CEO的领导哲学

第一篇：CEO的领导哲学

CEO的领导哲学

□威廉·奥赖尔

成功的人士自有相似。任何领域的成功人士都具备使其达到事业巅峰的相似品质，比如欲望、决心和魄力。成功的人士又各有不同。他们成功的途径各异，从而拥有独特的优势。四位CEO的领导智慧和成功经历，对您的事业和生活或有裨益。

卡莉·菲奥丽娜：哲学背景赋予宽广视野。

“对我来说，改变总是比惰性更有吸引力。文科背景使我在世界观及人生观有更广的视野，这是成功的必备要素之一。”

1989年，卡莉·菲奥丽娜在AT＆T公司面临着是否接受内部调动的抉择。朋友和同事都劝她不要接受。当时她刚35岁，公司准备将她从通信服务部调到网络系统事业部。多数同事都认为，这个调动对于她的事业将是个败笔。网络系统部是朗讯科技公司的前身，一切以技术为中心，主要由工程师们掌控着。虽然菲奥丽娜毕业于斯坦福大学，但学的却是哲学和中世纪历史，而非工程学。

结果证明她是对的。菲奥丽娜在网络系统部及朗讯公司先后担任了几个高级职务，并在1999年出任惠普公司的总裁兼首席执行官。她认为，自己步步高升的关键是关注手头的工作。

菲奥丽娜说：“我的建议是百分之百地关注现在的工作，并且比别人做得更好。我曾经看到很多雄心勃勃的人失败，原因就是他们关注的是下一个工作，而没有把现在的工作做好。管理层把业绩作为衡量一个员工潜质的指标，而不是把潜质作为考核业绩的一个指标。”菲奥丽娜凭借其哲学教育背景来指导她的重大决策。当她受命领导朗讯公司的消费产品事业部时，菲奥丽娜认定这个部门与公司的B2B战略不相符。理智告诉她，应该撤销自己的这个职位，并将该部门的大部分业务出售。她就是这样做了。

另外，菲奥丽娜是个非常诚恳的学生。她不时向人恳求：“请教教我这个。”这种学习是双向的。对于科技人员来说，向菲奥丽娜解释技术方面的知识有时也锻炼了他们和客户交流的技巧。这样菲奥丽娜就成了客户的替身。她说：“这种方式可以帮助我们学习如何进行市场推广。”她对市场需求的关注是成功的产品开发十分重要的因素。菲奥丽娜在1999年曾说：“在这些交流中，他们传授给我有关技术的知识，而我则告诉他们技术的实际用途和商业价值。”

乔马·奥利拉：让员工“喜新厌旧”。

“我想让员工抛弃冥顽不化的理念。我们需要制定一定程度的混乱和危机感。互换职位也可以让员工互相学习。”

诺基亚公司的首席执行官乔马·奥利拉把四位事业部经理召集到坐落于赫尔辛基的公司总部的会议室里，向他们提出了一个令人吃惊的要求：互相调换职位。

这个指令令人不解，因为正是这些人带领诺基亚在无线电话领域，成功地赶超了摩托罗拉。为什么要调整如此顺利的组合呢？原因是这个芬兰籍的公司领袖有一个证明成功的管理方式：每个人都不能躺在自己的安乐窝里。在他的领导下，诺基亚从一家默默无闻的公司成为行业的领头羊。让管理层领导互换职位只不过是这位总裁让公司保持清醒头脑和富于创意的又一方面罢了。

诺基亚能够成为拥有5万多名员工的大公司，奥利拉功不可没。他花了很多精力来设计企业体系，以便每一位员工都愿意付出110％的努力。诺基亚的首席手机设计师弗兰克·努沃称赞说，这个体系使得诺基亚员工都有很强的团队和革新精神。

奥利拉知道，市场部和设计部之间的交流对于创意过程很重要，为此他想方设法来激发员工的创新精神。诺基亚产品大获成功的原因之一是奥利拉确保了公司各部门之间紧密相联。比如，他让公司的研发部和客户直接接触。正如他所预想的，一旦研发部直接听到客户的需求，情况大有改观。一个分析师说：“他们真的花时间去发掘客户需要的是什么。”奥利拉知道成长来自尝试的勇气，失误可以给人珍贵的教训，所以他坚持不开除任何员工。1995年公司股份下跌一半，奥利拉也拒绝听从裁员的呼声。他所做的是重组各部门，与经理们进行交流，琢磨在不同的领域谁有最新的观点。很快地，奥利拉解决了暂时的问题，公司重上正轨。

威廉·波音：事实是惟一的权威。

“事实是通过准确的观察而获得。一切推理必须以事实为基础。”

波音并不是制造商业飞机的第一人，但是他对事实和细节的重视很快使他达到事业的巅峰。如果事实说什么是可以做的，那么波音将毫不犹豫地加以执行，无论有多少个专家提出不同意见。

例如，在成立飞机制造公司大概10年后，波音断定公司可为美国邮政局运送航空邮件而盈利。他是在详细研究了每个可能的不利因素后做出这个决定的。为此波音投标了芝加哥到旧金山线路的邮递服务，所报标价比竞争对手低1/3。报价如此之低，以致其他公司的专家都确信波音公司会因此而倒闭。甚至邮政局也怀疑波音能否成功，要求公司签订合同时缴纳保证金。

但是竞争对手却忽略了一个简单而明显的事实：飞机重量越轻，就越可以运送更多的邮件。因此波音制定了建造轻型飞机的新标准。事实证明这一举措使波音公司获利颇丰，因此他很快将轻型飞机改造用于客运。波音曾说：“从一开始我就坚信，科学的态度加上勤奋可以克服一切困难。”

波音也是个完美主义者。他经常视察工厂。如果工人工作不尽责，就要对后果负责。一次，一个工人使用一块有刻痕的木块，而且还对波音说，这点刻痕无伤大雅。波音当着这个工人的面就把这块木块折断。同时，波音认为，这不能怪工人，因为事实是，他的理想要经过很长一段时间才能实现的。一位同事说：“如果他相信你正在朝前进的方向走，即使有暂时的失败，他也会一直支持你。”

詹姆士·摩根：倾听员工心声。

“投资于你的员工、传授给他们技能、支持他们，员工们将助你达到巅峰。”

詹姆士·摩根年方15岁的时候，已经在家族的罐头厂管理35名工人，这一年他发现了他的这一个商业秘密。如果员工的薪酬丰厚，就会忠于企业。如果尊重员工，你也会得到尊重。如果员工在工作中学到新的技能，他们会用以促进业务发展。

詹姆士·摩根在应用材料这个世界上最大的半导体生产设备制造商担任首席执行官时，这些简单的管理理念贯穿于他的整个领导策略。这位现已退休的企业领袖认为：“我事业上主要的个人目标就是帮助组织中的员工发挥他们的潜质。”摩根掌管应用材料公司27年，公司市值从540万美元升至142亿美元。

研究分析师丹·哈奇森认为：“没有几个企业领导能够让一家不到1亿美元的公司发展成为市值超过10亿美元的公司。大多数公司在这个发展过程中要更换几届管理层。这需要很强的意志，需要不断地转变自己，方能使公司不断飞跃。”

不仅如此，摩根的管理理念中还包括一些新颖的方式。比如，为了让员工不至于成为“井底之蛙”并调动他们的思维，摩根要求员工花5％的工作时间来“想象未来”。他要求员工们考虑三件还没付诸行动的事。

拿摩根自己的话来说，为了了解员工们的新思维，他在公司里“像海豚一样不停地上下串动”。在作重大决策前，他都要深入公司各个层面，从各级员工获取建议和反馈信息。

几年前，当公司遇到了一个瓶颈时，摩根找到了相应的对策。设计部开发了产品，交给生产部和市场部之后就万事大吉，结果产品在市场上根本卖不动。哈奇森透露了摩根的对策：“如果一个产品成功，摩根让设计部也能分享成功。现在设计部在开发产品时，就要确保产品能够适销对路。问题就这样迅速得到了解决。”

摩根还善于让员工时刻保持清醒的头脑。其中一个办法就是招聘后备经理。这样，哈奇森说：“每个人都知道必须尽力保住自己的职位。如果不能做出业绩，总有人随时替换他们。”（摘自《看世界》）

第二篇：领导哲学六题

领导哲学六题

1、领导是最重要的成长环境

一个人的成长离不开环境，包括政治环境、文化环境、舆论环境、政策环境、人际关系环境等等。这些环境因素对人的成长、成才、成功都很重要，但人们往往忽视了“领导”这个因素。其实，领导就是你的环境，特别是一把手是你最重要的成功环境。

我们常常看到这种情形：有的人在一个领导手下工作，唯唯诺诺，无所作为，就像一条虫，活得很窝囊；而到了另一个领导手下，就像变了一个人似的，生龙活虎，奋发有为，就像一条龙，活得很精彩。同样一个地方、一个单位，某个领导主政时，长江后浪推前浪，源源不断出人才，好像有取之不尽的人才资源；而另一个领导主政时，却举目无才，所有的人才都被镇住了、埋没了，几年也出不来一个人才。

好领导是可遇而不可求的。在你的成长经历中，如果能遇上一个英明的领导，那真是“三生有幸”，机遇难得，或许从此改变了你的命运，奠定了你一生成功的平台。反之，如果遇上一个不开明的领导，你非常无奈，不仅会埋没你的才华，甚至会耽误你一生的前途。

领导的责任就是为部下创造环境、创造机会、创造明天，使他们有用武之地，无后顾之忧。一个好领导，首先应当给部下一种高度的安全感。这种安全感就在于领导者一不会嫉贤妒能，二不会“秋后算账”。当领导不能像“武大郎开店”，凡是比自己高的人一律拒之门外，总担心部下显露才能，超过自己。只有用一些在某些方面比自己更强的人，才能弥补自己的不足，减少自己的失误。领导应当襟怀坦白，随时提醒和帮助部下克服缺点，健康成长，不要脑子里装个“小本子”，把部下平时的缺点记下来，等积攒到一定程度再去算总账。领导对部下真正的关怀不是封官许愿，或施以小恩小惠，最重要的是让他们每个人都能施展自己的才干，实现自身的价值，不断增强自立自强的本领，凭借自己的实力去开创美好的未来。在一个团队中，如果领导以部下为荣，部下以领导为荣，那这个团队就是一个有高度战斗力的光荣团队。如果领导和部下互相抱怨、互相藐视，那必然是一个涣散无力的团队。

2、团结是最重要的成功之道

领导者主要不是靠自己干事情，而是团结大家合作干事情，是推动别人干事情，是将自己的想法通过他人去实现。因此，善于团结、乐于合作、易于交往，是领导者的基本功。一个不愿交往、不能团结、不会合作的人，基本上不适合当领导。纵然你有天大的本事，如果周围的同事对你没有好感，根本不想与你共事，他们才不在乎你有没有本事呢！人们宁愿与一个讨人喜欢的愚笨者共事，也不愿与一个令人讨厌的精明人为伍。

团结才能兴事业，团结才能搞改革，团结才能闯难关。一个人只有在可望得到周围同事的支持、理解和谅解的情况下，才敢于挑重担，冒风险。如果一个领导班子内部不团结，相互猜忌，相互掣肘，每个人都想看别人的笑话，那势必人人自危、人人自保，没有人愿意挑头去干急难险重的事情。改革和创新都是一项风险事业，它必然会触动旧观念，冲破旧机制，调整旧的权力利益格局。一些人不理解、不满意、不满足、不平衡是常有的事，这尤其需要领导层有一种同舟共济的精神。如果一遇到阻力，遭到反对，领导层内部就互相埋怨、推诿责任，任何改革和创新都会流于失败，结果是谁改革、谁创新，谁就倒霉。

互相补台，好戏连台；互相拆台，都会垮台。善于团结合作是一个领导者最重要的本事，而不能团结合作说明你没有本事。搞好团结是一件很不容易的事情，它需要顾大局、讲原则，有修养、有气量，能服众、能宽容、能吃亏，有时还要委曲求全。而要搞不团结则是再容易不过的事了，精心营造的团结局面、多年积累的友谊，也许一句话就把它毁掉了。

正确的沟通必须平等相见，相互倾听，学会尊重，换位思考。在沟通中需要有必要的让步、妥协、变通，“退一步，天地宽”，而居高临下、以势压人是不会成功的。你要想得到别人的尊重就必须首先尊重别人，真正自尊的实现是以他尊为前提的。“两点之间，直线最短”，这条几何定理在处理人际关系时是不适用的。在人与人的沟通中，常常需要迂回，需要耐心和等待。

3、用人导向是最重要的政策导向

为政之要，莫先于用人。知人善任是领导者最重要的职责，用人导向是最重要的导向。

干部选任，尽管有组织人事部门专门去做，制定了许多规章制度和程序，但一把手往往决定着干部的命运。现行干部制度的根本弊端是权力过于集中，规定的民主程序常常是走过场，最终还是一把手说了算。在世上一切事物中，人是最难捉摸的。因为思想无形、智慧无状、变化无常，正所谓“知人知面不知心”。简单地以貌取人，或以辞取人，或以行取人，或以功取人，都是不适合的。如果一把手对人知之甚少，知之甚浅，仅凭着一两次工作汇报，或是道听途说留下的印象，便决定干部的选任、去留、调配、升降，那是非常危险的。

“德才兼备，注重实绩，群众公认”，这是选拔干部应当遵循的基本原则。这些原则说起来很简单，但操作起来却很不容易。“政者，正也。”衡量干部的政治标准会随着形势的变化而调整，但一个人的基本品行是相对稳定的，是可以看清楚的。选拔干部必须重人品，弄清楚是正还是邪，是忠还是奸，是公还是私，是真还是伪。既要知道什么人适合当干部，也要知道什么人不适合当干部，守住一条底线。多年的经验教训告诉我们，那种政治上见风使舵、喜欢追风跑的人，那种对个人利益斤斤计较、从不肯吃亏的人，那种喜欢拉帮结派、搞小圈子的人，那种心胸狭隘、报复心很强的人，那种刻薄寡情、不讲信义的人，那种小肚鸡肠、喜欢拨弄是非的人，不适合当干部，尤其是当一把手，否则，后患无穷。

4、善于欣赏是最高明的领导艺术

学会欣赏，这是做人的美德，是领导的艺术，是以人为镜的学习过程，是营造和谐人际关系的一门艺术。

欣赏是真诚的流露，是尊重的体现。它在把慰藉给予别人的同时，自己也受到了激励。它播种的是关爱，收获的是友谊。当一个人受到领导和周围同事的欣赏时，他的自信心和积极性就会被大大激发出来，并会进一步去展示和发展自己的优点。领导的艺术，就在于善于发现和调动部下的优点。所谓知人善任，最重要的是了解别人的优点，善于发挥别人的长处。当一个领导者身居高位时，身边总难免有一批阿谀奉承之徒，歌功颂德的赞誉之词不绝于耳。久而久之，他便飘飘然起来，以为自己真的那么英明、那么伟大，逐渐变得只会自我欣赏而不会欣赏别人了。其实那些赞美之词，有的是因为偏爱于你，有的是因为畏惧于你，有的是因为有求于你。如果只是顺着掌声的方向走，总有一天会跌进陷阱。当一个领导者再也看不到周围人的优点时，说明他的进取心已经丧失了。当他认为周围的人都不行时，正说明他自己已经不行了。

过去长期以政治运动为中心形成了一种识人哲学，就是“看人先看短”，动员人们去深挖细找别人的缺点，并且把这些“问题”无限上纲，延伸夸大，然后开展“斗私批修”，发动思想改造。“文化大革命”中把它推向极端，发动群众公开地、全面地、自下而上地揭露黑暗面，并且无情斗争，残酷打击，弄得人妖颠倒、是非混淆、黑白难分，给人们带来巨大的精神伤害。改革开放以来，我国转向以经济建设为中心。搞建设就必须把过去那种“看人先看短”的逻辑颠倒过来，转为“看人先看长”。一个领导者应当把大部分精力用在研究和发掘别人的优点上，而不要花很大精力去研究别人的缺点。要把大部分时间用在同优秀人才、先进群众交往上，以便随时吸取他们的经验和智慧，而不要把大部分时间用在改造个别“问题人物”的身上。

有些同志的头脑仍然在过去那种陈旧的思维轨道上运行。我曾见识过这样的领导者：他非常善于发现别人的缺点，对别人缺点的记忆远比对别人优点的记忆深刻得多。他习惯于用缺点去概括一个人，说到张三，他认为“政治上不坚定”；说到李四，他认为“考虑个人太多”；说到王五，他认为“做事责任感不强”；等等。他常常抓住别人的缺点加以批评、攻击，以显示自己的高明，陷别人于不义。周围的同事和他的部下，几乎没有一个人喜欢他，对他采取“惹不起，躲得起”的办法，希望离他越远越好。在这种氛围下，人们怎么可能愉快工作、放手干事呢？

5、助人成功是最大的成功

如果你是一个商人，一心只想着自己赚钱，而从不为合作伙伴着想，甚至去算计别人，多捞好处，是没人愿意与你合作的。如果你是一个领导者，一心只想着自己成功，从不关心部下和同事的成功，只是把部下和同事当作实现个人成功的工具，这是不会有人愿意为你效力的。

教师最伟大最无私的品格，在于他把最好的东西教给学生，学生越成功，教师越高兴。领导者应当学习教师的这种品格和胸怀。如果你像一个太阳，源源不断地发光发热，让周围的人都沐浴在你的光芒和温暖中，那固然是一件很光荣的事情。如果你能使周围的人都变成太阳，人人发光发热，交相辉映，自己像月亮一样，靠借光而生辉，靠反光而生活，那不也是一件很高尚的事情吗？

如果一个领导者只想自己成功而从不想别人成功，甚至想把自己的成功建立在别人不成功的基础上，以别人的不成功为代价来换取自己的成功，那是很糟糕的。如果一个领导者的成功带动了周围一群人的成功，形成了一个人才辈出、群星灿烂的群体效应，那才是真正英明的领导者。一个领导者手下能不能源源不断地产生人才、输送人才，是衡量他是否真正成功的一个重要标准。

一个领导者怎样才能使周围的人取得成功呢？

第一，满腔热忱地对部下“传、帮、带”，为他们学习提高、充实完善提供各种必要条件。第二，敢于压担子，放手加以使用，给他们施展才能的机会。当一个人感到责任重大、力不从心的时候，恰恰是进取心最强、创造力最大、成长进步最快的时候。第三，在公众场合，主动介绍部下的优秀品质、特殊才能和工作业绩，表达对部下的赏识和信任，帮助他们树立群众威信，不断增强他们的自尊心、自信心，尽量避免当众批评他们。第四，在部下为流言飞语所困、受到恶意诽谤和不公正待遇时，要敢于挺身而出，仗义执言，为他们讨回公道，即使自己受伤也在所不惜。决不能明哲保身，一看“情势不妙，拔腿就跑”，更不能落井下石。第五，抓住机会，大胆提拔。积极举荐部下中的佼佼者到更重要的岗位去锻炼提高，千万不能因为这个人使用很顺手、工作很得力而舍不得放手。只要有更大的舞台、更广阔的前途，宁可暂时工作受点影响也要舍得输送。不要怕后继无人。越是大胆输送人才，越会有其他优秀人才补充进来。

6、亲和力是最重要的影响力

一个受人拥戴的领导者，应当有声有色地工作，有滋有味地生活，有情有义地交往。

一个领导者，不但要有鉴别力、决断力、组织力、执行力，而且应当有亲和力。这种亲和力是一种人格魅力，它可以产生巨大的凝聚力，转化为强大的影响力和行动力。彼此有了感情，一句话能顶十句用，甚至一个暗示、一个眼神都能把事情办成。彼此没有感情，十句话也不顶一句用，对于不想听的人来说，你说得再多也不管用。一部管理机器，如果没有感情的润滑剂，运转起来将是非常艰难的。

领导者要善待身边的工作人员。尽管世界很大，但你每天打交道的人就是周围这些人。他们是社会的一部分，是群众的一部分，同周围的人关系理顺了，小环境搞好了，天下就太平了一大片。以天下为己任，应先从身边做起。

领导者的工作水平在很大程度上取决于身边工作人员提供的信息、文稿、建议和各种后勤保障，领导者的形象和威信也需要身边工作人员细心地加以维护。“善用人者，为之下。”所谓“为之下”，就是把别人高看一眼，把自己放低一些。高看别人未必降低了自己，低看别人未必抬高了自己。你地位越高，事业越大，依靠的人越多。如果高高在上，谁愿意听你使唤？如果只会处上，不会待下，对上对下两副面孔，肯定搞不好人际关系。领导者和身边工作人员是一个合作团队，彼此只是分工不同，在人格上是平等的，没有高低贵贱之分。那种凭借自己的职务、地位、权力来驱使别人为自己干事的领导是最令人讨厌的领导。领导不能把身边工作人员看作是“下人”，看作是自己的附庸，更不能把部下当成自己的“出气筒”，喜怒无常，动不动就批评呵斥，让部下“伴君如伴虎”，整天处在担惊受怕、战战兢兢的氛围中。你要求部下忠诚于你，为你服务，那你也应当为部下多着想一些，关心他们的妻子儿女，关心他们的喜怒哀乐。在工作场合，领导者和身边工作人员应当上下有序，没有规矩不成方圆。在日常生活中，领导者应当是一个真实本色的自我，多一点亲切平和，多一点轻松幽默，讲一点人情世故。只有让自己周围的人能够安居乐业，生活得更快乐、更幸福、更有前途，远处的人才会被吸引过来。

人是社会关系的总和，领导者也不例外，也有父母兄弟、妻子儿女、同学朋友等。每一种社会关系都是权利和义务的统一，都有特定的角色定位，都有一定的交往方式。不管你地位多高，名气多大，在父母面前你永远是孩子，在老师面前你永远是学生，在同学面前永远的法则是“序齿不序爵”，只论长幼，不论尊卑。一个好领导，也应当是一个好儿女、好父母、好丈夫、好妻子、好朋友、好同学，等等。如果你把官气、官腔、官架子带到日常的生活交往中，那必定会使整个生活变得枯燥乏味、黯淡无光。

在苏联解体前夕，有一篇苏联小说曾经辛辣地讥讽了一些像机器一样的官僚干部：

这种官员没有任何个人的想法，他的一切想法都来自上级文件，上级的想法就是他自己的想法。

他们除了打官腔没有任何个人的语言。他所有的讲话都是和自己的身份相符的，在什么场合该讲什么话他就讲什么话。

他没有任何个人的喜怒哀乐，思想情绪完全随着工作状况而波动。当工作有成绩、受到上级表扬时，就高兴；当工作出现问题、受到上级批评时，就愤怒，就发火。

他像自动生产线上的一个部件，一切都在按部就班地运转着，既不会快走半步，也不会慢走半步，小心翼翼地不同其他部件发生任何碰撞和摩擦。

如果干部都变成这个样子，苏联能不亡党亡国？在我们的生活中也会见到这种官僚化的领导。他被“官本位”意识支配了所有的生活空间，整天板着面孔，装腔作势，摆出一副居高临下的姿态和公事公办的模样，除了“官交”没有“私交”，除了工作没有爱好，除了打官腔不会说别的语言。他走到哪里，哪里的空气就变得紧张起来，这种领导当然不会受到群众拥戴，只会损害党在群众心目中的形象。(作者单位：江苏省政协)

第三篇：《领导哲学要略》读后感

按照区委组织部《关于做好2008年全区处级干部在线学习和读书活动的通知》精神，按时保质完成了在线学习任务，并对上级推荐的参考书目进行了认真的研读，深感受益匪浅。看了李小三同志写作的《领导哲学要略》后，更是启示良多，书中的高言妙论，立题独到令人耳目一新。

一、以史为镜，鉴知存亡兴衰之道

存亡兴衰之道，众说纷纭，但其中十分重要的一条，就是看你是不是能够始终如一地谦虚谨慎，始终如一地艰苦奋斗。败，固要不馁；胜，尤需不骄。自我膨胀，享乐成风，毁的不只是一个李自成。翻开中国历史，大胜利带来大骄傲，大骄傲带来大失败的例子并不鲜见。

秦朝是我国第一个大一统封建王朝。秦始皇剪灭六国，一统天下，构建了当时世界上最完备的专制皇权制度。但他恣其奢淫，刚愎武断，骄傲自满，惟我独尊，终使秦朝二世而亡。隋朝开国皇帝隋文帝杨坚，也是一个武功盖世、文治超凡的封建君王。但他死后，隋炀帝即位，倒行逆施，穷奢极欲，纵情声色，终致内外交困，人亡而政息。秦以“骄”亡，隋以“奢”败。历史上王朝的更迭，社会的变迁，无不验证了“忧劳可以兴国，逸豫可以亡身”的名言，揭示“滋生骄逸之端，必践危亡之地”的至理。正所谓“思所以危则安矣，思所以乱则治矣，思所以亡则存矣。”秦亡以后，汉初力更秦弊，实行休养生息、无为而治；隋亡以后，唐初居安思危，提倡民贵君轻、励精图治。正是在吸取秦始皇、隋炀帝骄逸暴虐教训的基础上，文景之治、贞观之治先后出现，汉唐雄风威震天下。可是，无论是文景之治、贞观之治，还是后来集中国封建社会发展之大成的康乾盛世，总免不了盛极而衰的结局。究其根源，封建王朝作为一人一姓之天下，决不会明白天下为公的道理，不会真正为人民利益着想，“忧劳”可以一时，“逸豫”总要成为最后的追求，因而总是跳不出“其兴也忽焉，其亡也忽焉”的怪圈。

历史昭示后人，启迪来者。毛泽东深刻指出：“只有让人民来监督政府，政府才不敢松懈；只有人人起来负责，才不会人亡政息。”这是任何封建王朝都做不到的。共产党以全心全意为人民服务为宗旨，权为民用，情为民系，利为民谋，代表人民执掌国家政权。这就决定了共产党人永远保持谦虚谨慎、艰苦奋斗的精神，不仅仅是顺乎存亡兴衰之道，更是我们的政治本色。

二、居安思危，直面前程任重道远

今天，我们又站在了一个赢得伟大胜利的新起点上。改革开放特别是十三届四中全会以来，我们党领导人民取得的巨大成就有目共睹：经济的快速发展，奥运的成功举办，人民生活水平的稳步提高。我们完全有理由为此感到自豪，但我们决不能自满，决不能懈怠，决不能停滞。成绩越大，喝彩声越多，越要保持清醒的头脑。

国际局势的深刻变化，给我们扩大开放、加快发展带来了新的机遇，同时也造成了新的压力。和平与发展仍是当今时代的主题，但恐怖主义危害上升，霸权主义和强权政治有新的表现，世界还很不安宁。面对激烈的综合国力竞争和复杂的国际政治斗争，我们一点也大意不得。只有始终保持清醒的头脑，才能科学判断世界大势，正确驾驭复杂局面，趋利避害，发展自己。

国内改革和建设的重大进展，使我们拥有了进一步发展的坚实基础，同时也在更高层次上提出了新要求、新挑战。我们现在达到的小康还是低水平的、不全面的、发展很不平衡的小康，部分群众的生活还比较困难。对此，我们思想上必须清醒，工作中必须创新，要始终保持谦虚谨慎、不骄不躁的作风，保持艰苦奋斗的精神，不断寻找到与新环境相适应的新方法。否则，就会事倍功半。

面对世情、国情、党情的深刻变化，我们有些同志并没有表现出应有的紧迫感和责任感。一些党员和干部精神懈怠了，艰苦奋斗作风被淡忘了，拜金主义、享乐主义、奢靡之风在他们中间滋长蔓延；一些同志满足现状，得过且过，甚至不懂装懂瞎指挥；一些同志在内部闹不团结，喜欢搞一些争权夺利的小动作。这些，都与淡化甚至丢弃谦虚谨慎、艰苦奋斗精神有关。如果不加以克服，任其滋生蔓延，将对党和国家的事业造成极大危害，甚至亡党亡国。

三、见微知著，永葆共产党人政治本色

毛泽东曾经指出：“没有坚定正确的政治方向，就不能激发艰苦奋斗的工作作风。”谦虚谨慎、艰苦奋斗，之所以成为我们共产党人的政治本色，最根本的就是因为我们有着坚定正确的政治方向。相对于共产党人的远大理想和崇高使命，我们现在取得的成就只是在伟大征途上迈出的坚实一步，要走的路还长得很。在中国特色社会主义这样伟大而艰巨的事业面前，任何鼠目寸光、不思进取的思想，任何夸夸其谈、贪功冒进的做法，都是要不得的，也是没有前途的。

共产党员必须坚持全心全意为人民服务。只有始终把实现人民群众的利益作为我们一切工作的出发点和归宿，在任何时候任何情况下都坚持体察民情，了解民意，集中民智，珍惜民力，我们才能摆

正自己的位置，我们的谦虚谨慎、艰苦奋斗也才有意义。５０多年前，中国共产党进京赶考，在党的三代中央领导集体的领导下，我们取得了今天优异的成绩。今天，考试还在继续。尽管考试的内容不一样了，考试的主题仍然是怎样更好地坚持党的宗旨，人民是永远的考官。评判考试成绩的惟一标准，就是人民满意不满意，拥护不拥护，高兴不高兴。

一切从实

际出发，在工作中着眼于绝大多数群众的利益，坚决不搞违背群众利益、脱离生产生活实际的形象工程、政绩工程。在谋划本地本部门的发展规划时，既反对小富即安、不思进取，也反对心浮气躁、急于求成。勤俭建国才能克服和解决，我们不能再犯急躁冒进的错误。面对新的实践，经济社会越快速发展，各方面取得的成绩越突出，我们遇到的新问题就越多种多样，需要解决的新矛盾就越纷繁复杂。越是这个时候，我们越需要刻苦学习，不懈探索，而不能有丝毫的自我满足，心浮气躁，忘乎所以。要保持兢兢业业、勤勤恳恳、开拓进取的精神状态，力争改革有新突破，开放有新局面，各项工作有新举措。

历史的经验表明，谦虚谨慎、艰苦奋斗，作为一种精神和作风，是一切进步力量走向兴盛与发达的强大动力，更是我们中国共产党人克难履险的法宝。我们党要继续得到人民的拥戴，永葆生机与活力，持久巩固执政地位，完成伟大历史使命，就一刻也不能忘记这个法宝。

以上是读《领导者哲学要略》的一些感悟，不妥之处，敬请指正。

2008年

第四篇：领导哲学---“三讲四化”方法论

领导哲学---“三讲四化”方法论一、三讲

1、讲平衡

一方面，是要在授权与控制之间寻找一个最佳点，既要充分发挥下属的积极性，又不能让下属失去必要的监控，让下属所行使的权力与负担的职责达到平衡，以便更有效地完成任务；另一方面，是要调整好企业短期目标与长期目标之间的矛盾。

2、讲结果

执行的最终目的是要得到所要追求的结果，执行只是手段，结果才是目的。

部门负责人如果抓住了“讲结果”就等于抓住了“牛鼻子”。讲结果无论是对于公司或个人来说，都是至关重要的。对公司来说，只有具有竞争力才能生存下去，竞争直接来源于员工的执行结果，对员工来说，执行的结果决定了自己的业绩和升迁。执行的结果把员工和公司联结成一个命运共同体。

3、讲危机

部门负责人在执行过程中，要有危机意识，能较早的察到企业可能发生的危机，尽早采取防范措施。

在环境变化面前，为避免危机，部门负责人要有提出和实施应变措施的能力。

二、四化

1、把复杂的过程简单化

把复杂的过程简单化是一门艺术，不是轻易就能做到。把复杂问题简单化的关键，是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度概况和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边，从而达到简单化的目的。

2、把简单的东西量化

把复杂的过程简单化以后，再把它们进行量化，从而达到可衡量性。（具体、实在）

3、把量化的因素流程化

流程化讲究次序，把要执行的行动分为轻重缓急。

4、把流程化的因素框架化

框架化就是把流程进行制度化，形成格式化的书面材料，按序按号进行，完成后销号管理，直观明了。

第五篇：CEO价值观与领导行为的匹配

【原创】CEO价值观与领导行为的匹配

http://news.17hr.com 2011年05月03日 11:27 17HR人力资源网（简称：中人网，www.ChinaHRD.ne

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中人网讯 2011年4月9日-10日，由中国人力资源开发网、中国管理研究国际学会主办的“中国人力资源100人2011春季论坛”在北京举行。徐淑英老师作为本次特邀嘉宾，为大家带来了她的学...人人网

中人网讯 2011年4月9日-10日，由中国人力资源开发网、中国管理研究国际学会主办的“中国人力资源100人2011春季论坛”在北京举行。徐淑英老师作为本次特邀嘉宾，为大家带来了她的学术演讲，以下为“总裁内在价值观和外在领导行为的匹配”演讲内容。

一般来说，我们能够观察到的是一个总裁的外表行为，如他所讲的话，所做的决策，与人交流的方式等；而这个总裁自己本身内在的价值观，我们有的时候知道，有的时候不一定知道，所以，价值观与行为的匹配问题不是一个简单的问题。要了解匹配的问题，就要知道价值观与行为不匹配的时候，会对下属起到什么样的影响。要研究这个问题，首先就要知道什么叫领导行为；其次，我们今天要关注特殊的领导行为，还要了解什么样的价值观对领导是特别有影响的；第三就是产生了什么样的影响，对下属又有什么样的影响。

西方较有影响的四个领导行为理论

在西方，领导行为的研究差不多有一百年的历史了。作为领导主要关注两方面，一个是管事；一个是管人。有些领导比较注重管事，有些领导比较注重管人，最好的领导两方面都要管，这就叫任务导向与关系导向（9/9）理论。另外一个就是叫关注绩效和维持团队（PM）理论，PM理论跟9/9理论差不多，区别在于一个是关注生产；一个是关注团队。近三十年来有一个热门的新理论出来，我们学术研究的最热门，叫变革型领导。这种领导方式对下属特别有激励，对团队也特别有激励，对团队的绩效有很大的影响。最后还有一个理论是授权式的领导，你授权给下面，下面才会有事情做，才会有创新，有更多的动力。

变革型领导的四种关键行为

这四个理论主要关注的还是领导行为。到底领导内在是什么样的一个人，这些理论一般是不关注的，唯一例外的就是变革型领导理论。变革的领导本身就是要假设，一个领导是有某些价值观的，我们通常只关注语言跟行动。

这是我们在研究里面要测量的行为，就是变革行为，因为是总裁，变革型领导对于总裁是特别重要的。它有四个关键的行为，第一个用愿景激励员工，他能够把这个愿景讲得很清楚，让大家了解接受这个愿景。第二个有感召力，通过让下属更注意人生目标来对下属进行感召、激励。就是说，你可以把人生目标定得更高、更大。第三个是激发员工的潜力，就是对下属说，你可以做的成绩比现在高很多，你一定要达到最高的情境，你有这个能力去做得到的，这是一个激励的方法。第四个就是通过个别个性的关怀下属，关怀他自己的成长，关怀他自己对工作上的看法，这样也是一种关怀的表现。变革型领导有这四个特征，含义就是说我们现在要感召下属，把他自己个人的利益跟企业长期的利益发展结合在一起。这样的话，企业成功就是下属他们的成功，所以，下属今天不能做到想做的事情，没关系，放心地放手，只要帮企业做到成功，接受我们企业这个愿景，以后大家可以分享到这个利益。所以，他就通过这些行动和语言来激励下属放弃自我利益，追求企业利益，这就表示说，领导本人必须也有这些无私的价值观。

到底变革型领导是不是都有这个无私的价值观，这是值得追问的一个问题。他这个行为很多人可以学，行为是可以学习，我们可以教的，但是价值观本身我们是不能教的，价值观是自己存在的。所以我们假设不是变革型的领导都有无私的价值观。

变革型领导的价值观

现在我讲讲什么叫做价值观。价值观也有很多理论，基本上大家都公认这个价值观的理论是比较通用的，但是它也是有四大类。第一，保守维持。就是这个人比较重视传统，保护社会、人文和环境，这个是第一类，他特别喜欢环保，特别喜欢中国好的传统，我们一定不要放弃，这是一种价值观。第二类就是开放形态，是重视改变，重视新的经验，新的思想，新的东西，他喜欢说这个事情一定要变，不能保持不变，这个是相对的。第三个就是自我提升。什么意思呢？最重要的就是关注自己个人的成就、成功。这个细节的价值观很小，比如他喜欢追求快乐，追求他自己的形象、权力、成功、金钱、富有，这些对他是重要的，这些是他的价值观。第四个追求的就是自我超越。他的价值观就是喜欢帮助人家成功，帮助人家找到幸福。细节的价值观就是平等、助人，很容易就原谅人家，忠诚，有责任感，和平，公正这方面的。这四个价值观大家都清楚了吗？对一个领导来说，自我超越和自我提升价值观跟领导对待下属是直接有关系的。

下面我们就看看这跟刚才的变革型领导之间有没有匹配的问题。我们先看情况一，变革型的领导是高水平的，在他的行为中非常能够做出这四种行为，这个领导他有自己超越的价值观，他真的是爱他人，真的为大家服务的话，这个对他内在是真正重要的话，我们就叫真实的变革型领导，就匹配了，他内在的价值观跟他外在的行为是一致的。

另外一个，假如这个领导在外在是高水平的变革型的行为，但是他内在的价值观其实是追求自己个人的幸福，个人的事业成功、富有各方面的，如果这样子，虽然他的行为表现为一个企业服务，为社会服务，但是他内在其实是这样子的一个想法，我们就说理论上是虚伪的变革型的行为，是这两种。

第三个情况是有些领导他的变革型的行为不是很高，工作也做得很好，但是他就没有用这四种行为激励下属，假如他以激励下属的行为来刺激下属，他也是一个很扎实的领导，真的是为人民服务的，这就叫做成熟的领导。

第四种他没有变革型的行为，但是他的行为也是以自我成就做重点的话，一般这是新的领导，新手的领导，他们还没有成熟到做领导不能只为自己想，还要为大众想，为团队和企业想这样子，这个领导的能力很高，技术能力很高，他可以做到初步的一个领导，这个我们叫新手领导。

这四种放在一起的话，一个就是高水平的，它有两种价值观，真实的变革型领导，和虚伪的变革型领导，另一个是低水平的，成熟的跟新手的变革型领导。我们想了解的就是，特别是高水平的变革型行为的领导，他们真实不真实的话，对下属，特别是他们中层经理下属有什么样的影响。OK这样子的话，因为有这四种领导力，我们要证明它们对企业有不一样的影响，是有距离的。所以，我们不单单要测量价值观，测量行为，看他们的匹配，也要看他对下属有没有影响。

价值观的测量

研究的方法就是42家大型企业，一半是国有企业，差不多四分之一私人的，四分之一是外资，包含了很多行业的，分布在几个城市，这里面每个企业我们去探访，高管填一个问卷，到企业跟总裁面谈，让他们做一些东西。高管跟中管填问卷，一年半之后再叫中层经理填问卷，三年之后再有一个电话调查。所以，这是一个花费四年研究时间的数据资料。到了第五年，我们才把文章写完，刚刚发表出来。

研究中最大的挑战就是测量价值观了。有很多原因可能使我们观察不到价值观。现在我就念一念这些原因。第一是因为领导知道他们要表现适当的领导行为，做领导的都知道，有些行为是很重要的，有些行为是不能做的。他们的行为跟他们的内在想法不一定一致，他们也不会表现出他们的想法，特别是他们的价值观，有的人知道怎么隐瞒自己的价值观。特别是自我超越价值观，他们不会一天到晚说我为别人着想，但是我们会从他们的行动上看到。还有自我提升价值观的总裁他们也会知道从学习、上课模仿，知道去讲那些自我超越价值观的话。所以，从各个原因，我们不一定能够真正地知道一个总裁的价值观是怎么样的，但是，如果是这样的，我们这个研究就没有办法做下去了，在这个研究当中，我们用了三种方法测验价值观，我们问他自己，我们再跟他讨论，再有中层经理跟我们写他的价值观。从三种方法来看，我们觉得这个价值观的测量是准确的。

第一种测量是总裁自己。我们访问他的时候，给他46张卡片，46张卡片里面每一张卡片上面有一个价值观，我们就让他排序。第一个对他是最不重要的，可能跟他自己本人价值观相反的；第二个就比较重要一点，到第九个是最重要的。那这里我们有很多个价值观，请你抽一张。

卞志新：国家安全；这个是富裕；第三个是有责任感；第四是成功；下面是独立、平等。

徐淑英：谢谢你，这样就拿了46个卡片分，从一到九，国玉给我们做过一次。所以，从这里面根据他自己的想法，什么是对我最重要的，然后就排序，我们就打个分数，1-9，比如说第九最重要有两个卡片，最不重要也是两个价值，中间有十个价值，这样就成匹配了。为什么这样做？因为这样的价值都算是很好的价值，富有也很好，没有坏，所以很有趣，像有的人认为所有的都是重要的。那这样，我们就分不出来，但是你做决策的时候，只有一样东西是影响你的，有时候它们会有冲突的一些价值。所以，只能够说我到底是重要钱，还是重要这个人。现在省钱，还是投钱，所以一定要强制的分配出来；再看到对他什么东西是真正重要的，什么价值是比较其次的。这是第一个自己做的问卷。

第二个方法就是我们去拜访总裁，问他两个问题，我们问他，你们领导的任务是什么？角色是什么？第二个就是你人生的目标是什么？经过问他，他开放性地回答，讲故事，我们就把他的这些讲话分析出来，用这些46种价值观分析，看他多少次提到跟这些价值观有关的字眼、句子，我们就把它分析出来。

第三个方法是三年之后请他的第二层的下属中层经理，给他一些词语，打乱掉的，有八个是测量超越自我的价值，有八个是测量自我提升的价值。我们就问他，把这个传真传给他，跟他约好电话，问他哪些是描写你的总裁的，你保证这个总裁是以前我们访问过的总裁，这样，他就在里面打圈子，看看哪个是描写他的总裁的。这样子的话，我们就可以看到这个下属对他总裁的描写，总裁描写的价值观跟总裁自己的描述是不是一致的。

我们看一下结果，第一个结果，总裁报告自己的价值观，这个可以说是一个好消息，42个总裁里面，我们有两个分数，一个是自我超越分数；一个是自我提升的分数。自我超越分数平均是6.65，自我提升平均是5.00.但是有75%的人自我超越的分数比自我提升高，他比较重视自我超越的价值，25%自我提升的分数比自我超越的分数高，就是说他描写自己价值比较重视这些自我提升的价值。这个其实不是很让人吃惊，因为这些总裁经过多年的磨练，他一定表示出真的为大众工作才会提升，那他也可能是自认为自我提升的，这就是为什么验证的原因。第二个，研究者的分析结果。第一个，我们先看自我提升价值偏高的总裁，根据他们自己说的分数，分成两组。这一组他的分数比较高了，我们看他说些什么话，这个是几个例子跟大家分享。领导的目的、功能他说应该提供最好的产品服务；你们看这里面好像没有坏的结果。发展员工最好的才能。对他的人生目标要追求成功幸福，光宗耀祖，这些没有什么不好，这些都是自我超越。但是他的注意力都是自己，他的折射目标是自己个人的成功跟幸福；然后，他的目的，领导的目的就是对员工或者对产品，对顾客的一种照顾。

第二种就是自我超越偏高的这些总裁，我们也分析了他们说的话，他们会说一些不一样的话，你们有猜到他们说一些什么话吗？

解冻：社会。

徐淑英：完全对了，对社会、企业、员工负责。上一批的总裁社会这两个字说的很少，不是说没有，很少。然后平衡员工的成功。你看，上面发展最好的才能他没有说是为谁，是吧？可能是为企业，是不是？不一定为企业，那么就是说平衡企业的成功跟员工的成功。然后人生目标呢？他们追求什么东西？正直、社会公平，还有照顾他人、回报社会，这也是他们讲得比较多的。上一批总裁不是说没有讲到这些话，也有讲到，但是次数比较少一点。

身为研究者，我们从他们讲的话里面，我看出来总裁对自己价值观的描写跟我们分析出来的是比较一致的。下面看看中层经理对他们的观察，还是八个自我提升、自我超越的词，让他们圈几个，我们就分开，第一个是自我超越价值偏高的总裁，你看到，中层经理比较多得用这些词来描述自我超越比较高的总裁，这些词描写其他的总裁就比较少一点了。可以看出来，他们还是可以看得出来总裁的价值观是什么样的。

下面就是自我提高价值观，中层经理对他们的描写，你可以看得出来，用的自我超越的字就比较少了，比较多的用描写这些自我提升的总裁的价值观。这样，我们就可以得出结论，每一个总裁都可能拥有两种价值观，这两种都有的；没有一个是纯粹的自我超越或者是纯粹的自我提升。但是每一个总裁都有一个主要的价值观，要么就是自我超越，要么就是自我提升的。

第二，其他人能够观察到一个领导和任何一个人的内在价值观，特别是在提供充足时间的基础上，一个人一个领导不可能永远愚弄别人，真相早晚都是要被发现的。所以，价值观外人是可以看得出来的，他看到的价值观跟他领导的行为一比之下，他们就会有反应了。现在，我们看看在这种更多匹配当中，中层经理对他们有什么反应。

要做这个反应的话，就要测量领导行为。要测量领导的行为和对中层经理的影响，我们关注的是中层经理对企业的忠诚度，我们知道，中层经理对这个企业是很好的宝贵资源，很多的中层经理自己的前途和企业的工作各方面都会影响他的，不单单是他自己的上司，还有总裁各方面的行为对他都有影响的。我们现在就看看总裁这方面的匹配，中层经理是比高管再隔了一层，这个影响力不是很直接的，假如有影响，我们就可以看出总裁对中层经理的影响是非常大的。