市场营销管理工作中的管理现象

第一篇：市场营销管理工作中的管理现象

市场营销管理工作中的管理现象分析

一、激励的三个支柱：考核方式决定工作效率；激励什么就得到什么；匹配的驱动产生匹配的行动

考核是电信运营商市场经营管理的主要手段，为了促进某一项业务的良性发展，每年到了制定和下达指标的时候，如何选择指标和考核方式，往往决定了次年业务发展的方向和结果。在我就职于市场营销部的期间，连续多年负责设计和制定全公司互联网专线业务的考核指标，其间也走了很多弯路。

我们之所以考核专线，主要是为了顺应转型，改变省公司埋头发展家庭宽带市场的现状，优化数据业务结构。

最初设计考核方式时，由于互联网专线缺少专门的营业和帐务管理系统，主要考虑的是指标的可核实性，因此考核的是收付实现制收入，以财务到账收入为准，并将专线收入占数据业务总收入的比例作为次要评价指标。结果当年各省互联网专线业绩猛增，考核纷纷拿了满分。主要原因是随着其它业务帐务管理系统的上线，基础业务均采用权责发生制确认收入，一些迫于完成收入指标压力，希望提前确认收入的，以及一些非主营收入寻找漏洞入主营收入账的，例如市政施工赔补等，都从专线收入中做文章。

吸取教训之后，我们耗用大量人力物力，以合同备案为基础，建立了全公司的专线台帐管理体系。根据合同额和合同期，每月确认权责发生制收入，将每10M带宽折算为一个专线等效用户，将等效用户净增作为主要考核指标，将本省专线权责发生制收入占数据业务总收入的比例作为次要的评价指标。

通过调整，省分公司将首要注意力集中到务实发展专线业务量，兼顾加大专线发展力度，在专线增长率上跑赢家庭宽带增长。

二、市场营销的问题：卖什么、卖给谁、怎么卖

多年来我一直在总部负责新业务策划与推广，对于策划、包装、推出一项产品的市场营销过程中，更多的是先做好内部营销，把新产品推销给省公司，再由省公司推销给地市分公司一线营销人员，而各级管理人员和营销人员，总是习惯于自己熟悉的、更容易推广的老产品，在接受新产品上处于被动。尽快让他们弄清楚卖什么、卖给谁、怎么卖这三个问题，是加速把新产品变成老产品的关键。

在“光进铜退”大趋势下，大部分的用户还是XDSL用户，投资不足使得光改造难以在短时间内全面铺开，而竞争对手以逸待劳，集中优势资源，在缺少光缆资源的铜缆覆盖区域优先展开光改造，专门抢夺XDSL商户专线和高端家庭用户。因此为了应对竞争，推出基于铜缆的大带宽专线产品，定位在介于光纤与XDSL之间的中间产品，作为广进铜退过程中的过渡产品。

但产品在向各省推广的过程中遇到较大阻力，因此对省分公司提出了明确要求，要求省分公司必须在对地市推广这一解决方案时，明确四个问题，解决五个困难。四个问题分别是：明确“谁负责、推给谁、卖多贵、怎么卖”。帮助地市解决的五个困难分别是：解决“不想用”的困难，落实考核和激励机制；解决“没得用”的困难，设备采购和部署先行鼓励体验式营销；解决“不该用”的困难，制定项目的评估机制以确认应用场景是否合适；解决“再利用”的困难，光纤到位后地市替换下来的设备统一组织分配再利用；解决“放心用”的困

难，设备维护故障排除备件调拨等保障措施到位。

三、当回报的东西吸引力低的时候，就要增加过程的挑战性，挑战性本身就是激励；当吸引力充分，过程越简单越好

为了保证增值业务指标顺利完成，公司组织开展增值业务营销竞赛，但是由于无法纳入省领导班子考核体系，也没有多余的工资额度能够作为奖励，单凭给优胜单位戴“大红花”，对各省分公司的吸引力明显不足。

因此我们把重点放在了营销竞赛规则设计上，采取“捉对厮杀”的竞赛规则，按照增值业务发展规模，每个月将相近的两个省配对厮杀，月底分出优胜者与失败者，并根据月底的成绩，重新分组捉对厮杀。每月在公司领导与各省一把手参加的市场经营电视电话会议上，当月胜者与败者态势图，以及下月捉对厮杀分组情况都以PPT动态形式展示，通过这一手段，虽然没有和省公司领导班子奖金和员工绩效工资挂钩，但是竞赛仍然取得超出预期的效果。

第二篇：市场营销管理

期末作业考核

《市场营销管理》

满分100分

一、名词解释题（每题6分，共30分）

1、市场定位：

2、品牌：

3、公共关系：

4、市场营销：

5、市场细分：

二、简答题（每题10分，共40分）

1、品牌设计的基本原则？

2、我国将在21世纪步入老龄化社会，这一变化所形成的市场机会有哪些？

3、影响企业定价的因素有那些？

4、成长期营销策略？

三、论述题（共30分）

1、试述品牌对生产者和消费者的主要作用。

第三篇：管理工作中的（范文）

管理工作中的“七种浪费”

丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的“七种浪费”的概念，来引导大家共同参与这项工作。

管理工作不能“等”

在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：

等待上级的指示 上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。

等待下级的汇报 任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。

等待对方的回复 我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。

等待生产现场的联系 职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。

这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。

把无序变有序

“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

职责不清造成的无序 由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

业务能力低下造成的无序 素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项

工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。

有章不循造成的无序 随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。

业务流程的无序 直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。

这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

协调不力企业丧失凝聚力

所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费。

工作进程的协调不力 由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。

上级指示的贯彻协调不力 对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息传递的协调不力 信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。

业务流程的协调不力 绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。

协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

即使对于大连三洋制冷有限公司这样的管理水平较高的企业，协调也是非常令人伤脑筋的。在三洋制冷，为了解决协调问题，把我们生产管理部设定为生产经营相关联工作的总协调部门，后又给予部分指挥权限，虽然理顺了一些工作，但协调成本太高。

目前，我们正在尝试进行组织结构调整，减少纵向的职能部门数量，通过对部长课长的授权，建立项目责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，分阶段地实现业务流程的重组和再造。

让闲置的“动”起来

我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠……形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。

固定资产的闲置 过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。

职能的闲置或重叠 公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。

工作程序复杂化形成的重叠 在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。

人员的闲置 人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。

信息的闲置 在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。

应付现象最常见

顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。

应付基础工作 在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。

应付检查公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

应付导致前松后紧 在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。

应付造成虎头蛇尾 在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。

应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。

拒绝“低效”反复发生

低效的含义包括：

工作的低效率或者无效率 相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。

错误的工作是一种负效率 没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。

我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理者的低素质 学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。

方法不当 人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做……

固步自封的僵化思想 过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。

管理必须真正有“理”可依

管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。

目标指标不合理 管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。

计划编制无依据 公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。

计划执行不严肃 上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。

计划检查不认真 反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。

计划考核不到位 由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。

投入产出不匹配 目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。

这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。

某公司连续若干年都没有完成公司计划，但上上下下都不以为意，让外人诧异无比。经了解后才知道：该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展目标，再分解成目标，把指标下达给下属企业。由于该公司不是按照实际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划的，各主要指标都订得非常高，缺乏数据的支持，不太具有可行性。而根据公司计划进行的职能部门计划和月度分解计划和实际差得很远，为了编制计划而在凑数字，导致在计划编制时就对计划的完成没有多大信心。由于目标指标不合理，使计划不具有可实施性，在执行、检查和考核过程中，大家都是心中有数，走个过场而已。甚至如果执行职能计划，例如采购物资和设备，反而会造成更大的浪费。因此，到年终时大家都完不成计划，法不责众，人人心安理得，丧失了追求，对企业的发展危害巨大。

管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。

第四篇：第二章市场营销管理

第二章市场营销管理

哲学及其贯彻

第二章市场营销管理

哲学及其贯彻

 第一节市场营销管理哲学及其演进

 第二节顾客满意

 第三节市场导向战略的组织创新

 本章结构提示

学习目标

 明确市场营销管理的内涵，了解市场营销管理的任务。

了解市场营销管理哲学的演变进程，掌握现代营销观念的精髓。

 理解顾客满意的含义，明确实现顾客满意的主要途径：提高顾客让渡价值、实行全面质量营销和价值链管理。 明确顾客满意的保障：建立市场导向型组织，创建知识型企业。

第一节 市场营销管理

哲学及其演进



一、市场营销管理及其内涵



二、市场营销管理的任务



三、营销管理的实质



四、市场营销管理哲学

一、市场营销管理及其内涵

市场营销管理是指企业为实现其目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关系而进行的分析、计划、执行

与控制过程。

市场营销管理的内涵

二、市场营销管理的任务

课堂研讨1

 1.请列举出生活中的实例，说明其需求是企业创造出来的，企业实施的是创造性营销。

 2.请列举出生活中的实例，说明其需求是顾客拉动的，企业只是被动地适应其需求。

三、营销管理的实质

 市场营销管理的基本任务：通过营销调研、计划、执行与控制，来管理目标市场的需求水平、时机和构成。 营销管理的实质是需求管理，包括对需求的刺激、促进及调节。

四、市场营销管理哲学



（一）市场营销管理哲学的实质



（二）营销观念分类



（三）生产观念



（四）产品观念



（五）推销观念



（六）市场营销观念



（七）社会营销观念



（八）课堂研讨



（九）营销备忘 相信营销观念的理由

市场营销管理哲学的实质

 市场营销管理哲学是指企业对其营销活动及管理的基本指导思想。它是一种观念、态度或思维方式。

 市场营销管理哲学的实质是如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系。

企业对利益关注的变化

营销观念分类

生产观念

（Production Concept）









 时间：19世纪末—20世纪初。背景与条件：卖方市场，市场需求旺盛，供应能力不足。核心思想：生产中心论重视产量与生产效率。营销顺序：企业→市场。

典型口号：我们生产什么，就卖什么。

产品观念（Product Concept）

 时间：19世纪末—20世纪初。

 背景与条件：消费者欢迎高质量的产品。

 核心思想：致力品质提高，忽视市场需求营销近视症。

 营销顺序：企业→市场。

 典型口号：质量比需求更重要。

推销观念（Selling Concept）









 时间：20世纪30—40年代。背景与条件：卖方市场向买方市场过渡阶段，致使部分产品供过于求。核心思想：运用推销与促销来刺激需求的产生。营销顺序：企业→市场。

典型口号：我们卖什么，就让人们买什么。

市场营销观念

（MarketingConcept）

 时间：20世纪50年代。

 背景与条件：买方市场。

 核心思想：消费者主权论发现需求并满足需求。

 营销顺序：市场→企业→产品→市场。

 典型口号：顾客需要什么，我们就生产供应什么。

 四大支柱：目标市场、顾客满意、整体营销和盈利性。

营销观念被接受的原因

多数公司都是在形势逼迫下才真正领悟或接受营销观念。

 销售额下降

 增长缓慢

 购买模式发生变化

 竞争日益激烈

 营销费用增加

推销观念与营销观念的比较

出发点中心 方法目 标

推销 厂商 产品 推销和 通过扩大需

观念促销求获取利润

营销 目标 顾客 整体通过满足需

观念 市场 需求 营销求创造利润

社会营销观念（Societal MarketingConcept）

 时间：20世纪70年代。

 背景与条件：社会问题突出；消费者权益运动的蓬勃兴起。

 核心思想：企业营销=顾客需求+社会利益+盈利目标。

 营销顺序：市场及社会利益需求→企业→产品→市场。

 SMC是MC的补充和修正。

课堂研讨2

 1.您如何看待软包装饮料行业的营销？

 2.从社会营销观念角度分析，您如何看待正在我国蓬勃兴起的家用汽车工业？您怎样思考汽车业未来的发展？营销备忘1相信营销观念的理由

1.没有顾客的存在，公司的财产就没有什么价值。

2.公司的中心任务是创造和抓住顾客。

3.顾客由于优质的产品和需求的满足而被吸引。

4.营销的任务就是向顾客提供优质产品和保证顾客满意。

5.顾客满意实际上受到其他部门业绩的影响。

6.要使顾客满意，营销者需要对其他部门合作施加影响。

第二节顾客满意



一、顾客满意的含义



二、顾客让渡价值



三、全面质量营销



四、价值链

 案例 春兰“大服务”正让消费者满意

一、顾客满意的含义

所谓顾客满意(Customer Satisfaction)，是指顾客对一件产品满足其需要的绩效(Perceived Performance)与期望(Expectations)进行比较所形成的感觉状态。

 顾客感受的绩效＜期望，不满意；

 顾客感受的绩效=期望，基本满意；

 顾客感受的绩效＞期望，高度满意。

二、顾客让渡价值

 顾客让渡价值的含义与构成 顾客让渡价值的意义

 课堂研讨

顾客让渡价值的含义与构成顾客让渡价值的意义

 企业在制定市场营销决策时，应综合考虑顾客总价值与顾客总成本的各项因素的相互影响。

 企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地增加顾客总价值，降低顾客购买总成本。

 对顾客让渡价值的追求应以实现企业的经营目标为原则。

课堂研讨3

 顾客满意对企业经营有哪些利益？

顾客满意的好处

1.较长期地忠诚于公司；

2.购买公司更多的新产品和提高购买产品的等级；

3.为公司和它的产品说好话；

4.忽视竞争品牌和广告，对价格不敏感；

5.向公司提出产品或服务建议；

6.由于交易惯例化而比用于新顾客的服务成本低。

资料来源：菲利普·科特勒．营销管理（新千年版）．第66页． 北京：中国人民大学出版社，2001.7。课堂研讨4

 试列举出您所知道的提高顾客让渡价值的具体方法？

三、全面质量营销

 质量是一个产品或服务的特色和品质的总和，这些品质特色将影响产品满足各种显明的或隐含的需要的能力。 高的质量导致顾客较大的满意，同时也支撑了较高的价格和较低的成本。

 区分适用质量和性能质量是很重要的。

 全面质量是创造价值和顾客满意的关键，通常会增加盈利。

专家视野

质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争者最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。

——通用电气公司董事长小约翰·F·韦尔奇

资料来源：菲利普·科特勒著．营销管理（新千年版）．第71页．北京：中国人民大学出版社，2001.7。营销人员在TQM中作用

 识别顾客需求

 传递顾客的需求信息

 满足顾客的订货要求

 为顾客提供指导、培训和技术性帮助

 售后保持接触，确保满意能持续

 收集顾客对产品和服务方面的改进意见

四、价值链

 企业价值链

 供销价值链

 价值链的战略环节

企业价值链

 企业价值链，是指企业创造价值的互不相同但又互相关联的经济活动的集合。

 上游环节的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，主要取决于顾客服务。企业价值链及其构成供销价值链

 将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，这被称为供销价值链 或价值让渡系统。

创造顾客高度满意，需要供销链成员的共同努力。

价值链的战略环节

 真正创造价值的经营活动是企业价值链的战略环节。

 价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。

 要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势。

案例 春兰“大服务”

正让消费者满意［1］

几年前，中国家电业开始盛行一种“质量不够、服务来凑”的“售后服务至上”风，这种做法让消费者吃尽了苦头。例如有一位消费者，购买了当时把自己的服务宣传得最好的一家企业的空调，结果空调却连续修了五次才勉强运行，尽管这位消费者承认受到了前所未有的热忱服务，但他却在数次不胜其扰的“服务”中对这台空调乃至这家企业的所有产品彻底灰了心。这样的事例在当时并不鲜见。

案例 春兰“大服务”

正让消费者满意［2］

就在此时，中国空调业的巨擘春兰，不失时机地在业界举起“大服务”的旗帜，强调真正的服务应贯穿于产品设计、制造、管理以及销售过程的始终，而不是大家通常认为的仅仅停留在售前、售中、售后等少数几个环节上。简而言之，服务应

该从市场调研、产品设计开始，为用户提供真正符合他们需求的产品；并由细节做起，追求产品的零缺陷和生产成本的最低化，为用户提供价廉物美、物超所值的产品；还要完善售后服务体系，为用户提供及时、周案例 春兰“大服务”

正让消费者满意［3］

到、优质的售后服务，直到用户完全满意为止。春兰人把它归纳为：

 从设计开始；

 由细节做起；

 到满意为止。

第三节市场导向战略的组织创新



一、市场导向的战略规划



二、市场导向的组织创新



三、创建知识型企业

 营销备忘 实现顾客满意的准则

一、市场导向的战略规划

 市场导向战略规划是一种管理过程，其任务是发展和保持企业的资源、目标与市场机会之间的适应关系，目标是形成和

开拓企业的业务（产品），以期获得目标利润和成长。

二、市场导向的组织创新

三、创建知识型企业

 1.倾听

 2.学习

 3.领先

营销备忘2 实现顾客满意的准则［1］

 1.整个企业以顾客为关注中心；

 2.倾听顾客意见；

 3.界定和培育有特色的竞争力；

 4.把市场营销视为市场的智慧所在；

 5.仔细物色消费者；

 6.管理为的是效益而不是销售额；

 7.以消费者的价值为行动指南；

 8.让消费者来界定质量；

营销备忘2 实现顾客满意的准则［2］

 9.估计和把握消费者的期待；

 10.建立顾客关系，培育忠诚；

 11.任何业务都具有服务性；

 12.承诺不断地完善和创新；

 13.按企业的战略和结构来培育企业文化；

 14.与合作伙伴和同盟者共同成长；

 15.杜绝市场营销中的官僚主义。

资料来源：乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上）． 第11页． 北京：华夏出版社，2001.1。

本章结构提示

第五篇：市场营销管理哲学

市场营销管理哲学

导言：任何企业在市场上经营都有自己的经营理念，顾客、企业、社会的利益究竟哪一个应该是重要的地位，不同的企业有不同的排列方式，这就是企业的市场营销理念。

一、市场营销管理哲学

市场营销作为一种有意识的经营活动，是在一定经营思想指导下进行的。这种经营思想可称之为“营销管理哲学”，它是企业经营活动的一种导向、一种观念。即是指企业在一定社会经济条件下进行市场营销活动的指导思想。也称企业理念，企业经营管理哲学。营销管理哲学是否切合实际需要，对企业经营的成败兴衰，具有决定性作用。所谓市场营销管理哲学，就是企业在开展市场营销活动的过程中，在处理企业、顾客和社会三者利益方面所持的态度和指导思想。

经营思想和观念并非固定不变，它在一定经济基础上产生和形成，并随着社会经济的发展和市场形势的变化而变化。在西方市场经济高度发达的社会里，营销管理哲学大体上有6种观念：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会市场营销观念和大市场营销观念。

（一）、以企业为中心的观念

以企业为中心的营销观念包括生产观念、产品观念和推销观念。

1、生产观念

生产观念或称为生产导向，是一种传统的经营思想，在西方发达国家，于19C.末和20C.初(1920以前)占支配地位。当时，由于生产效率还不很高，许多商品的供应还不能充分满足市场需要。市场处于卖方市场（供给小于需求）状况。例如，当时小轿车产量很小，价格昂贵，因此，当时的工商企业把营销管理的重点放在抓生产、抓货源上，即以生产观念为导向。

所谓生产观念，就是卖方的一切经营活动以生产为中心，“以产定销”。生产观念的假设前提是：消费者只求“买得到”（解决供不应求问题）和“买得起”（解决购买力水平不高的问题）商品。企业以生产为中心，强调生产的产品数量和成本。产量越大、成本越低，盈利就越多，因而企业主要任务就是努力提高效率，降低成本，扩大生产。

例如，本世纪20年代初，美国汽车大王亨利·福特的营销哲学就是：千方百计地增加T型车的产量，降低成本和价格，以便更多地占领市场，获得规模经济效益，至于消费者对汽车颜色等方面的爱好，则不予考虑，他的T型车只有黑色的。

生产观念产生和适用的条件是：市场商品需求超过供给，卖方竞争较弱，买方争购，选择余地不多；产品成本和售价太高，只有提高生产效率，降低成本，从而降低售价，方能扩大市场。也就是说，当市场的主要问题是产品的有无或贵贱问题，即当人们是否买得到或买得起成为市场主要矛盾时，生产观念适用。因此，随着科学技术和社会生产力的发展，以及市场供求形势的变化，生产观念的适用范围必然愈来愈小。如，到了20年代中期，福特的T型车销量大减，市场主导地位被通用汽车所取代，就是一个例证。资本家的逐利本性，促使供给迅速赶超需求，从而宣告该观念的终结。

2、产品观念

存在于1920年——1929年。消费者对产品的要求由“量”转变为“质”，并在心理上总是喜欢高质量、多功能而又有特色的产品。企业认为：只要产品质

量高、功能强、有特色，就必定畅销。因而以产品质量为中心，致力于竞相提高产品质量。强调生产出高品质的产品。并认为质量越高，盈利就越多。

产品观念或产品导向，是一种与生产观念类似的经营思想。它片面强调产品本身，而忽视市场需求，以为只要产品质量好，技术独到，自然会顾客盈门。如，我国有些小生产者以为，只要死守“祖传秘方”，就可永远立于不败之地，就是这种传统产品观念的反映。这种观念在商品经济不甚发达的时代或许有一定道理，但在现代市场经济高度发达的条件下，则肯定不适用。因为，第一，现代市场需要变化很快，并且是多层次的，如果不适合市场需要，再好的产品也不会畅销；第二，现代市场竞争激烈，不同于小商品生产时代，如果没有适当的营销活动，再好的产品也不可能持久地占领市场。产品观念会导致“营销近视症”，它过于重视产品本身，而忽视市场的真正需要。因此，不应过分夸大生产的作用，而忽视市场营销。

生产观念和产品观念都属于以生产为中心的经营思想，其区别只在于：前者注重以量取胜，后者注重以质取胜，二者都没有把市场需要放在首位。在本质上仍然是以生产为中心。这里，企业“看”到的是消费者心理上的变化，要知道，需求必然地与购买力相联系（需要和需求不是一回事），此时，消费者需求必然出现差异，而企业并未发现这一差异，注定了该观念的终结（产品滞销），第一次经济危机的爆发，起到了加速的作用。

3、推销观念

推销观念或推销导向，是生产观念的发展和延伸。本世纪20年代末，西方国家的市场形势发生了重大变化，特别是1929年开始的经济大萧条，使大批产品供过于求，销售困难，竞争加剧，人们担心的已不是生产问题而是销路问题。于是，推销技术受到企业的特别重视，推销观念成为工商企业主要的指导思想。这一时期，卖方市场逐渐向买方市场转变。

存在于1929——1945年“二战”后。消费者面对大量商品，选购意识的产生。企业认为：滞销的原因来自于消费者的购买惰性——缺乏购买积极性和主动性，要加以大力刺激„„企业以销售为中心，强调千方百计地采取各种措施兜售产品，各种广告术、推销术应运而生。

推销观念与生产观念相比较，不同的是：后者是以抓生产为重点，通过增加产量，降低成本来获利；前者则是以抓推销为重点，通过开拓市场，扩大销售来获利。从生产导向发展为推销导向是经营思想的一大进步，但基本上仍然没有脱离以生产为中心、“以产定销”的范畴。因为它只是着眼于既定产品的推销，只顾千方百计地把产品推销出去，至于销售出去后顾客是否满意，以及如何满足顾客需要，达到顾客完全满意，则并未给予足够重视。因此，在科学技术进一步高度发展、产品更加丰富的条件下，它就不能适应客观需要了。促销（诱导）的正反两面性和虚假广告等，促使消费者为“人权”而抗议，维权运动和维权组织纷纷诞生，且企业产品仍然滞销，这一切，证明推销观念的极端错误性。

（二）、以消费者为中心的观念

1、市场营销观念

存在于1945——20C.70’s。市场营销观念或市场营销导向，是一种全新的经营哲学。它是第二次世界大战后在美国新的市场形势下形成的，是在1957年由美国学者约翰·麦克金特立克等阐述的。企业以消费者需求为中心，强调发现和满足消费者特定需求，奉行“顾客至上”（Consumer is the King），强调四大支柱：目标市场、消费需求、整合营销、盈利性（以需求的满足为前提）。

所谓市场营销观念，是一种以顾客需要和欲望为导向的经营哲学，它把企业的生产经营活动看作是一个不断满足顾客需要的过程，而不仅仅是制造或销售某种产品的过程。简言之，市场营销观念是“发现需要并设法满足它们”，而不是“制造产品并设法推销出去”；是“制造能够销售出去的产品”，而不是“推销已经生产出来的产品”。因此，“顾客至上”、“顾客是上帝”、“顾客永远是正确的”、“爱你的顾客而非产品”、“顾客才是企业的真正主人”等口号，成为现代企业家的座右铭。

市场营销观念取代传统观念是企业经营思想上一次深刻的变革，是一次根本性的转变。新旧观念的根本区别可归纳为以下4点：

①起点不同。按传统观念，市场处于生产过程的终点，即产品生产出来之后才开始经营活动；市场营销观念则以市场为出发点来组织生产经营活动，市场处于生产过程的起点。

②中心不同。传统观念都是以卖方需要为中心，着眼于卖出现有产品，“以产定销”；市场营销观念则强调以买方需要即顾客需要为中心，按需要组织生产，“以销定产”。

③目的（终点）不同。传统观念以销出产品取得利润为终点；市场营销观念则强调通过顾客的满足来获得利润，因而不但关心产品销售，而且十分重视售后服务和顾客意见的反馈。

④手段不同。按传统观念，主要是以广告等促销手段千方百计推销既定产品；市场营销观念则主张通过整体营销的手段，充分满足顾客物质和精神上的需要，实实在在为顾客服务，处处为顾客着想。

市场营销观念的形成和在实践中被广泛运用，对西方企业改善经营起了重要作用，取得了重大成就，如，美国的可口可乐、万宝路、P＆G、IBM、麦当劳等公司都是运用市场营销观念并取得成功的范例。

2、社会市场营销观念

存在于20C.70’s以后。是对市场营销观念的补充、完善和发展。本世纪70年代以来，西方国家市场环境发生了许多变化，如能源短缺、通货膨胀、失业增加、消费者保护运动盛行等等。在这种背景下，人们纷纷对单纯的市场营销观念提出了怀疑和指责，认为市场营销观念没有真正被付诸实施，即使某些企业真正实行了市场营销，但它们却忽视了满足消费者个人需要同社会长远利益之间的矛盾，从而造成了资源大量浪费和环境污染等社会弊端。例如，举世闻名的软饮料可口可乐和麦当劳汉堡包等畅销商品，都曾受到美国消费者组织及环境保护组织的指责。针对这种情况，有些学者提出了一些新的观念来修正和代替单纯的市场营销观念，如，“人类观念”、“理智消费观念”、“生态主宰观念”等等。菲利普·科特勒则认为，可代之以“社会市场营销观念”，这一提法现在已经为多数人所接受。

所谓社会市场营销观念，就是不仅要满足消费者的需要和欲望并由此获得企业的利润，而且要符合消费者自身和整个社会的长远利益，要正确处理消费者欲望、企业利润和社会整体利益之间的矛盾，统筹兼顾，求得三者之间的平衡与协调。这显然有别于单纯的市场营销：一是不仅要迎合消费者已有的需要和欲望，而且还要发掘潜在需要，兼顾长远利益；二是要考虑社会的整体利益。因此，不能只顾满足消费者眼前的生理上的或心理上的某种需要，还必须考虑个人和社会的长远利益，兼顾社会公众利益，奉行“绿色营销”和“可持续发展”。如，是否有利于消费者身心健康；是否可防止环境污染和资源浪费；是否有利于社会的发展和进步；等等。例如，洗衣粉满足了人们对清洗衣服的需要，却污染了河流，不利于鱼类生长；汽油作为主要能源，使人们得以驱车驰骋，但汽油的大量使用，污染了空气，有害于人们的健康。

90年代以来，“绿色营销”即重视生态环境，减少或无污染、维护人类长远利益的营销，在许多国家方兴未艾，这也可看作是社会营销观念的一种新的更高的体现。

（三）大市场营销观念

20世纪80年代美国市场营销学教授菲利浦.科特勒提出全新的营销观念：大市场营销观念。大市场营销观念是在传统的营销组合的基础上再加上政治权利和公共关系，即6P’S：产品、价格、渠道、促销、政治力量、公共关系；后来，他又在这个基础上加上新的4P’S组合，即市场研究、市场细分、目标优选、产品定位，即10P’S.大市场营销观念理论将市场营销组合从战术营销转向战略营销，被称为市场营销学的“第二次革命”。

二、市场营销者学演变阶段总结

从6个阶段来看，推销观念到营销观念的发展是至关重要的一环，在此之前是以生产者为中心，在此之后是以顾客为中心；社会营销观念和大市场营销观念是以对市场为中心的市场营销观念的完善和发展。