企业如何选择合适的法律顾问

第一篇：企业如何选择合适的法律顾问

企业如何选择适合的法律顾问

企业在经营过程中，多多少少会涉及到一些法律问题，这个时候如果有一个称职的法律顾问，企业当然会轻松得多。那么企业到底该怎样选择适合自己的法律顾问呢？

企业都应配备法律顾问

记者：一家企业已经有了自己的管理队伍，为什么还要有自己的法律顾问？

律师：每家企业的确都有自己的权力机构如股东会、董事会，也有自己的管理机构如CEO、总经理、财务经理等。那么为什么企业应当有自己的法律顾问呢？这是因为，每家企业无论她是在设立、制定章程、建立制度、对外签约、企业并购、企业清算还是办理企业注销的过程中，都多多少少涉及到法律问题，此外，随着我国法律制度的不断完善和人们的法律意识不断增强，企业面临的法律风险也越来越多，因此，从需求层面上看，每家企业都应当有自己的法律顾问，来专门处理这些法律问题。但相对来讲，我们的企业特别是民营企业在对企业法律顾问的认识上以及在资金投入上还有较大的差距。正如国内一位学者所形容的那样：“咱中国老板在和外国老板谈判的时候，常常对外国老板动辄请出一大群律师、抱出一大摞合同文本、想象出一大堆将来完全有可能不会扯皮的问题反复纠缠而深感厌倦。中国企业舍得花大把的钱做产品广告或者一掷千金请客送礼，舍得在打官司的时候花大把的钱请最好的律师讨个说法或者出口怨气，但舍不得花较少的钱养几个自己的法律顾问或者请几个法律高手事前出出主意。”

法律顾问有两种类别

记者：能否具体介绍一下企业法律顾问的功能和类别？

律师：目前通常存在二类法律顾问：一类是企业聘请的作为企业专职工作人员的法律顾问，有时也称为法务人员；第二类是企业从社会上聘请律师作为外部法律顾问，其中有分为专项法律顾问和常年法律顾问，区别在于前者负责企业某一个项目的法律咨询，如对企业某一次收购行为提供法律服务，项目完成后法律服务的工作也完成，后者是在一个规定的期限内为企业提供全方位的法律咨询服务，甚至包括企业中发生的诉讼活动。

但是，我本人并不赞成企业法律顾问要对企业的所有法律事务都进行处理，如诉讼或仲裁活动等等。企业应当知道商业领域有二类法律顾问，一类是可信赖的法律顾问，另外一类是法律佣人。可信赖的法律顾问了解你的企业和所在的行业，是地道的战略家，能够把法律风险转化为一项商业决策的有机部分。不过，当企业的行动路线触犯法律的时候，他们也愿意直言相告。而法律佣人则以另外一种方式实践法律。他们收取大量费用，告诉你想听的。他们提供的不是判断，而是含糊其辞的理论解释，还有证明可疑交易为正当的法律见解。作为一家真正希望发展壮大的企业，需要花费时间和精力去寻找、培养可信赖的法律顾问，他们的逆耳之言可能会让企业的老板听上去不舒服，但他们确实是很有价值的顾问，会保护你不陷入麻烦。

选适合自己的法律顾问

记者：内部法律顾问和外部法律顾问各有什么特点？一家企业应当如何来聘用他们呢？

律师：一家大型企业往往会在内部设立法律事务室或法律服务部，中小型企业可能会设立几名专职的企业内部法律顾问或法务人员，他们的优势在于，熟悉企业的内部运作和企业业务的具体事务，容易与企业的负责人和其他工作人员沟通，但不足之处在于，在中小型企业中设立的内部法律顾问，其法律事务工作量可能不饱满，该法律顾问可能会兼顾企业的其他管理事务，造成企业增大法律成本支出，该法律顾问的法律视野较窄，法律经验不足；企业的外部法律顾问的强势在于有较多的司法实践经验和法律实务经验，因与企业保持一定的距离，可能对企业的各方面问题有比较客观的看法和观点，并且可以利用自己所执业的律师事务所的集体智慧，向企业提供服务，但明显的缺点是如果该外部法律顾问以前没有在企业从事过管理工作，由于缺乏管理经验，可能对企业的实际业务操作和企业的真正需求没有内部法律顾问掌握得清楚和理解得透彻。

所以理想的状况是，大型企业设立法律顾问室，顾问室设立专职法律顾问若干人，同时在企业外聘请一至二名法律顾问；中小型企业为了节约费用，一般不专门设立专职法律顾问，而是在企业外聘请一至二名法律顾问。

法律顾问应当参与企业事务

记者：如果一家大型企业计划设立法律顾问室同时聘请几名专职内部法律顾问，应当怎样操作？ 律师：通常来讲，大型企业涉及到纵向的行政管理事务和横向的经营管理事务均较多，所以涉及到的法律事务也较一般企业为多，为此设立专门的法律顾问室是必要的。但是有几个方面的问题值得注意：一是，法律顾问室的工作人员来源问题。有些企业为了节省开支和方便管理，喜欢聘用刚毕业的大学生。我的意思不是说企业不应聘用刚出校门的毕业生，正如我们刚才说过的，法律顾问应当具有一定的企业管理经验和法律事务经验，刚毕业的大学生显然不具备这种背景。企业应当从律师、法律工作者中挑选合适人选作为企业内部法律顾问，录用一些大学毕业生作为内部法律顾问的助理。二是，法律顾问室在企业管理结构中的地位问题。有些企业把法律顾问室仅仅作为处理企业内部或企业外部各类纠纷的机构，平时只作摆设。企业惹上了官司或出现了法律纠纷，企业的其他部门才想起自己的法律顾问室，平时企业的重要会议、重要活动、重大决策等均不让法律顾问室参加。这样的地位不利于企业法律顾问室正常地发挥其法律顾问的功能。从国内国外的经验看，法律顾问室应当直接受董事会或股东大会的领导，管理机构的重大活动和重大决策，均应当由法律顾问室参加，重大的谈判也应当由法律顾问室参见，对外的重要文件均应当由法律顾问室审查并提出审查意见，交董事会通过决定，并参与监督董事会和管理机构的决策活动和管理活动，最大程度保护全体股东的利益。

根据企业需要聘请法律顾问

记者：如果一家企业计划在外聘请外部法律顾问，应当注意什么问题？

律师：通常企业都是聘请律师作为自己的外部法律顾问，当前企业在聘请律师时需要注意几个方面的问题：

1、要明白律师行业的现状。律师作为一种职业，有各种各样的人士加入，他们可能有各种不同知识背景，甚至是不同的法律知识背景；有些律师处理某种类型的案件比较多，而在其他案件比较少，那么这些律师可能对某种类型案件有较丰富的经验，而对其他案件可能能力欠佳；有些律师擅长诉讼案件，擅长打官司，有些律师可能更擅长于为企业提供商业方面的法律服务，如提供法律意见，参与谈判，提供法律文书，法律战略策划等。因此，不是每一位律师都适合作为企业外部法律顾问。如果你是一家外贸公司或者是外资企业，经常与国外的客户发生交易行为，那么聘请一位不懂外语或者外语水平较差的法律顾问，显然不能符合企业的实际需要。

2、要清楚自己企业聘请外部法律顾问的目的。有些企业发生了法律纠纷，在聘请律师打官司的时候，才认识到法律顾问的重要性，因此他

们往往聘请打官司的律师为企业外部法律顾问。实际上，企业这样的观念是本末倒置。打官司实际上企业法律总体战略的一个部分，而不是全部。但问题是，现在的企业往往把外部法律顾问看成是专职代理企业打官司的人士。平时企业不会想到律师，一旦发生了法律纠纷，才与律师联系。其后果是：外部法律顾问的作用没有得到发挥，企业的法律风险没有提前予以预防和降低。

3、企业聘请外部法律顾问时，对企业和法律顾问双方的权利义务和责任没有明确的规定。这个问题的出现，主要根源在于企业，特别是中小型企业，不属于对法律业务或律师业务不了解，在与律师界定双方各自的权利义务时，无法掌握外部法律顾问的工作性质和工作范围，存在法律信息的不对称，使法律服务合同的内容无法具体明确，对律师方提出的条件和条款无法提出意见。其后果是：在法律顾问合同履行过程中，可能出现企业对律师的期望和律师对法律顾问的工作范围界定存在冲突，企业由此对律师的工作不满意，律师对企业的要求不满意。可见，企业聘请到一位真正适合自己的外部法律顾问显然不容易。顾问工作和诉讼工作要理清

记者：有人提出企业在聘请法律顾问的时候，最好将法律顾问的工作和律师诉讼工作予以区分，对于这个观点您有何看法？

律师：我本人支持这种观点。正如前面所述，律师的诉讼工作只是企业整体法律战略的一个部分，而不是全部。而企业法律顾问的任务是评价企业的整体法律风险，预防企业法律纠纷，策划企业的法律发展战略，帮助企业避免或降低具体的法律风险，使企业通过法律的策划和运用，减少法律成本支出，增加企业的收入和利润。正如目前绝大多数已聘请法律顾问的企业所制定的法律顾问服务范围条款那样，都把为企业提供合同审查、参与谈判、提供法律咨询等真正的法律顾问工作内容和为企业处理诉讼、仲裁案件的内容放在一起。如果企业将法律顾问工作和法律诉讼工作全部给予法律顾问来处理，可能会出现以下的弊端：首先，企业本身由于受到法律顾问合同有关条款的引导，可能会将法律顾问的工作重点就看成是打官司，从而忽视了企业日常经营管理中的法律风险的预防和法律战略策划的价值功能；其次，法律顾问也可能受法律顾问合同的引导和企业方面发出的错误信号，将自己的工作重点看成是打官司，而忽视了积极参与企业日常经营管理，降低了法律顾问的功能。人们常说的“顾问顾问，顾而不问”也是对一些法律顾问的真实写照；最后，对于不负责任的法律顾问来讲，可能会利用这个错误观念，放任企业的法律风险的发生，使企业的法律纠纷和诉讼事件增多，以满足这类法律顾问的私利。可以设想一下，如果真正的法律顾问工作和诉讼代理工作都一起交给某个律师，真正的法律顾问工作的报酬是固定的，而诉讼代理工作另行按一定的标准收取代理费，也就是说，真正的法律顾问工作做得再好，回报是常数，相反，诉讼业务越多，律师可获取的代理费用就越大，如果按经济理论分析，律师应当尽量减少在真正法律顾问工作方面投入的时间，而尽量增加在诉讼代理工作方面投入的时间，那么可以预测的结果就是真正的顾问工作无人过问，无人过问的后果是进一步导致企业的纠纷风险增加，法律风险的增加又进一步导致诉讼的增加，这显然与企业当初聘用法律顾问的目的或宗旨是相背离的。

我本人认为，香港地区将律师区分为诉讼律师，也称大律师，和事务律师二大类，是有科学道理的。诉讼律师专门负责诉讼代理业务，其它的事务性工作，包括调查取证均由事务律师负责。这样不仅有利于诉讼业务和非诉讼业务二大类业务的专业化分工，有利于事务律师在不同具体业务中的专业化分工，而且也有利于企业对律师的选择。我们应当学习和引起这种先进的律师制度。

如果企业出现了诉讼或仲裁案件，作为企业法律顾问，其一项重要的工作应当是为企业寻找、选择最合适的诉讼或仲裁律师，而且还要对诉讼或仲裁案件的整个程序予以跟踪和分析，因为诉讼或仲裁委托代理和跟踪分析就是一项非常专业的法律顾问工作。

转变观念 实现企业和律师的双赢

记者：根据您的上述观点，能否再总结一下如何在聘请法律顾问方面实现企业和律师的双赢？ 律师：就企业方面来说，首先应当转变观念。例如，要将法律顾问可有可无的观念转变为法律顾问是必不可少的观念。有些企业一说到聘请法律顾问，就总是认为没有必要，似乎花这个钱，还不如请人吃饭，多认识几个朋友。还有一些企业，特别是国营企业，即使是有意聘请法律顾问，看到人家聘请了法律顾问，然后就跟风，自己也聘请法律顾问，或者是上级机构要求其聘请法律顾问，然后就照办，但实际上没有真正认识到法律顾问的功能和作用，完全是一种摆设、一种花瓶或是为了完成上级交代的任务。

我喜欢将聘请法律顾问和看保健医生进行比较。如果一个人平时不注意身体的保健或保养，最后生了一场大病，对这个人来讲，无论在花费的时间、花费的金钱和损失的机会和健康，都会远远大于这个人保证自己长久的健康而在平时咨询保健医生、保健和保养身体，所花费少许的金钱、时间。同样，一家企业如果平时不注意消除自己内部的法律风险和潜在的缺陷，可能当时一段时期看不出有什么问题，但不代表问题越积越多后，今后不会总爆发。今天发生在其他企业身上的事情和问题，明天就有可能发生在自己的身上。其实，我们的身边每时每刻都在出现法律问题，有些还相当严重，任何一家企业都应以“前车之鉴”，防患于未然。

企业还应改变的一个观念是，要将法律事务全部交予法律顾问，自己不闻不问，变为企业的老板积极参与法律顾问的法律战略策划活动，使老板逐渐形成足够的法律意识，甚至形成法律潜意识，在企业经营决策和日常管理中，能够自觉地将法律作为判断经营活动的因素或有效资源，使老板和法律顾问达到一种真正意义上的融合。许多企业的内部或外部法律顾问之所以被当成摆设，一方面是如上面所说是地位问题，其实有一个重要因素是企业的老板对自身的素质提高缺乏动力和足够的认识。往往以为，只要自己出了资金，开拓了市场，就万事大吉，没有进一步提高自己的知识水平，加上法律事务的复杂和相对枯燥，这些老板通常不愿意深入了解和学习，将全部的有关法律事务统统交给法律顾问，看上去，老板比较民主，将权力下放，实际上对企业并没有什么好处。同样，虽然企业有财务经理，但有很多的老板或董事不懂会计，连财务报表都看不懂，怎样来控制企业的运作。其实，老板或董事不必精通财务计算，但至少能看懂财务数据，了解基本的金融工具。老板要牢记的是：专业分工固然重要，但团队协作也是必不可少的。

就律师这方面看，应当引进和吸收国外或境外的先进律师制度，深化专业分工，特别是要逐渐形成专门为企业提供法律顾问的律师队伍。我个人认为，成为一名合格的企业法律顾问，应当具备如下的条件：有立法或政府管理部门的工作经验，因为现代企业必须时刻掌握国家和地方立法机构和政府机构所制度和发布的各类与企业经营活动有关的法律法规和政策；有企业管理的工作经验，一名法律顾问如果自身对企业的运作和实际管理缺乏比较系统的了解和对其规律的掌握，就无法向企业提供到位的法律服务；有一定的经济学知识，对企业而言，所涉及到的法律问题和事务，通常与经济学的规律是紧紧相联系的，如合同法律、知识产权法律问题，均在一定程度反映当代社会的经济理论和经济思潮；最好有一定的科技知识，我们国家进入了以自主创新加快发展生产力的新时代，科技企业特别是高科技企业必将成为经济发展的主力军，而为科技企业提供法律顾问服务的律师，如果没有一定的科技知识，连企业的产品或设计说明都无法理解，很难想象可以为企业提供令人满意的法律服务；有相当程度的外语水平，对于沿海地区的企业，特别是外向型企业，许多的经营管理活动涉及外国，因此法律顾问不仅需要了解外国的法律制度和经营模式，而且需要较高的外语能力直接参与涉外经济活动，保护企业的合法权益；最后，也是最重要的一点，是法律顾问应当具有优秀的人格和道德水准，这是因为企业真正需要的法律顾问是上面提及过的可信赖的法律顾问，有优秀的人格和高道德水准的人士才是可信赖的。

第二篇：企业如何选择真正“合适”的人才

企业如何选择真正“适合”的人才

好的，说到企业用人啊，这里首先---请大家思考这样一个问题？就是如果---我们把员工的“胜任力”拆分开来，把它拆分为“工作意愿”与“工作能力”两大部分，那么你会认为是员工的工作意愿重要一些呢，还是员工的工作能力更重要一些啊？

其实不用讲，这个问题根本没有答案，为什么呀？因为它的情况分很多种，在不同的情况下，二者所表现得重要程度是会完全不同的。大家应该都有了解过有关“工作能力与工作意愿”的一些矩阵分析吧？它是用来推理说明“工作能力与工作意愿”分别在不同情况下会显示出不同重要性的一个矩阵图示，它的结论是对于相对复杂的一些工作，那么工作能力就会表现得比较重要，而对于相对简单的一些工作，则工作意愿表现得比较重要。比如我们举个例子，对于那些搞科教、搞研发、搞技术的人来说，什么更重要？---显然是工作能力，对不对？---比如说科教吧，我们常说“名师出高徒”嘛，是说找老师一定要找能力强的人，而不是说找老师一定要找那些愿意当老师的人；搞研发、搞技术的就更不用讲了，能力强的人一个创作一个小时，可能就胜过那些一般人琢磨一辈子。所以对于像这些岗位的人才来说，工作能力就远比工作意愿重要。而对于像是一些劳动密集型的企业员工来讲呢，比如工厂普工，超市售货员、餐厅服务员，甚至农民工、快递员等等这些，相对来说，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，这样来看，对于我们的下属员工来说，他们应该属于哪一类？显然，他们更多是介乎这两者之间的，但是哪个更重要一点呢？---工作能力还是工作意愿？---

前面我们是从重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我们再换个角度来分析。同样的两个选项，请大家思考一下，它们哪一个会更容易被改变？是工作能力啊，还是工作意愿啊？这一点就比较容易理解了，工作能力的涵盖因素太多，什么知识结构、素质基础、经验技巧、性格特点等等这些都属于工作能力的范畴，显然，它并不是一朝一夕就可以改变的，有的需要长时间的积累，比如经验技巧，而有的则可能是我们认为无法改变的，比如性格特点，正所谓“江山易改本性难移”指的就是人的性格特点难以改变，实际上它是可以改变的哈，只是比较困难而已。但是工作意愿就不同了，如果我们处理得当，它是瞬间就可以被改变的，也就是说它很容易被我们影响，对不对？好，这里我们经过一番讨论，得出的第一步关于“选人用人”的结论就是：我们的下属在实际工作过程当中，其工作意愿表现得要比工作能力重要，而且最为关键地是，它比工作能力要更容易被我们改变、受我们控制。

好的，那么我们面对这样一条结论，应该做些什么呢？应该怎样去改善我们的管理工作呢？是不是更需要我们有重点的去关注员工的工作意愿，并且寻找一些可以影响、改变，甚至掌控员工工作意愿的方法啊？好，这就是我们下一个需要讨论的话题。

同样，这里我们由一个问题开始：在您的印象当中，什么样的员工最稳定，做起事来最踏实？也就是说“工作意愿”最强？

在这个时候，大家通常能够想到的答案都是：心态好的，能力不足的那一类员工，对不对？下面我们就来分析一下，这个选择到底是不是正确答案。能力不足的员工确实最稳定，因为他们想跳槽都不够格，对不对？但是这样的员工，应该不符合我们的用人标准吧，我们总不能把所有的岗位，都换上能力不足的员工--对不对？，不过在现实当中有没有这样做的管理者啊？有，对不对？肯定有，并且还不为少数，可以说很多管理者都是基于个人的考虑，为了自己用着省心，故而不惜牺牲公司的利益，挑选一些能力不足的员工，来担任自己的下属。先前我在一次管理峰会上，曾做过这样一个小范围的调查，最后的结论居然是：在120多名调查对象中，竟有占到84%的比例，都直接表示自己是这样的管理者，原因很简单，这样做，他们带的团队虽然做不出很大的成绩，但是也绝对不会有什么太大的过错，因为他们有一个非常统一的认识，就是“现在的员工不好管”。所以，不得已而为之，只能是“不求有功，但求无过”。这是站在管理者自身的角度上做出的选择，我们无可厚非，但是他们这样做，对于公司的利益，影响大不大？-这一点我们就不用分析了哈，因为答案是太明确了。

那么到底什么样的员工，才是我们真正想要的稳定员工呢？如果我这样来定义，大家看看有没有道理，我说是“对岗”的员工才最稳定，做起事来最踏实，并且能够兼顾到企业 的利益。那么什么才是“对岗”的员工呢？就是其“个人的能力”与“岗位的需求”是基本对等的，其“知识的结构”与“岗位的特点”是基本对等的。下面我们借助一个案例来帮助理解一下。

案例描述：早先我曾经在一家小型的电子零售公司工作过一段时间，它是生产并销售电子元器件的一家公司，销售在华强北，生产在江西，据老板自己说，他是华强北最大的一家电子元器件销售公司，当然这个没有调查过哈。不过这家公司有一个特点很明显，那就是它天天都在大范围地招聘，基本是每个岗位都有需求。当初我进这家公司的时候呢，也正是看中了它的这一点，为什么？因为像是这样的问题公司，才是我们做管理调研的最佳对象。好，当时那位电子公司的老板呢，给我这个新上任的人力资源总监安排任务如下，大家分析一下有没有什么问题：第一条，在“华为”挖一个部门总监以上级别的管理者，来做该公司的副总裁，条件任开，其他要求没有；第二条，由于在我来该公司之前，他们已经在国美挖了一个店长来做他们的区域总监，但是现在发现这个店长不能胜任，所以要我去做他的思想工作，不再让他负责实务，而是由他来担任该公司的销售培训经理，专职负责它的销售团队培训；第三条，成立“职业学习小组”，安排“销售、生产、物流”等几大部门的员工，进行跨部门轮岗学习，以备不时只需；第四条，成立“兴趣”等学习小组，对感兴趣的员工，进行英语、电脑知识等方面的培训，以作为对员工的一种奖励；第五条，按照他的意愿去修改招聘条件，基本上是所有的岗位都提高了招聘标准，他的用人原则是“求全才”，比如当初我去应聘的时候，关于财务方面的投融资他都有问，在他眼里只有“全才”才是人才。好，就这五条，下面请大家思考一下，该公司这样做的不当之处？以及这会给企业带来什么样的风险、损失？

结果分析：对于第一条，老板的要求是，在“华为”给他挖一个部门总监以上的管理者来做副总裁，这里有什么问题？——知识结构不对岗。首先，华为与该公司，很明显是属于完全不相同的两种行业类别，所以它们的经营模式肯定不相同，那么这种情况下，我们从华为挖个高管，让他到该公司来做副总裁，相当于什么呀？相当于让鲁班去“做厨师”，对不对？先不说这鲁班能不能做好这个厨师，单说放着他一身的木匠手艺不用，让他在这里消磨时间他回甘心吗？实际上该公司前不久已经刚刚走了一位副总裁了，那位副总裁的前身是伊利的一位老总，可想而知，伊利和该公司的行业差别有多大？像这种情况我们又怎么比喻合适？相当于让鲁班不是去“当厨师”了，而是去“挑大粪”，夸张了一点哈，不过效果确实差不多，用那位老总自己临行前的一句话来说就是，感觉他自己到了该公司之后整个人都矮了一大截，当然不是权力变小了，而是能力变小了，原因很简单，他以前用的很多方法，到了这里都已经用不上了，对于他来说，在这里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不过这样的话，他也就失去了其应有的价值，所以最后没办法，为了自己，为了公司，只能选择离开了这个伤心地。像这样的事对员工的损失不言而喻哈，而对于公司来说呢，一天天换老总意味着什么啊？所以，想当然的用人，完全不理行业背景与知识结构对岗位的影响，这样能行吗？对于第二条，让“国美”的一位店长，在他们那里屈身做销售培训经理，这显然是“个人能力”不对岗。这一点我曾经劝过老板，我说像这种情况，如果那位店长还能委身在这里做下去，我想只有三种可能，第一，是他过去根本就不是国美店长，公司被他用假的工作经历欺骗了；第二，是他已经变得很消极，打算在这里混时间；第三，是他另有所图，打算在这里得到他想要的东西；但是老板呢，为人非常得执着，最终还是坚持了自己的意见。不过这一次的事也确实给他好好上了一课，最后的结果就是：那位国美的店长带走了该公司的一支最精锐的销售团队，和能够得到的所有的客户资料，自己单飞了。我们再看第三条，这一条呢，是企业有意识地去扩宽员工的知识结构，从而使得他们的知识结构与其原岗位的岗位需求不再对等。道理很简单，就是本来做生产的，企业培训他销售知识，而本来做销售的，企业却培训他财务知识，当然企业这样做有它的目的，那就是想通过员工轮岗，来解决人才季节性短缺的问题，比如有一段时间假如招不到销售员，而生产车间里面的工人还有剩余，那就把生产工人调去做销售呗，省时又省力，一举两得，所以实际上目前有很多企业都是这样操作的，它确实有它的好处，但是它的缺点也很明显：员工自身本来就存在一些不稳定因素，一山望着一山高、是“男人的就会瞅着别人的媳妇儿漂亮”、是“女人的就会想象别人的老公能干”，总之，都有些好高骛远、喜新厌旧的不稳定心理，差别就在于，本来他们是没有机会的，但是现在公司却给他们制造了这样的机会，于是下面的员工自然就开始浮躁起来了，这时

候最忙的就要属人力资源部了，每天都能接到员工的转岗、调岗申请，并且有很多人，还是不止一次的申请，可想这种情况下，员工还能够真正塌下心来做事吗？当然，这一点我们还得分开来说，大家可以根据自己的实际情况，来仔细权衡一下其中的利与弊。不过在我看来，如果员工成天想着调岗、转岗，那么一般情况下，他至少会把自己80%的时间用来想，或者与其他人讨论这件事，这样会不会贻误工作那是显而易见的，当然还有很多人会因此同上司闹矛盾，最后甚至搞得不可开交，所以它的缺点是不容忽视的；好，下面我们再看第四条，这一条类似于第三条，也是企业有意识地犯错误，不过这个错误，一般是不能原谅的，像在该公司，最后很多参加我们兴趣学习小组的员工，基本都没做多久便了离了职，学习英语的，去给人家当了秘书；学习电脑的就出去做了文员，所以像是这种培训，一般结果都是受累不讨好的。我们再看最后一条，修改招聘条件、提高招聘标准、求全责才，这显然是不符合“对岗原理”的典型，两者都犯了戒，能力要求提高了，知识结构扩大了，其他不讲，单说这位招聘的那个秘书，人家是从英国毕业回国的，一口流利的英文肯定不在话下，看学历那更是国内的抢手货，但是最后，却被俺这位老板以远远高出市场平均价格的薪酬，把人家请来做了个秘书，首先，可以肯定的是，他不图那位女士的美色，因为这一点我可以作证，如果那位女士真的张得漂亮，他请过来是为了图个好门面，那还有情可原，但实际情况并不是这样，很明显他抢了个东施，这只是他的一贯用人风格而已，当然，有这种风格的领导实际上还不是少数，好，我们继续往下讲，那位女士开始在这里干着还是挺好的，毕竟拿着高薪嘛，但是时间一久就撑不住了，用她的话来说，就是“感觉自己在这里做得没有价值，自己的强项是英语，但是我们那里根本就用不到英语，自己是海归的学历背景，但是我们那里却只给她提供了一个打杂的机会。”这是典型的什么呀？------高射炮打蚊子，大材小用啊，对不对？

总结结论： 好，案例我们分析完了，当然，这里我举的这个例子呢，比较典型一些，但是有一点，它并不夸张，这些都是在很多企业里，确确实实存在的问题，那么下面大家自己回想一下，你曾经或者现在，有没有让“鲁班去挑大粪”，或者是“用高射炮打过蚊子”的经典案例？现在的很多管理者都不明白，自己的下属为什么就不能专心做事，为什么就不稳定，为什么现在的下属会这么难管？实际上为什么呀？就是因为我们忽视了这两点，犯了这种看似低级但实际上却很容易犯的错误：“让鲁班去挑大粪，或者是用高射炮打蚊子”。好了，为了彻底杜绝这种事情再发生，下面我们来研究一下，看看我们怎样做才能够将这种“对岗”原理充分地渗透于我们的实际工作当中。

实际应用：“对岗”原理是一种人力资源管理理念，它可以广泛地运用于人力资源管理的各个方面，下面我们就从人才的“选用”角度，讨论一下这个“对岗”原理的应用方法。

基于“对岗管理”的人才“选拔”：第一，用“专才”不用“全才”；第二，用“一心”不用“二意”。

首先，用“专才”不用“全才”

对于第一点，实际上前面我们在举例的时候已经提到，讲到“全才”一般有两种可能：第一种是真正的大智慧人才，这里之所以说不能用，是因为我们这小庙里一般很难装得下这种大和尚，言外之意也就是说，需要我们注意避免“个人能力不对岗”，通常我们在遇到这类下属的时候，他们不会做太久，并且还很可能会给我们的团队带来一些负面的影响，以致破坏了整个团队的凝聚力，所以我们在选择下属的时候，应尽可能避免这种情况的出现，一般分析的要素由“学历、行业背景、工作年限、个人知识积累”等几个方面组成，这里需视具体的岗位而定，我们就不再继续往下分解了；第二种“全才”，是指那些看似什么都懂的，但实际上什么都不真明白的一类人，这类人在社会上越来越多，因为现代的人都有一个坏习惯，就是只崇拜“博学”，不欣赏“专注”，你懂得越多他越崇拜你，而不是你懂得越深他越崇拜你，所以致使很多人学习没有方向，看到啥学啥，到最后给人的感觉是很博学，但是仔细问起来，却都是一知半解，这一点我体会最深的一次经历，就是在我们写毕业论文的时候，当时老师的要求是不限题目范围，谈啥都可以，但是一定把事情论述透彻，并发表自己有创意的见解，这就把同学们难住了，因为大家的一致感觉是：什么都可以写，但是无论写什么都过不了五页纸，问题就在这里了，我的那伙同学里面，最次的也是个部门经理，最年轻的也都毕业六七年了，但是到这个时候，也都没有一个集中研究的专题，最后怎么办，到网上拷贝去呗，东挪西凑，然后再乱改一通。所以我们不得不承认，现在的人都基本存在这个问题。关于这一点，反应比较明显的，还有就是在我们招

聘的时候，基本都是问啥啥都知，干啥啥不会，为什么会这样？因为他根本就没有真正钻到里面去呗！但是我们实际的工作当中，更多地需要什么样的人？显然是执著于某一方面的“专才”，所以我个人一直是在倡导“专才”理念，并且一直是在振臂高呼啊，救国救民可能是不太现实了，不过搭救一下读者应该还可以，开个玩笑哈！不过认清人才趋势，对于我们个人及企业未来的发展确实还是也比较有利的。好，那么认清这一点之后，我们应该怎样区分“专才”与“通才”呢？你可以这样做，比如需要面试一位迎宾，那么你就问他啊，你会用电脑吧？不会；你懂销售吧，不懂，你做过管理吗？没做过，你处理过后台业务吧；没试过，那你会什么？---什么都不会！OK，这就是非常合格的迎宾一个，别的什么都干不了，只能看门，这还不是“专才”啊，开个玩笑哈，这不是专才，这是砖头来着。好，那么到底我们应该怎样去面试这个“专才”呢？你只需要提问两个问题：第一，请问你擅长什么？第二，请针对你擅长的内容，详述一个你的成功案例，并介绍一下心得。OK，就这么两个问题，基本是百试白灵，别的问题，他都可能会蒙你，但是对于这两个问题，他肯定蒙不了，当然，这里面还必须得配合使用一些对于面试者察言观色的技巧，不过这里我们就不再往深里讲了，这些都是基本技巧了。

其次，用“一心”不用“二意”

前面我们了解了“全才”与“专才”之间的区别，知道在二者之间我们应选择“专才”，那么，在人员的招聘与选拔当中的“一心”与“二意”又怎么理解呢？“一心”是说“唔，老婆，我一生只爱你一个！”。而“二意”呢，则是“唔，老婆，我的灵魂永远属于你，但是我的躯体嘛，你看今晚可不可以暂时先借别人用一下？”呐，“一心”与“二意”！实际上道理差不多哈，“一心”是说某位员工可以做到四“识”合一！哪四识？ 就是学历知识、行业知识、关注知识与擅长知识这四类，其中“学历知识”是指我们在学校里所学到的知识，比如主攻哪个方向？工科还是理科？机械还是电子？行政还是人力资源管理？等等之类的；而“行业知识”，则是指我们毕业后，在所从事的工作中通过实战积累的知识，这时我们积累的是哪方面的知识啊？房地产、IT、金融，还是市场营销？等等；至于“关注知识”，就很容易理解了，你个人关注的是哪方面的知识啊？股市、体育、文艺，还是谈恋爱？“擅长知识”，就更不用说了，坑蒙拐骗偷、还是吃喝嫖赌抽？哇，你无所不通啊，哈哈！好的，那么在这四类知识当中，你有没有实现“四识合一”呢？像我本人，学的是工商管理，做得是工商管理，关注的是工商管理，擅长的还是工商管理，这就是“四识合一”。现实当中，做不到“四识合一”的人有没有？多不多？做不到“四识合一”的人，我们又把他称为“二意”之人，为什么？因为这样的人，会经常地转方向，转来转去„转来转去„，结果就转昏了头，迷失了方向，有没有？最后搞得连自己也不知道到底做什么好了，学的是A，现在干的却是B，但是自己喜欢始终是C啊，可是没法子的是自己擅长的却只有D，到底干什么好呢？迷失了方向！迷失了方向之后，不但对事业不利，而且对自己的精神也是一种极大的摧残，所以这类人往往会表现得很浮躁、不安于现状；心情呢，也会因此而低落，时间久了还会愤世嫉俗，看谁谁不顺眼，人家刘翔弃权退出比赛，关你什么事，你在那里摩拳擦掌、拿脑袋撞墙，乱激动个啥子嘛，但是没办法，自己控制不住自己啊，时间再一久，这就变成什么了？它已经不再是心情问题了，而是成了心态问题了，通常我们会简称这种状况是“变态”，开个玩笑哈！不过对于这种情况，的确是不容我们小觑，当然了，我们也不用着急，这里有一个秘诀，包药到病除，那就是尽快：“结婚生孩子”，因为我们只要有了家庭，有了孩子，那自然就变得不再迷茫了，而是变成什么了，变成“忙迷”了，就是忙到你迷糊了，这时你还哪里顾得上天天想着去找自己呀，别人找你都不一定找得到啊！也是因为这个原因，很多公司的中高层管理者，都只会任用已婚人士，因为这些人要相对“稳定”也“稳重”得多，对不对？

好了，到这里对于“一心”和“二意”的解释就结束了，接下来，就是大家对于这篇文章的反思了，每当读到一个观点，千万别让自己的思维停下来，只有通过读后的发散反思，才能巩固我们所接触到的新观点，也才能真正挖掘出其中的深意。今天的探讨只是一个开始，后续我们还会有更深入的分析，欢迎大家参与讨论。

作者：苑国辉（深圳市世纪首誉管理顾问有限公司首席顾问）

第三篇：企业如何选择自己合适的空压机c

企业如何选择自己合适的空压机

市场上常见的空压机有螺杆空压机、活塞空压机、离心空压机、涡旋空压机，这四种空压机有什么区别呢，发展前景怎么样，什么样的空压机适合你的公司呢，一起来看看我公司为您的分析吧！

螺杆空压机

相比于活塞式空压机，螺杆式空压机具有运行成本低，从机器的整个生命周期来看，螺杆机的投资回收率比活塞机高20%，节能效果明显等优点，因此，螺杆式空压机在许多领域开始逐步替代活塞式空压机。

尤其是在“低碳环保”的节能发展趋势下，国内矿山、冶金、电力、电子、机械制造、医药、食品、纺织轻工以及石油化工等行业的快速发展，也将加快淘汰落后工艺、高耗能设备，推动压缩机设备从低附加值向高附加值升级，从而为螺杆压缩机行业带来进一步的发展契机。

“十一五”期间，我国螺杆机对活塞机实现了部分替代，预计螺杆机对活塞机的替代将持续进行，活塞机的需求将逐步下降，但鉴于活塞式空气压缩机更为广泛的应用领域和较为低廉的价格，其市场需求仍将保持一定水平。前瞻产业研究院预计，2014-2018年，我国螺杆式空压机的市场规模将保持年均15%上的增速。

活塞空压机

近年来，活塞式空气压缩机在空气压缩机的比重虽有所下降，但仍占据着主要地位。2008年，活塞式空气压缩机在空气压缩机中的比重占到81.8%，近两年占比虽有所下降，但整体仍维持在75%以上。2011年，我国活塞式空气压缩机市场规模约为1001.37亿元，2012年，活塞式空气压缩机市场规模约为1080.39亿元。

前瞻产业研究院《2014-2018年中国空气压缩机行业产销需求预测与转型升级分析报告》资料显示，西方发达国家螺杆空压机市场占有率为80%左右，日本螺杆压缩机1976年占27%，1985年上升到85%，未来我国的活塞式压缩机被替代的力度将会持续加大，但考虑到设备的替代成本，这个替代过程尚需一段时间。

离心空压机

由于离心式压缩机是无油压缩机，安全、卫生性能都比较好，可以运用于食品、制药以及采矿、空气分离等对作业环境要求较高的行业。目前，离心式空气压缩机主要运用在钢铁、石油化学、造船、电力及汽车这几个领域，其需求量可占离心空气压缩机总体需求量的70%以上。当前，钢铁、造船、电力、汽车这几个行业处于景气下行的态势，预计下游增长的放缓，将使得离心式压缩机行业增长放慢。

涡旋压缩机

涡旋式空气压缩机是近年来开发出来的最新型的空气压缩机，它与传统空气压缩机相比，具有结构新颖、体积小、重量轻、噪音低，寿命长，输气平稳连续，操作简便，维护费用少等一系列优异的技术性能，被行业内誉为“无需维修空气压缩机”和“新革命空气压缩机”，是50HP以下空气压缩机理想机型。目前涡旋压缩机仍主要运用在制冷领域。

近两年，受经济下滑的影响，空调销量下滑导致涡轮式空压机销量有所下降，但是未来随着经济形势的好转和居民消费信心指数的提高，涡轮式空压机仍能保持一定的市场增速。上海玺诚压缩机有限公司长期提供多种国内外优质的品牌空压机，公司以优惠的价格，优质的产品，良好的服务，重合同守信用，以质量求生存，以诚信求发展，薄利多客的原则，以售前、售后的服务用心到底，受到诸多客户的信赖及赞誉。

第四篇：企业法律顾问

研究工作简报：借鉴欧美经验 推进我国企业法律顾问制度建设

作者：wjg 发布日期：2009-01-16 企业法律顾问，广义是指接受企业聘任，为其提供法律服务的专业法律人员，其中主要包括外聘的社会律师及企业内部的专职法律工作人员；狭义而言，则指经全国统一资格考试合格，取得《企业法律顾问执业资格证书》并经注册登记，由企业聘用，专职从事企业法律事务工作的专业人员。本文所指企业法律顾问即指狭义的企业法律顾问，法律顾问制度亦指企业内部的法律顾问机构建设体制。

一、我国企业法律顾问制度的起源和发展

企业法律顾问制度是市场经济的内在客观需要，是发达市场经济国家企业普遍采用的一项重要管理制度。世界上最早的企业法律顾问出现在1882年的美国新泽西州的美孚石油公司，距今已有100多年之久。我国企业法律顾问制度则是伴随着深化国有企业和国有资产管理体制改革的步伐逐渐建立和完善起来的，是建立国有企业法律风险防范机制的一项重要内容。早在1997年，人事部、原国家经贸委、司法部就联合下发了《关于印发〈企业法律顾问执业资格制度暂行规定〉及〈企业法律顾问执业资格考试实施办法〉的通知》，开始在我国实施企业法律顾问执业资格制度；2002年，原国家经贸委、中组部、中央企业工委、中央金融工委、人事部、司法部、国务院法制办联合下发了《关于在国家重点企业开展企业总法律顾问制度试点工作的指导意见》，开始在我国部分国有企业试行总法律顾问制度；2004年，国资委发布了《关于在国有重点企业加快推进企业总法律顾问制度建设的通知》和《国有企业法律顾问管理办法》，进一步推进对全国企业法律顾问工作的规范和发展；2005年，在国务院制定的《国务院关于2005年深化经济体制改革的意见》(国发[2005]9号)中更加明确提出要“积极推进企业法律顾问制度建设”，并作为今后深化经济体制改革的重要内容，我国企业法律顾问制度建设开始了一个新的发展阶段。

二、企业法律顾问制度基本架构

（一）美国企业法律顾问的典型模式

与其他西方发达国家相比，美国的企业法律顾问制度不仅历史悠久，而且更趋于完善和合理。目前，全美国企业法律顾问的人数已近20万人，无论企业的性质如何、规模大小，何种行业，都有自己的法律顾问，是否设立法律部门已成为衡量一个企业成熟与否的重要标志。从美国大型公司的整体情况来看，法律顾问和法律工作人员的配备，约占职工总数的7‰以上。

实行总法律顾问制度是美国企业法律顾问制度走向完善的一个重要特征。美国各大公司普遍设置总法律顾问职务，负责管理全公司的法律事务。总法律顾问一般为公司的高级副总裁，直接对总裁负责。总法律顾问往往还是董事会的组成人员，他们可以越过总裁直接向董事长报告工作，在企业决策和管理中起着独特而又举足轻重的作用。

美国企业法律部门内部结构的基本模式是：总法律顾问全面负责公司的法律事务，对总裁负责；法律部按照业务领域分成若干个处，海外业务较多的公司，按区域设立地区法律机构，作为总部法律部的派出机构；各子公司根据需要可以设立自己的法律部，受总部法律部的领导。

（二）欧洲国家企业法律顾问的典型模式 欧洲的众多大型公司和集团为适应经济全球化和市场一体化的实际需要，普遍重视企业法律顾问制度的完善和发展。欧洲的大型企业都设有专门的法律事务机构，其组织模式可以分为集中式、分散式和混合式三种。集中模式指总法律顾问全面负责企业的法律事务工作，法律部门为企业整体提供集中化的法律服务；分散模式指企业根据自身的业务设置，在每一个业务领域都设立独立的法律顾问，各法律顾问分别直接向分管业务的副总裁负责；混合模式指企业中既设有总法律顾问、又在各个业务部门配备专职法律顾问，专职法律顾问一般只负责本部门业务的合规性审查，重大法律问题提交总法律顾问解决。目前，欧洲大企业法律事务组织模式，正逐渐向由企业总法律顾问牵头的混合模式靠拢。

（三）我国企业法律顾问制度的发展模式

我国的企业法律顾问制度起步较晚，是随着国有企业改革的不断深化逐步建立和发展起来的。由于脱胎于长期形成的计划经济体制，我国法律顾问制度的发展轨迹也颇具特色。例如，最早有些企业将法律事务部门设置在财务、审计、纪检或监察部门，这样的设置实际上是把企业内部法律事务工作误解为监督、监察性质，是对企业内部法务工作的误解，这种现象目前已经越来越少了。随着国家经济体制改革的不断深入和发展，依法推进我国国有资产管理体制改革和国有企业改革，建立国有资产经营风险防范体系，促进企业依法决策和依法经营管理，国家不断加快推进企业法律顾问制度的建设步伐，越来越多的企业也更加深刻地认识到依法经营的重要性，企业法律顾问制度建设开始走上了稳步发展阶段。目前，我国的企业法律顾问模式基本有两种：一部分企业将法律顾问工作机构设置在经理办公室、总裁办、行政部或企业管理办公室等管理部门，这对于一些企业内部法律事务工作不多，机构规模较小的企业比较适宜；而越来越多的企业逐步将法律事务机构单独设置，成立专门的公司法律部，并配备专职的法律顾问人员，这种模式代表了企业内部法律顾问机构未来的发展方向。

在我国，企业法律顾问分为企业一级法律顾问、企业二级法律顾问和企业三级法律顾问，并根据需要配备企业法律顾问助理（法律秘书），负责协助法律顾问安排时间、起草文件、存取档案、记录电话、安排会议和出差以及处理日常委托事务等。

三、企业法律顾问的职责定位

世界各国的法律制度不同，企业的法律意识、经营理念各异，不同国家的法律顾问职责定位也各不一样。例如美国企业法律顾问的职责范围就非常广泛，凡国家法律涉及企业的内容均为企业法律顾问的职责范围。主要包括：参与企业经营决策、合同管理、公司设立和运行中法律事务的管理、企业知识产权的保护、运用诉讼等各种法律手段维护企业合法权益以及聘请和管理社会律师为公司服务等。企业法律顾问是公司的高级职员，在公司中具有很高地位，他们参与具体项目时都代表公司总部，并且其意见能直接通达决策层。

在欧洲，企业法律顾问的主要职责包括： 参与企业重大经营决策，就其中涉及法律的问题提出意见；办理企业经营活动中的各类法律事务，如企业的合并、分立、投资、租赁、资产转让、破产等；管理经济技术合同，参与合同的起草、谈判和签约；办理企业工商登记，依法保护企业的知识产权；管理企业外聘律师的工作；代理法定代表人进行诉讼或非诉讼活动等。

在我国，企业法律顾问最初多限于“救火队”工作，对企业出现的法律纠纷进行补救，最常见的就是代表企业出庭诉讼和仲裁等。现在，随着社会法制建设的不断完善和市场经济环境下对企业经营活动的多方面要求，企业法律顾问工作的内容不断调整和丰富，法律顾问开始全程介入到企业经营的各个方面，越来越成为企业经营不可或缺的参与力量，突出表现在以下几个方面：第一，企业内部法律顾问由过去主要负责合同法律事务，逐步扩大到公司法、证券法，劳动法等各个方面，进而介入企业经营管理的全过程；第二，企业法律事务部门由原来的企业财务或综合部门内的一个机构而逐步发展成为一个独立的部门，更多的总法律顾问纳入到企业高级管理人员序列，和传统的“三总师”平级管理，直接向总裁和董事会报告工作；第三，企业法律事务工作专业化程度日益加强，法律顾问人员素质不断提高，人数明显增加。

四、我国新时期以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设

（一）我国总法律顾问制度建设的新特点和紧迫性

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和企业改革的不断深化，企业面临着更加规范、严格的市场法律环境，企业法制建设和法律顾问制度建设日趋重要和紧迫。尤其在我国加入世贸组织后，国内企业已被置于与国外企业平等竞争的法律环境，涉及的法律事务将大量增加，运用法律手段有效防范和化解经营风险，已成为我国企业提高市场竞争力的重要课提。而在我国目前的多数企业中，法律顾问在级别上多属于中层管理人员，参与公司重大经营决策的能力还不强，缺乏必要的制度保障，不能更好的发挥法律顾问应有的作用。因此，借鉴国外成功企业的经验，在大型企业和企业集团选拔、培养一批懂法律、懂经济、懂管理并能掌握和运用世贸组织规则的高级管理人员，试行企业总法律顾问制度，这是当前我国企业应对入世挑战、全面提高国际竞争力的一项重要举措。

（二）总法律顾问的职责定位和素质要求

企业总法律顾问，是指具有企业法律顾问执业资格，由企业聘任，全面负责企业法律事务工作的高级管理人员。企业总法律顾问属于企业高级管理人员，直接对企业法定代表人或者总经理负责。

推行企业总顾问制是当前企业改革和发展的需要。目前很多大型企业开始施行“企业领导－总法律顾问－专门法律顾问机构－分支机构法律顾问－法律事务联络员”模式的企业法律事务体系，全面介入企业经营决策，对经营风险着眼于事前防范和事中控制，避免企业决策者独断专行，切实维护出资人和所出资企业的合法权益，最大限度地控制和减少决策风险，实现真正意义上的企业“三总师”加总法律顾问参与企业的重大决策，民主决策、科学决策，严格按照《公司法》的要求进一步规范企业法人治理结构，逐步建立起公司股东会、董事会、监事会、总顾问制、经营层和职代会规范高效、相互制衡的运行机制，进一步完善企业决策机制，建立健全企业投融资、重大担保、重大项目投资的风险管理和控制体系。

根据企业法律顾问管理办法的有关规定，企业总法律顾问作为企业全面负责法律事务的高级管理人员，应履行下列职责：

1、全面负责企业法律事务工作，统一协调处理企业决策、经营和管理中的法律事务；

2、参与企业重大经营决策，保证决策的合法性，并对相关法律风险提出防范意见；

3、参与企业重要规章制度的制定和实施，建立健全企业法律事务机构；

4、负责企业的法制宣传教育和培训工作，组织建立企业法律顾问业务培训制度；

5、对企业及下属单位违反法律、法规的行为提出纠正意见，监督或者协助有关部门予以整改；

6、指导下属单位法律事务工作，对下属单位法律事务负责人的任免提出建议；

7、其他应当由企业总法律顾问履行的职责。

我国企业总法律顾问的素质要求是懂法律、懂经济、懂外语的“三合一”人才。

懂法律：首先必须懂中国的法律，民法，商法，财政、税收方面的法等等，凡是涉及企业生产经营活动的法都要懂；不仅要懂本国法，还要懂国际法；不仅要懂国际法，懂ＷＴＯ规则，还要懂外国的国内法。懂经济：首先必须要懂中国的国内经济，不仅要懂行业经济，还要懂微观经济；同时，还要懂国际经济，懂外国的国内经济，懂国际经济的发展趋势。懂外语：在国际贸易和国际投资活动中，总法律顾问无论是参与对外谈判，还是审查合同，都要求能够熟练运用外语。

（三）我国企业总法律顾问制度的发展展望

企业总法律顾问作为企业高层管理人员，层次高，业务专，通过参与企业的核心业务和经营发展战略，在提高企业竞争力方面可以发挥更加重要的作用。企业法律工作机构在总法律顾问的带领下，积极转变法律服务方式，由“被动咨询”转为“主动参与”，由“事后补救”转为“事前防范”，由在经营中提供法律保障扩展到在决策中依法进行规范，对企业重大经营活动保持全过程参与，可以更有效地减少企业经营风险。同时，法律顾问机构结合本企业需要，及时跟踪国内外法律环境变化，主动拓宽服务领域，由传统的合同管理、工商登记扩展到重组改制、收购兼并，积极适应入世需要、研究学习世贸组织规则，掌握反倾销、反补贴和保障措施方面的法律规定，为企业做大做强、积极开拓国际市场保驾护航。

企业法律顾问制度的生命力既根基于企业不断发展而对于法律服务的需求，又源于入世后的新形势对企业发展的客观需要，是在日趋激烈的市场竞争环境中的自觉选择。而企业总法律顾问制度是企业法律顾问制度的核心，是企业依法决策、依法经营管理、依法维护合法权益的重要的组织保障和制度保障。随着经济全球化的加剧，市场竞争进一步激烈，企业法律顾问的作用将得到越来越多企业的认可。尽快在企业推行这项制度，是建立现代企业制度的内在要求，是提高企业国际竞争力的迫切需要，也是加强企业法制建设、强化企业管理的重要基础，对于进一步深化企业改革，整顿和规范市场经济秩序，加快推进我国社会主义法制建设，必将产生重要而深远的影响。

第五篇：如何选择合适的人才

如何选择合适的人才

在大多数中小型刚开始发展和发展中的企业面临的一大难题。就是找最好的又低待遇的人才。据了解大多数企业找了很久都找不到，只叹人才少！其实不然，现今人才真的很多，如何选择合适的人才？这是从古到今的重要话题，现在的组织就更重视了。到处都是“以人为本”“尊重人才”“重视人才”并且有很多企业在网络上发告示长年等人才。这些都是很普遍的现象，当然有些人才他们是高端人才，他们手里有尖端科技，有时是很难求，有必要这么做！人才！为什么找不到？什么是人才？人才在哪里？找到人才后又怎么才能留住？下面我们就来一一详谈：

一、人才的定义：

首先来谈谈“人才”。人才这个词大家都不陌生，但人才不同的人有不同的看法，真正意义上有实际效益的人才定义大致是：

１、符合法律和法定要求、适合岗位、环境、上级要求、适合组织需要，２、能胜任岗位工作，也能团结同事，服从安排，３、能造福组织、造福同事，上级，能造福国家和社会的人员。

４、从小的方面讲就是在不会破坏组织团结的原则下，能胜任具体工作要求的人员。

５、在某一人或是多个方面有很强的适应和创造、创新能力

二、人才的种类：

以能力分：

１、尖端技术人才。拥有世界级的或是在某一领域的尖端的技术，仅此一人或是几人。

２、全能人才。他在很多方面都有专长但都不能说是尖端或是完美，较多。

３、专业人才。他只适合做某一特定的事务或是操作但并不是很少见。

４、基本操作人才。通用人才也就是说这类人才很多，可通过短期培训或不用培训即可上岗。５、管理人才。从事管理工作的优秀人员。

尖端技术人才确实难找，也不容易培训。通过多种方式长年找是有必要的。而全能人才也是比较难找的，也无法在较短时间里培训出来。也有必要用多种方式寻找。如果找不到也可用适应、学习能力强的员工作内部全面培训。专业人才相对而言是比较多的大都是一些专业人员，但他们本身并没有什么特长，只是后天培训的。这种人才在人没流失的情况下也可另找。但平时是完全没必要寻找的。完全可自主培训。基本操作人才完全可随时找到，也没什么技术可言。这类人才里也有一定的含金量，可作第三类人才培训。对于管理人才中高层的应是高学历的专业管理人才，而基层管理则可以通过培训达到。

组织内部：

1.、在职有职称的实际人才

2.、在职有职称的隐形人才

以工作模式分：

１、脑力人才

２、体力人才

３、脑体结合人才

以组织的角度分：

１、２、３、４、适合岗位需要的人 适合岗位又适合工作环境 适合岗位、适合工作环境及上级要求 适合岗位、环境、上级要求、适合组织需要，有一定创新精神及创新能力的人

总的来讲，大多数管理和老板眼里的人才实际上是以“适合自己组织或是组织里的某位直接上级和他自己的人才。

三、人才的分布：

组织外的人才：

１、２、３、４、５、在校学生 无实际能力的理论型人才。如刚毕业的学生 下岗工人及待业人才 其它在职人才 发展型的潜在人才

组织内的人才：

现有人才：

１、已有合适岗位的人才

２、有实力但没有合适岗位的人才

未来人才：

１、发展型的具有良好上进心的学习型人才，但现在无实际能力

２、现在不具备的专业人才，也无力培训的人才。

四、人才的流失：

流失的人才类型：

１、２、３、４、５、６、７、处于实际学习阶段后期的一些技术及管理人才。学校毕业的实习人才。尖端技术人才 管理人才 普通操作人才 工作能力一般的人员淘汰。非人为因素的自然流失、无力再继续担当该工作

人才流失原因：

１、２、３、（26.9%）

４、５、６、待遇低（占总比例的34.2%）发展前景不好（个人或是组织），即没有工作动力（27.7%）管理制度及部分管理理人员的不合理，管理过程中人才受到压制，无法实现自身价值人才自以为是或是无法自我认清自己能力及需要，仅仅是为了好玩（6.7%）工作有损身体健康（2.9%）其它非人为因素（1.6%）

五、人才流失的好处与坏处：

人才流失的好处是：

１、可以借机补充新鲜技术和技能

２、可更新现有的管理观念、打破现在管理问题瓶颈。进行必要的改革！

３、提醒企业和管理者应注意。管理中的问题！

４、去除不良员工，精减人员减少浪费！

人才流失的坏处是：

１、会造成短时的用人危机。

２、特殊人员无法再补。

３、增加了培训成本。和其它成本。

六、人才流失组织应做些什么：

１、提升管理人员的人才任用的能力（特别是中高层），大多中高层管理人员都是老将，也就是说非亲即故，但他们的管理能力都很有限。其管理能力及

管理水平现在还处于原始管理状态，根本无法适应现代企业发展要发求。也没有进行必要的管理能力培训。

２、建全人才任用的制度；

如：如何提升和任用原则的明文规定等！

３、建立人才工作状况查核体系；

如：成立一个由不固定的查核小组进行定期或不定期对各个管理层的管理人员进行调查，对重大

管理问题的产生人员进行处理。建立良好的投诉机制。同时进行普通员工的民意调查，这样可保证整个企业的人公平公正。对企业的发展有好处！

４、合理分配薪酬

５、制定严格的绩效管理制度

七、人才的心态：

１、２、３、４、５、学习型：一心只想学习其它并不重要。这类人学知识比较快！实际型：凡事只知道做，从来不会多思考，就算思考也没什么结果！不安份型：无具体实力，也不爱学习，只是想问题比较快，但想得简单！固定型：这类人大多不太聪明，但又爱学又能做，只是一心想把自己做的事情做好！没有实际能力型：这类人平平，但仍可做一些简单的事务！

八、人才的评估：

１、人才的忠诚度

员工对企业的忠诚度是衡量企业管理好坏的生要指标。同也是关系到企业能否顺利发展的核心和关键要素之一这些是员工中诚价值的宏观表现）而忠诚又分有条件型忠诚和无条件型忠诚。忠诚往往是通过

①、员工不但做好了本职工作，还对企业有认同感。

②、工作不断创新，善于思考并提出建设性的提议。（往往很多提议都被一些管理者

或是管理观念及制度给扼杀在摇篮里或是被其带走）

③、积极参与公司的各种活动。

所以评估人才 的最好办法是让其自然流露，而不是一时或是短期作出的假评估

２、人才的实际能力

适应能力 适任能力 创新能力

３、人才的发展潜力

基础技能 个人素质 生活环境 个人愿景 适应能力 创新能力 个人态度 发展平台

４、人才的需求

生存需求 物质需求 思想需求 发展需求

九、真正有效的人才补充方式及原则：

１、空缺职位产生的原因：

企业的壮大和业务的发。

企业人员调整，原岗位人员调动、提升、免职、受到处罚等。

原岗位人员离退休或死亡等。

原岗位人员辞职或社解雇。

２、招聘

①招聘的规划：

招聘人员的时候企业人力资源部或是高层管理人员应重视的几个问题是：

a、企业未来3-5年的发展趋势是什么？

b、实现未来发展战略，企业需要什么样的人才结构和梯度配备？

c、目前企业的员工结构及其状况是什么样的？他们与企业的人才、员工要求相比较还

存什么 差距？是哪些方面？差距 有多大？

d、企业需要什么样的人力资源储备？有无专业人才需求？

e、企业的晋升制度如何？能否作内部提升？

f、本行业的劳动力市场如何？本企业的人员流动状况如何？

g、哪些岗位需要招募多少？h每个岗位的任职资格是什么？

h、什么时候发布招募信息？采取何种招募渠道？

i、甄选的依据是什么？怎么甄选？

j、如何进行人员测试？是否委托专业机构进行？

k、录用的依据是什么？测试结果起什么作用？

l、谁来判定是否合适？是否录用？

m、什么时候开始工作？

②招聘的方式：

招聘方式这里只作简单介绍，因为这个话题现已众所周知。如报纸、告示、电视、和

现在盛行的网络上的人才网站等。在这里我要重点强调的是在发布招募信息的时候一定要

详细讲明招募的具体要求，如用人单位的重点需求及用人原则哪些方面是必须的，哪些可

培训，如果企业用人单位的高要求而只是简单地发布一下招募信息，那么就会给企业带来

一些不必要的麻烦。也降低了招募的成功率。

例1：一个制衣厂要招一个熟手成衣车工并要能团结、服从安排、有上进心、因为要

培训作指导师傅，那么就还需要他的表达能力和适应能力要强，还有责任心，并能认同企业

才可。那么重点是：一定要会成衣车工操作、有较强的表达能力、有责任心等，最好是简单

描述一下是做哪一类型的产品企业的具体要求如重视品质的一定要讲明，这样才能有效地招

募。

例2：一个生产液晶电视的厂由于生产部的效能低下，急需一位一定要能在保证品质的前提下短时内提升效能的主管。这是重点。其它可次之。即时上班。最好是在上班前两天

能提供一份规划报告，有助于企业高层的了解。规划通过即可实施。这是附加说明。像这种

要求很多企业的招募信息为：本公司招生产主管一名、男女不限、23-40同、大专或以上学

历、具体要求是有3-5年同行业管理经验，有较强的管理能力。这样就不太准确！

３、内部提升：鱼和熊掌不能兼得要想快上岗而企业外同类人才较少就没必要对外找，只能作

内部提升。如果内部有可培训之人才就训之！但要选对人！

４、培训：关于培训的资料很多，在这里我只是强调一下培训的重点！

培训的内容（根据需要进行培训，包括技能、素质及品质）；培训方法（要以一点带线的方式培训，也就是说要找到重点、进行重点中的重点培训这样才有实质性的效果，很多企业培训的人才都是没有实质意义的，因为没有进行重点培训。）；培训流程（遵守操作流程；了解工作具体要求、了解培训对象、评估、寻找导师、计划、培训、查核评估成效、成效归档、决定任用与否）；导师一定要选好！

５、招聘加培训：这种方式对人才的基本素质要求要相当高。其它次之。培训的重点是工作的操作技能和和管理环境。

６、纳入其它负责人管或是调整工作范围