《经理人职业化的作用》-理清老师

第一篇：《经理人职业化的作用》-理清老师

经理人职业化的作用

---职业化管理与培训专家 理清老师

《孙子兵法》开篇中讲到战争的五要素“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”，“凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜。”姑且不论道、天、地法的重要性，在论及人的因素时提出“将者，智、信、仁、勇、严也”，孙子所谓为“将”要具备“五德”，将领要足智多谋，赏罚有信，爱抚部属，勇敢坚毅，树立威严。所谓将之“五德”，就是对作为将领的素质方面的要求，“兵众孰强，士卒孰练”，军队实力强大，将士训练有素，是决定胜负的关键要素。

第一、向职业化方向努力，有助于提高我国经理人阶层的职业化素质，提高企业在国际市场上的竞争力。真正成功的职业经理人要获得社会与企业的认可，必须具备非常高的素质。对于企业各级经理人员，在向职业化努力的过程中，必须要努力提升自己的职业化素质，职业化精神的修炼，加强各种专业知识的学习，增强各种必备的职业化能力，适应企业经营管理的变革与发展，使自己成为企业高速发展的中流砥柱。

第二、职业化是经理人合作共赢与发展的必由之路。知识经济时代，是以合作共赢为主题的时代。科学技术的迅速发展，使得专业化分工成为必然的工作方式，专业化人才必须互相合作，才能取得最大的效益。单兵作战的时代已经不适应现代社会与经济的发展，团队协作的合力更具有竞争性。作为经营管理人员不能仅仅看重自己本身的能量，必须发挥团队的整体优势，要带领团队协作创造效益。只有团队的成功经理人才能获得成功，只有企业成功才能使经理人获得更大的成功。协作精神是每个向职业化方向努力的人才必须具备的精神，否则难以在团队中发挥更大的作用，也很难与团队一起走向共赢的美好未来。

第三、经理人的职业化，有助于人才市场资源的合理配置，优化资源结构，发挥高素质经理人阶层的整体协同效应，推动整个职业经理人阶层的规范与成熟。经理人虽然不是企业的资产所有者，但是却担负着企业经营成败的重任，同时也在经营着自身的资产与价值，那就是其良好的职业道德和职业声誉。企业经营得好，业绩卓著，自然会得到相应的回报，在经理人的市场上就会得到认可，也会为自己的职业生涯打造更广阔的发展空间。在美国一般来说一个高级职业经理人锤炼期大约要七到十年左右的时间，竞争淘汰率在80%以上，只有很少的精英人才会成为最顶尖的人物获得成功。那些不具备企业经营管理才能的人，在经理人的市场中会逐渐失去发展的机会。优胜劣汰的市场规则会逐渐提高经理人阶层的人员素质，在发展与竞争中使得整个职业经理人阶层的素质得到进一步提升，并逐步走向规范与成熟。

第二篇：职业化的发展之路(理清老师)

职业化的发展之路

---职业化管理与培训专家理清 老师

中国的职业经理人在尚未真正成熟起来之时，就被推上了国际化的大舞台。就像一个尚未获得驾驶执照的学车新手，刚开始试着开了几天就上了路，没走多远，就被周围的车带进了高速路，不仅对交通法规知之甚少，而且缺乏高超的驾驶技术与经验。既找不着出口，也无法停车，这位新手的前途会如何呢？无论如何像开车这件事，还是有机会重新再来，严格按照要求学一遍，在慢速路上多练习一段时间，掌握了熟练的驾驶技术，再到高速路上大显身手。但是中国的经理人却没有这么轻松，随着WTO时代的到来，留给经理人习练武艺的时间已经不多了。市场越来越开放，直面而来的是国际化的商业环境，按照国际化的规则做事，职业化就像学车获得驾驶执照（规则＋知识＋经验），是国际化职场高速路的通行证。

目前中国企业与国外企业很大的一个差别就是职业化程度不高，这种差别已经直接制约着企业的发展。一个成熟的企业必须有清晰的战略和具备良好职业素养的各级员工，提高企业的职业化水平，高素质的企业管理者是关键。产品可以通过技术人员开发出来；市场能通过市场调研和销售策略开拓出来；企业文化可以努力营造与积累；但是这一切都要以职业化为基础，企业员工的职业化程度不高，就会阻碍企业的发展。提高企业管理者和员工的职业化素质，可以通过培训来提升员工的职业化精神与能力，但重要的是要建立一套科学的职业化管理体系，推动规范的职业化管理，以促进加快企业全员职业化的进程。

第三篇：华为：如何培养职业化经理人

华为：如何培养职业化经理人

2007-08-22 11:00 来源:

世界营销评论(http://mkt.icxo.com)

企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢的目的。

在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。

作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。

话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。

任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选“干部”的面子。

但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”

1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程

“五级双通道”——从此华山多条路

“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。

图一：职业发展的“五级双通道”

以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展；而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。

职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干

从图一中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），它们分别对应于我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。

管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成（见图二），每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成，每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准。而资历、经验等因素仅仅作为参考项，不会造成“论资排辈”。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。

图二：管理者任职资格行为单元

三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面（见图二）。对于三级管理者，主要承担的是基层管理工作，因此有效的完成工作任务（任务管理），所负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效的利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也就成了其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。

将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

职业发展资格等级的认证——实现“干部能上能下”的制度化管理

职业等级资格标准建立之后，就可以对管理者进行职业发展等级资格的评价认证，认证可以分为初次认证与周期性认证二种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”，职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同职位等级的职位要求——“坑”的大小。而比照行为标准，衡量评价管理者的职位胜任能力——“萝卜”的尺寸，将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企业人/职匹配的基本过程（见图三）。当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态。因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），职位胜任情况，又和管理者的职位薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1-2年，都会对管理者职业发展状况进行周期性认证，根据认证结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

图三：一个“萝卜”一个“坑”

企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。

经理人的职业化才是根本意义上的国际化

中国目前的企业环境，还无法产生真正意义上的职业经理人，是时下普遍的观点，但我们究竟需要什么样的职业经理人，应该鼓励管理者沿着什么方向发展成长？大家的见解就不那么一致了。其实，从一般意义上分析，经理人的职业化程度与足球运动员的职业化程度并没有本质的区别，都需要从所谓职业素质上来评判，最简单的评判维度就是职业技能和职业心态。中国足球队也好，中国企业的经理人也好，在这两个方面与国际水平都相去甚远。以华为为例，推行职业化管理之前，大家习惯的工作方式就是边干边改，没有事先的工作计划，这种想到哪里就打到哪里的习惯，也许不出问题，但出问题却成了迟早的事情。相反，IBM顾问在推行IPD（集成产品开发）的时候，却非常强调工作的计划性，在研发流程中，产品开发计划制定的时间有时长达三个月以上，从而为产品最终的市场成功打下了良好的基础。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”，是当时国际同行对华为人的基本评价。另外一点，就是不按规矩做事，“狼性”实足，工作敢打敢拼，却不讲究章法，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。在向国际优秀企业学习时，华为人逐渐认识到，不改变这些不良的工作习惯，工作效率将无法提高。因此，在推行职业化管理过程中，按流程要求做事，讲求一次性做好，就成了对经理人的基本要求。随着不断地达标认证，以及各种针对职业发展资格标准的系列培训，管理者从观念到实际行动都逐渐接受了这些良好的职业化标准，而最终的结果必然是体现在企业的经营效益的提升：1996年，大家几乎天天加班，但公司人均销售收入才57万元/年，而到2003年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了120万元/年。当然，人均效益的提升是企业全方位管理改进的结果，但不能否认推行职业化管理所起到的重要作用。

普遍认为，国内现行的企业制度体系，不适合“空降兵”的生存和发展，这里固然有“空降兵”自身适应能力的问题，但企业内部职业化管理水平的提升，也是同样需要关注的问题。“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果我们不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀。”1999年，任正非发出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。” 谈到企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。90年代的华为，在与IBM、摩托罗拉等国际企业的合作过程中，谈判桌上大发雷霆或预约好的时间爽约，管理者“不职业”的现象时有发生。走出国门之后，不按牌理出牌，代价是非常昂贵的。1998之后，在华为的研发管理流程的每个阶段中，都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益进行审查，而管理者必须严格按照规定的研发流程执行，这样，才为2003年与思科的知识产权之争中，“用美国的方式，在美国当地打赢官司”创造了可能。“你到人家的家里去做客，就得按人家家里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”在任正非的心目中，员工达到了国际水准的职业化，华为才能算得上是一家真正意义上的国际级企业。

第四篇：理清老师：职业化与团队沟通课程2012

理 清 老 师 简 介

 理清老师简介：职业化和团队建设培训专家

理清老师长期进行管理培训与职业化培训，我国职业化理论研究和培训首创者和推进者、职业经理培训和评价体系创始人之一。

曾获得“全国工商联管理培训名师”、“中华职教社最佳职业化管理培训专家” 等荣誉。

曾任国资委主管的职业经理研究中心副主任、全国职业经理资质评价培训管理办公室主任等职，曾担任多个国家职业资格标准研究负责人和专家组成员。兼任人事部全国人才流动中心和国资委职业经理研究中心职业经理资质评价项目培训专家委员会主任，北京大学、清华大学、中国人民大学、国家行政学院、北京交通大学、山东大学、上海师范大学、西北大学等客座教授，长期为大中型企业和高校EMBA授课。

理清老师作为资深培训师，对管理人员职业化素质有较深的研究，曾负责组织实施全国管理人员培训十几万人。理清老师十多年来在全国各地长期主讲公开课和企业内训课，其授课内容、培训风格受到培训单位和学员欢迎以及高度评价。

研究和培训方向：理清老师是全国最早进行职业化素质研究和培训的专家之一，出版我国第一本职业化专著《塑造职业化人才》。长期从事职业化和职业经理人的培训和评价工作，致力于职业化经理人、职业化员工和职业化客户顾问的培训以及企业职业化标准体系建立的咨询。主要培训课程包括：经理人&员工职业化素质修炼、职业经理能力训练、职业化客户顾问、团队协作与沟通、品牌建设与公共关系、企业创新能力提升等。编著出版《塑造职业化人才》、《大学生职业化能力》、《职业经理能力训练教程》等书籍和多部管理培训教材。

 理清老师主讲核心课程

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【职业经理核心管理能力】 【员工职业化素质修炼】【大学生职业化素质修炼】

【中层经理管理技能提升】 【公务员职业化素质提升】 【职业形象与商务礼仪】

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【团队建设与协作沟通】【公共关系与沟通能力】【公务员社交沟通技巧】

【社区服务与沟通技巧】【高效客户沟通技巧】【职场情绪与压力管理】

【思维创新与管理创新】【企业文化建设与实施】【职业道德与价值观塑造】

 理清老师主持及参与职业标准制定、教学管理体系及企业培训规划设计

 参与制定国家人保部人力资源管理师职业资格标准

 主持制定国资委与人事部主管的职业经理资质评价、培训、考核、认证管理

体系及主编培训教材

 主持编制国家某部委全国企业培训十一五总体规划及实施方案

 参与制定国家人保部创业咨询师国家职业资格标准

 主持制定国家人保部职业资格培训证书的企业融资经理和担保经理两个项目的职业标准、认证培训体系及主编培训教材

 参与北京应用技术大学发展战略及管理提升咨询项目

 主持北京某大学创意产业学院教学规划设计项目

 主持某市企业大学及网络学院建设和培训规划制定

 主持制定某上市公司管理人员企业培训发展规划

 主持制定某电力集团中高层管理者培训体系设计

 主持研发大学生职业化素质培训、评价与选拔体系

……

 理清老师主持及参与的管理咨询项目

 参与烽火通信人力资源及培训规划项目

 参与秦丰农业集团人力资源及培训体系建设项目

 主持中国移动设计院职业化管理培训项目

 参与湖南某公司发展战略及组织结构变革项目

 参与某通讯集团公司企业治理及绩效管理咨询项目

 参与某市文化创意产业发展实施规划项目

 主持佳讯飞鸿职业化管理培训辅导项目

 参与某市城市产业规划及城市品牌推广项目

 主持某食品集团企业文化建设管理咨询项目

 参与某建设集团人力资源与绩效管理体系咨询项目

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 培训评价

理清老师授课形式多样，能迅速拉近师生距离；内容充实，语言生动、主题突出，声情并茂地传授知识，感觉时间太短，收获很大。

----中国江苏人才市场

理清老师的教学生动，案例丰富，讲解透彻，形式多样，语言表达流畅，主题突出，重点明确，启发性强。

----陕西人才交流中心

理清老师是一位非常优秀的培训师，教学水平很好，教学内容充实，案例讲解清晰，形象和表现力很好，对社会和企业的分析到位，师生互动良好，很受学员欢迎。----东北电力高培中心

理清老师授课内容新颖、形式鲜活、易于接受、寓教于乐、快乐教授、快乐学习！----河南人事厅培训中心

理清老师的学识渊博，刻苦敬业，教学方法独到、实用，能根据学员情况深入浅出，教学效果理想。

----珠海经理人培训中心

从内容到形式，从方法到结果全面OK。结合实际效果很好。主题突出内容新颖。学识渊博，讲课紧扣主题，讲课与互动有机结合，教学效果很好。

----正大集团

理清老师知识渊博、台风好、形象好、水平高、课程设计信息量很大、课堂气氛好、老师跟学员沟通很好。通过授课感觉理清老师资历和阅历很深，大家对理老师来授课都津津乐道。理清老师以渊博的知识和丰富的培训经验使大家大开眼界，有所触动，对理清老师本人都是敬仰的态度。

----中石油大港油田

理清老师讲课内容通过丰富的案例层层展开，管理知识与实际工作契合性较好，受益较多。思路清晰，联系实际，节奏把握好。言行举止颇具职业风范，语言表达清晰，富有穿透力，思路敏捷，课程编排科学合理，具备很高的研究水平和授课技巧。

----山东电力建设公司

 主要客户

 大中型企业客户：

 中国移动设计院、中国兵器集团、招商局（香港）集团、东北电力集团、华北高

速、海信集团、中石油昆仑信托公司、中海油海洋工程股份公司、中海油气电集团、中铁物流、正大集团、星美传媒、首都机场广告公司、天津滨海机场、上海宝钢集团东方钢铁公司、攀枝花钢铁集团、新疆有色集团、中国太平洋保险集团上海分公司、建设银行成都分行、光大银行北京支行、交通银行河南分行、澳柯玛集团、诺基亚北方公司、河北建设投资集团、山东鲁化集团、浙江电信、浙江巨化集团、河北保定建筑设计院、上海旭辉集团、甘肃华亭集团、秦丰农业集团、黑龙江农垦集团、华北高速集团、佳讯飞鸿股份公司、福建省盐业总公司、陕西红旗集团、重庆圣雅菲（国际）机构、中铁咨询集团、北京华兴集团、河南供水公司、陕西曲江集团、河北衡水路桥、中海油管道公司、中石油大港油田采油厂、江苏省信用联社、湖北九州通医药集团、中石油渤海钻探公司、中石油中成机械公司、中石油中成装备公司、山东电力建设三公司、大港油田井下作业公司、北京双安商场、西安国际机场、北汽李尔汽车公司、中海油渤海装备、中海油油建公司、中海油油建公司湛江公司、山东华润油化、天津NTT数据公司、中国通用技术集团、陕西煤运集团、中国航天二院、深圳燃气集团、中国广厦集团安徽公司、三一重工集团、中海油服天津公司、山东省信用联社、北京建工集团、云南省信用联社、北京工商银行新街口支行、北京燃气集团、中海油建行政公司、华夏电通科技公司、中国核电工程集团公司、浙江泰隆商业银行、中国环球租赁公司、北京世纪金工公司……

 政府及公共组织客户：

人事部全国人才流动中心、中国江苏人才市场、中国北方人才市场、浙江省人才交流中心、陕西人才交流中心、河南人事厅培训中心、国家卫生部人才中心、吉林省经贸委、江西国资委培训中心、辽宁劳动厅职业培训中心、北京西城区国资委、北京市朝阳区人事局、山东省工商培训中心、河北职业经理人协会、大连经理人联合会、甘肃职业经理人协会、长春民企管理局培训中心、四川宜宾人才培训中心、四川攀枝花人事局、中国女企业家协会、中国盐业协会、珠海国资委经理人培训中心、中国医药商业协会、北京朝阳区人力资源与社会保障局、北京奥运村管理办事处、北京望京办事处、北京和平办事处、天津滨海新区组织部、北京房山区投资促进局……

 高校及教育培训机构客户：

清华大学继续教育学院、北京大学职业经理培训中心、西北大学经济管理学院、上海交大培训中心、北京交通大学EMBA中心、山东大学企业家培训中心、四川大学企业家培训中心、成都理工大学职业经理中心、北京市经济管理干部学院、北京朝阳社区学院、北大纵横管理咨询公司、北京中盟信德经济研究院、成都引领管理咨询公司、北京汇实管理顾问公司、北京智鼎东方公司、名仕领袖学院青岛公司、名仕领袖学院济南公司、上海起航培训公司、黑龙江佳木斯启航培训公司、内蒙古鄂尔多斯海内咨询公司、合肥企业经营者人才公司、北京现代卓越教育集团、北京郁华若木咨询公司、天津光华企业管理咨询公司、中国人力资源研究会、北京华仁拓展公司、北京求是联合管理咨询公司……

 联系方式：

联系电话： ***

Q Q 号码： 1175047652

电子邮件： liqingpeixun@163.com

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理清老师主页：http://1175047652.qzone.qq.com/

第五篇：论行政人事部的职业化经理人精神

追求卓越 注重细节

论行政人事部的职业化经理人精神

行政人事部作为分公司的关键部门，起着承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽作用，是分公司的重要后援服务体系，是业务发展的有力后援保障。

行政人事部的工作繁杂琐碎，这就更需要从细节着手，以追求卓越为目标，以职业化人来要求自己，提高沟通力、服务力、团队力、创新力、洞察力。

一、提高沟通力。美国著名大学普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的沟通力。公司执行力不好，其中最大的问题源自于沟通。

沟通对于行政人事部来说，具有重要的意义和作用。沟通的好坏直接影响到决策的落实，关系到领导的权威和形象，关系到行政人事部工作的质量和效率，关系到各个部门之间的配合和协调运作，因此，行政人事部只有充分发挥沟通协调的作用，才能发挥好枢纽的作用。

信息是领导进行决策的重要依据，是组织和控制管理过程、实现管理目标的基本手段。行政人事部的信息掌握得越多，时效性越强，准确度越高，领导决策就越科学。而高效的有价值的信息需要行政人事部通过各种渠道大量汇聚，比如内外部会议、交谈、网络、报刊、电视、电话、信件、电子邮件、传真等，广泛的沟通为工作提供了大量的信息，对这些信息还要进行进一步的加工整理和提炼，及时反馈给决策层，才能使工作得到有效落实。

作为行政人事部的负责人，自身要从理论素养、政治修养、知识水平、语言组织能力、思维逻辑能力、外在形象和良好的体质等方面培养自己的沟通技巧，坚持沟通，将行政人事部的桥梁纽带作用充分发挥出来。

二、提高服务力。

行政人事部作为公司的“总后勤”，不仅承担着招聘、薪酬福利、考勤考核、品牌宣传、车辆使用、办公用品管理等的管理职能，同时也兼顾着为公司其他部门和广大员工提供保障服务，解决后顾之忧，保证公司正常运行的职责。

要提高服务意识，要对部门和岗位定位进行重新认识。现代企业管理有个重要概念就是“内部客户”的概念。如果营销部门向行政人事部申领办公用品，那么营销部门就是我们的内部客户，我们就需要为他们提供及时、周到、细致的服务，满足他们的需要；行政人事部管理着每个员工的档案、保险、考勤、工资等与其切身利益细细相关的工作，所以，从某种意义上每个员工都是我们的“客户”。所以行政人事部本身即是一个“管理”部门，也是一个“服务”部门，每个岗位都属于“服务”岗位。

同时，行政人事部也是公司的一个窗口部门，公司外部人员的来访、业主的来访、应聘者的面试、媒体的访问，第一个接触的部门基本都是行政人事部，行政人事部表现在某种程度上就代表了公司的情况，代表着公司在社会上的口碑。另一方面，新员工从应聘、面试到入职接触最多的就是行政人事部，行政人事部员工的精神面貌、言语动作、工作态度都给他们传递着重要的信号，他们会根据这些信号对公司的文化、前景等有个初步的判断，这对他们能否顺利度过试用期起到重要作用，所以，作为行政人事部员工更要从细节做起，懂得“情绪管理”，提高服务能力。

三、提高团队力。

如何充分履行行政人事部的职能职责，如何充分调动行政人事部员工的积极性主动性，如何充分挖掘员工的潜能发挥各自优势又能协调合作，关键在于团队精神的建设。具体来说应做到以下三点：

首先是弘扬集体主义精神。集体的发展离不开个体，个体的发展也不能脱离集体。发扬团队精神，首要的就是要发扬集体主义精神。应该把个人的职涯规划与公司长期规划完美结合起来，与公司共同成长，忠诚于公司，感恩于公司，愿意与公司风雨同舟、共同发展，摈弃打工者的心态，转变思维，认识到是为了自己而工作，不是为了他人或公司工作。

其次是强化团结精神。“团结就是力量，团结出凝聚力，出战斗力，出新的生产力”。为了形成团结协作的良好氛围，加强公司凝聚力，可以多组织活动，释放大家的活力，比如成立羽毛球队、举办拓

展运动，文体比赛等。

最后是提高士气。没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。可以通过学习、培训、激励措施来提高士气，增强自信。

四、提高创新力。

创新思维在行政人事部工作中的有效应用，对于提升分公司核心竞争力将具有一定的助力作用。行政人事部人员面临着日益复杂多变的事务，其工作内容的不确定性要求行政人事部员工必须认真查找自身工作中存在的问题，积极探索新思路、新办法，这其中培养和提高创新思维能力必将成为行政人事部人员解决各类疑难问题的一条重要途径。

首先要做到意识创新。意识创新是工作创新的首要前提，如果没有创新意识，就会整天忙于事务，效率低下。意识创新要做到对新精神、新知识学习快、领会快；对新的经验和做法接受快、消化快；对新的方法引进快、运用快。

其次要做到工作方式创新。“走一步想三步”：工作要有一种通盘考虑的思路，要有很强的计划性，有件件事情到位、项项工作落实的负责精神。“学会举一反三”：一项工作任务要从不同角度进行分析，制定多种策略，优中选优，最终通过调研、讨论决策出最有效率的方法。“走一步三回头”：工作做完后应多检查几遍，善于总结。

五是提高洞察力。

“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”细节决定成败，然而往往想做大事的人很多，愿意把小事做细的人很少。行政人事部要出色的完成工作，需要极高的洞察力，需要精益求精的执行力，注重细节，把小事做好。

洞察力是一种预见能力。洞察力的培养不是一朝一夕的，它是一个长期的过程。只有长期的用心体会、领悟，才能培养敏锐的洞察力，它既是理性的经验的总结，又是感性的直觉的体现。

洞察力是换位思考。不要总站在自己的角度和立场思考问题，有时候试试换位思考，理解别人的出发点，会提高自己对事物全面的认

识，也会提高自己的洞察力。

洞察力是关注细节、止于至善。行政人事部的工作庞杂琐碎，管理与执行并不是纸上的数据或会议室的结论，而是每一天日常的工作。比如看到植物有枯萎的叶子应该随即摘掉，看到不洁的地面应该立刻着手处理，下班后检查所有部门的门窗是否关闭，电源是否切断，又比如员工的生日为员工送上鲜花和蛋糕，多和基层交流倾听他们对公司的建议等等。细节是最能体现洞察力的地方，细节也是最考验洞察力的地方。

做一个职业化经理人，就是要提高沟通力、加强服务力、凝聚团队力、推动创新力、培养洞察力，追求卓越，注重细节，不断进步，成就自我。

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