职业化经理人是如何“练”出来的

第一篇：职业化经理人是如何“练”出来的

职业化经理人是如何“练”出来的在职场规划中有“职业经理人”这个分类，但真正做到这个位置上的经理人也不一定就是职业化的经理人；而当你还不是经理人的时候，却仍然可以用“职业化”的标准来要求自己，最后成功走上经理人的岗位。成为一个职业化经理人的职业生涯其实就是一个自我修炼的过程。要把自己打造成职业化的经理人，需要不断地学习提高，需要有一个好上司，需要有一个好团队，需要有一个好的合作伙伴(当然，这一个如果是多个那就更好了)……总结说来就是你要有好的机会！

机会面前人人平等，但每个人面对的并不一定是同样的机会，所以懂得选择很重要，选择机会的能力更加重要。本期沙龙嘉宾李军老师点出了学会选择的奥秘：人必须不断学习充实自我，这个学习不是简单的阅读与听课，而一定是人生价值观与世界观不断完善的过程，换言之就是自我修炼的过程。

职业化是行动力、执行力的源泉，特别是随着产业转型，企业面临利润增长方式的改变，企业家们越来越感受到“不怕没好事就怕没好人”这句话的含义。企业需要有职业化素养的团队。继今年7月份做客管理沙龙后，广州知普睿企业管理咨询公司首席咨询师李军再次来到沙龙现场，继续就如何成为一个职业化经理人与听众展开探讨。

列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列琳娜》开篇中写道：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭却有各自的不幸。同样，优秀的企业都是相似的，失败的企业却各有各的特点。优秀企业的共性就是都有准确的战略定位、清晰的商业模式、讲道理的企业文化、由明白人、好人、能人组成的职业团队以及赏罚分明的激励机制。李军解释说，所谓明白人，不仅能明白事也能明白人，既要对企业战略定位、商业模式、行业的发展方向有着清晰的了解，同时还必须有识人的能力，知道什么特质的人适合从事什么工作。好人的特征即品行高尚心地善良、有原则有仁爱体恤之念、能发现下级的长处，并能推荐有才之人。能人就是会做事的人，会通过解决不同的问题显示自己的能力和价值。

企业最大的风险就是定错方向用错人，无论在能力、品行还是性格，人与人之间都存在巨大的差异，所以企业家在用人的时候要建立起这种差异性的概念，培养识别笨蛋，驾驭混蛋的能力，在用人时要做到非常之人做非常之事，各尽其才。特殊人才有着稀缺性和不可代替性。一个特殊的人物有时可以改变一个行业、一个领域、一个民族、一个地区甚至整个世界。同样在企业中，有没有人才，有没有一个精英团队的存在影响着企业的走向。

企业应该非常关注四种人：企业家、管理者、技术创新者、明星员工。李军解释道，企业家和管理者都是企业文化的缔造者。企业家和管理者的区别在于，管理者就是能够把一个个的任务组合成一件事，企业家就是能够把一件件事组合成一个事业。技术创新者是企业核心竞争力的塑造者，能让产品和服务蕴含更多价值。明星员工就是一个工作岗位标准的创建者，就是能够把工作做到极致的人。

李军表示，企业家和管理者有着不同的价值定位。管理者以任事为能，有着业务的专长取向；企业家以任人为能，知道谁是优秀的市场总监，谁是优秀的人力资源总监。古往今来，凡成大事者都是善用人才之人。管理者要以善言为能，包括拥有自己的思路方法、主见和良好的沟通表达能力，不能抢着说，有话不说或者闭着眼睛瞎说。企业家以善听为能，要能从别人的表述中听到他内心的真实感受，识别意见的真实价值。管理者以执行为能，即要通过行动力、执行力证明自己的价值；企业家以赏罚为能，就是能够识别、尊重和关注人才。

好上级的三种品格

春秋时期郑国宰相子产答治国方略时说要做到“法厉民安”。李军告诉我们，首先，一个职业经理人要有原则和方法，能够守住制度的底线。李军举了一个例子。仲弓给季氏家族当管家，他前去拜访孔子询问管理之道。孔子回答说要“先有司，赦小过，举贤才”。这说明，一个优秀的企业管理者要以身作则，率先垂范，要求别人做到的自己要先做到；同时要能宽容别人的小问题、小缺陷，不要对下级太多的苛责，要允许下级有些小毛病小过错；另外同时要能识别人才，知道手下有什么专长并加以培养。其次，职业经理人要有威严，要有威信，有一呼百应的魅力，一言九鼎的威严，不言而自威。一个上级如果不能把下级“逼到绝路”上就很难获得下级的尊重。这种“逼到绝路”，不是通过打压、威逼或者胁迫下级，而是真正有效地去指导下级用创新性的方式去工作，是清楚地知道下级劲是不是使足了，办法是不是用尽了，方案是不是想到最佳了，点子是不是都想全了，招是不是用尽了。只有这样，上级在下级的眼里才是真正有威严值得信赖的人。

同时，一个优秀的管理者也应该是一个良好的沟通者，懂得如何用沟通去帮助下级更好完成任务，推动团队有效的成长。管理者必须懂得去聆听对方的意见，从相互理解的角度上去完成沟通过程。

总而言之，一个优秀的管理者要有树榜样、识别人才、严明三种能力。通过言行一致，以身作则来影响下级，做到“其身正不令而自行”；了解熟悉下级的特点、潜质，从性格、知识、能力等方面熟悉和掌握下级，发扬长处，规避短处，承担起发现下级潜质和能力并加以培养的重任；同时严明也是企业家管理者重要的准则，要在是非面前有着十分明确的判断和态度，坚持正确的方向和主张。

好下级的三重蜕变

没有谁生来就做官，每个人都是从一个下级开始职业生涯。懂得做好一个下级是迈向成功的关键。李军笑言，在中国的职场，你可以不研究上帝，但你一定要去研究你的上级。领导是职场中最重要的资源，在一定程度上决定着你的职业命运。一个成功的下级通常要经历这样三个历程：守格、破格、立格。所谓的“格”，就是一种标准，一种榜样、标杆。

守格，即首先要有一种包容理解的心态。一个好的下级首先要学会表现自己、保护自己。在这个历程中真正做到付出、尊重、学习和超越。低头是一种勇气，抬起头是一种实力。服从是一种态度，尊重是一种修养，要做到守住本分，谦虚内敛，不骄纵，不张狂，表现出一种真正的虔诚、认可和尊重。

破格就是战胜自我，突破自我界限，在守格的基础上有创新和突破，在积累中生成新的认知和建树。如果只是永远守下去而没有突破，事业的道路会非常窄，破格就是要对岗位部门业务非常娴熟了解并完成突破。而学习就是突破的唯一方法。

在完成了前面两个积累突破的过程后就进入立格。在这个时候，你已经成功建立了自己的价值和一套完整的体系。立格就是要保持纯洁干净的内心，不可傲慢和懈怠，通过提升自己、努力达到目标并不断超越。一个优秀的员工就是能站在上级的肩膀上实现自己目标的人。

精彩问答

问：如何识别好员工和坏员工？

答：没有好员工与坏员工之分，只是大家特质不同。了解一个员工可以通过对一个人在无意识情况下的观察他下意识自然流露出来的行为、习惯，即目测，包括装饰、行为、目光。还有一个就是面试。在选择人时你要清楚岗位部门今后几年的工作重点是什么，再根据需要选择合适的人。所以在识人过程不要一开始就给人戴上“这个人不是好人”的帽子。

问：下属占用私人时间和你谈事情，这种情况如何处理？

答：企业家是没有私人时间的。一个下属通过各种方式任何时间和你沟通，这是他的权利，也可能隐含对你极度的信任。企业家应该在任何时间接受员工与他的任何交流。

第二篇：自信是练出来的

总裁讲话：好的习惯是练出来的5月11日，总裁出席山木培训（中国·深圳）第十五届员工大会并讲话。

总裁讲：观看《中层危机》除了要学习余世维博士的管理方法，还要认识到这是集团培养员工的一种方式。不仅山木培训（中国）各大区中层领导在学习《中层危机》，总裁还亲自选出能够让普通员工受用的部分，让山木培训（中国·深圳）的一线员工也有机会接触到优秀的管理方法，大家要意识到集团对大家培养的用心。

虽然最好的汲取知识方式是自己主动去吸收，但在没有达到特定境界前，仍然要灌输知识给大家。正如读小学时不了解读书的重要性，老师就要进行填鸭式的教学。观看《中层危机》便是在给大家“填”知识，当然在“填”的过程中也会有排斥者，会有不接受者。

大家都看到了近期山木网站上网友论山木《计划流程表》的本位修炼观的文章，《计划流程表》是一个培养大家计划力、前瞻力的绝佳方案，通过不断的训练，大家会不断提高自己的先见之明与工作效率。《计划流程表》是教育大家走向成功的必备知识、有效途径。接触《计划流程表》越早，将来的成就便越高，假如读小学时起就开始实施《计划流程表》，那么现在大家必定是世界著名大学的毕业生，尚或成为了高层领导。

集团每名员工都在填写《计划流程表》，但是相信80%的人只是将其当成一种形式来应付。能够计划未来的生命便是在延长生命，世界上80%的人只能积累经验，却不去思考与计划未来，总裁希望通过《计划流程表》将大家培养成成功人士中的一员，养成习惯，得益自己，改变命运，影响一生。

总部各省各课员工同样从一线做起，为什么她们比一线员工坐姿优美，更显气质高雅呢？其中工作方面，她们每天执行《计划流程表》锻炼自己。就餐方面，她们遵循标准的中餐礼仪，坚持最标准的礼仪动作。另外，每天就餐时，总会有专门的稽核人员监督，稍有错误就会受到“处罚”。刚开始执行时她们也很难接受，有的都不愿意去吃饭了，但是她们坚持下来了，现在，中餐礼仪已经成为了她们的就餐习惯，在其他公司以吃饱为主的时候，山木的员工吃出了高雅。难道这些最终得益者是总裁吗？不是，员工离开集团，会把好的习惯带走，让周围人肃然起敬，锻炼后真正得益的最终还是大家。

一个人不能成功并非出生的那一刻注定的，而是由后天因素决定。如果只说“坚决按照礼仪做”是没有作用的，很多事情没有人想主动学习，所以要强迫去做，一个行为坚持三个月就是习惯，坚持三年更会有质的飞跃。填写《计划流程表》也是一种好习惯，如果偷懒了，当成形式了，每天填写的内容除了吃饭便是发简章，这就是对自己生命的不尊重。依据《计划流程表》计划未来，总结检讨每天的工作，那么你一天的收获就相当于他人两天的所得，你将来成功的几率更会是他人的多倍。

总裁总是在“强迫”大家吸收知识，严格要求每件小事，因为所有品质的获得都是由点点滴滴积累起来的，只有约束自己，形成好的习惯才能成功。山木培训（中国·深圳）的总部宿舍有着军队般的制度，有一名员工违反宿舍规定，将漱口杯与洗发水放在了洗刷间，舍长便开了2元的“学费单”，“所有的规定后面都要跟上检查，否则便是一纸空文”，这是这位舍长从山木学到的，那么分校长以及正在培养中的分校长从中学

到了哪些呢，处罚并非罚金，做错了，罚1元钱可以，罚值日也可以，处罚可以不严重但是环节必不可少。

总裁讲：山木的员工都能成功才是总裁真正的成功，无论何时何地总裁都在想方设法让大家成功，给大家机会以及施展才能的舞台；总裁最想看到的是集团又有员工上升到新高度，又有人可以委派到新的城市独当一面，而学习超越经验，好的习惯是练出来的，只要将好的方法掌握，融入灵魂，那么就离成功不远了。

自信是练出来的人们往往以为，公众人物的自信是与生俱来的，她们天生大胆，所以敢说话，敢“表现”。事情真的是这样吗？据我所知，并非如此。很多公众人物都胆小羞怯，假如不是工作需要，她们宁可躲在人群之后，偷偷享受自己喜欢的事情带来的欢乐。

在这里，我们就这个问题做了一份简单的问卷，请五位来自不同行业、已经非常著名或现在还不是那么那么著名的公众人物来回答。答案各不相同，但有两点却几乎一样：其一，信心是练出来的，你练习的越多，你的信心就越强。你获得的认可越多，你的信心就越强。其二，信心和你对某件事情的熟悉程度相关，你越了解，你就越有信心。如果有一天，你想做一份需要经常面对公众的工作，你一定要记住：信心是练出来的，而不是天生的。

———————————————————————————————————— 问卷（6个问题）：

★ 你觉得自己的自信是与生俱来的吗？

★ 在开始你第一份面向公众的工作时，你有没有什么需要克服的心理障碍？

★ 对你来说，恢复自信最有效的方法是什么呢？你有过专业的心理培训吗？

★ 在公开聚会场合，如果你没有做准备，实现也没有得到通知要讲话，你是怎么在5分钟之内调动情绪的呢？

★ 如果提前三天告诉你，那这三天你会做什么样的准备？

★如果是刚入一份需要经常面对公众讲话的职业，或者改行这样一份工作，你建议应该有哪些准备？

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汤莉，太平人寿北京分公司汤莉营业区经理，全球龙奖获得者，曾任中国人寿保险总公司经营协会会长，形象大使。

汤莉：“我第一次上台拿稿子讲，讲着讲着还哭了呢！下边坐着两千个业务员。我的题目是《天道酬勤》„„现在多少人我也不害怕。世界上再没有比作保险更容易的事情了，坐那儿聊就赚钱。”

电话采访了汤莉后的第二天，我见到一位保险界的资深人士：“认识汤莉吗？”我随口问了一句。“认识。”他干脆地回答。“她牛吗？”“牛。那真是太牛了。”他说。我想像着很牛的汤莉的样子：“从头戴光环到默默无闻，从单枪匹马到一个不大不小的团队，她就是一笑带过。”那是怎样的一种大将风度？

汤莉真是健谈，她口不停歇地和我说了一个半小时。如果把所有的谈话资料整理出来，三万字都有了，我估摸着她一个人就说了两万五。和她说话，你不用动什么脑筋启发诱导，你只要抛出问题，她就会滔滔不绝地讲下去，讲多了，跑题了，不用你提醒，她会自己问：啊。跑题了吧？我就说没关系，咱们再接着正题说。她讲起话来，轻松，舒服，没有一个字用了力气。而在这种不知不觉的轻松言谈中，她让你了解了她和她所在的保险业，让顽固地抗拒保险业的你对保险产生好奇，当然，更好奇的是她这个人。她说：“保险在国外有三百年的历史。外国人有的一切，我们中国人也都会有。”多么自信的口气！

和汤莉结束谈话后，我知道自己惨了，我要从几万字的内容里找出这六个问题的答案，并且把它浓缩成三千字的东西。这可不是一件简单的工作。

★ 自信是与生俱来的吗？也不是。至少现在的状态不是一开始就有的。我是1992年工作的，1997年开始做保险。做保险之前在一家外资公司做销售，那个时候也觉得自己还行，但是没想现在这么有信心，主要是通过作保险，7年的历练锻炼出来的。我觉得这个行业挺锻炼人的，出来后什么事都敢干。每次我做事情都能达成目标，就觉得没有我办不成的事。潜意识地告诉自己，只要我想做什么事，就一定能做成。养成了习惯。

别人问我怎么能做出那样的成绩，我说：因为你们没做，我做了。不就我胆子大嘛。咱们俩没有区别。唯一的区别就是我胆子比较大，因为在悬崖上我跳下去了，一看底下是鲜花。现在签单不是个问题，把业务员训练出来对我来说是个挑战。我爱人说我不行。我说：怎么啦？怎么就不行。我还是很自信的。这个自信可能也跟我的性格有关系。我的父母是大学老师，我受的教育很自由，没有人压抑我，干涉我做什么事情。

★我真正出名是在中国人寿总公司，我每年的业绩都是第一名，还是经营协会的会长。我的第一个客户像是偶然，又像是必然，其实就是我们楼下买烟的。我那时天天早上去给我老公买一盒烟。时间长了就脸熟了。每次我过去，就说买包烟。后来有一天我跟卖烟的那人说，你该买一份保险。那时我们收现金。他说行。我买多少钱呢。我说你今天赚了多少，他说八千块。我也没说服他，可能就是赶上了，他也就信我，就买了八千块。这是我上岗六天后，做成了这份保险，一下子赚了三千块钱。你想我刚学习完，也怎么懂，第一个客户就成了。以后，一顺百顺。所以我感谢她。这个人第二年就回老家了。我找不到他，因为他如果不在北京，可以给他退费。他让我那么轻易地找到感觉了。后来我的胆子就越来越大，相信没有

做不了的事。有什么呀。现在我跟他们说，谁比谁聪明在哪儿，就是胆子比别人大点，主动一点。现在我胆子很大了。

我第一次公开上台讲话的时候，是1999年，做了保险一年以后，我第一次拿稿子讲，讲着讲着还哭了呢！下边坐着两千个业务员。我的题目是《天道酬勤》。讲的呜呜哭，别人也跟着呜呜哭。念，反复念。现在，多少人我也不害怕。大家觉得这份工作真难，我说的她们都有同感。不过我没吓跑他们，他们觉得人家汤莉都过来了，我们自己没准也能过来，那第一年，我就挣够了买车的钱。2000年，我去竞选经营协会会长，也是拿稿子念。可是，现在就不同了。站在那儿，我一说就是一个小时。哪儿那么多保险来说啊。说得不就是心态嘛，正面宣导和激励。

★ 她们都说我挺阳光的吧。我一般不像不成的事。很多时候，你认为它好，它就好。你认为它成了，它就成了，你认为它不好，它就不好。我做保险的时候不是老想别人的反应。我不考虑客户买不买我的保险。我的专业就是每天做有流程的事情，我的任务就是见客户，我不管客户买不买，我就是把我的责任做到。你买不买是你的事，我做不做是我的事。但是我要告诉你这件事有多好。保险在外国存在了三百多年的历史。外国人有，中国人也一定会有。所有外国人有的东西中国人都会有。我们不是在推销一种东西，而是在寻找需要这个东西的人。这就好多了。我从来没有怀疑过不成。你见到他的面，如果他买保险，你是不是就按照他买你保险的流程去做；如果他不买保险，你是不是就按照他不买的流程去做？其实，产品在哪里？它就是一张纸嘛！你见到什么人，你就相信那个保险是什么样的。我跟客户说：所有的选择在你。我的心态很好。不买就不买。很多人过了很多时候就想起来我了，就想起我来了。

其实也没人培训我。现在的业务员天天培训。底气和自信很起作用的。就算我有点虚的时候，我都要装出很自信的样子。你不成功也装出成功的样子，结果还真成功了。我刚开始做保险的时候，一副成功人士的样子。两三个月我就真赚到钱了。

我挺执著的，不到最后关头不会放弃。我老公说我是“别人不到南墙不死心，你是到了南墙就往回走了。”我平时也在做业务员的工作，在客户那里等5个小时。为了拿20万支票，就等。我还特别能忍。很多人能忍是不能往前冲的。我有一个口头禅：反正就这么干呗。手不停，脚不停。即使白干，这事做了也值得。有个客户，元旦晚上让我过去谈业务，去了之后问我要回扣，我说我不能给你。我老公说你看你多傻，谁这个时候还去见客户，那能有什么好事。我说你就不明白了，我必须去，我知道我去了之后是什么结果。我要是不去，我怎么知道事情会是这样。我去了，我踏实，我做了我该做的工作。

你的朋友遇到的困难，我也遇到过。你的朋友遇到的问题，我也遇到过。可是，我知道这只是我寿险生涯的一个很短的阶段。这些东西都不影响我。所以我就不在乎啦！困难，是做保险这个行业的特点。我告诉自己：我所有要做的事情都是未来事情的准备。我那时候，半年就坏了一个包，半年就坏了一个包。包真的很沉啊！那个时候跟现在不一样，说我们是骗子，收了钱就跑。很多风凉话。现在大家能理解了，没人指责了。

★ 要说上台讲话，我不用拿稿子。我天天干这事。上去就说，别说5分钟，不用，我马上就能调动情绪。我们这些保险公司的经理人，每天都在面对业务员，讲工作流程，讲各种各

样的遭遇，讲心态；就算是跟保险不搭边的聚会，我上台也肯定不打怵，也不会啰里啰唆的，让人家觉得这人怎么说得那么差。就是平时说多了，练出来了。

★ 如果提前几天告诉我要上台讲话，我也不会做太多的准备。如果跟保险没有关系的。如果想让大家高兴，我就自我介绍，看看来的人是什么样的人，谁举办的，上网查一下资料，了解一下自己处于什么位置。我会问主办人有什么目的，希望我讲完后达到什么目的。我就顺着这块来。要是保险业的会议，我估计我都会写个稿子什么的，但我不会拿稿子念。我们这个行业的人不会拿稿子去念的。要是大型表彰会，我在底下做准备。数字啊，什么的，这个东西是不可能出错的。我很少出那种错。

★如果让我给那些想建立自信的朋友提建议，我觉得就是心里要放松。不要把这件事看得多重要。保险的要求有一条，就是你有没有跟陌生人打交道的能力。许多人很在乎这个。你很自如地沟通，就发现很简单的。你平时是个什么样子的人，就是什么样的。不要太在意自己的表现是好还是坏。其实，你说我不在意吗？我在意，我比谁都在意。你说我签一个40万的单子，我不在意？我在意。但是你不能挂在脸上。不同的是，很多人只在意结果，而不在意过程。我很在意过程。我认为所有的结果都是好的。什么是塞翁失马，焉知祸福？你可能在台上露了个怯，你以为完了，没准就好呢？每次干什么事，我就想一不留神，就成好事了。所以结果不重要。只要你做到位，那个结果就有了。你把事情做了，就会特踏实。其实每个人都在意。越高层的人越在意。比如说李嘉诚，他说一句话，说错了，股市还跌了呢。可是你看他，特坦然。他有底气。我有时候在想那些国家领导人讲话，要是讲错了可怎么办？可是他们不会错的。

游泳是练出来的，跨栏是练出来的，学习也是练出来的！

“大多数家长都有一个误区：孩子学习不理想，就盲目请家教、报补习班，总想请一个老师1对1地把课给孩子讲透了，把知识给孩子‘嚼碎’了，然后再喂给孩子。我们来分析一下：孩子在学校里都已经听过老师讲课了，大量知识已经基本掌握，回到家里是不是需要把课再听一遍？肯定不是！就好比游泳，如果张琳光听教练讲而不下水游，有可能获得罗马世锦赛冠军吗？又好比跨栏，如果刘翔光听教练讲而不上跑道练，有可能获得奥运会冠军吗？学习也是一样，首先需要发现自己的问题，然后再进行针对性练习，这样才可能提高成绩！而发现问题，孩子自己做不到，老师又没有精力，那怎么办？家校新干线的自适应测评技术能很好地解决这个问题。”

“为什么‘家校新干线’能在全国数百所学校推广应用？为什么大量学生成绩在短时间内成绩得到了显著提高？作为全国教育技术‘十一五’规划重点课题专家组成员，我想说原因不外乎三点：首先，它有一个经典权威的题库系统，每题都有名师详解，将一些中考状元常用的解题技巧融于其中。这样，学生做到的试题都是精题，都具有典型性、针对性。其次，它能通过少量经典试题的测评，准确掌握学生的学习弱点以及学习程度，然后针对薄弱知识点进行多练，让学生利用有限的时间查漏补缺，提高练习效率，提升学习成绩！最后，老师也能通过系统快速知道学生：学了什么？学得怎样？

习惯、方法存在什么问题？从而帮助老师轻松实现个性化跟踪辅导。”

第三篇：华为：如何培养职业化经理人

华为：如何培养职业化经理人

2007-08-22 11:00 来源:

世界营销评论(http://mkt.icxo.com)

企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢的目的。

在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。

作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。

话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。

任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选“干部”的面子。

但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”

1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程

“五级双通道”——从此华山多条路

“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。

图一：职业发展的“五级双通道”

以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展；而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。

职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干

从图一中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），它们分别对应于我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。

管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成（见图二），每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成，每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准。而资历、经验等因素仅仅作为参考项，不会造成“论资排辈”。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。

图二：管理者任职资格行为单元

三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面（见图二）。对于三级管理者，主要承担的是基层管理工作，因此有效的完成工作任务（任务管理），所负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效的利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也就成了其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。

将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

职业发展资格等级的认证——实现“干部能上能下”的制度化管理

职业等级资格标准建立之后，就可以对管理者进行职业发展等级资格的评价认证，认证可以分为初次认证与周期性认证二种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”，职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同职位等级的职位要求——“坑”的大小。而比照行为标准，衡量评价管理者的职位胜任能力——“萝卜”的尺寸，将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企业人/职匹配的基本过程（见图三）。当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态。因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），职位胜任情况，又和管理者的职位薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1-2年，都会对管理者职业发展状况进行周期性认证，根据认证结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

图三：一个“萝卜”一个“坑”

企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。

经理人的职业化才是根本意义上的国际化

中国目前的企业环境，还无法产生真正意义上的职业经理人，是时下普遍的观点，但我们究竟需要什么样的职业经理人，应该鼓励管理者沿着什么方向发展成长？大家的见解就不那么一致了。其实，从一般意义上分析，经理人的职业化程度与足球运动员的职业化程度并没有本质的区别，都需要从所谓职业素质上来评判，最简单的评判维度就是职业技能和职业心态。中国足球队也好，中国企业的经理人也好，在这两个方面与国际水平都相去甚远。以华为为例，推行职业化管理之前，大家习惯的工作方式就是边干边改，没有事先的工作计划，这种想到哪里就打到哪里的习惯，也许不出问题，但出问题却成了迟早的事情。相反，IBM顾问在推行IPD（集成产品开发）的时候，却非常强调工作的计划性，在研发流程中，产品开发计划制定的时间有时长达三个月以上，从而为产品最终的市场成功打下了良好的基础。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”，是当时国际同行对华为人的基本评价。另外一点，就是不按规矩做事，“狼性”实足，工作敢打敢拼，却不讲究章法，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。在向国际优秀企业学习时，华为人逐渐认识到，不改变这些不良的工作习惯，工作效率将无法提高。因此，在推行职业化管理过程中，按流程要求做事，讲求一次性做好，就成了对经理人的基本要求。随着不断地达标认证，以及各种针对职业发展资格标准的系列培训，管理者从观念到实际行动都逐渐接受了这些良好的职业化标准，而最终的结果必然是体现在企业的经营效益的提升：1996年，大家几乎天天加班，但公司人均销售收入才57万元/年，而到2003年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了120万元/年。当然，人均效益的提升是企业全方位管理改进的结果，但不能否认推行职业化管理所起到的重要作用。

普遍认为，国内现行的企业制度体系，不适合“空降兵”的生存和发展，这里固然有“空降兵”自身适应能力的问题，但企业内部职业化管理水平的提升，也是同样需要关注的问题。“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果我们不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀。”1999年，任正非发出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。” 谈到企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。90年代的华为，在与IBM、摩托罗拉等国际企业的合作过程中，谈判桌上大发雷霆或预约好的时间爽约，管理者“不职业”的现象时有发生。走出国门之后，不按牌理出牌，代价是非常昂贵的。1998之后，在华为的研发管理流程的每个阶段中，都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益进行审查，而管理者必须严格按照规定的研发流程执行，这样，才为2003年与思科的知识产权之争中，“用美国的方式，在美国当地打赢官司”创造了可能。“你到人家的家里去做客，就得按人家家里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”在任正非的心目中，员工达到了国际水准的职业化，华为才能算得上是一家真正意义上的国际级企业。

第四篇：营销总监是这样练出来的

营销总监是怎样炼成的？

营销——是实现“从商品到货币的惊险一跃”，营销总监作为一个公司主管销售的最高负责人，在公司中承担着极为重要 的责任，处于极为重要的位置。

三大跨越——给力营销总监成长

一般而言，营销总监要经过“三大跨越”才能最终“百炼成钢”，“修成正果”——

第一大跨越：从初涉江湖到驰骋职场

如何实现从一名初出校园、踌躇满怀的懵懂青年向职场精英的“美丽蜕变”？从“蜗居象牙塔”

到“驰骋职场”，这一步看似自然而然、顺理成章，实则并不容易，这不仅是一种角色转换和身份转变，更是一种“心理断奶”的艰难过程。而在此之前，我们基本上是在家庭和校园里度过，我们一直是在父母、老师、亲友的关怀备至、细心呵护之下学习、生活、成长，我们一直是依附于父母、老师、亲友而生存，我们中的绝大多数人从未经历过人生的跌宕起伏，也从未品尝过生活的艰辛与磨难，更未曾领略过职场的现实与残酷。

因此当我们初入职场时，肯定会有些许的不适应以及些许的落差，这些都是在所难免的。在经历了这种跌跌撞撞的转变过程 之后，我们逐渐成长并成熟起来，也只有在经历了这个过程之后，我们才算是成长成为一名真正意义上的独立的社会人。而更为重要的是，要成为一名合格的——进而优秀的销售人员，我们还需要付出更多。

首先，你需要有良好的心理素质。你要随时做好准备去迎接各种各样的挑战，同时你还要随时做好准备去承受各种各 样的打击——这些将贯穿于你的整个职业销售生涯之中，你需要随时调整好你的状态，时刻保持良好的心态——不论是在顺 境，还是在逆境之中。销售永远是一种需要你投入精力和激情的行当，因此你需要随时保持着你的工作激情——正如马云所 说，短暂的激情是不值钱的！不论你是处于何种的状态，你都必须充满激情的投入到你的工作之中。无论遇到什么样的挫折与打击，你都要愈挫愈勇，永不放弃。

其次，你需要熟练掌握相关专业知识和销售技能。有的时候我们可能很难做到“干一行，爱一行”，但“干一行，精 一行”却是我们必须做到的，很难想象一个蹩脚的员工会创造出好的销售业绩，专业化与职业化永远是你的职场利器。要掌 握专业技能，需要历练，更需要学习，向你身边的同事与前辈学习，向你的同行与对手学习，向你的客户学习，以及自我学习——在今天这个时代，终身学习已经成为我们的职业常态，我们必须永不间断的更新我们的知识和技能。

再次，你还需要勤奋，“勤能补拙”、“天道酬勤”。销售是没有什么“终南捷径”可走的，能帮助我们成功的，除 了悟性，就是勤奋！在很多时候，销售做的是一种概率，是一个从量变到质变的过程——在方向与方法正确的前提下，你的收获与你的付出永远是成正比的！一位哲人说过：“世界上能登上金字塔的生物只有两种：一种是鹰，一种是蜗牛。不管是天 资奇佳的鹰，还是资质平庸的蜗牛，能登上塔尖，极目四望，俯视万里，都离不开两个字——勤奋。”前微软公司中国区总裁唐骏在央视做《对话》节目时说过一句话：“比别人勤奋一点点，就能超前别人一大步。”

最后，作为一名销售人员，偏重于战术方面，注重的是执行力。在执行上级工作布署，完成工作任务与指标的过程中，积累销售经验，提高个人能力。第二大跨越：从业务高手到一方诸侯

即从一名优秀的销售人员成长成为一名合格的销售经理（这里所指的销售经理一般包括基层销售主管、省级经理、大区经理或部门经理等层级管理岗位。）

实现从员工到主管的“华丽转身”，是我们职场生涯中至关重要的一个环节。当你还是一名普通员工时，你只需要做 好你自己的工作就行了，但是作为一名主管，则需要更多的关注本地区或是本部门的工作，而不再仅仅只是你个人，这其间的差别非常大，并不是每一个能力以及业绩出众的优秀员工都能顺理成章的成为一名称职的主管。

首先，作为一名销售经理需要有较强的业务能力。这一点毋庸置疑，能够被提升为主管的前提条件之一就是业务能力 以及业绩出类拔萃，否则你很难获得一线员工的信服，而且也很难对你手下的员工进行业务指导——毕竟大多数情况下，作为一名销售经理不可能、也不应该完全脱离业务，销售经理更多的时候是要带领你的员工去冲锋陷阵，是让“兄弟们，跟我上”，而不是“弟兄们，给我上”。

但作为一名主管，仅有个人能力是远远不够的，有的员工个人能力以及业绩都十分出众，但这些并不意味着他就一定 能成为一名合格的主管。很多时候，企业会因为一名员工能力强或是业绩好，就顺理成章的将其提升为主管，但结果却往往 是适得其反——企业里少了一个优秀的员工，却多了一个不胜任的主管，无论是对企业，还是对个人而言，都是一种损失。究其原因，一方面是企业内部没有完善的培训提升机制，另一方面，并非每一个优秀员工都适合做主管。

作为一名销售经理要具备较强的团队管理能力，这一点尤为重要。身为销售经理，你不再是一名单打独斗的“孤胆 英雄”，你现在是一方诸侯，你所负责的是一个区域或是一个部门的工作，你时刻要明白：你的任务是要带领你的团队去完 成公司安排的任务，你所带领的团队业绩才是你的业绩，你所带领的团队业绩的提升才是你价值的体现。你要学会如何识人、用人，你要心胸宽广，“容人所短，用人所长”，你要学会采取各种管理手段去帮助、培训、激励你的团队，你要努力打 造一支团结向上、能打硬仗、善啃骨头的“铁军”，去完成一项又一项“不可能完成的任务”。第三大跨越：从独当一面 到执掌全局

从基层成长起来的“草根”中层干部，都会有其特定的成长背景。而这些背景，既带来了成功的经验，也带来了很 多局限性，或者囿于某个行业，或者囿于某个地域，或者囿于企业的某个特定发展阶段。从一个中层经理跨越到营销总监，决不是一个简单的升迁，而是一个巨大的跨越，是一个“麻雀变凤凰”的质变，是营销管理的全面跨越：

首先，营销总监要着眼于企业整体，更多的思考宏观和战略问题，而非中层经理的微观和战术问题，要制定的是企 业营销的长期规划，而非以往短期的工作安排。

其次，营销总监要考虑全局市场的问题，而非以往的局部市场问题；领导的是全国市场、多部门的多项工作，而非 以往的某一区域或某一部门的工作；统领的是全国营销团队，而非一个区域或者一个部门的队伍。

第三，营销总监更多要统筹规划营销战略能够落实到基层业务操作的多层级的进程，而非以往的简单执行性的工作。这三大跨越一次比一次重要，一次比一次艰难，淘汰率也一次比一次高。这三大跨越可能是在同一个企业内部完成，但更多时候是要经历不同的企业锤炼才有可能最终完成。

从一名普通销售人员成长成为一名合格的营销总监需要一段相当长的时间，如果职业生涯发展顺利，再加上能抓住 机遇，至少也需要六、七年以上的历练；大多数销售人经历这个过程需要十年甚至更长的时间；而绝大多数销售人员即便是 能力俱备，也很有可能终其整个职业生涯也到达不了营销总监这个岗位高度——就像绝大多数职业运动员终其一生直到退 役也从未能在赛场上摘金夺银一样。

营销总监这个岗位担子重，压力大，流动性也极大，在很多企业内，一任营销总监的职业寿命大约只有1—2年，能 做到3年以上的更是不多见，从这个意义上来讲，营销总监是一个“短命”的职位，鲜有“职场常青树”。这里面固然有企 业在选人方面的不成熟和用人方面的急功近利，譬如销售业绩如果达不到老板的期望值，自然是做不久，但即便是销售业绩 理想，所面临的压力可能会更大，因为老板的期望值会越来越高，业绩指标会越定越高，而终有一天，我们会倒在征途中。销售——永远都是在完成不可能完成的任务！另一方面，市场不等人、竞争对手不饶人，繁重的工作、残酷的现实，大部分 的营销总监都是在没有做好准备，自我修炼不足的情况下，仅仅带着热情和美好的愿望匆匆上阵的。一旦上任后，深不可 测的市场变化、企业期望的业绩压力、各级员工的狐疑、各种专业知识的欠缺、现实中大量的琐碎工作等等一系列重负，就 会横亘在营销总监面前，就会出现营销总监以局部臆断全局、以短期应付长期、以经验取代科学的情景。企业期望可持续发 展，营销总监的自身能力也要与时俱进、可持续发展。如何在承担企业的业绩压力同时，加强自我修炼，这是营销总监们 需要直面的一道不可逾越的难题？

七项修炼——助力营销总监起飞

第一项修炼：行业预见力和市场洞察力

营销总监要对本行业有较为全面、客观的认识，清楚地了解整个行业的格局，并能在错综复杂、千变万化的市场中 发现和把握市场的基本规律以及行业发展趋势。营销总监必须要学会站到行业的宏观层面对企业的未来做展望，以便于制 定企业长期发展的营销战略。可以说，营销总监对行业发展趋势的预见力是极为重要也是非常考验水平的一项能力，能够 把握行业脉搏，顺势而为，以先见之明捕捉发展先机，则可以让自己的企业在激烈的市场竞争中取得先发制人的优势。同 时营销总监还要有十分敏锐的市场洞察力和商业嗅觉，要善于发现稍纵即逝的市场商机，并能够及时把握机会，果断作出 决策。

第二项修炼：决策力和执行力

营销总监既是公司销售政策的决策者，同时也是销售政策的执行者。

身为营销总监，具备较强的决策能力能助其把握营销中瞬息万变的各种商机，较强的执行力则能够保证贯彻公司 上层的路线和政策，正如营销大师菲利浦•科特勒所说：“市场变化的速度要比我们的营销速度更快，传统的营销模式必须 更能适应未来。”

营销总监在制定销售政策时既要考虑公司的长期目标与长期利益，同时也要考虑眼前的短期目标。

如果不考虑眼前的短期利益，你很有可能连位子都还没坐热乎就被撵下了台——毕竟大多数企业在对销售工作进行考核时 主要看的还是业绩指标，作为一个企业的营销总监，衡量其工作成效的最主要最直接的指标当然是其一段工作周期内的销 售业绩，如果在一段时期内销售业绩没有明显改善或提高，再怎么解释也是徒劳，再有能力也是枉然。但是一个营销总监 如果过于急功近利，只顾眼前的短期利益，为了完成销售业绩而不择手段，甚至杀鸡取卵，竭泽而渔，那么即便是在短期内 得到了公司的认可，地位也不可能保持太久，最终自己酿的苦酒还得自己喝。而且更为严重的是，你在这个行业内的口碑很 可能因此而被破坏，“一世英名”付之东流，以后想要继续在这个圈子里立足——无论是做职业经理人，还是自己创业— —都将十分困难。

营销总监要对企业负责，要在企业全局的发展战略下，制定营销战略。通常企业在制定销售目标的时候，都是 很内向思考的，只想着一定要达到多少销售额，获取多少利润，这或者是来自于企业自身的发展需要，或者来自于投资者 的期望压力。这个时候，营销总监一方面要能够根据行业、市场竞争的实际情况来做出理性的分析，避免企业的重大决策 失误，平衡企业内部的盲目和冒进；另一方面也要懂得站在公司层面思考问题，不要过于计较业绩指标，而是能够为公司 排忧解难，敢于承担巨大的压力，应积极思考如何达成这个目标？在哪些方面寻求突破点？需要公司提供什么样的资源和 支持？

一旦大政方针确定下来之后，营销总监需要做的就是分解目标，逐步实施，带领整个营销团队去不折不扣的执行。“一流的决策加二流的执行不如二流的决策加一流的执行”，很多时候执行的好坏直接决定着项目的成败。当然在执行 的过程中一定会遇到很多问题，有些问题可能是在决策时就曾预料到了的，有些问题可能是在企业发展过程中从未碰到过 的新问题，有的问题甚至可能是体制的问题，这个时候需要做的是调动各种资源，使用各种方法去解决问题，而不是回避 或是怀疑，甚至朝令夕改。

第三项修炼：沟通和协调能力

营销总监首先要学会与上级或是老板沟通，取得其理解信任和大力支持，这一点特别重要，尤其是在民营企业中，如果没有老板的大力支持，很多事情都办不成、办不好。

同时营销总监还要有极强的内部沟通与协调能力。营销总监一定要明白：营销绝不仅仅只是营销部门的事情！销售 业绩的达成是企业内部上下通力协作的结果，营销总监切不可唯我独尊、孤傲自大，认为自己的部门和责任最重要，在平时工作中对其它部门的工作不重视、不理解、不配合，如果没有全公司各个部门的相互协作配合，一切销售业绩都将是空 中楼阁，销售将是不可能完成的任务。作为一个营销总监，一定要善于处理和协调公司各个部门的关系，善于调动并整合 公司各方面的资源，在企业内部形成一种“人人为我、我为人人”的全员营销服务意识，最大限度的为营销人员创造一个 良好的、和谐的、积极的工作氛围与工作平台。

第四项修炼：领导和管理能力营销总监的领导和管理能力，首先体现在要给各级营销人员以清晰的方向，告诉大家努 力和奋斗的目标；第二要学会选人、育人、用人，善于运用各种管理手段激励你的下属，鼓动团队士气；第三，既要 “授人以鱼”，更要“授人以渔”，即培训和指导各级销售人员，并善于在实战中给下属身教言传的示范，教会你的 团队以合适的工作方法，帮助你的下属在工作中提升个人素质和业务技能。

第五项修炼：对竞争对手和渠道的把控能力

在激烈的市场竞争中，一个企业往往存在着各种层次的竞争对手，彼此之间的竞争是全方位的，遍及到品牌、人 才、产品、供应链、渠道、管理等各个环节，营销总监需要在这种激烈的市场竞争中做到“知己知彼，百战不殆”——既要 知晓自身的优势和劣势，根据本企业自身发展状况制定营销战略，也要对竞争对手尤其是关键竞争对手进行深入了解及研 究，洞悉其发展动向、优势和劣势，并善于从中取长补短，以便更好的在未来的竞争中抢占先机，立于不败之地，这是营 销制胜的必要条件。同时营销总监还要了解和掌握适合本企业产品的各种销售渠道，各种渠道都有其特定的目标消费群体 和达到方式，各种渠道又分别有不同的进入和经营成本，哪些是当前的主渠道？哪些是边缘渠道？哪些是潜在的重点培 养渠道？针对不同的渠道采取有针对性的销售策略。

第六项修炼：专业素质和业务能力

营销总监的工作包含了市场和销售两个方面，这两个方面工作各有其专业特点：市场部的工作要求市场调研、数 据分析、策略性思考、策划和创意等各种专项技能，而销售部的工作则需要纯熟的客户管理、销售团队管理、沟通技巧、谈判技能、计划能力和执行能力等。所站的立场和角度也不同，市场部的工作偏向于战略，而销售部的工作更偏向于战术。营销总监既要对市场及销售各个方面的专业工作有所涉猎和一定的了解，同时又能够对各项专业工作之间的相互配合和

制约条件非常清楚，善于站在公司全局的角度对各项专业工作统筹兼顾，协同整体的步调。

营销工作是一项十分艰苦而又极具挑战性的工作，有很多不确定的因素，充满了不可预知的困难和变数。身为营 销总监，必须既是“帅才”又是“将才”——不仅要善于运筹帷幄，决胜千里，必要时还要能够亲临一线，身体力行、以 身作则，带领整个营销团队在残酷的市场激战中攻城略地。否则，仅仅只会发号施令、指手画脚，是很难被那些桀骜不驯 的销售人员所认可的，更不可能达成业绩目标的。第七项修炼：人格魅力和意志力

营销是一个异常残酷的职业，当我们接受这个职业，当我们踏上这个征途时，我们就将注定要忍受他人所不能忍受 的寂寞之苦、别离之痛，我们就注定要承受他人所不能承受的压力、嘲讽、抛弃、愚弄、打击、失败、磨难、屈辱！营销总监是“唐僧”，要有坚定的信念，不畏任何艰难险阻，不怕一切鬼魅魍魉，百折不挠，百炼成钢——“一 心向着目标前进的人，整个世界都会为他让路！”

营销总监始终要有良好的心态，要有不惧怕和坦然面对任何困难的勇气和激情。面对顺境的时候能够见微知著、居安思危，不被暂时的成绩冲昏头脑；面对逆境的时候也要能够乐观豁达、洞察转机，感召和带领大家走出困境，不被 暂时的挫折压倒。

营销总监需要有强烈的创新意识，需要不断的突破自我，与时俱进，不沉迷于昨天的辉煌成就之中，不能使以往 的所谓成功经验成为束缚我们进一步发展的“黄金锁链”，转而以创新的思维、创新的手法去谋求新的成功。正如美国 福特汽车公司创始人亨利•福特在自传中所言：“企业家常常是被自己的成功所打败，因为他们太固执于过去的办法。”营销也是一个非常容易使人迷失的职业，我们经常要面对无数的诱惑、陷阱、考验，我们必须时刻保持清醒的头 脑，坚守自己的底线，坚守自己的承诺。“小胜凭智，大胜靠德”，以德服人，惟德惟才，方能笑傲职场。

第五篇：好班子是“练”出来的

“适应时代发展需要配强领导班子”“努力锻造忠实践行习近平新时代中国特色社会主义思想的坚强领导集体”……近日，中共中央办公厅印发《2019—2023年全国党政领导班子建设规划纲要》，明确党政领导班子建设的总体要求、目标任务、重要措施，这是落实新时代党的建设总要求和新时代党的组织路线、加强新时代党政领导班子建设的指导性文件。

领导班子是一个地方、一个单位落实党中央决策部署、推动各项工作的“指挥部”“战斗部”，建设好领导班子是夯实党执政组织基础的关键，也是抓好改革发展稳定各项工作的关键。改革开放以来，党中央先后印发了6个领导班子建设规划纲要。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央站在党和国家事业发展全局的高度，统揽伟大斗争、伟大工程、伟大事业、伟大梦想，对加强领导班子建设提出一系列新理念新思想新要求，为加强新时代党政领导班子建设指明了方向。制定印发《规划纲要》，正是要适应“两个一百年”奋斗目标历史交汇期的新形势新任务，进一步加强各级党政领导班子建设，需要系统谋划、整体推进。

总书记强调：“要坚持以党的政治建设为统领，坚决维护党中央权威和集中统一领导。”党的政治建设是党的根本性建设，是党政领导班子建设的灵魂。《规划纲要》旗帜鲜明提出要把党的政治建设摆在首位。从“完善党中央重大决策部署和总书记重要指示批示贯彻落实的督查问责机制”，到“实施‘一把手’政治能力提升计划”，再到“实施‘习近平新时代中国特色社会主义思想教育培训计划’”，《规划纲要》针对存在的问题提出具体措施，就是要赋予党的政治建设以现实载体，推动领导班子政治建设落地见效。

好班子是“配”出来的，更是“练”出来的。领导班子的结构，直接关系到班子整体功能的发挥。选优配强党政正职，优化年龄结构，改善专业结构，完善来源、经历结构，合理配备女干部、少数民族干部和党外干部……适应新时代坚持和发展中国特色社会主义对领导班子结构和功能提出的新的更高要求，《规划纲要》把优化年龄、专业、来源和经历结构放在重要位置，大力发现培养选拔优秀年轻干部，打破地域概念、部门界限，使领导班子形成梯次配备、搭配合理、上下贯通、优势互补的结构。

好班子既要管住，又要用活。党的十九大报告提出“坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重”，既管住干部乱作为的手脚，又放开干部干事创业的手脚，推动领导班子呈现新气象新干劲新活力。为此，《规划纲要》提出有针对性的政策举措，无论是提出“加强对‘一把手’的监督”，还是强调“把‘三个区分开来’的要求具体化”，抑或是强调“以组织对干部的担当推动干部对事业的担当”，都是为了划定行为边界、形成正向激励，推动领导班子呈现新气象新担当新作为。

一分部署，九分落实。制定文件只是走完了第一步，更重要的是认真落实好文件。把各级领导班子锻造得更加坚强有力，党中央的决策部署就有了贯彻落实的组织保证，我们就能凝聚起奋发进取、攻坚克难的强大力量。