QE工作计划

QE工作计划

QE工作计划1

组长：

根据生产计划及时安排QE技术员的工作任务技术员：

制定各种产品检验工序流程编制各检验工序的基准书

对FQC机动工、组长、检查员作出检验工作的技术指导验证产品质量状况，分析并评估不良问题，将产品隐患问题反馈有关职能部门

跟进质量改善措施的`执行及改善效果处理并分析客户投诉，并制订纠正和预防措施跟进纠正和预防措施的实施效果

定时跟踪每单机各个性能测试指标，对FQC各工位进行巡视

每天对产品质量定时跟踪、分析生产过程中不良率超过5%的坏机原因，提出改善建议，并监督核实部门改善及提出改善建议

每天定时巡拉，检查生产线的生产工艺，每2小时需拆FQCPASS成品机检查机内工艺及危险隐患问题，对不良现象及时跟生产工程部及生产线进行沟通，提出改善建议，并监督其改善效果。

每个星期定期检查FQC检查员的检验步骤，操作方法，对FQC检查员在操作中不合理之处予以指正，并及时修改正确的作业指导书

对FQC检查员进行新产品功能操作知识的培训及软件功能设置知识培训

统计员：

文员：

协助OQC组长和FQC机动工做好品质工作，依时完成上级交给的各项任务

负责质量资料汇集、汇总和分析统计工作编制质量统计报告

对质量记录和质量文件进行汇集、归档

根据每日的统计报表，编制SPC管制图（X-R管制图）跟进质量文件及相关事务文件发出后的回收按质按量的完成上级交给的任务

负责品管部所负责的品质信息和数据整理工作负责品管部文件的归档和管理负责品管部门的文具管理

负责品管部质量记录整理、保存、处理负责品管部人事记录和考勤工作负责本部门与其它部门间行政工作关系协助上级主管做好上呈下达工作各类文件的呈签，结果需报告处长

QE工作计划2

职责如下：

1.负责从样品到量产整个生产过程的产品质量控制,寻求通过测试、控制及改进流程以提升产品质量;

2.负责解决产品生产过程中所出现的质量问题, 处理品质异常及品质改善;

3.产品的品质状况跟进, 处理客户投诉并提供解决措施;

4.制定各种与品质相关的检验标准与文件.

5.指导外协厂的品质改善，分析与改良不良材料;

目前大概QE按工作内容分几类：

1.可靠度测试

2.体系维护、导入

3.制程异常分析

4.客户抱怨)

5.新产品分析 (QE) 程式的制作,SIP的'制作,

6.仪校)

7.供应商辅导/稽核 (SQE) 协辅改善

8.教育训练

SQE供货商管理工程师

1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；

2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线；

3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。

4、稳定性的保证手段。

QE工作计划3

一、QE工作目标

服务品管部，避免或降低公司的品质成本，从而提升公司的利益。

二、QE工作计划（以下暂针对电子技术应用方面）

1.SIP检验标准制定与完善：

制定与完善各种与品质相关的检验标准文件。主要分为以下几个板块：新产品导入（强化设计验证功能）、品质实验室、QC/QA系统、IQ C、OQC等。针对具体的产品还可分为一般检验项目和重点检验项目、产品结构外观、可靠性测试等。

2.品质预防工作、异常改善与跟踪确认：

新产品从样品到认证取得工程检验标准及限值、注意事项、管控重点；根据以上信息制定品质检验标准并在确认首件前对相关QC、IQC/OQC等做培训，建立产品品质履历。

生产过程产品质量控制：明确各工序工艺的差异与突出异常点，处理品质异常，主要通过现场了解、测试、分析及改进流程提升产品品质。

品质持续改善：通过SPC统计分析，作业程序优化及效果评估与跟踪来降低品质成本，提升公司效益。

3.客户投诉、售后退回分析处理：

品质异常了解：如CR/MAJ/MIN；批量不良率；生产日期及异常源。

品质分析：以下几个方面：人为、设备、物料、SOP、环境温湿度等。

永久对策、效果确认：批量不良率跟踪、结案。 4.供应商辅导/稽核、协助改善：

供应商的品质保证能力分析和标准清晰度，供方等外协厂的`品质标准协助，分析与不良来料的改善推动，定期供应商品质评审与提升。

5.品质系统人员培训及考核：

根据需要进行新产品导入培训、月度培训、年度培训；主要内容有以下几点：产品检验标准、检验重点、QC常规技能等。

效果考核：口试、笔试、现场操作等。 6.品质成本资料统计及专业知识的积累与提升：

主要有以下几个方面：ISO9001-20xx标准实施，制程SPC统计分析，CQC-C1001-20xx照明电器强制性产品认证实施细则.pdf，CQC12-461224-20xx LED用直流交流电子控制器安全与电磁兼容.pdf ，CQC12-465196-20xx 双端LED灯（替换直管型荧光灯用）安全与电磁兼容.pdf等等。

QE工作计划4

大家好！首先我要感谢入职以来，各位领导对我工作的关心和指导，各位同事对我工作的支持和帮助。我于20xx年7月23日加入宝瑞明，很荣幸成为品控课的一员，任品控qe一职。转眼间已经两个月了，下面我将对入职以来的工作情况进行述职，如有不当之处，请领导指正：

一、目前作为qe工程师的主要工作包括：制定物料及成品之检验标准，新物料、成品性能的验证，物料及成品检验治具的制作，对品质数据统计分析并推动改善，下属人员技能培训、考核、认定等，详细如下。

1、制定物料及成品检验标准

公司运作了十几年并且已通过iso认证，相关物料及成品检验标准只能时基本满足日常工作，自入职以来我花了很多时间认真的阅读了公司相关的来料检验作业指导书和成品检验作业指导书，平时里在工作中也跟 来料检、成品检的同事们相互请教学习，现已熟悉来料检验流程、来料检验标准，成品检验流程、成品检验标准，能够正确的对来料、成品进行检验。

2、新物料、成品性能的验证

市场激烈竞争的今天，各公司都在想方设法降低原材料成本，挑选物美价廉的物料有时可能就需要不断的更换供应商，新的物料能否达到公司的产品应用要求，这个需要我们去验证，首先要求我们对公司的物料和产品要有一定的认知，电子、五金、线材、塑胶、喷油、丝印等方面都要具备一定的能力，其次就是要不断的通过各种试验去验证，常规试验如泡水实验、高低温实验、震动实验、烘烤实验等目前都已经熟练掌握，因为无论是物料的验证还是成品的验证都需要熟悉掌握这些技能。验证的方式方法也同样重要，好的验证方法可以事半功倍，为了更好的对各种物料进行有效的验证，提高工作效率，我也曾多次向工程课、研发部的前辈们进行请教学习，他们都无私的给予了我很多的帮助，在这里谢谢他们！有些时候常规测试实验如果还是无法对物料或成品进行有效的验证时，这可能就需要进行室外测试，入职两个月以来，我也参与过三次室外测试验证，第一二次试验是品控课为了验证一批透镜，先后做了两次，第一次因为没有缺乏经验加上室外场地选择不合适，最终试验失败。第二次在总结了上次失败的教训的基础上，试验成功。第三次是跟研发部的同事们一起在公路上做照车牌试验。三次室外测试验证下来可以说我真的学到了不少，室外测试首先必须要计划好，准备好哪些物料，哪些设备、哪些工具、在哪里做、如何做，然后再去准备这些东西。无论多麻烦的事，只要公司品质需要，我都会义无返顾的去完成。

3、物料及成品检验治具的制作

检验治具无论对来料检还是成品检都是必不可少的东西，少了治具可以说很多检验无法进行，好的检验治具对提高工作效率可以说是事半功倍。制作检验治具首先要求对物料、成品机有一定的认知，对检验标准要十分熟悉，再有就是要求要对电子产品、电子线路有一定的分析能力、动手制作能力、设计能力。入职以来我也陆续的为来料检、成品检制作了一些治具，如drv检测治具、网络模块检测治具等，维修了很多治具。

4、对品质数据统计分析并推动改善

当有物料品质异常时，首先要通过自己的专业知识对物料做出正确的判定并分析出不良原因，通知采购与供应商沟通后，及时配合处理，并快速做出回复和改善。统计物料来料异常，提出纠正措施、预防措施，积极推动改善来料品质。对长期品质不良的供应商，验厂不合格后坚决予以取缔。带领qc检验人员正确及时的完成公司的物料进货检验工作。

二、工作中的问题与改进建议

1、物料的检验标准下发、更新不及时，部分新物料送到后，没有物料检验标准无法检验，需要到处去找标准。

部份物料检验标准未及时更新，来料后qc按旧标准检，判定不合格，进行oa系统评审后才知道标准已修改，浪费了大家宝贵的工作时间。部份物料的检验方法不合适，如电子类贴片板很多都是用目视的方法检验，无法真正检验出品质的好坏。建议物料的验证标准由工程、研发、品控共同协商制定完成，物料的替换、变更后相应的检验标准一定要及时修改。

2、新物料验证非常的多，物料的验证方面，公司一直以来都没有一套完整的验证标准，都是凭工程或研发人员的经验为主，研发、工程技术人员对新物料验证标准、方法、结果都难以统一，对公司品质长期稳定发展非常不利，建议公司急需要建立一套完整的物料验证标准。

3、部分物料计划安排不合理，特急的物料多，很多时候基本上是物料刚到仓库，生产就派人过来取，也不管这个物料检验出结果如何，都是借下去生产先用了再说。我也知道交期对公司的重要性，但是这样不经检验的物料投入生产，势必对生产部门造成很大的困绕，对公司品质造成不良的影响。建议营销部门一定要做好物料及工单的管控。

4、检验人员能力不足，知识太窄，只会按部就班的做一些事情，不懂得思考，灵活运用，不善于去发现问题，解决问题。

质量检验职能实施的有效性主要通过检验人员的工作质量来保证而检验人员工作质量的基础又在于本身的素质，不具备与岗位相适应的检验人员就不能有效地实现本岗位的职能。端正工作态度是做好工作首要条件，工作态度应该是一个检验人员综合素质的主要表现，包括爱岗敬业、强烈的`责任心、不怕吃亏、实事求是等等。不仅要培养检验人员具有高超的技术素质，还要培养他们具有高尚的职业道德素质。掌握检验相关知识及仪器设备的使用是完成工作必备条件，要重视岗前培训及阶段性培训、考核等相关工作。

三、工作规划与目标

1、同工程和研发一同完善公司的物料验证标准，对以往一些靠目视检验的物料（如贴片板类），制作相应的检验治具对其通电检验其功能，真正做到真实有效的检验，在来料这一关做好品质控制，减少对生产不必要的困绕，提高产品品质。

2、物料的验证方面，公司一直以来都没有一套完整的验证标准，都是凭工程或研发人员的经验为主，后续我计划在实验的基础上制作出常用物料的验证标准，如镜头、透镜、icr、滤光片、led灯、主板等。

3、制定定期培训计划，对与品质相关的人员进行品质专业技能的培训。

4、在今后工作中，我将不断总结与反省，不断鞭策自己，不断的去丰富充实自己，客观的面对自己的不足，更好的去改进，以适应公司发展。我想说不管在哪里工作，做什么工作，态度和心态很重要。最后我祝愿公司生意兴隆，每个人都会有美好的明天！

QE实战总结

Remark:

1.以下文章仅代表个人观点；

2． 所取的例子，客户代码全部是缩写，如有雷同，纯属巧合；

Tiger jin 初稿于

2012.4.19

前段时间有二个朋友路过，找我一起喝酒，他们都是生产部经理。聊天中，有个朋友突然问我现在做什么，我说CQE。他说这个职业轻松，天天就说标准，卡得他很难过。另外一个朋友也说是。当时大家都在喝酒，我也不可能详细说什么，只是简单的说了几句，其实做好QE，并不那么简单，所谓客户标准和行业标准，一个好的QE只是把这些标准做为参考，而不是完全按照这个标准来执行，要学会评估风险，承担责任。朋友问这句话如何理解，因为我们所处的行业都不一样，又不能以举实战的例子来说明。我思考了一下，我说：

1． 在生产过程中在某一工序产生的不良品，被发现时，此时的不良品较少时，应按标准来处理。

2． 在生产过程中在某一工序产生的不良品，被发现时，此时的不良品较多时，应评估风险，再决定是否维修或出货。

朋友问，此话怎样理解。我问那个朋友，你现在从事什么行业，他说是陶瓷。我就拿起喝茶的杯子，我说假设这是你们公司生产的，假设这个茶杯底部有个突点并且这个突点是不符合你们行业标准。如是第一种情况，QE应严格按照标准来执行，这点是没有争议的。在第二种情况，假设维修会形成大量报废或较多的维修费用时，此时QE应做出判定，是否要维修？ 如果不维修出货后会不会引起客诉？这就是评估风险啦！比如这个突点，会不会刮到手？会不会引起功能不良，比如100度的水会不会让其裂开？茶杯的最终客户会不会因为这个突点而退货，这个由二点决定：

a.这茶杯的等级及价格，比如这茶杯用在大排档，自然就没人投诉，如果是在高级酒店，肯定要被退货的。

b.最终客户是什么样的客户群？比如最终客户是日本人，就需更进一步评估风险。当然还有其它各种风险要评估，只是我不了解你们行业，所以只能说这些。

这些话引起了朋友的共鸣，他说，我CAO，我们公司的QE只知道标准标准，有时他和QE吵，他签字说出了问题就他负责，QE才让出货。我说这种方法并不可取，你思考的风险可能是片面的，可能只是凭经验办事而且这是违反公司程序的，你在那个公司做得久并且和大老板关系好，QE会让步，如果你换了一家公司，你怎么办？

我从这次聊天中，提取出QE最精华的八个字，评估风险，承担责任。

一． 评估风险：

谈到评估风险，就需谈到如下几个点： 1． PFMEA 2． 叠加原理； 3． ABC库存管理； 4． 人机物法环； 5． PDCA 6． 知识的综合度；

7． 聆听各个部门的想法，做出自我判断。

有些人可能会问怎么没有SIX SIGMA? 品管七天手法？公司招聘时一般都会打出这些要求，但这些在实战中运用很少，都是些华而不实的工具。简单的往往最实用，在实战中最能解决问题。李小龙的截拳道就阐明了这种观点。

下面就详讲上面方法的应用：

1．PFMEA：

就是评估方法最经典的工具，就是对a.严重性;b.发生频率；c.可检测性

三者的综合评估。我用自己的语言来说对其的理解。严重性，就是这种不良品或次品流到客户手中，会不会引起投诉，而不是是否满足标准。发生频率：就是这种不良品或次品发生的次数以及不良比率。可检测性：就是哪个工位确保能100%检出。

发生频率和可检测性，是客观的，都很容易做到，因为严重性涉及到风险评估，就有主观成份，就需在下面进一步讲解。

案例A：E客户产品是PCBA出货，有定义金面划伤的标准，并且不良比较高。

a.我刚到时，也并不敢乱去改这种标准，而是和别的部门一起调查为什么会刮伤，调查之后发现这种刮伤，从内部改善并不容易，托盘，操作方法，设备等众多工序皆有可能造成金面划伤。

b.我单独思考这种划伤会不会引起客诉？

发生概率和可测试性评分都很高，现在只差严重性的评估。一次意外得知，看到RMA板有很多划伤，并且比较严重，就开始调查，这些金面划伤是怎么来的？原来客户端在金面上打镙丝的造成的。这就意味着金面划伤下游客户是不会投诉的。我就把金面划伤的标准和金手指划伤的标准区分，并且金面划伤的标准比原来的标准放松很多。出货到至今，没收到客户关于此的任何投诉。反思：因为标准放松很多，可检测性，指目检可轻易检出，故严重性和可检测性的得分很低，故风险评估是OK的。

2． 叠加原理

叠加原理就是共振原理，详见高中物理。对于企业来说，简单来说，就是二个问题或二个以上问题，当只有一个问题发生时，别的问题还没被击发时，不良是较少的，当其它问题被击发时，就会产生很多的不良。所以说，一个严重的问题，PE在第一时间不能在短时间内解决或者这个问题发复发生，每次的原因都不同时，往往不是由一个问题引起的，而是叠加问题。说这个原理，就是为了让大家明白，一个事情，不要只看到一面，就死扣一面，而这个面又到最后解决不了，或者短时间解决不了时。我们是否可以先避开这个问题，而去解决另外一个问题，当解决了另外一个问题，而这个问题也随之而解决啦。就是思考问题不要有片面性。

案例B：客户产品，LCD白屏，在DEBUG分析

a.用热风枪对连接器加热时有时会OK，有时不会OK； b.更换连接器一定会OK；

c.把取下的连接器换到别的板上也会OK；

d.把此连接器用热风枪取下，重新安装绝大数会OK。e.目检和显微镜和X-RAY看都没有SHORT； f.据以上，DEBUG判定是焊接不良；

g.PE认为根据IPC标准判定是OK，爬锡高度ok.h.QA根据IPC也判定是OK。i.不良间断性的反复发生；

j.此时，你去找PE，PE会说标准是OK的，没有SHORT，也没有poor wetting。需DEBUG再进一步分析。DEBUG说我们只负责分析，根据现象可推出是虚焊造成，应由PE做进一步分析。这件事一直闹到老板那里，老板只有要PE和DEBUG再做进一步分析，后来分析到二个引脚短路造成的，但目检和显微镜和X-RAY看都没有SHORT。

经过较长一段时间分析才找出此不良是三个原因造成，PCB设计，来料，印刷三个方面叠加造成的不良。PCB设计的孔和金面距离是0.1mm, 来料没有在此涂绿油，印刷有时偏位。而short的二个脚的线就连接在此孔上，且距离较长。故会形成上述的奇怪现象。

3．ABC库存管理：

详见ABC库存管理一书，我们只要吸收主要思想，就是解决问题，就是分ABC三类，就是抓重点，解决主要问题，次要问题可以暂时不理。QE有TOP 3 或 TOP 5，但有些项目对工站分TOP3或TOP 5，这就误解了ABC库存管理的理解。

如果是客户要求的分工站的TOP3或TOP5，我认为QE应提出所有工站的TOP3或TOP5，集中精力搞这些，消灭其中的几个或一个，不良就会大幅减少。对于客户的要求也做，但不应追着各个部门要找出根本原因和对策，编故事也行。但对于TOP问题，应一追到底。

案例C：在T项目，各个部门疲于应付QE和客户的报告，根本没有分清主次，品质一直没有什么大的改善。客户不满意，老板也不满意。什么5WHY，停线通知单一份接一份，fish market等等。大家的时间大部分就这样被消耗啦，但不得不这样做，这是公司的流程和上面老板们的要求。

刚到T项目，我整理数据时，发现报表都很乱，都分不清楚板的记录流程，不良这个工位记录啦，在另外一个工位又记录。我就先理清报表，再把TOP问题整出来，然后针对TOP问题深挖，就把品质改善了很多。

4．人机物法环：

就是思考问题时，用人机物法环，去思考，这和叠加原理是一样的，让自己分析大问题或反复发生的问题时不要带主观性和片面性。有点像品质七大手法中的鱼骨图，但你自己用时，你可以划成一个大树或什么都不是的图，也没人反对，只要你能解决问题，而不是在于一种形式。人机物法环和叠加原理，在思考时应一起应用，才不会出现片面性。备注：

这个案例放在PDCA上一起讲。

5．PDCA循环：(plan-计划,do-执行,check-检查,action-行动)我个人应用PDCA，就是整理出当前的不良率或DPPM，然后做出对策后，再根据数据判定改善是否有效和是否达到最低品质要求。如否，继续改善。

如达到最低品质要求，如果还要再改善，要评估品质和成本的关系。这时需再用PFMEA再次评估一下。

如改善有效，但不能达到最低品质要求，或无效时，就需要人机物法环和叠加原理再检讨。

案例D：E项目金面上锡和金手指上锡不良率极高，PE经过很多次改善，后来放弃啦，找不到根本原因。看了PE做的改善报告和大量不良板，决定组织一个专案组，设定了目标，并且要求每个部门的人二点来开会，检讨从人机物法环哪些原因可能造成此不良，并检讨昨天的改善进度和结果。如方法无效，则再次检讨。这里就应用啦PDCA和人机物法环。经过较长一段时间的改善，不良降低了很多，才把专案组取消。

6． 知识的综合度；

知识的综合度就决定你否能有效协调各个部门找到根本原因和做出对策。当然一般的问题，别的部门能找到根本原因和做出对策，就不需要去协调。需要协调的问题，往往是涉及二个部门以上的。人性的弱点决定，一般都是说对方是主要问题，而自己所在的部门是次要问题。这时你没有知识的综合度，就不能听懂对方在说什么，一般就很难协调好，从而找不出根本原因。所以QE涉及的面越广就越好，如果在很多不同行业做过，就更好。

7． 聆听各个部门的想法，做出自我判断。

如果是没有争议的案子，可以各个部门在一起谈，然后做出对策。

如果是有争议的案子，最好是找每个部门的人单独谈，但不一定要找各部门的LEADER，比如找生产部门谈，不一定要找生产部主管，你可以去找相关工位的作业员去聊，在聊天中得到自己想要的信息。然后把各个部门的想法，自己分析，这时又涉及到知识的综合度，这时你可以得出自己的疑问和想法，再找相关部门去聊，直到自己的疑问得到了解决。然后再召集各个部门一起来处理这个案子。

二． 承担责任：

评估风险完后，就不可避免要面对谁来承担责任。如果没有人来承担责任，前面的评估风险就没有意义。这就是为什么别的部门说QE老是讲标准，谁都不想来承担责任，因为返修造成的报废和维修成本是公司来支出，而责任肯定是拍板人来承担。

有些QE就会要各个部门签字，这要才肯出货，这样出了问题就是所有部门来承担这种责任。为什么这样做？是因为对评估风险不自信或者没有做评估风险，只是别的部门强烈要求，这种情况，一般是出货特别紧急的情况下会发生。更多的情况是大家都不肯承担责任，这样到最后还是返修。只要出了一次这样的情况，以后再出问题，各个部门就不会再参与什么风险评估，直接维修，因为评估到最后还是返修，还不如不评估。

所以QE参与这种案子，一定是QE来承担责任，对于怕承担责任的，就永远跳不过这一关。当然QE拒绝承担这种责任，也是无可厚非的，毕竟是按行业标准或客户标准来执行的，不管是老板还是别的部门的人，都不能指责。但如果想在QE这行业里做的别人更好些，就最好要克服。

有句话说无利不起早。写了这么多，这里我们就要反思评估风险，承担责任会给个人带来什么好处？ 给公司带来什么好处？ 个人好处：

（1）直接好处： 品质做好啦，老板高兴啦，给你升职加薪；杂事也少啦，不会天天一伙人围着你说品质做得很差等等；

（2）间接好处： 你会在生活中会独立思考，比如在投资时，不会人云亦云，你会有独立思考分析的能力。

（3）公司好处：减少成本，创造更多利润。

当品质到一定程度的时候，要再提升，成本就会大幅提升。所以品质不能追求绝对完美，除非客户或公司愿意付出这些成本，这就需要找到最佳的点，否则就会形成品质浪费。那怎样做到品质和成本的最佳点呢？主要是参照以下： a.客户的品质要求：

客户的要求太苛刻时，从而成本很高时，就向客户转移这些成本。但客户不同意接受这些成本时，就需要在数字上做些游戏。从而使客户高兴，而我们的品质和成本又达到最佳平衡点。再进一步说，即使客户承担了这些成本，在PFMEA评估其风险性的基础上，QE为了取得品质和成本的最佳平衡点，QE也可以玩一些数字游戏。从而又为公司创造了一笔额外利润。但数字游戏，QE也一定要明白哪些是能删的，哪些是不能删的，否则就可能会给自己和公司惹来麻烦。

b.行业的品质要求：

一般来说，如果一个公司达不到行业的品质要求，品质管理肯定就出了问题。除非有些是特殊机种。这时就要检讨品质，使其达到行业标准，否则这种公司只有面对倒闭的命运。

c.检讨现有的品质要求，根据PFMEA，评估是否是不必要的。

这不仅是在量产时评估，在NPI也可以用来评估是否存在不必要的品质浪费，比如对检测方式、方法、频率的评估。如果客户是常驻，而且这些要求是他们硬性要求的，QE可以尝试通过PFMEA等和客户沟通。（这里就要强调一点，这里是指减少人员或设备等来减少品质浪费，是可以和客户沟通的。而前面讲的是对产品的风险评估，切记不要和客户去沟通,客户也不笨，你和我商量啦，出了问题就是我承担一部分责任，所以QE找客户，客户肯定说要按标准来）案例E：S客户QA检出产品容量有问题(可能是病毒或其他问题导致)，MBU解释说他们没有进行容量检测，然后PE做出对策是MBU追加容量检测。

这个案例是用来讨论，不给出答案。

PE根本原因没找出，就做出对策，这时就存在品质浪费； 先假设是第一种情况：（1）病毒造成：

严重性： 最终客户发现有病毒时，往往会杀一下，并不会退货，所以这个问题不严重。再评估发生性和可检测性，然后这个评估直接跳过，所以存在品质浪费问题。（2）其它问题造成：

什么问题造成，软件问题？硬件问题？制程问题？

如是软件问题，客户没要求我们测试，最终客户又不会存在投诉问题，我们为什么要追加测试？

如是硬件问题和制程问题，我们才要检讨是否要追加。

所以说在没有找到根本原因之前，可以分短期对策和长期对策，但一定要追PE找到根本原因，否则就会存在品质浪费问题。