第一篇：成功领导得到下属追随（共）
成功领导得到下属追随
一个领导成功与否，最基本、最重要的是看是否得到下属的追随。往往成功的领导会得到下属的大力支持、得到下属紧跟追随，这就是成功领导的一大特点。这一观点的提出、论证，首先引用一篇文章开始：作为领导者，都喜欢一个听你的话、尊重你、而且踏踏实实跟着你干的下属，现实中往往却是，许多领导者连这些最起码的要求也几乎成为了奢望。他们常常会被一些表面现象所蒙蔽，也时不时被下属的阳奉阴违、踢皮球式的责难以及不屑的眼神、对立的行为所伤害。
对于现实中遭受这些“待遇”的领导者本身而言，他们应该是一个比较失败的管理者，就很应该反省一下你的领导风格与措施损伤到了下属，而下属为什么会这样对待你？你的领导观点不是“放之四海而皆准”的主义与方针，那就应该很好的找准原因，拿出满足下属合理要求的方法与艺术，让下属真正的“懂你”。
1、同一个目标同一个声音
我认真仔细的将热播剧《潜伏》看了两三遍，被剧情中复杂而又令人迷幻的“办公室政治斗争”所深深吸引，尤其是重头戏中主人公余则成在保密局天津站“潜伏”一段，丝丝入扣，引人入胜。我们暂且不讨论它的剧情如何，就单单将站长作为领导人摘出来从管理的角度来看，他是非常失败的。因为作为下属的副站长就跟他不是一条心，虽然表面“懂他”但实则是有效利用了他。其实站长并没有处理好他与下属的关系，才导致了以前的行动队长马奎暗地查他，稽查处长陆桥山搜集他的证据，余则成潜伏利用他而使他始终处于被动局面。
为什么呢？原因很简单，就是因为站长的下属心里都有自己盘算好的小久久，而没有形成同一个目标和用同一种声音说话的领导力。同时，也没有处理好他与下属深层次的关系，只是自私自利、假公济私、终饱私囊的领导者，根本就谈不上让下属尊敬。
当然，在如今的许多企业当中，也存在着类似的问题，一个团队中，领导者将基本的目标要告诉下属，始终不渝的使下属与之保持一致，接下来才能谈得上用声音与行动去完成，争取做到把握下属需要的层次是前提，科学对待下属要求是关键。
2、慎重判断量力而行
作为一个或大或小的团队或组织，下属在许多方面是依赖自己的直接上属领导的，因为不仅是对公还是对私而言，领导者给下属下达指令、分派工作任务的同时，下属也同时在考验领导者的水平与能力。以便使起点省事化、过程简单化，结果满意化，他们会此而提出各式各样的理由、要求与条件以达成自己的任务目标。如果领导者满足，则会受到下属的感激、支持与拥护，如果满足不了，则会被下属认定为不支持工作，即使达不成目标也会找出一大堆辨驳的理由。
对待下属要求，必须先判别是否合理，不仅根据自身的能力量力而行，而且还要从本单位实际出发去考虑，不能因满足部分人的合理要求而伤害全体的利益，或影响单位的长远发展大计。如果是自己能力范围内争取得到的、是合理的，则要大力甚至是全力的支持下属，这也直接关系到领导者的业绩。经过认真判断，如果下属提出的理由与条件是非份的、不科学合理的，作为领导者一定不要拖泥带水，此时要做一名“黑面包公”，断然拒绝，不要怕得罪下属，这也会显示出领导者的果断与分明，今后下属也不会再提出类似的要求，反而会尊重你。
3、主导需求优先一碗水端平
一个企业、团队或组织中，领导者或许会管理着不同级别的更小单位、团队与组织，总计起来或许有成百上千号的人，对于不同的下属职能部门与单位组织，各自有着不同的要求，他们中许多人总想着“家大业大，浪费点没啥”的观点，总想着多吃、多拿和多占。对于手心手背都是肉的下属和下属职能部门，作为领导者此时更应该清醒，这些下属们都在相互间暗自较劲、对比，同时也在与领导者进行着“暗战”，看看你这位领导者是不是偏听偏信，心有所属。一旦领导者有偏向和不公平出现，则会成为引发“巴尔干”的导火索，下属会有不尽的烦恼与强词夺理的数种理由来列数。
这篇文章值得更多人去探讨，值得更多作为领导的同志去思考这样问题，才能从根本上去解决这个问题。才能从根本上去领导好自己的下属，才能得到自己的下属大力支持和配合做好各项工作。例如，有些领导一味顾及自己的升迁、顾及自己的利益，对下属处处提防，不相信下属的工作能力，造成了下属的极度反感。这种领导往往会遭致下属的唾弃、下场最终是灰溜溜的。有一种说法说得好，做领导的就要看退休后有没有更多的朋友，有没有更多的人去关注你，有没
有更多人说你的好话，有没有人每逢过节打电话去祝福你，这都是非常关键的一点的体现。如果离官离任后，像在官在任一样红红火火有人走家串门、电话不断，这就是成功领导者的形象体现。
因此，呼吁要做领导的，或者正在领导的，要从自己的下属角度去换位思考，要体现人情味。不然连自己的身边人都不支持的，哪怕官再大，那就不是成功的领导。
第二篇：成功领导下属四大心法
成功领导下属四大心法
很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致?其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。下面是一个成功管理者领导下属应做的四项工作，看你有没有做到。
1、让下属了解事情的全局
安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他你现在该做什么。有些管理者认为下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图不工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你?quot;跟屁虫，工作能力不会有任何长进。
让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。
2、命令明确
在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如这件工作要求什么时候完?完成的标准是什么等等，都要讲清楚。
命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。
3、赞扬下属
每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。
4、诚实和值得尊敬
要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难在恢复到原有的信任。
你的言行必须为下属提供表率，言必行，行必果必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈
第三篇：新主管上任如何成功领导下属
主管是部门的领导,作业领导应该有领导的艺术,领导的才能,领导的处事能力,如果你想正常的发展下去,就不应该有戴有色眼镜看人的习惯,不管是什么人,只要他有优点就取其之长,不要只看人家的缺点和不足,即时人家有些地方对自已有冲突,也不要计较,老话说同船过渡,五百年难修,财务这个东西不是你是领导地位就是领导地位的,有些还要靠自已的实干,自已的业绩水平,和与同事良好的相处,财会一要靠自已的实干,在大一点的单位,一定程度上是集体作业,哪一个链条脱节,对你的工作都有影响,希望你努力工作,学习待人,加强修养,有容乃大.新主管上任如何成功领导下属
我从公司的主任助理调到现在的部门任经理已有半年了，在工作中，我处处征求各方意见，综合下属所反映的情况开展工作；在生活上，从员工的角度出发，为他们解决后顾之忧，但经过半年的合作，我觉得和下属的关系仍然不是很融洽，我的很多工作意图他们仍是不明白，这对于开展工作有很大难处，面对这样的现状，我该采取哪些方法与下属进行沟通，共同完成工作任务呢？
很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。
建议：
下面是一个成功管理者领导下属应做的四项工作，看你有没有做到。
1、让下属了解事情的全局
安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他你现在该做什么。有些管理者认为下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图去工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你的跟屁虫，工作能力也不会有任何长进。
让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。
2、命令明确
在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲明确，比如这件工作要求什么时候完成，完成的标准是什么等等，都要讲清楚。
命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。
3、赞扬下属
每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。
4、诚实和值得尊敬
要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难再恢复到原有的信任。
你的言行必须为下属提供表率，言必行，行必果必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。
新主管上任前60 天工作
作为一名新主管，你只有60 天时间，如果在60 天里你不能迅速适应自己的职位并创出一些引人睹目的业绩，那你显然不是一位成功的主管--至少在你上司和员工眼里。珍惜你最初的60 天吧，因为这60天足以影响并改变你的一生。
第一个10 天：了解你的生存空间
1、你领导的人
2、你所在部门的任务和竞争地位
3、领导你的人
第二个10 天：研究客户（包括用户）
1、进行“客户调查”
铃响几声后会有人接听；
顾客是否常被晾在一边；
顾客要等多久才能和自己想找的人通话；
在客户看来接线员的态度如何；
别人公司在这方面做得怎么样。
2、将精力集中于客户身上
第三个10 天：组建你的队伍
1、你的员工在态度及能力上的位置
2、员工的三项最突出的能力
3、列出为提高工作成绩、挖掘潜能，员工最需做的三件事。
4、确定每个人在电话中心中的地位
5、列出每个人对你的工作最有帮助的三个方面
6、与每个人讨论
7、一次全体会
第四个10 天：争取首战告捷
1、仔细挑选战场
2、确保这次战斗由你领导
3、确保让整个集体获得荣誉
4、出人意料
5、如果陷入困境
6、庆祝胜利
7、如果失败
第五个10 天：提早发现问题
1、部门内部的问题
2、公司内部部门之间的矛盾
3、客户制造的麻烦
4、来自竞争对手的麻烦
第六个十天：从失败中学习
新主管上任做些什么!
这也是个老生常谈的话题，但是究竟应该做些什么呢？我想就我的经历谈谈这个问题。六西格玛品质论坛:
当你获得上级的提拔，担任部门的主管时，一方面表示上级相信你的能力，相信你可以胜任此项任务的能力；另一方面又是对你的考验，将面临如何做好该工作，工作如何开展。其实，你完全不应该有顾虑，因为上级已经相信你的能力，支持你的工作，你要面对的是向部属证明你的能力，赢得他们的信任，赢得他们的认同与尊重。上任后，肯定要做些实事，也就是我们常说的新官上任三把火，究竟应该做些哪方面的事情呢？+ J* P/ x6 o/ o2 A
第一方面，必须建立信任感。要与部属间形成畅通的沟通渠道，了解部属的需要与期望，并且肯定他们的努力。说说简单，做起来很难。在成功的企业里，“信任”和“领导”两者之间如影随形，相辅相成，员工的信任是非常重要和关键的。下面我介绍几种方法，具体的做法在这里我不多讲。
1、缩短你的想法和行为之间的落差。
2、将你的想法与他人分享，并请他们针对你的表现提供回馈
3、当问题产生时，要分析原因，实事求是，客观处理。要寻求解决的方案，而不是找人怪罪。处理问题时要对事不对人。
4、对于机密的资讯要保密。
5、让员工知道你的立场，你的价值观，以及你的期许是什么。
6、让别人觉得和你相处，分享资讯非常安全。
7、在专业上展现你的能力和投入。
8、要建立态度一贯，言出必行，值得信赖的形象。
9、维持高度的正直。
第二是要充实自己的专业知识与管理技能，强化自己对资讯的分析与判断的能力。要学习控制自己的情绪，不因挫败而灰心丧气，迁怒他人，也不为胜利而得意忘形。这也是赢得别人认同和尊敬的重要的一条。
第三就是要客观的对待事和物。处理事情要公正客观，赏罚具体明确，且赏罚分明。很
多公司有量化考核、质量奖罚条例等，其执行一定要公平、公正、公开严肃。这也是赢得别人认同和尊敬的重要的一条。
其实我今天讲的内容就是如何赢得员工的信任与认同，也是合格的主管必须达到的要求。新主管上任后，就是要做好这些工作，注重自己的能力的提升，赢得员工的信任和尊敬，从而更好地开展工作。
第四篇：追随梦想 走向成功
追随梦想 走向成功
-----《李开复自传》读后感
1961年12月生于台湾的李开复。11岁留学美国，1988年获得卡内基梅隆大学计算机系博士学位。他开发了全球第一个“不特定语者连续语音识别“系统，被美国《商业周刊》评为1988年最重要的科学发明。他开发的”奥赛罗“人机对弈系统，击败了人类世界冠军。他还是美国电气和电子工程师协会院士和精英组织百人会的副会长。曾先后在苹果、SGI、微软、谷歌等公司担任要职，1998年亲手创办微软中国研究院（后更名后微软亚洲研究院），2000年就任微软公司全球副总裁，成为比尔盖茨的七位高层智囊之一。2005年，加入谷歌公司，任全球副总裁兼大中华区总裁。
最初关注李开复，源于他给即将读大学女儿的一封信，进而读到他的自传，对他40多年人生的全面回顾，从出生到求学到后来在几个美国一流企业就要职，从创办我学网到各高校巡回演讲到2009年的创新工场，他的每个选择都是追随内心的梦想。我从他的自传出读出了成功者的共同特性，勤奋的付出：积极的争取、远大的抱负、宽广的胸怀等等，以下我是感受深刻之处，与更多朋友分享：
1、主动争取自己的梦想：
向妈妈争取上学、准备12份大学申请材料、向导师争取博士的研究领域、在苹果向高层写报告自荐成为多媒体部门总监、写报告赢得比尔盖茨的关注、向老板直接发邮件争取Google中国的机会、向分管教育的总理李岚清写报告阐述自己创办工作私立大学的报复等等。他有很好的战略眼光，是一个积极主动争取机会的人。
2、他很勤奋。
在读博士做论文的勤奋、在学院当教授做研究的努力、在实业界做职业经理人的用心尽力的投入等等。为了做一个好的演讲者，他向向系里知名的教授请教教学的技巧，努力争取各种演讲的机会，克服自己的心理障碍，尽量做一个好的沟通者。
3、他有远大的目标：
“想象两个世界，一个世界中有你，一个世界中没有你，这两者的不同最大，最大化你的影响力，这就是你一生的意义。”这句话，可以说影响了他的一生。那之后，凡是他要做重要的决定，都会想起这句“让世界不同”的话，从而让他的内心作出选择的时候更加坚定。追随我心的梦想从没有停止过，相信创新工场不是他的最终目标，推测创新工场成功后，他还会去创办中国一流的大学，教育仍将是他最终的梦想。
4、他注重自我学习和成长也愿意带着更多年轻人成长：
他在世界一流公司工作也从许多杰出人物身上学到很多东西；创建我学网帮助中国大学生。正如他所说“在过去的20年，我有幸在乔布斯、盖茨、施密特等人的身边学习成长，我有幸在PC时代经理苹果、微软，有幸在互联网时代经历谷歌，有幸看到三家世界一流的公司成长、成功，我有幸在美国硅谷和中国中关村崛起时，在这两个地方做过最有创意的工作，这些职业经验才是我最有价值的资产，我非常希望能够把这些资产传授给中国青年。”
5、要求员工的自我管理：
让有抱怨的员工自己寻求解决问题的办法，我们借鉴在员工宿舍管理问题上取得显著成效，看来无论水平高低，能力强弱，只要是充分授权，每个人都能发挥自身的极大潜力进而创造出奇迹的。
6、制定并与员工分享美好愿景:
能充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向。我们团队在开展12580自我成长文化塑造过程中同样应用了分享愿景这一点，起到一样效果，员工参与积极性被极大调动，团队效能显著增强。
7、自我塑造：
用勇气改变可以改变的事情，用胸怀接受不能改变的事情，并用智慧分辨二者的不同。作为跨国公司的高管，是一件孤独又无奈的事情，不仅仅要做好被误解、被质疑、被冤屈的准备，也要忍受在前进的过程中那些突破瓶颈之前的煎熬。同时还要做好员工的心理工作。这其中的心理承压能力绝非一日能够练就。很多时候都只能自己默默承受。
用你的梦想和理想引领你的一生，要用感恩、真诚、助人圆梦的心态引领你的一生，要用执着、无惧、乐观的态度引领你的一生。人生的价值不是你拥有多少，而是你留下多少。让我们沿着成功者的脚步，追随内心的梦想，实现人生的价值，为世界留下更多。
第五篇：领导,指导下属
作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。同时，领导要选择适当的指导契机。一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧，一是当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。二是当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。三是当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。四是当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。
作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和信息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。
领导指导步骤一要强调辅导的目的和重要性，用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。二要询问具体情况，利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。三在商议期望达成的结果，在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。四是讨论可采用的解决问题的方法，在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。五要设定下次讨论时间，在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。
领导实施指导后进行中期回顾，中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后半年后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。中期回顾的准备工作要落实以下几方面。一是数据收集的程序，二是数据收集的角色分配，三是关键绩效指标的数据收集方式，四是工作目标完成效果收集方式，五是数据收集过程中应注意的问题，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。
指导后最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划，及绩效计划的目标调整，一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。
综上所述，领导在指导下属工作中就应该按照科学的方法进行，才能取得良好的领导效果和管理效率。
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