从ERP项目中看呆滞料的管理

第一篇：从ERP项目中看呆滞料的管理

从ERP项目中看呆滞料的管理

【IT168 信息化】或许大家都清楚，库存是万恶之源。过多的存货，对于微利化的制造业来说,绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞料，如果报废卖掉可惜,不卖掉呢,又占着库存,让老板们心里面都在滴血，那可是白花花的银子买回来的，难以接受这样的事实。

在这次ERP实施过程中，该电子制造业也遇到了这样的问题，仓库里堆了上三年的呆滞料还没处理，其中上一年的也不少，占用大量的资金。稍一打听，才知道仓库、PMC、采购等部门已经采取了相应的措施，那么为什么还有大量的呆滞料产生呢？

目前市场需求变得越来越不确定，客户需求也变得个性化，尤其对于电子行业，电子原器件更新换代的速度实在是快得惊人，今天是这个版本，明天可能就是那个版本，一不留神，就出现呆滞库存，当然原因也不仅仅在于此，呆滞料的产生原因是极其复杂的，那么如何去预防呆滞料的产生，问题也就摆在了我们的面前，个人认为从如下几个方面去解决：

(1)加强库存管理

这主要从两个方面来看，一是加强库存数据的准确性，二是设置合理的库存结构。首先要知道目前的库存数是多少，就象我们做饭一样，首先得心里清楚我们的米缸里是否还有米，还有多少米，这看似简单的问题，往往我们做不好而且被忽视掉：

事例一.仓库里明明还有A物品存在，而仓管员居然不知道自己的这个仓位里还存放着200PCS这样的物品，导致最后生产线停线，而到月末盘点的时候，却又在仓库里发现了A物品的存在。

事例二.ERP系统里有限额发料单，然而生产线在领料的时候，往往有超领，多领的现象，上了线，其实好的物料，在生产结束后，不管三七二十一，做退料处理，你们看，我还是有借有还，再借不难.事例三.本来一张工单需要领非ROHS物料，由于仓管员没有做到先进先出原则，导致仓管员发成了ROHS物了，导致非ROHS物料不得不躺在仓库里睡觉。

所以，我们要把在手里的东西搞清楚，弄清家底，然后设置合理的库存结构，比如ABC分类管理法，再订货点法、先进先出等库存管理的方法，我们加以利用，使之成为我们管理的工具及控制的手段。

(2)提高销售预测的准确性

造成家中时饱时饿的局面，是由销售预测的不确定性导致的．如何尽可能地提高销售预测的准确性,就成为控制呆料及库存总量的关键因素,该企业实施了连续三月的滚动计划,之前是没有任何机制去控制销售预测,仅仅凭销售人员拉单,是多少生产多少,遇到客户取消订单或者是不确定订单,就变得措手不及,那么实施销售滚动计划,那么销售预测就准确了吗?回答是no,因为有这样的机制在,但是没有很好的去执行,是前线的销售人员没有这样的概念还是计划没有变化快?我想,可能有这样的意识比啥都来得快,至少前线的销售人员应该有这样的意识,在前线要了解家里的情况,是否有能力接下这样的订单,家里的库存状况咱样?遇到的情况:

事例一:前线销售人员不顾家里状况,只一心想拉到单,而且是一外国客户大单,但是由于预测不准,家中先备好了料,最后客户取消订单,家中的物料最后只能堆积在仓库中,等到其他订单来消化.事例二:没有建立互相沟通的机制,导致前线销售人员了解的信息失真,而且信息不及时,没有一套支持这样互访的信息平台.所以,做好销售预测,对于生产和采购是极其重要的,尤其对控制呆料的产生起到了非常大的作用,我们要建立这样的意识,让每个销售人员都明白并清楚自己家中的实力,才能让他们做到胸有成竹.(3)平衡生产产能

大家或许都清楚,如果是MTO的生产方式,客户的变化导致我们的生产计划往往没有变化快,经常的插单或者订单提前,由于这样的状况,导致生产线的节奏与销售预测的节奏没有找到一个平衡点,这进而导致生产线堆积大量的在制品在线上,各工序间产能没有平衡,如何应对这样的情况,是多品种,小批量生产方式要解决的问题,该企业采取了精益生产方式,实行了一件流的生产,然而,还是有大量的WIP在线上堆积,究其原因,我个人认为是生产计划与控制缺少必要的资源约束和瓶颈分析,没有均衡地去平衡每条生产线的产能,实现一件流的生产方式讲求WIP为1,我想这还需要时间把推式生产与拉式看板结合起来,真正去做到生产一个,检查一个,然后传递一个到下工序.(4)协同研发管理

研发管理,在于考虑开发成本与功能,即V=F/C.大家对这个价值工程的公式都很清楚.然而该企业的开发人员就忽略了这一点,具体的事例如下:

事例一:开发人员不管库存量的多少,只管按照客户要求开发适用新型个性化的产品,他们从来不关心库存量的多少,只关心把这个产品开发出来.事例二.开发的新产品,不考虑生产的工艺,一个成品机型上居然打了四十多颗螺丝,导致生产线的经常抱怨.为什么不少打几颗? 事例三.ECN更改频繁,更改后没有立即通知给相关部门,或者是延迟通知,造成返工重做增加.所以,研发部门不仅仅是把产品开发出来,应该考虑功能与成本的关系,是否可以在提高功能的同时并降低成本;是否可以在开发的时候把仓库里的呆料经确认后利用起来,是否考虑生产工艺的设计,不要因为工艺问题使生产多次返工.所以需要研发部门与其他部门协同起来,一起来解决呆料的产生.下面为呆滞料的处理规程,此规程根据其他资料修改而成,仅作为参考:

呆滞料的处理规程

1、目的

对公司生产经营过程中产生的呆滞料进行及时有效的预防控制和处理。防止库存资金积压，提高物料储存能力、提高存货周转率，促进公司资金的良性运作。

2、呆滞料定义

是指储存期限超过一年仍未使用过的物料，或一年内有使用但存量过多、用量极少、库存周转率极低的物料,以及超过技术许可储存期的物料。

3、范围

适用原材料、包装物、低值品、半成品、在制品及成品呆滞料的处理。

4、职责

4．1生产部：负责定期对车间的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作。

4．2 QA部：负责呆滞料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等。

4．3 PE部：负责呆滞料处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、报废、回收利用等。

4．4研发部：因产品变更、产品停产、产品优化，技术变更（包括更改原材料、改模、改版本、改外构件、BOM变更、品质变更、成本优化等引起的变更），技术部应在变更发生后一天内通知总计划部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。已造成呆滞料情况发生的，应提出相应的处理意见。

4．5销售计划部：因销售订单取消或变更、市场需求预测变化，销售部应在变更发生后一天内通知PMC部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。对造成呆滞料情况发生的，需接受PMC的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。

4.6 客户服务部：负责定期对售后维修仓的呆滞料进行盘点、清理、退库工作，并接受PMC部安排，参与呆滞料的评审工作。

4．7 PMC部：负责生产经营过程中呆滞料产生的预防控制工作，提出呆滞料处理申请，询证、判定呆滞料产生的原因，组织相关部门进行评审工作，对评审结果提交相应的部门进行处理，并对评审工作做出文字报告上报公司领导。对需返修返工的呆滞料，下达返修工单指令。

4．8 货仓部：负责呆滞料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞料清单；配合相关部门作好呆滞料处置工作，包括可回收利用的呆滞料的更换以及委外加工的物料产生的呆滞料返工返修、退换等联系工作。

4．9 行政管理部：负责呆滞料的变卖、遗弃等处理工作，建立可变卖和不可变卖的废品池，并在接到报废通知起两周内按环保体系的要求处理废品。

4．10 财务部：负责对呆滞料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作

4．11 总经理和厂长：根据ISO9000体系规定的权限对呆滞料的处置进行审批。

5、呆滞料处置程序

5．1呆滞料处置每月组织一次评审清理工作。

5．2货仓部在每月29日之前提供呆滞料的清单给PMC部。

5．3 PMC在接到清单后两天内提出处理申请并组织相关部门进行呆滞料处置评审工作，相关部门在两天内提出处理意见。

5．4 QA部及PE部同时对提报的呆滞料清单及申请在两天内进行判定，作出评审意见。5．5 评审意见完成次日,货仓部将《呆滞料处理报告》提交财务部，财务部在三天内完成核价工作，作出审核意见并报送总经理审批。

5．6厂长根据审批权限作出审批意见，超出审批金额权限的，应转交总经理审批。未通过审批的，PMC部自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞料进行重新评审，或采用其他方法解决。

5．7 PMC根据最终的审批意见，在收到审批意见后一天内进行一一处理。对报废的呆滞料，通知行政管理部处理；对可回收利用的呆滞料，通知货仓部处理；对需返工返修的呆滞料，自行下达返修工单指令。

5．8 货仓部负责配合呆滞料现场处理工作。

5．9 行政管理部、货仓部在接到PMC部通知后，按照规定的职责执行。

5.10 PMC部对该月的呆滞料处理工作进行小结，并上报公司领导。

5.11 业务单据处理：原件在完成呆滞料处理工作后3日内交财务部作账务处理凭证，同时复印三份：一份交行政管理部、一份交货仓部、一份连同《呆滞料处理报告》交还PMC部作最终的处理凭据。

6、相关文件及质量记录

6．1、《不合格品控制程序》

6．2、《过程和产品的测量和监控程序》

6．3、《改进控制程序》

6．4、不合格品入库单（已由PE、QA确定为废品）

6．5、各类废品的评审记录及评审报告（包括技术和质量信息）

6．6、《呆滞料处理报告》

7、流程实施时间

本流程于2007年7月1日开始实施。

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第二篇：呆滞料处理预防办法

呆滞料处理预防办法

第一条 目的

对公司生产经营过程中产生的中滞料进行及时有效的预防控制和处理，防止库存资金积压，提高物料储存能力、提高存货周转率，促进公司资金的良性运作。第二条 适用范围

适用原材料、包装物、低值品、半成品、在制品、成品及其它途径形成的呆滞料的处理。第三条 呆滞料定义

本办法指的呆滞料是指质量（形式、规格、材质、效能）不合标准，存储超过规定时间，已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少、存量过多且有变质可能，或因陈腐老化、技术革新等现状已不符合使用标准而需要处理的物料。第四条 职责

1.生产部

1.负责定期对车间的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作；

2.对需返修返工的呆滞料，下达返修工单指令。

2.品管部

1.负责呆滞料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等；

2.负责呆滞处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、报废、回收利用等。

3.技术部

1.因产品变更、产品停产、产品优化，技术变更（包括更改原材料、改模、改版本、改外构件、工艺变更、品质变更、成本优化等引起的变更），技术部应在变更发生后一在内通知采购部、仓储部等相关部门并给予相关指引，以防止呆滞料的产生；

2.已造成呆滞料情况发生的，应提出相应的处理意见。

4.销售部

1.因销售订单取消或变更、市场需求预测变化，销售部应在变更发生后一天内通知采购部、仓储部等相关部门并给予相关指引，以防止呆滞料的产生；

2.对造成呆滞料情况发生的，需接受仓储部的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。

5.仓储部

1.负责生产经营过程中呆滞料产生的预防控制工作，提出呆滞料处理申请，询证、判定呆滞料产生的原因，组织相关部门进行评审工作，对评审结果提交相应的部门进行处理，并对评审工作做出文字报告公司管理层；

2.负责呆滞料的接收、储存管理工作；

3.负责提供呆滞料清单；

4.配合相关部门作好呆滞料返工返修、退换等联系工作。

6.采购部

①联系呆滞料收购商、查询呆滞料市场价及与收购商议价；

②负责管理仓储部人员过磅及收购商装货上车，办理出门证。

7.财务部

监督呆滞料变卖的过程的监控、核价及账务处理及现金收缴。8.总经理

对呆滞料的处置进行审批。第五条 处置程序

1.仓储部根据生产现状编制《呆滞料判断标准》；

2.仓储部每月组织一次呆滞料处置清理工作；

3.仓库管理员将呆滞料分类存放，每月一次编制“库存呆滞料清单”，报仓储部经理；

4.仓储部经理组织生产部、品管部、技术部、采购部等相关部门人员对其进行评估，并提出处理意见，处理意见需要会签；

5.呆滞料的评估会议内容需要编制成“呆滞料评估报告”，经财务部、总经理等相关责任人审批后，由仓储部、采购部负责执行。第六条 处置办法

1.报废的呆滞料由采购处负责处理；

2.可回收利用的呆滞料由仓库管理员负责处理；

3.需返工、返修的呆滞料由生产部负责处理。第七条：实行时间

本规定自公历2011年

月1日开始实行，此前一切与本规定相冲突的规章制度一律作废，本规定某些条款需要更改、增删将以文件进行通知。第八条：权限

本规定由仓储部负责制作、修改、废止制作，由总经理负责制作、修改、废止的审批。

第三篇：从猎头公司中看项目管理中的团队协作

从猎头公司中看项目管理中的团队协作。

对于猎头，我们大部分的人都没有太大正面的感情，甚至可以说讨厌，所以这是一个经常遭受打击的职业。个人能力与努力程度并不能保证一个项目能够取得成功。在何光祥先生的管理模式中，他反复强调“团队合作”这四个字在项目管理中的重要作用。

第一次见何光祥先生时，他正与一个猎头分析一个项目经理的候选人简历。他指着一摞的简历告诉来访者说：“我们要从这近百份的简历中经过内部猎头的充分讨论，筛选出1%的候选人，再一一联系，推荐给客户。”对这么多的候选人进行筛选并不是一个猎头就能完成的工作，因此，在何光祥的管理模式中，他一直强调“团队合作”这四个字的重要性。我们来看看，贯穿项目管理全过程的团队合作是如何发挥它的重要作用的。曾任法国某猎头公司总经理的何光祥并不讳言他目前的管理模式大多来源于国外知名猎头公司的管理经验。2003年，何光祥带领自己的一个团队，自创了“HR Partners”猎头公司。猎头分别来源于加拿大北电、摩托罗拉和美国享氏集团等知名企业的经理人员。团队合作完成项目是猎头的一个行规。猎头与企业的招聘经理完成职位招聘的不同之处在于，猎头的完成过程从搜集大量的客户信息、客户的竞争对手分析、确定目标等，都不是一个人就能轻易完成的，必须通过团队协作和公司开放的沟通才能实现。

就我们所知，HR Partners采取的是项目管理制，规定没有把握的单不能接，接到客户的定单后，项目经理首先要深入了解客户需求，如客户为什么需要招聘这个职位？要求具备什么样的具体条件？这个职位在组织中的地位如何？客户在同行业中处于什么样的地位？企业文化是怎样的？与客户企业的有效沟通对成功猎取理想人选至关重要。而最重要的是，这个分析过程就是排查自身是否有能力接过这个项目的过程。

当完成前期分析后，这个项目就会分配给相应的猎头去负责(如市场营销类的高管职位由市场类的猎头负责)，但并不是由猎头单独完成。何光祥经常会亲自与猎头一起共同分析这个职位的行业环境，并拿到客户的竞争对手的详情进行对比。然后分析公司本身是否有相应的资料与资源，对内部资源进行分析与搜索。

然后是在圈定一批候选人后，项目组会对候选人进行前期的筛选，然后对这些候选人进行电话沟通，了解最基本的信息。在这些信息的基础上分析其跳槽的可能性及其所具备的基本能力。之后才是正式的约见面谈，通过面对面的沟通确认其具备的能力与经验，考察候选人的核心能力。这样慢慢缩小候选人的范围，最后生成评估报告交给客户。

由于进入猎头公司的都是有过中高层管理人员经历的人，薪酬已不属于猎头的考虑范畴。如何有效激励猎头？何光祥的经验是，对猎头提供有效支持。“交给他们一个项目时不能就此将他摞到一边不管，而是要经常与猎头沟通，提供各方面的信息与建议，这不仅会帮助他们完成项目，也可以帮助他们成长。”何光祥说，“从事猎头工作的人，都承受着非常大的压力，都渴望成功。而分解压力、推动成功的途径只有一个，那就是提供有效支持。”这种支持包括来自周边资源、圈子内的关系及职位的行业关系等方面的支持。在何光祥看来，猎头完成一个任务并不完全取决于个人的能力，而是带有一事实上的运气成分。因此，猎头完成一个项目并不容易，而完成后都会非常兴奋。作为总经理，支持他们完成的最好方式就是提供资源或信息支持。

虽然作为总经理，何光祥却没有一个单独的办公室，而是与众多猎头一起在敞开式办公室里办公。“我希望营造一个平等开放的工作环境，任何猎头有需要我的支持，都可以随时找到我。”这种做法拉近了管理者与猎头的距离，更重要的是，猎头体验到的是团队工作氛围，随时沟通信息，推动项目的共同完成。但这也带来另一个问题，作为总经理的何光祥仍然是以一个猎头的身份的运营公司，而不是一个猎头的管理者。这必然会对公司的长远发展带来或多或少的影响。

接着，我们谈谈有关高门槛准入制。在国外，猎头公司首先是专业的人力资源咨询公司，猎手必须具备非常专业的人力资源管理技能，具备较高的资历和交际能力，一般要受过良好教育，有丰富的管理实践经验和较强的判断能力和敏锐的鉴别力，并能及时抓住市场机遇和相当的公关能力。“这些只是做一个猎头最基本的要求。”何光祥认为。

在何光祥界定的高门槛里，首要的硬件就是要有流利的英语表达能力和相关行业的跨国公司经验，最好是拥有相当的资历，即在知名跨国外企是中高层管理人员之上。如果没有相关行业的资历与工作经验，并不能很好地理解行业内的职位需求。而跨国名企出来的管理人员往往拥有更为有效的交际圈子，有着更为优质的人际资源。软件是要有做猎头的热诚、良好的沟通能力及相当的韧性。比如沟通能力，猎头听一段话就必须准确抓住要点、并用自己的话进行重复与综合分析，因为猎头经常要通过电话与潜在候选人沟通，通过这种方式有效地捕捉信息。此外，猎头必须具有相当的感染力，才能说服别人离开公司到新的公司的就职。而如果一个猎头缺乏必要的热诚，是不可能把公司与职位推销给候选人的。

此外，何光祥在考察猎头的过程中非常重视候选人的出身经历，了解其是否碰到过一些挫折，据此考察候选人的韧性。猎头的工作是在茫茫人海中把候选人挑出来，但最后可能会遭到拒绝。这种挫折感是非常大的，猎头必须具有超强的承受压力的能力。

如此高的门槛尽管使HR Partners作为一个本土猎头公司与国外知名猎头公司分食外企高端客户的同时，也使HR Partners的团队发展明显滞后，导致公司无力承接很多项目。最后是一些关于合伙人模式的相关内容。

何光祥深谙国外知名猎头公司运作的，所以也采取了合伙人制的管理模式。他认为，猎头公司做强做大的根本就是合伙人制。公司共同拥有会驱使猎头一切以公司利益为重，解决了猎头私下炒单、与其他猎头公司私下交易及优秀猎头的离职等问题。目前，HR Partners共有三个合伙人。优秀猎头在服务一定年限后，都会被邀请为合伙人，并将此视为公司留住客户及保证公司服务质量的重要一环。

猎头掌握着企业客户及一批优秀的核心人才，优秀猎头的离职的确会带走一些客户及资源。但何光祥并不认同采取严格管控的办法，认为即使签定了同业避止条款，在实际操作中也很不理想。而且，环境变化很快，优秀人才的各种联系方式并不会因为某个猎头的离开而失去联系。而企业客户选择猎头公司更看重的是诚信与口碑，而不是猎头个人。因此，何光祥从不对公司的任何信息进行监控，而是致力于打造一个信任型团队。“如果一个团队是合作型为主的，辅之以合伙人制，优秀的猎头一般都不会选择轻易离开。”

“猎头不用担心失业”，技术出身的毛兴渤进入猎头行业纯属偶然，“觉得猎头这个行业是一个既神秘又很高级的顾问型工作，可以接触很多行业精英。”毛兴渤说。就这样，毛

兴渤离开加拿大北电后，加入了何光祥负责的法国的猎头公司，之后又一起离开、创办了“HR Partners”猎头公司。在毛兴渤看来，猎头与其他行业来说，最大的不同就在于从事的是中介工作，用人单位和求职者这两头都是客户，要求很专业的服务水平和较高的商务意识；其次，猎头是一个经常经受打击的职业，每一个项目的成功是跟很多因素相关，并不只是仅仅取决于个人能力与努力程度。

因此，毛兴渤认为，做猎头每天接触的都是新东西，新项目、新人、新知识——有时会因为找不到合适的人沮丧，有时又为成功的推荐而欢呼。谈到公司的管理，毛兴渤认为项目导向的扁平式组织可以充分调动猎头的积极主动性，而合伙人制则非常有利于留住优秀的猎头。对底薪加提成的机制，毛兴渤对这种猎头公司的普遍做法也有一定的保留，“这种机制可能造成一个问题：猎头会有选择的在容易成功、提成多的项目上多花时间，而忽视其它一些难度较大的项目/客户。”

此外，毛兴渤认为，提供一些行业知识及技能方面的培训是目前公司急需解决的问题。“猎头每天接触的都是新知识、新内容，经常进行知识更新才能确切地了解客户的行业背景和需求。”

经过以上我们的分析，不难看出借鉴外国模式的猎头公司，无疑是成功地运用了项目管理的模式，充分发挥了团队合作的作用，取得了不错的反应。

第四篇：汽车备件呆滞料营销方案

汽车备件呆滞料营销方案

(一）、汽车呆滞件产品营销策划目的

要对本汽车呆滞件产品营销策划所要达到的目标、宗旨树立明确的观点（如：提高市场占有率；扩大产品知名度；树立规模、优质、专业、服务的良好形象），作为执行本策划的动力或强调其执行的意义所在，以要求全员统一思想，协调行动，共同努力保证策划高质量地完成。

◆市场行情发生变化，原经销方案已不适应变化后的市场。

◆企业在总的营销方案下，需在不同的时段，根据市场的特征和行情变化，设计新的阶段性方案。

汽车呆滞件产品的市场营销不仅仅是公司的一个普通产品的市场营销，然后说明汽车呆滞件产品营销成败对公司长远、近期利益对长城系列的影响的重要性，要求公司各级人员及各环节部门达成共识，完成好任务，这一部分使得整个方案的目标方向非常明确、突出。

(二）、分析当前的汽车呆滞件产品营销环境状况

对同类产品市场状况，竞争状况及宏观环境要有一个清醒的认识。它是为指订相应的营销策略，采取正确的营销手段提供依据的。“知己知彼方能百战不殆”，因此这一部分需要策划者对市场比较了解，这部分主要分析：

1、当前市场状况及市场前景分析： ①产品的市场性、现实市场及潜在市场状况。

②市场成长状况，产品目前处于市场生命周期的哪一阶段上。对于不同市场阶段上的产品公司营销侧重点如何，相应营销策略效果怎样，需求变化对产品市场的影响。

③消费者的接受性，这一内容需要策划者凭借已掌握的资料分析产品市场发展前景。

2、对产品市场影响因素进行分析。

主要是对影响产品的不可控因素进行分析：如宏观环境、政治环境、居民经济条件，如消费者收入水平、消费结构的变化、消费心理等。积压库存形成原因 ◆长安商用政策性库存

▲新车上市库存

▲新站开业强制性压库存“铺底”

▲部分车型过保修期 ◆工作人员疏忽

▲盲目订购

▲车间索赔需求量预订件的误判 ▲厂家预期消耗和实际表现不一致 ▲顾问推销技巧缺失

◆不盲目订货

▲平衡服务中心和备件中心点的关系

▲按照订货流程的管理办法和安全库存的管理思想订购

▲按照长安商用任务做好需求分析

▲对于市场和长安商用库存充足的钣喷件、底盘件不要做库存，进销一致

▲严控“帐、卡、物”的管理

▲提高内部营销能力及计划采购能力

◆落实日常管理

▲明确备件“订、进、销、存”四大流程管理

▲服务专员预约和推介时掌握库存，避免“有货不出，有出无货”

▲审核备件分类管理，避免混淆出库

(三）、市场机会与问题分析

汽车呆滞件产品营销方案，是对市场机会的把握和策略的运用，因此分析市场机会，就成了汽车呆滞件产品营销策划的关键。只是找准了市场机会，策划就成功了一半。

1、针对产品目前汽车呆滞件产品营销现状进行问题分析。一般营销中存在的具体问题，表现为多方面： >企业知名度不高，形象不佳影响产品销售。

>汽车呆滞件产品质量不过关，功能不全，被消费者冷落。>汽车呆滞件产品包装太差，提不起消费者的购买兴趣。>汽车呆滞件产品价格定位不当。

>销售渠道不畅，或渠道选择有误，使销售受阻。>促销方式不务，消费者不了解企业产品。>服务质量太差，令消费者不满。

>售后保证缺乏，消费者购后顾虑多等都可以是营销中存在的问题。

2、针对产品特点分析优、劣势。从问题中找劣势予以克服，从优势中找机会，发掘其市场潜力。分析各目标市场或消费群特点进行市场细分，对不同的消费需求尽量予以满足，抓住主要消费群作为营销重点，找出与竞争对手差距，把握利用好市场机会。

(四）、汽车呆滞件产品营销目标

营销目标是在前面目的任务基础上公司所要实现的具体目标，即汽车呆滞件产品 营销策划方案执行期间，经济效益目标达到：总销售量为×××万件，预计毛利×××万元，市场占有率实现××。通过市场分析，找出市场机会，提炼自身优势，确定销售目标。例如确定的目标市场：以行业销售为主（利润和稳定市场）、渠道销售为辅（提高知名度，扩大市场占有率）；行业主要主要系指工矿，交通，建 筑，消防，制造，工厂等有一定采购规模的目标客户；渠道销售主要系指区县级的加盟或者代理商。

(五）、汽车呆滞件产品营销战略

1、汽车呆滞件产品营销宗旨：

一般企业可以注重这样几方面：

>以强有力的广告宣传攻势顺利拓展市场，为产品准确定位，突出产品特色，采取差异化营销策略。

>以汽车呆滞件产品主要消费群体为产品的营销重点。>建立起点广面宽的销售渠道，不断拓宽销售区域等。

2、汽车呆滞件产品策略：通过前面产品市场机会与问题分析，提出合理的产品策略建议，形成有效的4P组合，达到最佳效果。

1）汽车呆滞件产品定位。产品市场定位的关键主要在顾客心目中寻找一个空位，使产品迅速启动市场。

2）汽车呆滞件产品质量功能方案。产品质量就是产品的市场生命。企业对产品应有完善的质量保证体系。

3）汽车呆滞件产品品牌。要形成一定知名度、美誉度，树立消费者心目中的知名品牌，必须有强烈的创牌意识。

4）汽车呆滞件产品包装。包装作为产品给消费者的第一印象，需要能迎合消费者使其满意的包装策略。

5）汽车呆滞件产品服务。策划中要注意产品服务方式、服务质量的改善和提高。

3、价格策略。这里只强调几个普遍性原则： >拉大批零差价，调动批发商、中间商积极性。>给予适当数量折扣，鼓励多购。

>以成本为基础，以同类产品价格为参考。使产品价格更具竞争力。若企业以汽车呆滞件产品价格为营销优势的则更应注重价格策略的制订。

4、销售渠道。汽车呆滞件产品目前销售渠道状况如何对销售渠道的拓展有何计划，采取一些实惠政策鼓励中间商、代理商的销售积极性或制定适当的奖励政策

5、广告宣传。

1）原则：

①服从公司整体营销宣传策略，树立产品形象，同时注重树立公司形象。

②长期化：广告宣传商品个性不宜变来变去，变多功能了，消费者会不认识商品，反而使老主顾也觉得陌生，所以，在一定时段上应推出一致的广告宣传。

③广泛化：选择广告宣传媒体多样式化的同时，注重抓宣传效果好的方式。

④不定期的配合阶段性的促销活动，掌握适当时机，及时、灵活的进行，如重大节假日，公司有纪念意义的活动等。

2）实施步骤可按以下方式进行：

①策划期内前期推出产品形象广告。

②销后适时推出诚征代理商广告。

③节假日、重大活动前推出促销广告。

④把握时机进行公关活动，接触消费者。

⑤积极利用新闻媒介，善于创造利用新闻事件提高企业产品知名度。

6、汽车呆滞件产品营销具体行动方案

根据策划期内各时间段特点，推出各项具体行动方案。行动方案要细致、周密，操作性强又不乏灵活性。还要考虑费用支出，一切量力而行，尽量以较低费用取得良好效果为原则。尤其应该注意季节性产品淡、旺季营销侧重点，抓住旺季营销优势。

(六）、汽车呆滞件产品策划方案各项费用预算

这一部分记载的是整个营销方案推进过程中的费用投入，包括汽车呆滞件产品营销过程中的总费用、阶段费用、项目费用等，其原则是以较少投入获得最优效果。

(七）、销售增长预测与效益分析

该部分对营销行动方案投入实施后的效益分析，利润与收益分析、现金流分析、投资回报率等。

(八）、汽车呆滞件产品营销方案调整

这一部分是作为汽车呆滞件产品策划方案的补充部分。在方案执行中都可能出现与现实情况不相适应的地方，因此方案贯彻必须随时根据市场的反馈及时对方案进行调整。

第五篇：江苏某上市公司 呆滞料控制和管理制度

呆滞料控制和管理制度

1、目的

为妥善处理公司生产过程产生的呆滞料，保证料尽其用，提高仓库的储存能力和利用率，减少资金积压，特制定本制度。

2、定义及适用范围

2.1呆料的定义:凡品质（规格、型号、材质、性能）不符合产品用料标准，已不需用或根据新产品开发、生产计划等情况判断在后续不能正常使用的物料。2.2滞料的定义：库龄达到或超过6个月以上，且期间变动率小于20%的物料。变动率＝近6个月出库额/期初库存额

2.2本制度适用于原材料、包装物、低值品、半成品、在制品及成品呆滞料的处理。

3、职责 3.1技术部职责

3.1.1及时进行技术变更通知与指导，以防止呆滞料的产生。3.1.2对已产生的呆滞料提出处理意见。3.1.3判定呆滞料的处置方式。3.2计划部职责

3.2.1负责采购过程中呆滞料产生的预防控制工作。3.2.2负责提出呆滞料处理申请、判定呆滞料产生的原因。

3.2.3负责组织相关部门对呆滞料的产生进行评审，将评审结果提交相应的部门进行处理，并将评审工作做出文字报告上报公司领导。3.2.4对需返修返工的呆滞料，下达返修指令。3.3品质管理部职责

负责呆滞料质量的判定工作，判定结果可分为合格和不合格等。3.4仓库职责

3.4.1负责呆滞料的统计、上报。

3.4.2负责呆滞料的单独接收、储存管理工作。3.4.3负责配合相关部门做好呆滞料处置工作。3.5综合管理部职责 3.5.1负责组织呆滞料的变卖、遗弃等工作。

3.5.2负责按环保体系要求对遗弃呆滞品进行无公害化处理。3.6财务部职责

3.6.1参与呆滞物料处置方案评审。

3.6.2组织公司呆滞品的考核和周转计算。

4、内容 4.1呆滞的控制

4.1.1因产品设计变更、停产、优化而引起的技术变更（包括更改原材料、改工装、改外购件、品质性能变更、成本优化等引起的变更），技术部门应在变更发生时严格按照《设计图样与技术文件更改通知单》要求对库存物资和制品提出处理意见，次日将通知单传达生产及计划部门并给予相关指导，以防止呆滞料的产生。

4.1.2计划部门对于已经提交采购订单未入库的物料或委外加工物资，应在接到技术部门变更通知后立即与采购部门联系，由采购部门与供应商进行接洽，由采购责任人以书面形式与供应商取消订单；订单不能取消的，应进行另案处理。但对所有不能取消订单的物料,采购部门应配合计划部门建立《变更在途材料跟踪表》，按月将跟踪情况呈报技术部、总经理及财务部。

4.1.3因技术更改或生产计划更改造成的车间在线材料、在制品如能继续使用于其他产品的，由生产计划通知车间办理“假退料”手续，不能继续使用的应该办理材料退库或退库封存手续。

4.1.4因客户原因造成的重大设计变更或产品改型，销售管理部门应通知技术部门重新进行合同技术评审，评审后技术部门应及时填制《设计图样与技术文件更改通知单》通知计划部门按照4.1.2或4.1.3条款进行处理。对于可能形成呆滞料的物资，由计划部门编制《项目专用料清单》，由公司对其进行内部处理损失评估后与客户进行协商索赔。同时，对在线和在途物料的实物管理按4.1.3条款进行处理，以降低总体损失。

4.1.5公司技术部应不断推进技术标准化工作，对部件、零件的设计和原材料的选用应优先使用库存呆滞材料。技术负责人应加强对新增物料的技术审核，同时公司将在基础管理中对新增料号进行考核分析。4.1.7生产计划部门应严格按照技术、工艺部门制定的材料预算和投产计划编制采购计划，并关注实际消耗与预算间的差异并反馈给技术、工艺部门修改预算；设备部门对工装、工具及备件的采购，要严格按照工装、工具实际消耗水平、设备维保周期和计划进行采购，并关注库存滞料信息。4.2呆滞料的处理

4.2.1公司生产计划部门每季组织一次呆滞料处置的清理、评审工作。

4.2.2在规定的清理日期内（原则上定为季末结束20日），仓库要及时向计划部、财务部提供《呆滞料清单》。

4.2.3计划部在接到清单后提出处理议案，填写《呆滞料处置申请表》并组织相关部门进行呆滞料处置评审工作，相关部门需提出处理意见。

4.2.4品质管理部及技术部同时对《呆滞料清单》及《呆滞料处置申请表》在7个工作日内进行判定，给出评审意见，并提供《呆滞料处理报告》。

4.2.5公司仓库设立专门的呆滞料存放仓，对于设计变更或销售变更形成的呆料，由生产计划依据《设计图样与技术文件更改通知单》和《项目专用料清单》，通知仓库将相关物料划归呆滞料仓存放；对于其他原因形成的滞料，由生产计划依据评审表意见通知仓库将相关物料划归呆滞料仓存放。

4.2.6评审意见完成后,计划部将《呆滞料处理报告》提交财务部,由财务部初审后根据集团相关规定送总经理、分管副总裁审批。

4.2.7计划部根据最终的审批意见，对呆滞料进行处理。对变卖、报废的呆滞料，通知综合管理部处理；对可利用的呆滞料，通知仓库转为正常物料处理；对需返工、返修的呆滞料，则向生产部门下达返工、返修指令；对成品拆解后经品管部门鉴定可利用的部件或材料，由仓库回收入库后进行利用。4.2.7计划部对每季的呆滞料处理工作进行小结，并上报公司领导。