重的对账工作，真正实现了资金流、物流、信息流三流合一。

（二）、存在的问题分析

1.价值量与实物量信息的匹配问题

ERP投资项目管理模块的标准功能主要实现了业务的资金流管理，而与资金相关的实物量信息并没有得到体现。后期我们通过对系统标准统计指标的开发和完善，初步实现了投资项目价值量与实物量的完工统计功能，从而使项目的实际完成投资、完成及结算的工作量在系统中得到体现，实现了同项目下达计划、实际结算等价值量数据的比对分析。但由于目前还未将项目的前期数据及计划下达实物量纳入ERP管理，所以无法及时对上报完成和实际结算的投资及工作量进行比对分析，在一定程度上消弱了投资项目的计划管理力度。

2.投资项目预算及工作量分解不规范的问题 目前油田企业投资项目预算及工作量均已分解到了单井或单位工程，但对单井或单位工程工序的分解各单位差异性比较大，分类标准不一致，随意性比较大，不利于对重点工序进行汇总统计。

3.关于投资项目暂估核算的问题

由于受施工超前、计划分解滞后，施工单位不能及时提供结算资料，结算价格有争议等因素影响，使得财务账面投资不能及时反映投资的实际完成情况。

4.关于探头井无法在ERP系统中进行管理的问题 由于受项目预算的控制，对于目前无计划的探头井项目是不能在系统中进行合同签订、物料发放和结算的。但由于油田的特殊性，为了保障下油田的生产任务，这部分探头井工程又是非打不可的，导致目前ERP中无法及时体现探头井工程的资金流转情况。

三、探讨油田企业投资项目管理同ERP的深化应用

（一）、结合投资管理的新形势，完善ERP的功能应用 通过规范ERP与相关系统的数据标准，建立ERP中的工程项目的实施数据与前期数据关联关系，实现对项目的价值量与实物量、计划工作量与结算工作量的对比分析。

（二）、关于规范投资项目预算及工作量分解的建议 在与非ERP经营管理系统进行前期数据集成的基础上，通过细化和明确单井或单位工程主要工序的构成结构，来实现对钻井工程、采油工程下单井预算及工作量的细化分解。

（三）、关于对探头井启用虚拟项目进行管理的建议 通过启用虚拟项目编码实现对探头井从计划下达到计划分解、合同签订、物料需求提报等过程进行管理。到第二年正式计划下达后，再将虚拟编码改为正式编码，并相应的完成合同结算、物料发放、内部劳务过账等操作，从而满足对探头井进行提前实施的管理需要。

四、结论

ERP系统为企业提供了一个统一的业务管理信息平台，将企业内部以及企业外部供需链上所有的资源与信息进行统一的管理，这种集成能够消除企业内部因为部门分割造成的各种信息隔阂与信息孤岛。

实施PS模块后，油田工程项目的管理规范性、透明度和时效性大大提高，不论是项目的范围管理、成本管理、人员管理还是采购管理，从项目的启动与计划、项目的实施与执行到项目的管理与控制，在PS模块的支持下，项目经理的管理幅度得到了提高，项目范围管理更严谨，成本管理更精确及时，采购管理实现真正“背靠背”的合同管理，降低了项目风险，全方位地提高了项目管理水平，项目管理效率显著提升。