论ERP在采购管理中的应用

第一篇：论ERP在采购管理中的应用

论ERP在采购管理中的应用

摘要

通过分析传统采购系统采购三大弊端，分析了ERP在现代采购管理中的优势所在。通过ERP系统的实施，如何发现采购管理环节中的问题，集中力量解决急需解决的核心问题，并通过系统运行为采购管理带来持续改进的效果。针对传统采购模式在采购管理中的弊端，探讨通过企业资源计划系统（ERP）对物资采购流程再造，从职能设置、信息共享、采购控制等方面提高企业物资采购管理水平的方法。采购管理与ERP集成的一体化思想 ERP系统面向企业的整个业务流程，其核心思想是将企业的业务流程看作是一条紧密连接的供应链，它将企业管理从企业内部延伸到企业外部，对企业供应链的所有环节进行管理和集成。现代企业成功的采购管理越来越离不开田ERP的成功实施．ERP已经成为现代化采购管理的重要工具。本文研究和分析了基于田ERP的采购管理信息系统。根据管理信息系统的开发方法．本文对ERP下的采购管理信息系统进行了设计，提炼出ERP下采购管理信息系统的框架结构。

关键词：企业采购管理 ERP 管理信息系统 企业供应链 采购管理

前 言

20世纪60年代，企业开始了管理信息化的应用，从MRP到ERP，逐步实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理奠定了基础。现代企业成功的采购管理，越来越离不开ERP系统的成功实施，ERP已经成为现代化采购管理的重要工具。

在经济发达国家，ERP的应用几乎已涉及到所有行业，特别是第三产业中的金融业、零售业、通信业、高科技产业等。ERP已不再局限于企业内部供应链的管理，而是拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者，即整个供应链的管理。

我国在流通领域中的ERP管理尚很欠缺，为数不多的一些ERP管理也仅仅局限于生产制造环节的企业内部，这就限制了企业，特别是流通环节上的企业更好地利用全行业中的资源来实现优化经营和管理。

第一章 传统采购三大弊端

在谈如何通过ERP系统实施提升采购管理水平之前，先看一下传统模式中采购管理的特点和有哪些缺点： 1.1物料采购与物料管理为一体

目前决大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：

需求部门提出采购要求--指定采购计划/定单--询价/处理报价--下发运通知--检验入库--通知财务付款。

上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的，该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；同时在这种模式下，供应部（科）担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量, 尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。1.2业务信息共享程度弱

由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大； 1.3采购控制通常是事后控制

其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。

第二章 ERP系统的实施为采购管理带来持续改进的效果

通过ERP系统的实施，如何发现采购管理环节中的问题，集中力量解决急需解决的核心问题，并通过系统运行为采购管理带来持续改进的效果呢？ 2.1以职责为核心

在传统的管理模式下，其贯穿的管理思路是基于部门的管理，其层次首先是部门，其然后是部门对应的工作范围，如我们在企业组织机构图中能够找到供应部（科），之后我们进一步去了解供应部负责的具体工作。而在ERP系统中，尤其是国外大型ERP系统，每 名员工首先是对应各个职责，这些职责既可以是系统预先设定的，也可以灵活进行定义。如下表的采购流程在ERP系统中将包含如下职责：

上表中可以清楚的看到，系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购请求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在ERP实施中，最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门，这样做的益处在于：

企业将同一类业务进行集中处理，体现集中管理的思想。如某企业在实施中通过职责分析，发现同一个采购定单职责由多个业务部门所拥有，在咨询顾问的建议下，将其收归为一个部门，减少了大量采购资金。实行集中管理还减少了许多协调工作，因为企业的跨部门协调是一项费时费力的工作，减少了这些工作，无疑极大地提高了办事效率；

将属于库存的职责从原有的职能部门分离出去，有利于加强业务监督，因为从库存管理角度讲，希望存货的资金占用最少，存货的数量越少管理也越容易，而采购部门希望存货的数量“多”些以保证生产要求，这样的一对矛盾使得库存管理部门尽可能的结合生产消耗来制定相关的库存补充计划，包括最大-最小计划、物料调配计划等，而采购部门通过对存货的定期检查来避免缺货。经过一段时间的运行，其存货必然会调整到一个相对合理的水平。

物流管理和资金流管理分离，即将通知财务付款职能放到财务部门，体现资金流随物流而动的管理思路，避免了对供应商付款中的很多人为因素，同时对盲目采购也起了相当的限制作用，因为付款的权利不在物流部门。

2.2基础信息高度共享

虽然许多企业在实施ERP时都将减少日常工作量作为成功标准之一，但在使用ERP系统后，有些岗位的工作量是会增加的，尤其是提供基础信息的岗位。具体到采购管理中，采购员、询价/报价管理员的工作会增加，因为以往这些工作都是通过电话来完成，而ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革：

1、业务的可追溯性强 ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等；

2、减少业务操作中的人为因素

对供应商的管理在采购管理中是一个中心环节，传统的供应商管理存在大量人为因素。使用ERP系统后，系统将按照设定的指标对供应商的状态进行分析，包括供应商供货质量分析、数量分析等，并从中总结规律制定相应的供应商管理策略，如设定相应的配额和询价优先级等。这样将业务人员的调动对工作的影响尽可能的减少，新来的业务人员可以通过系统方便的查询某一类供应商的名单、联系方式、历史供货记录，并按照设定的供应策略进行采购业务。2.3控制体系完备

“事前控制、事中监督、事后分析”这一管理理念在ERP系统中的具体运用，是ERP系统与传统信息系统最明显的区别：

1、流程有序

在ERP系统中可以设定哪些物料必须经过采购申请，哪些物料必须首先制定总的采购计划等来对采购工作流程进行控制，来细化采购部门的日常管理，加大管理幅度；

2、审批严格

虽然在传统模式下，我们也强调采购管理要按照一定的层次进行控制，但是在实际操作中，尤其是跨地区的公司要这点非常难。通过ERP系统建立采购单据的审批控制流程，可以控制不同职责的员工可以采购哪种物料，其采购金额上限是多少，超过一定的金额必需经主管领导审批，否则ERP系统中将无法继续处理该单据，包括接收相应的货物、进行付款等。如果一个公司采取集中财务模式，那么配合采购流程的控制，其效果将更明显；

3、监督有方

在采购业务处理过程中，监督人员（不仅指采购部门领导）若通过查询发现业务处理有问题，则可以终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如若发现某定单属于重复定单，可以将其暂停，查明原因，或取消该定单；

区别于传统管理模式，ERP系统还可以随时运行需要的报表，来反映某一时期采购业务的执行情况，包括趋势分析等，为下一阶段工作改善提供及时的信息；

ERP系统实施对采购管理的改善不仅局限于上述3个方面，更重要的是它为业务人员带来了一种体验，让业务人员认识到信息技术是如何改变和优化业务流程的。第三章 采购管理与ERP集成的一体化思想

ERP系统面向企业的整个业务流程，其核心思想是将企业的业务流程看作是一条紧密连接的供应链，它将企业管理从企业内部延伸到企业外部，对企业供应链的所有环节进行管理和集成。

3．1在企业内部的集成方面

在企业内部，ERP系统将整个企业的相关部门通过信息共享有机地集成一个整体。而采购管理作为企业内部信息流、物流、资金流的源头，实现基于ERP的采购管理系统的集成对于整个企业ERP系统集成具有重要意义。ERP系统重视对入们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造和设计，改造范围越广，新系统的潜能越能充分发挥。企业所得的收益也应越大。在采购管理中不断追求高效的流程，先进的软件系统与业务流程结合在——起考虑，不断优化、磨合。这种在企业内部进行的ERP的有效集成，将提高采购管理的效率，实现企业资源最大限度的发挥作用。

ERP是以计算机技术为支撑的资源的管理，计划、运用都是以数据的形式体现的。确保采购管理中数据的准确性，建立完善的数据收集机制。在管理活动中以数据说话，以合乎事实的数据为决策依据，这才能实现ERP系统在企业内部的有效集成。3．2在企业外部供应链上的集成方面

ERP与供应链系统的有效集成，是企业从整个市场竞争与社会需求出发，整合、优化供应链上的企业内部各个部门、材料供应商等各种资源，这样实现了社会资源的优化、重组，大大捉高了企业采购活动中物流、资金流与信息流的运转效率，消除了众多的中间冗余的环节。从而减少流通成本。并提高企业应变能力。

这种ERP与供应链系统的有效集成把企业与供应商良好地连接宋，并通过信息网络融为一体，目的是在激烈的市场竞争环境中求生存和发展，大大提高了企业采购管理的效率，给企业带来了显着的利益。企业采购管理中实现ERP的有效集成，消除了采购的许多冗余的中间环节，减少了浪费，避免了延误，具有良好的社会效应。

综上所述，一方面采购管理通过ERP系统在企业内部的有效集成，实现了企业物流、资金流以及信息流的有机集成提高采购管理效率的目的。另一方面。企业通过ERP系统在企业外部供应链上的有效集成，达到与供应商建立长期牢固的合作关系，优化了企业的采购管理。总之，通过ERP系统在企业内外两方面的集成，提高了企业采购管理的应用效率，集中体现了采购管理与ERP集成的一体化思想。

第四章 ERP采购管理信息系统的设计与运作 企业的采购工作相当重要并且也非常繁杂，相当多的企业采购从中央到地方经常因采购工作中的一些琐事而影响了采购工作的效率，对采购工作的主要控制要素：物料供应的数量、价格以及供应时间反而只是勉强应付，几乎没有时间与精力去研究采购市场与开发供应商，更谈不上建立企业的稳固、高效和低成本的供应链条。ERP的出现为采购工作注入了强大的活力，提供了管理和技术并举的解决方案。应该说在诸多业务部门的ERP推广与应用中，采购部门是见效最快的部门之一。企业在实施基于ERP的采购管理信息系统时可以根据一定的业务顺序进行：

1、建立供应商资源

运行ERP下的采购管理系统时首先是建立供应商档案，同时对首选、次选等供应商加以分类，并建立供应商的供应货物明细(品种、价格、供应期、运输方式等)，资料必须进行最终确认才有效。系统在执行采购订单下达时，要读入相应的供应商资料，并且初始化供应商的有关账务资料。初始化完成之后才能处理采购业务。供应商资料是采购子系统的基本资料。

2、生成采购申请

根据ERP的物料需求计划生成的采购申请，同时综合考虑物料的订货批量、采购提前期、库存量、运输方式以及计划外的物料申请，进行系统自动物料合并，也可以人工干预和修改。另外，有些原材料的采购提前期很长(有的进口件要半年以上的采购周期)，因此有可能超过主生产计划制定周期。这类采购的采购计划应经过销售、财务与计划等部门的综合讨论与评估来确定所需的数量和时间，然后制定物料的中期或长期采购申请。

3、确定优选供应商

该过程是落实采购供应商。采购业务人员根据系统中的供应商资源，综合考查有关供货价格、交货数量、交货期、质量要求与技术要求，进行供应商选优评价，落实每种物料的优选供应商。对新开发的供应商资源还要进行供应商的认证过程，经过相应的评审并合格后才能作为许可采购的供应商。

4、生成用款计划

生成采购计划后，系统自动生成用款计划，并根据询价结果进行维护。由财务对用款计划进行确认之后反馈意见给采购部。

5、下达订单

根据订货批量、采购提前期、库存量、运输方式、用款计划以及计划外的物料申请进行物料合并，生成采购订单。并经过确认后即可进行订单输出，最后下达给供应商。也可 以网上发布订单。对于临时追加的采购任务，可以通过与供应商协商直接下达采购订单。

6、采购订单跟催

采购业务人员对下达的采购订单按计划进行跟踪，系统可以设置跟踪的时间周期，形成订单跟催计划。在跟催过程中，要了解供应商的生产进度及质量情况，并及时对供应商给予支持。

7、货物验收

由采购业务员对供应商所供货物按订单与进行验收，并录人收货单。也可以根据系统集成的特点与企业的实际流程直接由货物管理员对货物按订单验收，并对不按计划交货的供应商进行管理控制(拖期、提前)。

8、结账与费用核算D结账付款工作

应由采购部门配合财务部门来完成，并根据物料的采购结算单据和对采购各种费用的分摊。计算出物料的采购成本。

9、采购订单结清

在采购订单交货、收货、入库、付款和考核后，要及时结清采购订单。系统可提供自动结清功能，可选择交货、收货、入库、付款、考核等结清方式。一般系统按付款结清的方式处理。也可以进行强制结清。

10、系统基础数据维护

采购子系统的基本数据有采购员资料、供应商资料、采购提前期以及业务流程设置。对这些数据应及时加以维护。

11、采购子系统运作带来的效益

采购子系统的实施可以给企业采购部门的管理工作带来显着的变化与改善，主要表现在以下几个方面：

(1)提高采购工作效率。例如。催促已下订单的时间可以从实施前占总时间的50%，下降到12%。日常查询库存的时间也可以大大减少等。

(2)流程变革带来的效益。例如：通过采购订单，可以直接完成验收货物、发票录入等工作，并且简化了所有数据的查询。这些都会带来流程效益。

(3)较少文件流转。提高处理信息的效率。

(4)提高业务人员素质。有统计表明，实施ERP后，采购业务人员的工作时间分配会发生较大的变化。业务人员研究工作来寻求降低成本的时间从28%增加到36%，而总的采购成本可以下降5%。这就说明实施ERP系统会提高采购人员的工作效率和素质。(5)提高基础管理工作水平。采购业务的规范性将得到加强。采购部门管理人员将有更多的时间抓业务培训、供应商开发等基础管理工作。

第五章 ERP在采购管理中的优势

ERP系统运行后，ERP项目并没有结束，相反是进入了一个新的阶段即管理持续改善的开端：对采购管理而言，ERP系统运行后，企业人员职责明确，便于考核和管理； 为电子商务、SCM、CRM等相关系统的实施打下了坚实的基础；影响企业相关的业务流程（如采购等）。

实践证明，这种采购管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。

当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，生产环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业为了适应这种需求，纷纷求助ERP管理。据美国先进制造研究报告，1996年全球企业资源计划和供应链管理软件的年销售额超过了50亿美元，而且将持续以每年30％以上的速度增长。国外的应用结果表明，企业采用ERP管理后，提高了服务质量，降低了成本。

我国随着市场经济的发展，宏观经济调控逐步到位，已从短缺经济初步转向剩余经济、卖方市场转为买方市场、资源约束转为需求约束，消费者的需求多样化也逐渐成为明显的趋势。培育消费者的新需求、适应其多样化的发展已成为经济发展、企业解困的强大推动力。在管理上实行全行业、跨地区的供应链ERP管理，可以最大限度地为产品市场提供完整的产品组合，大大缩短产品生产和流通的周期，使产品供应环节进一步向流通环节靠拢，极大地缩短供给市场与需求市场的距离，从而有效地提高我国企业在世界市场中的竞争力。

结束语

ERP是在市场竞争的动力下发展起来的，企业为了在市场中求生存与发展。不断地整合、优化与扩大企业的自身资源。ERP经过近十年来的发展，其功能模块及内部各个分系统的性能不断增强。功能也在不断扩展和完善，涉及企业的领域越来越广。但随着ERP的发展，它应用的局限性也越来越明显地表现出来。因此，随着信息技术以及电子商务的出现和发展，ERP必然要谋求与其他信息系统的集成，实现其功能不断扩展和增强。以便更好地适应企业发展的需要。

我国虽有一部分企业内部的采购管理中实现了ERP管理，也取得了较好成效。但尚未在任何行业中形成上下游集成的采购管理实现ERP管理。我国的产品转移成本和流通成本较高、流通环节过多、市场信息的传递滞后和不透明，造成产品供给落后于市场和消费的需求，导致了产品大量积压。进一步扩大和提高采购上ERP管理的范围和水平，实现全行业跨地区的采购管理已不失为企业摆脱困境、增强实力的一种良策。

将ERP管理整合在采购管理中是中国企业的必由之路，作为现代企业应抓住机遇，认识到其重要性。市场给我国企业的时间并不多，企业应首先从分析自身的现状入手，逐步开展和应用ERP和采购管理相结合的方法，总体规则、分步实施，为应对国际化的竞争和需求打下坚实基础。

参考文献

1．罗文丽.演绎数字神话——访全国物流行业劳动模范、广东南粤物流股份有限公司董事长鲁茂好.《中国物流与采购》.2007(23): 24-26 2．伍晓锋.物资集团积极探索发展现代物流.《中国物流与采购》2002(14): 11-13.3．潘群：信息技术在现代物流中运用的探讨[J];内蒙古电大学刊.2004年02期 4．雷维才.《企业的物流管理》.2006,(01)5．田雷娜,孙广然.《直销型企业物流管理(一)》——案例三则 中外物流, 2006,(08)6．梅震.《三权分立在采购物流管理中的应用》 科学咨询(决策管理), 2008,(02).

第二篇：ERP在企业中的应用

ERP在企业中的应用

摘要：ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)系统是企业管理软件，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。可以对企业的所有资源进行全面管理，整合优化企业所有的资源，实现准确生产，加速资金周转，减少库存，降低成本，提高劳动生产率，提高顾客满意度，增强企业核心竞争力的目的。ERP作为企业信息化建设的核心组成部份，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它是体现现代管理思想和方法的一种先进工具。

关键词：ERP现状作用建议

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

一、我国企业ERP应用现状

随着信息技术的迅速发展加快了企业的现代化与信息化的进程。企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）体现了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供了企业信息化集成的最佳方案。近年来，ERP在我国获得了迅速的发展，众多的企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。

ERP是一个整合了企业所有资源的集成化的管理信息系统，简单的说，企业资源是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的“人”、“财”、“物”。可以认为，ERP就是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠信息技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。

ERP核心管理思想是供需链管理。当道，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是为适应这种竞争形势的需求发展起来的。在在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说，供需链上有五种基本“流”在流动。ERP的目的是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、系统地管理经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

上个世纪九十年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP项目。但是几年过去，虽然ERP在我国获得了迅速的发展，部分企业也通过实施ERP收到了良好的成效，提高了企业管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力，特别在以机械工业、电子工业为代表的制造业中，ERP开展的比较好，尤其是一些大型企业，实施ERP很有成效，如联想、海尔、华为、中兴等。但是众多企业实施ERP的效果并不理想,在工程机械行业生产模式多采取多品种、小批量生产方式，成功实施ERP并取得成效的更是少之又少。很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。世界500强等知名企业均成功实施ERP，而且已成熟运用并收到显著效果，为什么我国企业在走新型工业化道路上，在管理信息化建设上却步入了进退维谷的境地?

二、ERP系统在企业中的作用

ERP可以对订单和生的执行情况进行随时监控，做到对订单数量是多少、已交货数量、已生产数量、未交货数量及是否延误交货期等信息了如指掌。同时可以随时得知某种物料的收、发、存状况。给物品规格、型号、品种较多，物料品种多且零碎、物料管理复杂的企业减轻工作量。减少库存数量居高不下，生产现场却经常缺料停工的现象。通过MRP、条形码、管理，电子看板，可视化，自动化等管理功能，实现对订单，销售，计划，生产，采购，仓库，财务，人事，计时计件工资，客户等进行全面管理。

ERP是公司资源统筹管理的方式，一般是通过具体的专业软件来实现的。主要作用是把公司内部的数据信息化，规范化，使公司的产业计划更方便，更有具体指导性，也使数据查询追踪更容易。在长期内达到管理简化，而降低管理成本，也是经营策略更明显。

对于大型企业来说是很有必要的，因为他们统筹管理的复杂性。中型企业也适合。小型企业如果经理等管理人员已经有自己的管理方法了，并且行之有效，那不用也没关系。对于小型企业来说这种投资可能不划算。再强大的ERP也最多等于勤奋，头脑清晰，肯花时间的管理员。

ERP就像管理整个公司的数据流水帐一样，能帮助管理很多细节，让多而且繁杂的数据更有条理的展现，但是不能确定具体的战略方向，经营方式。中小型企业如果能够应用得当并且熟练的话，会减少管理者不少时间和精力去追踪公司经营的数据，比如什么时候买入多少原材料等，什么时候卖出多少商品等，也可能会让他们更客观从更高点的角度看到公司经营的整体状况。

三、实施ERP过程中存在的问题

(1)企业高层重视不够。企业信息化改造涉及到企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，但很多的企业高层认为信息化改造工程是技术部门或者信息部门的事情，只是简单的上一两套信息化软件而已，高层领导思想认识不到位。

(2)对于实施所要达到的目标不明确。企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此能得到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。一些企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题;

(3)企业自身管理基础薄弱。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。

(4)把ERP看成纯技术问题。企业信息化改造不只是技术部门的事情，不仅仅因为它的重要性和实施难度，更因为信息化根本就是一个管理的再造过程，而不仅仅是一个技术实施过程。

(5)人力投入不够。引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，因此现在企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产确实有困难。项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员;主要考虑技术适用性而不是管理适用性;只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。

(6)人为因素。企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机;新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。这些都将会影响到ERP项目的实施。

四、企业运用ERP的建议

1、企业在上ERP之前首先判断自己是否已经满足实施ERP的条件，而不是随大流盲目、仓促地实施。那么企业实施ERP应该满足哪些条件呢？下面给出几点参考。

（1）企业有适销对路的产品，有良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓

与内部的基础管理，因为这才是企业问题的根本。

（2）企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。

（3）企业的定理基础扎实、管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。

（4）各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。

（5）企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。

企业在满足了以上这些条件之后可以寻求利用ERP来优化自己的业务，提升企业的管理。

2、在满足实施ERP的条件后，企业在上ERP之前，应先确定好目标，根据目标提出符合实际的需求，进行必要的业务流程重组，做全面的规划。

以首钢为例，首钢作为一家年销售额480亿元、资产总额达626亿元的国有特大型企业，具有复杂的组织架构和管理系统，但仅用了11个月的实施周期就使ERP系统成功上线，全面实现项目预期目标，从而为中国钢铁企业实施ERP白日提供了值得借鉴的成功案例。

首钢ERP一期工程从启动至上线历时11个月，分五个阶段：

项目准备及总体规划阶段，重点完成了关键用户入门级培训、总体规划培训、流程现状调研及描述、管理现状调研、总体IT架构调研、管理问题挖掘等。

业务流程重组阶段，重点完成任务有业务流程蓝图设计、管理重点蓝图设计、重点业务集成设计、主数据编码及收集方案、三四级流程及接口设计、确定IT架构、确定变革方案、业务流程调整等等。

系统实现阶段，重点完成的任务有，SAP系统实施、三级及计质量系统详细设计开发与单体测试、SAP系统与三级及计质量系统联调测试、库存大盘点、制定标准成本体系、编写用户手册、制定岗位职责、制定用户及权限管理体系、SAP系统培训等。

上线准备阶段的重点工作有，建立上线方案及指挥体系、建立问题反馈机制、终端用户培训、上线前联调测试等。

最后是系统上线及支持阶段。

首钢通过这样确定目标，根据目标分步实行，进行了全面的规划之后才保证了在11个月内ERP系统成功上线实施。

3、进行正确的系统选型。

当企业想上ERP项目进，许多供应商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需求，一拥而上，群起而功之，褒已之长、贬人之短，结果搞得企业无所适从，无法作出正确的选购决策。那么企业在进行选型时应该注意哪些方面呢?

（1）软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展。

（2）软件供应商的维护、二次开发支持的能力也是要考虑的。

（3）实施服务的方法与质量。

（4）软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力，这些能力取决于市场对该软件与服务的肯定。

（5）走访调查实施ERP的成功企业，这对企业的选型以及今后ERP的实施工作都非常有利。

（6）注意软件的运行环境，如操作系统平台、硬件及网络环境等。

（7）ERP软件与实施服务的价格，实施ERP的资金成本也是选型时要考虑的一个重要因素。

（8）方案比较。让相对比较满意的软件供应商、实施服务供应商提出系统的方案，然后进行分析比较，选择最为切合自己实际的方案。

五、结语

ERP是有一个发展的理念和开放的体系，我国企业在应用ERP过程中，要集成和融合各种先进管理思想、方法和技术，与时俱进，持续改进，不断解决实际问题；要以经营资源整体最佳化为出发点，整合业务管理，最大限度提高企业经营的效率，最终提升企业的核心竞争力。

参考文献：

〔1〕崔新升，企业如何选择好ERP，http：//tech.it168.com，2008〔2〕CNET中国.ZOL,2007-08-02

〔3〕焦丽,山东商业职业技术学院学报2006年第1期：

〔4〕王小云，杨玉顺，李朝晖.《ERP企业管理案例教程》2006

〔5〕彭芳，刘国华.“小企业正确实施ERP项目策略探讨”《企业经济》，2010

第三篇：浅议ERP供应链管理及在包装企业中的应用[模版]

会计信息系统用友ERP-U8.72 标题：期中论文

浅议ERP供应链管理及在包装企业中的应用

系 别： 经管系 专 业： 会计 学 号： 18095248 姓 名： 杨 星

摘要

21世纪的竞争，将不再是企业与企业之间的单体竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这是一个十分值得中国流通企业和制造企业关注的发展趋势。然而销售、生产、采购的协调与计划是企业每天必需面对的一个重要问题，是企业ERP所处理的核心工作。企业一旦形成了对客户的销售订单，便在企业内部形成了以订单为主线的物流、信息流和资金流，这就是企业内部的供应链。本文主要对ERP中企业内部供应链各子系统体现的管理控制思想以及应链管理的特点，指出供应链管理与传统的管理模式的差别和对企业生产经营的影响。关键词：ERP；供应链；供应链管理；竞争力

目录

摘要目录引言1．ERP和供应链管理的基本概念

1.1．ERP的概述

1.2．供应链的概述

1.3．供应链管理的概述

2．企业经营对供应链管理的要求

2.1．同行业联盟对供应链管理的要求

2.2．企业经济全球化对供应链管理的要求

3．供应链管理中各子系统的功能

4．制造企业ERP内部供应链实施策略

5．大型包装企业ERP和供应链管理的研究

5.1．包装企业ERP的内核分析

6．大型印刷包装企业ERP与供应链关系

7．大型印刷包装企业中ERP与供应链的集成7.1．集成内容

7.2．供应链管理中解决方案

8．供应链管理的未来展望

结束语3 3 4

4 5 5 7 7 8 9 9 10 11

ERP浅议ERP供应链管理及在包装企业中应用

引言

21世纪，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。在市场经济下企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性；实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，与客户和供应商建立动态紧密的联系。供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。如果供应链问题解决得好，通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，可以提高企业的竞争能力。

1．ERP和供应链管理的基本概念 1.1．ERP的概述

什么是ERP？ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。

1.2．供应链的概述

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链分为外部供应链和内部供应链。外部供应链是指企业外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、外协厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链则是企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。本文所述的内部供应链是指除生产制造之外的各业务子系统。1.3．供应链管理的概述

面向供应链管理的基本内涵是先进的管理理念、管理方法和信息技术相结合的产物。它是当前国际企业管理的重要内容，也是我国企业管理的发展方向。供应链管理可以从以下3个方面加以理解。1)企业内部供应链管理

它是将企业内部经营的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。这种供应链管理使得企业各种业务和信息能够实现集成和共享。

2)产业供应链或动态联盟供应链管理

它是将企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。对于大型印刷包装企业，由于企业规模大，产品种类繁多，供销客户多。因此，可以在市场、加工、包装、制造环节与流通环节之间,建立一个业务相关的动态企业联盟和全球网络供应链管理。

3)全球网络供应链管理

是一种基于Internet的开放式的全球网络供应链。而大型印刷包装企业在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性改变，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协调将采取交互式、透明的方式。企业经营对供应链管理的要求 2.1．同行业联盟对供应链管理的要求

它是将企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部,在整个行业中建立环环相扣的供应链，使多个行业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调动作因此可以在市场加工或组装制造环节之间建立一个业务相关的动态联盟。

2.2．企业经济全球化对供应链管理的要求

这是基于互联网的开放式的全球网络供应链，在全球网络供应链中，企业的形态和龟界将产生根本的改变，供应链网络信息交流次的沟通与协调将采取交互、透明的方式，以信息网络为依托,企业能够在更广阔的范围内精选伙伴，从而更加有效地实现资源互补，优势互补。

3．供应链管理中各子系统的功能

企业内部供应链是 ERP 的一部份，主要包括物料需求计划、采购管理、库存管理、存货核算和管理、销售管理子系统。物料需求计划(Material Requirements Planning, 简称 MRP)是依据 MRP 的毛需求，按照 MRP平衡公式进行运算，确定企业的生产计划和采购计划。MRP 能够解决企业生产什么、生产数量、开工时间、完成时间，外购什么、外购数量、订货时间、到货时间。它是 ERP 企业内部供应链的重要组成部分，是供应链的入口。采购管理是企业物资供应部门按照企业的物资供应计划，通过市场采购，并根据采购、加工制作的渠道，取得企业生产经营活动所需要的各种物资。在采购管理系统处理采购入库单和采购发票，并根据采购发票确认采购入库成本，与库存管理系统联合使用，可以随时掌握存货数量信息，从而减少盲目采购，避免库存积压，与存货管理系统联合使用，可以为存货核算提供采购入库成本，便于财务部门及时掌握存货采购成本。ERP 中的库存管理系统通过对企业存货进行管理，正确计算存货购入成本，促使企业努力降低存货成本，反映和监督存货的收发、领退和保管情况，反映和监督存货资金的占用情况，控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持企业正常生产，但又最小限度的占用资本，它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态 地调整库存，精确的反映库存现状。存货管理是企业内部供应链管理的核心，可以帮助企业仓库管理人员对库存商品进行详尽、全面的控制和管理。提供的各种库存报表和库存分析可以为企业管理者的决策提供依据，从而实现降低库存、减少资金占用，避免物品积压或短缺，保证企业经营活动顺利进行。ERP 中的销售管理系统通过销售订货、发货、开票，处理销售发货和销售退货业务，同时在发货处理时可以对客户信用额度、存货出错存量、最低售价等进行检查和控制，经过审核的发货单，可以自动生成销售出库单、冲减库存的现存量，可以进行销售增长分析、销售结构分析、销售毛利分析、市场分析和商品周转率分析等。4．制造企业ERP内部供应链实施策略

在ERP实施前，企业应选择适合的软件产品。现以用友ERP-U8.72为例，说明在制造企业ERP内部供应链的实施过程中，各子系统所采用的实施策略。首先，ERP-U8.72中的供应链涉及到财务模块和业务模块的结合，业务模块之间数据传递关系比较复杂，因此需要确定各个相关模块的数据传递关系和各种业务规则，以决定整个供应链的处理流程。比如企业应根据实际情况和管理要求对供应商、客户、存货等进行分类管理，建立供应商档案、客户档案、仓库档案、货 位档案、仓库存货对照表;选择切合实际的系统支持的业务类型，确定收发类型、采购类型、销售类型、产品结构、费用项目、发运方式、付款条件等。1)物料需求计划

物料需求计划是按照MRP平衡公式进行运算,确定企业的生产计划和采购计划。MRP运算一般可分为再生成法和净改变法。再生成法，周期性生成MRP，一般为一周一次(当然并无约束，由企业根据实际情况定)，一周后原来的MRP过时，再根据最新的需求、BOM以及库存记录等信息生成新的MRP。再生成法 广泛适用于各类生产企业。用户可以根据各自的行业特点，使用有生产计划的MRP运算(采购计划+生产计划)，或无生产计划的MRP运算(采购计划)。2)采购管理。

在制造企业中，采购计划编制后，可以批量生成采购订单，即开始了计划的执行。实际业务中,往往针对不同的存货采取不同的采购策略。整个采购业务处理，包括了请购单、订单、到货、入库、收到发票、采购结算、采购付款 的业务过程，包含了供货商转移实物、票据的交换、款项的划拨过程，并且在企业中涉及多个岗位——需求的申请方(生产车间、维修部门等)、采购业务员、库房管理员、财务人员，因此保证信息传递及时性和准确性至关重要。采购业务中应密切关注的问题:按期交货、合理采购价格、采购质量、各种例外情况。3)库存管理

库存管理系统可帮助企业的仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移库、盘点、补充订货和生产补料等操作进行全面的控制和管理。4)存货核算

存货核算系统主要针对企业存货的收发存业务进行核算，掌握存货的耗用情况，及时准确地把各类存货成本归集到各成本项目和成本对象上，为企业的成本核算提供基础数据。其中出入库成本的确定对存货核算非常重要。在计划成本或售价核算时，入库成本按计划或售价计算，同时按采购发票结转差异。出库成本也按计划或售价计算，期末结账时，一次结转差异。有些入库业务不需要会计核算，如调拨出入库业务。有些需用要特殊会计核算，如委托代销商品的出入库业务。

5)销售管理

面对当今制造企业所处的环境，全面整合销售资源、加强销售管理，迅速对市场需求做出反应，全面满足用户个性化的需求，成为企业赢得客户满意，在竞争中胜出的关键因素。

5．大型包装企业ERP和供应链管理的研究 5.1．包装企业ERP的内核分析

包装企业ERP系统内核分析应该是 ERP 的核心——内部供应链的分析内容如下述。

5.1.1采购流程分析

采购发生在企业采购部门和物料供应商之间，典型流程是:采购部门根据物料需求情况提出采购计划，而后询价，供应商报价并提供货物信息,企业采购部门根据报价和货物信息对供应商进行评估，选择供应商，双方签订协议, 确定进货策略，并发出采购订单,供应商根据采购订单发货，货物到达后采购部门发入库单，供应商根据入库单去库存管理部门入库，库存管理部门确认入库后收取入库单并发出提款单，而后供应商凭提款单去财务提款。采购退货流程如下：包装企业根据发票建立一个退货请求，双方达成共识以后，采购部门就向库存管理部门发出退货指令，货物就按对应的原入库单出库，根据出库结果建立退货说明,然后退至供应商。5.1.2．销售流程分析

包装企业销售管理的典型流程是：企业开辟自己的网站区，用以展示自己的产品和服务，客户可以浏览察看，或者结合其他的销售活动。包装企业同时还建立自己的询报价系统，客户可以通过它了解自己想要产品的质量和报价，通过比较最终决定是不是购买。如果顾客决定购买,就与包装企业的销售部门建立联系，并签约(签约过程中销售部门要与生产部门联系)。包装企业销售部门给签约的顾客开销售订单，生产部门根据订单并查阅库存，若无库存就组织生产，而后销售部门给库存管理部门给出应发送产品的出库单，销售部门再根据出库单去仓库管理部门提货，包装出库，仓库收取出库单，销售部门送到货取款后去财务入账。销售退货的典型流程是:根据该货物的开票顾客向包装企业销售部门发送退货请求，该过程通过网络或手工方式进行。销售部门与顾客达成协议并同意退货，7 给顾客发送允许退货单，顾客根据允许退货单去仓库入库，仓库管理部门入库确认后给顾客发提款单。客户去会计办理提款业务。

销售售后服务的典型流程是：顾客首先提出售后服务申请,销售部门得到申请，确认后委派下设的售后服务部门去完成相应的服务。销后服务部门隶属于销售部门，其所得进入财务，其所需物料取自仓库，该物料是由销售部门计划,采购部门采购后入库的。

5.1.3．生产流程分析

包装企业生产管理部门首要的任务就是制订生产工艺、生产产品、产品入库。生产什么样的产品、数量等要根据销售部门的订单,生产管理部门便可定制采购计划给采购部门，生产部门所消耗的物料则由仓库获取。所属质检部门负责质量检查和控制。生产、管理部门的功能应该是：向采购部门提供物料需求，访问产品销售订单，制定产品生产计划；核算物料，向库存管理部门提出物料供应需求，下出库单，并从仓库领取物料；组织生产后；下产品入库单；检查和控制产品质量。

6．大型印刷包装企业ERP与供应链关系

ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限, ERP所擅长的是管理性的事务处理,如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析；ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCPS能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCPS是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。S CPS覆盖已有的应用系统，如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工成整个供应链的知 识, 使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。大型印刷包装企业是一个大型企业,在大型印刷包装企业ERP下的供应链管理覆盖了从供应商的到客户的全部过程, 包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。因此，对于大型印刷包装企业ERP中的供应链管理需坚持以下原则：

(1)根据客户所需的服务特性来划分客户群；(2)根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；(3)获取市场的需求信息。销售和营运计划必须监测 8 整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划；(4)与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供应链的成本；(5)在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析；(6)建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。

7．大型印刷包装企业中ERP与供应链的集成

大型印刷包装企业中ERP是一个面向供需链管理(SupplyChainManagement)的管理信息集成。对于大型印刷包装企业ERP主要包括产品的制造、供销、财务功能，在需求端增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理、在线分析处理(OnlineAnalyticalProcessing，OLAP)、售后服务及质量反馈、远程通信、Web/Interne t/Intranet/Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI)、工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成、企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。

7.1．集成内容

ERP系统和供应链系统共享信息集成的基础数据，供应链(1)基础数据。供应链系统ERP系统提供大量的基础数据，包括：项目信息，客户基本信息，供应商基本信息；仓库基本信息等；(2)库存状态。ERP系统中的库存管理子系统为供应链系统提供全面的实时的库存状态信息；(3)客户订单、供应计划及预测。ERP系统是供应链系统的组成单元，可以看作是供应链上的客户或供应商,为供应链系统提供应信息及需求预测信息，同时又从供应链系统那里接受采购订单信息及采购预测信息。

7.2．供应链管理中解决方案 7.2.1．SCM解决方案

供应链管理本身是一个很大的系统,国外的一些大的软件商提出了很多好的解决方案，例如：以i 2公司为代表的几个软件厂商给出了整套供应链管理解决方案——SCM(供应链管理)。一个完整的供应链解决方案一般都包括了从原料采 9 购到最终产成品的分销的所有相关的流程，包括物流网络设计，采购计划,供应商管理，存货配置,销售与营销区域划分，配送管理，库存管理，车辆计划，生产地点选址设施布置，提前期报单，生产计划，人力计划，需求计划，产量或供应计划等等。供应链具体实施的时候,一定要辅以强大的信息系统的支持，采用i 2等公司的整套供应链计划，对大型印刷包装业是一个最佳的选择，它可以帮助一个企业实现供应链的信息化管理从无到有，从无序到有序，从零乱到融为一个整体，这样一个质的飞跃。但是这需要企业的大量的资金投入作为保障，而且它对于解决方案提供商的依赖性会很高。7.2.2．供应链管理中关键部分

供应链的关键部分包括供应链战术计划和运作计划、供应链计划的逻辑关系以及供应链计划方法等。

1)供应键的战术计划有：主需求计划、主生产计划、分销需求计划、物料需求计划和能力需求计划。供应链的运作计划有：采购计划、车间制造计划和发运计划。

2)供应链计划的逻辑关系。供应链计划根据供应计划订单、货源信息、组织列表和供应进度对多组织进行计划。它通过需求及生产计划、资源战略、物料清单、计划接收量、现有库存、生产和运输提前期等计算物料净需求。计划逻辑是: 根据预测和订单生成主需求计划——根据主需求计划生成主生产计划——根据主生产计划、物料清单、现有库存、计划接收量、提前期等生成产品的物料需求计划——根据货源百分比和分销清单分销货源等生成发运目标的百分比——生成多组织的相关需求。

3)供应链计划方法。供应链计划时执行什么样的计划由供应链中的物料定义时的属性决定。传统的物料需求计划方法有主生产计划和物料需求计划二种属性。供应链计划中物料增加了分销需求计划、主生产计划和分销需求计划、物料需求计划和分销需求计划三种属性。如果项目的计划方法定义为分销需求计划，该物料只能进行分销需求计划。如果项目的计划方法定义为主生产计划和分销需求计划，则该物料在进行主计划时可以进行主生产计划和分销需求计划。如果项目的计划方法定义为物料需求计划和分销需求计划，则该物料在进行物料需求计划时可以同时进行物料需求计划和分销需求计划。

8．供应链管理的未来展望

随着IT技术的飞速发展和Internet的迅速普及，以前企业间的信息交流的额成本，通过Internet迅速地降低了，而人们借助互联网络广泛地从事商品与服务的电子化交易成为可能，这不仅大大扩展了交易范围，而且可以有效地缩短交易时间，降低交易成本。这个时候电子商务横空出世了，未来的世界是属于电子商务的，电子商务时代不可避免地朝我们走来。

然而对于电子商务的概念, 学术界还存在着争论，还没有很明确的定义。我们认为，未来的电子商务企业不仅仅是将原有的商务模式搬到互联网上，还包括了很多其他模块，一个完整意义上的电子商务(E-business)企业应该包括以下几块核心部分：企业资源计划(ERP)，供应链管理(SCM)和电子贸易(E-commerce)。电子商务时代的供应链管理，是企业整个电子商务计划的重要组成部分和基础，电子商务的前提是企业信息化和商务电子化，企业只有成功实现内部管理信息化和商务电子化才能在电子商务时代具有竞争力并进入全球网络化供应链。所以说，一些企业热衷于搞B2B，B2C的电子商务模式，而不管企业内部的信息化还是原状，其实仅仅是在企业原有的运作模式上加上了一块电子交易网站，这不是真正意义上的电子商务(E-business)，最多仅仅是电子贸易(E-commerce)，这是远远不够的，企业还需要实现内部的管理信息化(ERP)，在此基础上的供应链的有效管理(SCM)，再加上B2B，B2C的电子贸易(E-commerce)模式，才是真正的电子商务的企业，才能体会到电子商务给企业带来的无限前景和现实效益。

结束语

ERP中企业内部供应链的管理控制功能贯穿了从物料需求计划、采购生产到销售的整个中间环节，是对企业采购、仓储、生产计划、物流以及资金流通过程的信息技术与职能的综合管理。其中采购部门根据采购计划进行采购保证了库存成本最小化，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。在ERP企业内部供应链的各子系统的实施过程中，采用适应企业特点的实施策略，可以增加预测的准确性，减少库存，提高发货供货能力，减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本，11 减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度，从而提高企业竟争力。

第四篇：ERP 管理系统在企业内部控制中的应用

公司ERP管理系统在公司内部控制中的应用

广东省农业机械研究所曾瑞勇

摘要：本文从ERP管理系统的特点结合内部控制的要素和内部控制的措施入手，阐述了在公司ERP管理中如何提升公司的内部控制效率。关键字：ERP、内部控制、ERP管理 随着信息技术的飞速发展，为了适应企业内外部经济环境的变化，现代企业的有效管理已经离不开ERP系统管理。而基于ERP信息系统管理平台的内部控制有效提高公司的内部控制效率，保证了企业战略目标地实现。

1、内部控制和ERP管理的定义。

1.1 内部控制的定义：内部控制是指由公司治理层、管理层及其员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程，其目标是合理保证公司经营管理合法、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略。1.2 ERP定义：ERP(Enterprise Resource Planning)即公司资源计划，是融合了先进的管理理念的管理信息化系统。ERP管理的应用是运用公司先进管理理念以信息化管理手段把公司内的所有资源（人、财、物）信息化、集成化，使其协调动作，从而实现公司最优化管理。ERP系统管理作为一种管理工具或者手段在一定程度上优化的公司的治理结构，改善了公司内部控制，提高的公司治理水平，促进公司实现发展战略。

2、ERP管理的特点

ERP 系统管理的实施在很大程度上改变了公司的原有业务流程，实现流程化、程序化管理，打破部门分割,实现了公司资源的统一管理和共享。

2.1 ERP管理是协同作业，集中管理。ERP管理的协同作业、数据集中处理极大提高公司的信息化管理水平，切实解决内部控制中的薄弱环节和关键环节，从而提高公司竞争能力。

2.2 ERP管理促使公司趋向扁平化管理。ERP系统管理使得公司管理部门合理设置，部门权责分明，促使公司管理结构趋向于扁平化，公司法人治理结构合理，这有利于提高公司法人治理能力。

2.3 ERP系统管理是流程化管理，它使得公司日常业务流程化，使得公司员工岗位责任明确，形成相互制约，确实提高公司内部控制能力。

2.4 ERP管理是系统管理，它大大避免了人为管理的随意性，保证财务控制、预算控制，业绩考评控制的独立性，极大提高了内部控制的效率。2.5 ERP系统管理的开放性（有管理的开放）。

通过对ERP系统管理的主要特点的分析，ERP管理能极大的提升公司内部控制能力，进而提高公司的经营管理水平，促进公司战略目标的达成。

3、运用ERP管理提升公司内部控制效率。

我们谈公司的内部控制离不开公司的内部控制要素和内部控制措施，一个完善的公司内部控制是离不开内部控制要素、内部控制措施与控制手段－ERP的完美结合。

3.1 风险评估，公司运用ERP管理前要对公司的风险（内部控制）进行评估，并在ERP实施时重点考虑风险评估结果，纳入公司ERP实施事前的考虑范围。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。公司必须制定与生产、销售、财务等业务相关的目标，设立可辨认、分析和管理相关风险的机制，在充分识别各种潜在风险因素后，实施风险应对策略（风险规避、风险降低、风险分担），并把公司的风险应对策略在公司ERP实施时体现在ERP运用管理中。利用风险评估手段确定公司中关键的业务流程及ERP控制的关键点，对整个流程和内部控制进行评审，确定控制制度及其执行有利于企业战略的实现，把上述关键点体现在ERP实施管理中。3.2 内部环境

内部环境是实施内部控制的基础，结合公司ERP系统管理，分析如下：

3.2.1公司的治理结构，比如董事会、监事会、管理层的分工制衡及其在内部控制中的职责权限，各机构尽量扁平化，部门的管理职能不能有重叠，即各个部门权责、权限必须分明；

3.2.2公司的内部机构设置及权责分配明确，保证信息通畅流动，这是公司ERP管理的基本要求，也是有效内部控制的基本要求；

3.2.3ERP流程化管理有利于提升内部审计能力。由于ERP 管理下的内部牵制和流程化管理保证了内部控制制度的健全性和执行有效性，保证审计的独立性。3.2.4ERP管理便于公司文化管理。ERP管理对企业进行全方位流程化管理，使得公司内部每一个机构和职工成为ERP系统的一部分，而促使公司管理趋向扁平化。这利于公司核心文化和管理理念的传递到每一员工，这一点在集团公司中体现的特别明显。3.3 控制活动

控制活动是指公司管理层根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，是实施内部控制的具体方式。

3.3.1 ERP管理下不相容职务分离控制容易实施，避免人为干扰。不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查，它的核心是“内部牵制”，因此，公司ERP管理流程设计时应重点把握“内部牵制关键点”的设计，在建立ERP管理的内部控制制度时，首先应确定内部牵制关键点，并明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。3.3.2ERP系统管理提升授权审批控制能力。公司ERP管理必须建立授权审批体系：（1）授权审批的范围；（2）授权审批的层次；（3）授权审批的程序；（4）授权审批的责任。把授权审批体系嵌入在ERP应用管理中，ERP系统管理的系统化、信息化和流程化管理可避免人为干扰，随意授权。这里特别指出，特别授权一般不适用在ERP应用系统中进行系统管理。

3.3.3会计系统控制。ERP管理系统的核心是财务管理系统。ERP管理应用下的财务管理系统控制能够对会计主体所发生的各项经济业务进行快速和准确记录、归集、分类，进而达到实时控制，条会计系统控制能力。3.3.4便于实行财产保护控制。财产保护控制主要包括：（1）财产记录和实物保管。（2）定期盘点和核对。（3）限制接近。公司ERP管理中的财产保护控制的最大优点在于它可随时调用财产记录，并明确了财产接触的授权人员，严格限制未经授权的人员对资产直接接触。

3.3.5 ERP管理是信息化、流程化管理，这提高公司的预算控制效率。公司ERP管理使公司管理趋于扁平化、流程化，这使得管理的高层能快速实施预算管理，这一点是其他管理系统无法比拟的。它极大提高的预算控制的效率，进而提高内部控制的效率。

3.3.6提升运营分析控制能力。公司ERP管理下，由于数据的集中管理，借助ERP运营分析工具，提高了运营分析控制能力。

3.3.7完善绩效考评控制。公司依靠ERP管理系统科学设置考核指标体系，能快速、准确对公司内部各职能部门和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，避免了人为干扰的因素，这一点在集团企业中体现的尤为明显。

ERP管理系统设计是流程化管理、信息化管理、系统化管理，把上述控制措施有机融入到ERP管理中，这有利于内控控制措施的实施，避免了过多的人为干扰，提高了公司内部控制管理能力。

3.4 ERP系统管理提高了信息与沟通能力。

信息与沟通是指单位及时、准确收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在单位内部、单位与外部之间进行有效沟通，是实施内部控制的重要条件。在公司ERP管理中，数据的记录、传递信息化管理，有力地保证信息的真实性、及时性和有用性，为内部控制信息传递提供有力保证，提高了内部控制的效率，这是传统手段无法比拟的。

3.5 ERP系统管理提高内部监督。

由于ERP管理流程化管理下，内部业务一环扣一环，使得公司内部控制缺陷很容易被发现，这有利于内部控制机制的进一步完善。

4、ERP管理下的内部控制的设计。

内部控制制度的设计原则基于全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。公司应根据ERP管理的流程化管理结合内部控制措施设计公司内部控制制度。在ERP管理下的内部控制制度设计关键要建立岗位分工控制、不相容岗位分离控制关键点；明确各个部门、岗位的权利、义务和工作范围；明确授权审批的范围，并根据上述要点设计合理的流程化管理。下面以“销售与收款内部控制”为例子进行说明： 4.1岗位分工控制

4.1.1在ERP系统中建立和明确销售与收款业务的岗位责任制，明确销售部门（销售）、财务（收、退款）、仓库（出库）的岗位职责和权限，确保办理销售与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

4.1.1在ERP系统中将办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立，不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程，并明确各自的职责和权限。4.2授权审批控制

4.2.1在ERP系统中明确审批人员对销售业务的授权审批方式、权限、程序、责任和相关控制措施，未经授权人员不得经办销售与收款业务。4.2.2在ERP系统中明确经办人员的职责范围和工作要求。4.3销售与发货控制

4.3.1在ERP系统建立销售预算管理制度，并确立销售管理责任制。

4.3.2在ERP系统建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策和赊销管理政策并严格执行，这一点必须结合授权审批实施。

4.3.3在ERP系统明确规定销售谈判、合同订立、合同审批、销售、发货等环节的岗位责任、职责权限及管理措施。

4.3.4在ERP系统建立销售退回管理制度。销售退回须经过授权销售主管的审批。4.4收款控制

4.41销售收入及时在系统中进行销售结算并在ERP系统中记录。

4.4.2在ERP系统建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。4.4.3定期与客户核对往来款项。4.5 定期检查ERP系统中的“销售与收款内部控制”及其关联系统的内部控制是否存在问题，及时发现以纠正，完善ERP管理的内部控制。4.6所有的销售与收款业务必须在ERP系统中完成。

5、ERP管理下应制定相应措施，以保证其内部控制的有效实施。由于ERP系统管理的开放性和数据的集中管理，外部人员和未经授权人员较为容易获取数据信息和系统容易遭受人为攻击，所以，ERP管理下制定相应措施，以保证其内部控制的有效实施，如下：

5.1ERP系统开发、维护与应用必须有明确授权，且开发、维护与应用层授权不能重叠。

5.2加强计算机病毒控制。由于ERP系统开放性，在系统的运行与维护过程中容易遭受破坏，尽量采用无盘工作站，以维护ERP系统安全。5.3加强员工的职业道德操守培训，降低道德风险。

5.4 加强网络安全控制，包括：硬件设备安全控制、系统软件安全控制、信息安全控制、系统入侵防范控制、交易安全控制，以保护ERP系统应用安全。结论：ERP 系统管理全方位改变公司的管理环境和管理理念，并影响着内部控制的内容与形式。在公司管理实践中，若能把公司内部控制与ERP管理进行有机结合，公司才能提高内部控制的效率。在现代企业信息化管理的今天，我们可以利用ERP 系统平台承载内部控制，提升公司内部控制效率。

参考文献：1.成善学.ERP环境下企业内部控制研究.中国总会计师，2010.(03)2.吕华.ERP 环境下的企业内部控制思考[J].时代经贸,2008,（12）

3.丁传云.借助ERP的集成平台_完善企业集团内部控制体系.财经界(学术版),2009(07)4.冯伟.在ERP环境下企业内部控制探析.中国总会计师,2009(07)5.戴世青.ERP 系统条件下提升企业内部控制有效性问题探讨.中国总会计师，2010（05）

第五篇：论弟子规在班主任管理中的应用

论《弟子规》在小学班级管理中的应用

专业：09级小学教育

姓名：刘静

学号：200912130

31论《弟子规》在小学班级管理中的应用

【摘要】近年来，随着国学热的潮流，小学普遍都开展了蒙学经典诵读的课程。如果能运用学生们耳熟能详的《弟子规》来教育和管理学生，相信会对小学生起到意想不到的教育效果。下面本文就将从为什么要将《弟子规》融入在小学班主任管理中和怎样运用《弟子规》管理班级两方面来论述这个问题。

【关键词】《弟子规》班主任管理

说到小学的班级管理，很多人可能会不屑一顾，甚至将小学班级管理等同于看孩子。而事实上却远没有那么简单，学校班集体绝对不是几十个同坐在一间教室的简单组合，也不是班委、班级、小组管理、领导的一队人，而是应该在教师的主导下，在学生的学习、生活过程中，逐渐形成的一个精神共同体，是一个具有共同目标、共同荣誉感且富含内聚力的群体。那么怎样才能打造一个有凝聚力的班集体呢？《弟子规》这本浅显的读物就给我们提出了班级中许多问题的解决之道。下面我就将具体阐述为什么要将《弟子规》应用在小学班级管理。

一、将《弟子规》应用在小学班主任管理中的必要性

（一）小学生自身特点决定他们需要《弟子规》来约束

1、小学生判断力较差，《弟子规》可以促进其正确价值观的形成 小学生思想活跃，敢想敢做，但是缺乏社会经验，还没有形成一个清晰的是非判断观念，因此容易受到不良思想意识的影响。很多时候，他们犯错并非故意为之，而是不懂得什么该做什么不该做。另一方面，现在少年儿童通过电视、网络书籍等渠道获得的信息多而快，他们看的多、听的多、想的多、知识丰富、思想开阔、模仿力强，很容易被新奇的刺激所吸引，不健康的东西也容易乘机而入。

在儒家文化的经典当中，《弟子规》是儒学教育的基础。《弟子规》根据《论语·学而》篇中弟子“入则孝、出则悌、谨而信、泛爱众、而亲仁、余力学文”为中心编写而成。虽然它只有千余字，但它是用儒家文化提炼出来的做人规范．是儒家文化在人们生活中的具体体现．是儒家文化的精髓。用它来影响小学生的价值观的形成，实在是再恰当不过了。

2、小学生自我控制力差，《弟子规》可以帮助其做到自我约束 有些小学生虽然明知道某些行为是不对的，可他为什么还要去做呢？答案就在于他没有一个良好的自制力。在这种情况下，我们就需要给他一个外部的约束。换言之，我们要想打造一个和谐的班级，就应该有一个要求群体每个成员都必须遵守的思想和言行的标准。通过这种外部约束使小学生逐步做到自我约束，最终养成有利于自身成长和发展的良好习惯，而《弟子规》作为蒙学中的经典教材，恰好可以起到这方面的作用。

（二）《弟子规》自身特点决定其可作为小学班级管理的工具

1、浅显易懂，小学生容易理解

《弟子规》三字一句，押韵顺口，言简意赅，此书以浅近通俗的文字形式阐述了学习和生活中的各种礼仪标准，内容贴近学生生活，非常符合小学生的认知特点，学生读得懂，也爱读，是值得小学生反复诵读理解的经典材料。

2、包容性强，涵盖了小学班级生活的各个方面

《弟子规》不仅继承和发扬了古圣先贤的智慧和美德，而且还把“孝敬父母、尊敬师长、文明礼貌、尊重他人、诚实守信”等日常行为规范具体化、生活化，包含了大量思想修养、待人接物、饮食起居、生活礼规等做人的基本准则，①。《弟 子规》所独具特色的伦理道德、童蒙养成的教育思想，对于我们今天的《小学生日常行为规范》的制定具有重要的指导意义

3、降低说教色彩，易于让小学生接受

在日常的班级管理中，很多教师都会不自觉地采用禁令似的、模糊不定的，恐吓似的语言教育学生，这种做法不仅不能让学生认识到自己的错误，反而很容易让学生产生一种心理压抑感以及操作的模糊性。而《弟子规》则在“良好行为”和“常见陋习”两方面给出了很好的示范。使得小学生可以在其中很好地获得行为的参照。

记的有篇文章曾记述了这样一件事。一位同学丢了一支粉色的钢笔, 刚好后桌的一位同学也有同样的笔, 为此两人还吵了起来。老师于是用《弟子规》