酒店管理人员必须记住的十条（定稿）

第一篇：酒店管理人员必须记住的十条（定稿）

酒店管理人员必须记住的十条

企业管理者务必清楚：你对工作应是什么态度？对员工应是什么态度？员工对工作为什么是这种态度？员工对你为什么是这种态度

管理人员，请记住这十条。

一、凡要求下属做到的，领导者必须率先做到。榜样的力量是无穷的。孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”

二、下属有意见，不一定是坏事；领导者一到场就鸦雀无声，不一定是好事。

三、聪明的领导者决不事必躬亲，而是运筹帷幄。

四、用贬低集体或他人的手段是无法树立自己威信的。

五、切莫对以下人委以重任：对领导者只报喜不报忧的人；当面吹捧领导，却从不当面提出批评意见的人；对待领导者与下属，持两种截然相反态度的人；专谈他人缺点而不谈优点的人；每次好处都想得到，只要一次得不到就翻脸的人。

六、有的下属虽缺点不明显可也找不到突出的优点；有的下属虽缺点明显，但优点也很突出。相比之下，后一类下属往往会将工作干得更加出色。

七、与其用权力影响下属，不如用行动影响下属。

八、下属不同于机器，不是在做机械运动，他们的活动轨迹千变万化：情绪愉快时，即使脏累繁重的工作也无怨言；心境不佳时，哪怕是举手之劳也要算计。领导者的重要职责之一是营造融洽的人际交往氛围。

九、人在没有当权时，都厌恶拍马屁者，但一旦当权，又都喜欢拍马屁者。务必记住：拍马屁者的真正目的是为了自己上马。

十、下属可以接受严厉的制度和工作的辛劳，但难以忍受对人格的侵犯。

第二篇：俄语必须记住的词

сним'у, сн'имешь;-ял,-л'а,-ло;сн'ятый(-ят,-ят'а,-'ято)〔完〕

сним'ать,-'аю,-'аешь〔未〕

сн'ятие〔中〕, съѐм〔阳〕〈专〉(用于①解)和съѐмка〔阴〕〈专〉(用于①解)1.拿下;取下;摘下;弄下

2.脱下;摘下;扒下

3.割下;切下;砍下;锯下;剥下;撕下;剪下;剃去;刮掉 4.收割;采下;采集 5.打掉;打落;除掉 6.召回;撤回;撤走

7.解除;免除;撤离;取消;撤除 8.停止;解除;取消 9.问出;获得

10.抄下;画下;量下 снять мерку с кого，снять мерку с детали 11.拍摄 снять кинокартину 12.(что或无补语)上牌 13.消灭;毁去 14.承包

15.租下 снять комнату

первичная единица基层单位

полезная мощность有效功率

полезная жилая площадь有效居住面积 полезные книги有益的书

чем могу быть полезный？我能为你做点什么？

чем я могу быть полезный вам？

захолустный городок偏僻的小镇

продолжительные бурные аплодисменты长时间暴风雨般的掌声

послеобеденный сон 午睡

дождевой сезон，дождевая пора雨季

убедительная просьба恳切的请求 убедительный довод有说服力的理由

第三篇：酒店管理人员必备

酒店管理人员必备

在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。作为企业的领导人对企业要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么？这完全是领导人的一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身的能力与素质。

领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一个企业的领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。重要的是企业领导自身水平是什么样的，要从哪方面着手？着手的力度应在哪？往往领导人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了，所以也只能任由其发展到最后反而做的一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的原因并找到根源。

企业领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。在对员工来看企业领导人要洞悉员工的共同需要，做到领导人本身的领导能力：

一、要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心理感觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平，这样可以使员工在本企业中有一种自豪感。

二、是给员工一个展示自己的舞台，使员工有成就感。这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。

三、是给员工足够一个成长的空间，员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。

四、是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。

重要的是企业领导人不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。

对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖。

对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业务员来讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领导人的报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面，也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去吗？

作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所需。真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。

一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮“好兄弟”帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:

打造卓越的领导力

取长补短 构筑企业核心团队

因地制宜 运用各种领导方式

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

构筑企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

建立信任关系

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多

领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。与企业的发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。与文化背景相适应

每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。建立企业文化来强化领导力

文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提

倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。

当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。

第四篇：酒店管理人员

酒店管理人员、公关人员、业务人员的礼仪
【一】 怎样向别人做自我介绍
1．在没有人代介绍的情况下，自我介绍的方法很简单，主 动把自己的姓名、单位、工作告诉对方，2．如在接待外宾时，有必要介绍自己的籍贯。

【二】 公众场合自我介绍的礼仪
1．表达要清晰 2．音量要适中 3．举止要得体 4．注意开头结尾的礼貌礼节 5．注意面部的表情 6．注意个人仪容、仪表的卫生

【三】 介绍的分类
介绍可分为正式介绍、非正式介绍、集体介绍、一般介绍 几类。1． 正式介绍 是指在较为正式、郑重的场合进行的介绍。如：拜访 规则：把 年轻的 年长的

男子 没职务的 职务低的

女子 有职务的 职务高的 外地的

地位相同的、当地的客人 客人

在介绍过程中，先介绍身份高的人的姓名是一种尊敬。如： 这位是某某酒店的某某经理； 这位是某某小姐等。2． 非正式介绍 是指在一般非正式的场合所作的介绍。如：大家都是一帮年轻人的聚会。这种场合应自然、轻松、愉快，介绍时就可以说：诸位，这位是某 某小姐，这位是某某先生等，可以不必拘泥，显 得更有亲切感。3． 集体介绍 是指在一些团体的集会或宴会上所作的介绍，由主办 人或主人来作介绍。先把身份特殊的介绍给大家，然后让大家自己自由的 去自我介绍。如：诸位，这位是张平先生 ；这位是王铃小姐……（这种是在来宾众多，难以区别身份地位高低的 情况之下）。

在酒店业内从事业务应酬人员必须先介绍自己人，再 介绍来宾，最好能将来宾的姓名、职务、单位一并介 绍。4． 一般介绍 是指在日常生活中的随意介绍。

【四】 作介绍时需注意的问题
1．注意彼此间有没有认识的愿望 注：从事酒店业务、公关的人员，无论客人有没有这 类愿望，都要试着去激起他们的这种愿望。2.注意介绍的顺序（这是介绍的第一礼貌）3．介绍时要起立（除主宾外）介绍时要起立，伸出右手跟对方握手，并表示很高兴； 跟离较远的客人握手，须主动向前。4．注意介绍的手势 作具体介绍时，应礼貌的伸出右手，眼神随手势指向 被介绍的对象，不可指指划划，眼手不协调，显得心 不在焉，不真诚。5.介绍朋友相识要消除他们的陌生感 介绍完毕，不能马上离开，应引导双方交谈至融洽方 可离开。从事公关、业务的人员，永远都不能有陌生 感。

6．如被介绍的双方曾见过面 应说：你好！好像我们曾在某某地方见过面…… 或说：你好！我是某某酒店的业务经理，我叫陈伟，您是某某公司的某某经理吧，我曾在某某地方见过 您…… 无论在什么时候，什么地方，我们都应

想尽办法来消 除尴尬的场面。7．应注意介绍姓名 如：“这是我们的总经理”，不如说：“这是我们的总 经理某某先生”。8．介绍时语言要准确 在介绍的时候，用语一定要准确得体，不可言过其实，夸大其词，故意抬高朋友或同事。如：讲师说成教授，主任说成经理等。

【五】 使用名片的礼仪
在相互作介绍时，人们常常以交换名片的形式来作自我介 绍，这样既方便又具体，所以名片被称为“交际的使者”。1． 用名片的好处 ① 介绍方便 比如一些从事专职的人，名片使用是最好的方式，避 免自我吹嘘之嫌，又是属实却不好开口。

② 印象深刻 口头介绍容易忘记，而名片白纸黑字，对方保存下来，可以以后保持联系，增进感情，起到不断介绍的作用。③ 广告作用 在进行业务往来中，名片类似广告的作用，它可以 使别人了解你从事的业务。④ 提高效率 名片是一种长久性的信息载体，形式多样，样式新颖，内容简明，交际人在了解双方的基本情况上方便、快 捷，提高了交际人的工作和生活效率。2． 用名片应注意的问题 ① 递名片 a.姿势：首先准备好名片，放于上衣口袋，在需要交 换名片的时候，拿出名片，双手递上。不可四处乱 翻乱找，半天才接上别人的名片，这种现象会给对 方留下极坏的印象。b.语言：用真诚、谦恭的语气。如：这是我的名片，请多多关照，请多联系！c.面对多人时：依照次序一一交换，并记好对方的 姓名，以防搞错。d.向客人索要卡片时：不可直截了当的索要，或强行 索要。应含蓄、礼貌的询问对方的电话、姓名、单

位、地址等，如对方愿意，就一定会对你的诚意有 所回应。② 接名片 双手接过，仔细阅读，并可感叹的说：“哗！某 某公司总经理就是某某先生您，真是幸会！”阅读后，应慎重放入上衣口袋，然后双手递上自己的名片。如 果没带或没有应向对方致歉。在与对方交谈时，要记 住对方的爱好、擅长等，以便下次见面时一看便知，使对方感到以外和高兴。日本人交接名片时有一种习惯：一般是右手递，左手接。当接到对方名片，却找不到自己的名片（乱 翻）时，被视为失礼；错将别人的名片递上，被视为 严重失礼；将别人的名片放入屁股口袋，或从屁股口 袋里拿出自己的名片，被视为不尊重人的严重失礼行 为。

第五篇：结构工程师必须记住工艺

结构工程师的必须记住的生产程序:

我们先来知道几个工程上的名词吧

EP指试板(指首次试模胶件的板)

FEP最后试板(进行最后一次试板机会的测试板)

PP生产试板(小批量生产板)

PS正式生产试板

PA定期生产试板

REV改良板

AOD暂收板

PMC生产物料控制

PUR采购

QA产品品质保证

QC产品品质检查

产品的生产检验程序,对于未进入此行业的人似乎比较神秘,对与想进入此行业的人士又是一个迫切想知道的过程.检验目的:确保所有产品的品质符合客户方与本厂要求及验证产品的品质状况,确保公司的产品品质以及公司的声誉.主要是一下几个方面:

1,审核组合零件的设计尺寸是否成立

2,审核组合装配设计是否符合大量生产要求

3,审核大量生产时品质是否可以控制

4,测试产品是否符合客户及产品行业安全标准要求以及国际安全标准

5,确定生产工具及生产指标

具体的职责划分如下:

QA部负责各个阶段产品的试验及PP后阶段提取有关样板,组织试验后发现重大问题的会议.工程部负责PP阶段前的样板设计与提供试验,并且组织及参加试产各个阶段有关生产中的品质问题等的讨论会议

生产部积极配合及依照程序熟悉新产品的结构性能并进行试产

具体的工作检验程序如下:

1,EP/PP阶段出板的数量

QA部1套生产部1套工程部1套PMC1套(指组合样板整套为一套板)

2,EP前的准备工作

准备好BOM表(就是物料清单)

让PMC备料(PMC的工作会配合PUR,由PUR寻找符合工程部设计要求的各种材料的供应商采够材料)

确定EP的具体时间

3,EP

由板房做至少24套组合样板

工程部的结构设计工程师详细记录产品在板房的生产中遇到的问题,并要考虑以后制作生产所用到的关于此产品的相关夹具治具的制作方案,一般夹具治具的制作方案由结构工程师会同PE工程师共同商定.4,结构工程师提供最少要6套的已经由板房制作完成的产品成品给QA部做检验,填写<<产品试验报告>>

QA部要试验产品成品的整套以及相关的配件(包括产品的性能),依据行业标准以及客户的要求,本厂的标准进行检验及试验

QA部将试验结果填写在<<产品试验报告>>上,交工程部与生产部

5,检讨与审核会议

QA部完成试验后,由生产经理/工程经理/QA经理召集各有关部门负责人举行检讨审核会议,如果EP会议确认产品合格,即可以批准PP阶段的试产工作了.如果EP会议确认产品不合格 ,应该讨论产品的缺陷以及设计方面的工作是否需要改进, 由工程部另定时间做FEP板(由板房做)

6,相关的文件资料

包括如下(物料规格:由工程部发给QA/PMC/PUR)

(生产规格:由工程部在PP前发给QA/生产部)

(参考板:在做EP之前,工程部应该要提供一只用CNC或是电脑雕刻机或其他方式做好的参考样板给QA部做检讨及测试参考用的)

(BOM表的发放)

7,PP通知及PP通气会议

目的:审核EP时所提出的应该改善的地方是否已经真正解决了,并给予有关部门最后一次机会解决EP时不能查觉的问题.数量与时间:一般在EP实施后的10天内试碑50套用于PP板

物料规格:由工程部在PP前发给第6个阶段的三个部门

生产规格:由工程部在PP前发给第6个阶段的二个部门

产品规格:由工程部与QA部向客人索取再发给各个系统部门

备料:由PUR准备并由PMC具体操作

板零配件的检验P前工程部必须提供所有的板的零配件给来料IQC做检验,只有经检验合格的零配件才可以做PP板

生产工具的准备:所有的重要工具必须在PP前准备好并装上机器,由工程部PE工程师负责这项具体工作(包括所有的治具,夹具),然后交给生产部并指导使用方法以及注意事项.8,PP试产阶段(指正式大量生产前的最后一次试产,以便发现问题加以进一步的完备)

先由负责工程师召集生产部具体生产负责人及PE,QE,QC介绍解释将要试产的产品,同时提出生产时要注意的问题,工具的改善使用等问题,然后由生产部在工程师的指导下做2只样板品.QE根据负责工程师的生产规格,产品规格参考板,进行检验与试验2只样板品是否符合工程的要求

QE并应在流水线上验查每一道工序流程是否符合产品规格要求,并制订生产工序与工艺的收货标准

QC负责记录生产全过程中的品质问题以及要注意的事项,并记录在案报告.负责工程师必须要全程监督跟踪每道工序的操作情况即时做出指导改进.9,QA检验及试验

由负责工程师提供PP样板给QA部进行检验及试验

QA部根据客户方与本厂以及国际标准进行检验和试验,并填写<<产品试验报告>> QA部将检验报告经品质经理审核后交给工程部与生产部

10,PP试产后的检讨与审核会议

由生产部/工程部/QA部经理组织并召开PP试产后的审核会议

审核PP试产结果,如合格即可准备投产计划,由工程部发放<<投产通知单>>,如果不合格的话,工程部进行有关技术及设计改良,同时做相关治具夹具的改善增减.产品品质计划:由QE根据工程/客户方/本厂规格资料进行编写并整理产品品质计划给相关部门

11,PS开始正式投产阶段(主要由QA部门负责具体品质检查跟踪)

在开始投产时,QE必须在生产线上抽取最少15套样板做物理测试

如果测试结果不合格的话,QA部门会发出不合格报告,品质纠正及预防措施给工程部门做相关的预防措施.由QA部门经理决定在某个时间段QA部门至少每日在生产线抽取若干组合完备件做物理测试.