44、全员行为管理

第一篇：44、全员行为管理

北京舒雅轩办公家具制造有限公司规章管

理制度

一、每天必须按时上、下班，实行每天八小时工作制，具体上班时间

根据季节性调整（详见作息时间表），不准迟到早退，病假、事假应写请假条，报主管批准，未经批准而无故不上班者，按旷工处理，不接受任何口头请假，连续旷工三天按自动离厂处理。

二、上班时应保持精神饱满，行为端正，热情大方，穿戴整齐、整洁，上班时统一工作服，严禁坦胸赤足、剃光头、男员工留长头发等奇异拖沓行为。

三、严禁上班时间离岗、睡觉、玩手机、嬉闹喧哗、聊天、吃东西、在岗干私活、看与工作无关的报刊杂志；如经发现，全厂通报批评一次并根据实际情况给予相应的经济处罚（20-50元）。

四、严禁携带儿童及非本单位人员进入厂区，如违反规定进入一经发

现，立即清除并对相关责任人处以100元罚款，如不幸发生意外事故应由相关责任人对此承担全部责任，公司不承担任何责任。

五、保持工作区域整洁，车间卫生（包括生活区及公共区域）应每日

做好卫生工作，及时处理当天作业垃圾，机械设备在使用完毕后及临下班时间（包括中午），使用者都必须负责对该机械设备进行清理，任何情况下设备前者使用完毕后，必须立即清理卫生，再交付后者使用。

六、公司小型工具等由使用人进行保管，凡人为因素损坏的均由使用

人照价赔偿。

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七、工作区域所有物品应合理定点整齐摆放，严禁非生产需要的用品，如自行车、餐具等放入工作区，如经发现罚款20元。

八、爱护公司财产，偷窃，故意破坏公司财产，影响极其恶劣的，将

处以罚款、开除甚至追究刑事责任；由于疏忽、无意造成公司财产破坏、丢失的，视情节轻重做出相应的处理。

九、车间搬运要按规定，注意人身安全，避免碰坏物品，如违反规定

发生意外情况将由责任人承担一切后果。

十、严禁在墙壁、门板上乱涂、乱画、乱张贴；严禁利用公司电话拨

打私人电话，（尤其是私人长途），严禁在电话中漫无边际聊天。

十一、公司除食堂、办公室、会议室、卫生间作为非禁烟区外，其它

区域严禁吸烟，如经发现，全厂通报批评并处以50-100元的罚款，如引发火灾除承担全部损失外并承担相应的刑事责任。

十二、所有机械防护装置应齐全有效，不准擅自拆除，做到“三不伤

害”即不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害。

十三、由于工作人员工作马虎、不负责任、不清楚生产通知单的要求，而造成产品出现错误或质量问题，一切材料费用按成本计算，全部由施工人员承担，公司保留其罚款的权利，凡人为原因造成的损失，均由员工本人承担所有损失。

十四、保守公司机密，严禁有意、无意泄露公司职业机密，严禁窃取

公司商业秘密，如经发现视情姐轻重处以罚款并追究刑事责任。

十五、及时向部门主管及相关人员汇报工作进展情况，以便职能部门

随时掌握情况作出决策；准确无误填写与生产管理需要有关的数

据。

十六、接到生产通知单后，应仔细领会操作要求，按时、按质、按量

完成生产任务，严禁自作主张更改生产通知单内容，生产通知单内容如图纸、规格、款式、材料、颜色、数量、交货日期等，需更改时，均要有相关部门主管的审核批准。

十七、电脑使用人员不得用电脑做与工作无关的事，如打游戏、看碟

片、聊天、私自发邮件等，严禁私自使用移动硬盘、U盘、内存卡、拷贝电脑内存盘文件，不得向无关人员泄露公司的内部情况，严格保守商业机密。公司所有职员需要打字、复印、传真、发邮件时，须接受办公室人员的管理，严禁擅自打字、复印、传真、发邮件等，未经同意任何人员严禁进入办公室。

十八、服从管理人员的统一管理，在任何情况下不得影响其他员工的正常工作与休息。

十九、遵守公共秩序及公共卫生（如食堂排队有序，剩菜、剩饭倒入

指定位置；有事时不要蜂窝拥到办公室）。

二十、严禁寻畔滋事、打假斗殴、酗酒闹事等流氓行为，如违反处以

罚款并根据实际情况开除并承担相应的刑事责任。

二十一、严禁随处丢放文件和机密性技术文件，如违反规定并造成一

定损失的，根据实际情况进行处罚，公司保留追究责任人的权利。二

十二、严格执行领料制度，严格履行领料手续，未开领料单或未经

发料人同意私自领用的行为视为偷盗；车间内部小组按流程单领料时，多领的材料、配件等要如数放回原存放区指定区域。

二十三、严禁开会迟到，确实不能参加会议时，应提前上报会议召集

人。

二十四、操作中节约用料，处处精打细算，对取料制作中产生的废料

定点存放，合理利用，严禁无故浪费。

二十五、为了确保产品质量，在生产过程中，全体员工要严格遵守车

间管理制度、检验制度、岗位责任制度等进行生产操作，无条件接受检验人员的管理，各道工序操作员应坚持自检、互检，如发现上道工序出现质量问题，应立即停止本道工序生产，以免造成更大的损失，及时向部门主管反映情况以便得到妥善的处理。二

十六、严格遵守机械操作规程，定时对机械进行保养，每天上班前

做好机器加油、润滑等准备工作，下班前仔细擦拭机器，发现机器有任何异常现象，应马上通知维修部修理，严禁野蛮操作或超负荷运行机器，维修人员应定期检查，维修机器设备；小型手动工具由使用人自行负责保管与维护，如任务损坏则按价赔偿。二

十七、如有客户退货，售后服务部、质检部等相关部门核实退货原

因，落实负责人，产品及时返工返修交付给客户；责任属于操作人员的，一切费用由操作人员承担；不属于操作人员的，重新开具生产通知单，操作人员有义务进行返工返修。

二十八、严格按照操作规定使用机械设备，如违反安全操作规定，出

现的人身伤害及财产损失应由操作人承担全部责任，公司不承担任何费用及责任。

二十九、若因故辞职离厂，应向厂部书面填写辞职报告，经部门主管、厂长、总经理批准后一个月方可离厂，离厂前必须对本职工作进行交接，如交接不清或没有交接完毕的不能离厂，否则给公司造成损失的公司有权对离职人员进行处罚和追究相应的刑事责任的权利。

三

十、新到厂员工试用期为一个月，试用期结束后可双向去留。

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第二篇：全员管理

全员管理

说到全员管理，我们首先会想到对“管理”这个词的理解。按照传统管理学理论，所谓“管理”，是一个人通过计划、组织、领导、控制等方法，借助其他人的劳动而取得劳动成果或者将劳动成果最大化的方法。也就是说，管理中有“管理者”与“被管理者”双方。因此，如果说上述“管理”是正当的，那么“全员管理”就显得似是而非了——全员管理，大家都参与管理，那么你管理的是谁？在全员管理中，还有没有管理者和被管理者？

要回答这个问题，我们还需回到西方工业化肇始的久远年代当中。可以说，“管理”这种活动是西方工业化大生产的产物。而自从其产生的那一天起，“管理”就因为充满了与人性的种种相悖之处而遭遇了“被管理者”的阻击，19世纪西方社会此起彼伏的工人运动就是其典型表征。那时，带有“全员管理”初始状态的劳资协商、劳资谈判，就变成用来消解“管理”之弊端的重要手段。因此细说起来，全员管理的发剙不是源于很多人说的霍桑试验，而起码可以追溯到19世纪后半期。丹尼尔·雷恩在其著名的《管理思想史》第九章的“决策中的雇员参与”一节，探讨了“工厂民主化”的开端——工会运动和产业关系、劳资合资、员工代表计划。在这一时期，被称为“进步之子”的美国著名经济学家、制度经济学创始人之一的约翰·康芒斯为美国劳资合作的理论研究与实践进步做出了重要贡献，他终其一生在“使资本主义变得美好，竭尽全力挽救资本主义······我也想尽最大能力使工会变得尽可能更好”。

由上述可知，与其说“全员管理”似是而非，毋宁说“管理”更是如此。这是因为，“管理”往往与人性的一些基本假设相悖——因为没有人愿意“被管理”。因此，我们可以把“全员管理”看成是基于一些理论基础对“管理”做出的矫正。这些理论可以包括行为科学理论、人力资本理论、利益相关者理论以及社会责任理论等等。比如，行为科学理论的“社会人”假设认为，人们勇于承担责任并期望尊重和成功，而“管理”中存在的强制性的控制、惩罚和威胁并不是促使人们为实现企业目标而努力工作的好方法。

既然全员管理是好东西，为什么这么多年在企业中难以推行呢？我想原因不外乎三方面：一是资本为王，资方在一般情况下是不愿意让渡权力的，历史上大部分全员管理行为都不是资方主动努力的结果；二是利益冲突，管理方式的变革首先意味着利益格局的变化；三是人的有限理性——在理论上“勇于承担责任并期望尊重和成功”的人，真正拥有了权力后未必完全做得到。因此，所谓全员管理，未必是在企业全面实施“全员”的管理，而是结合企业的具体情况，采取相应措施使员工逐步参与到企业的管理中来。因此，全员管理有时候可以是民主管理，有时候可以是参与管理，有时候可以是授权管理，有时候可以是员工的自我管理，等等。综观目前的企业实践，全员管理可以分为以下不同的层次：

（1）劳资协商制度。1944年国际劳工大会规定，要“根据切实承认集体谈判的权利和在不断提高劳动生产率的原则下，把劳资双方的合作作为努力目标”。劳资谈判和劳资协商制度一直是全员管理和员工参与管理的重要内容，因为这直接关乎员工的基本待遇和物质报酬问题。

（2）沟通参与。沟通参与是指企业通过设立相应制度，使管理层和一般员工能够就工作中的诸多问题进行沟通融合，促进双方的相互了解，建立共识基础上的信任合作，直接改善管理效果。沟通参与活动在一些时候也可以演化为共同决策。

（3）合理化建议。合理化建议即定期就企业总体问题或局部问题征求员工的意见与建议，并通过一定的制度路径进行激励及将建议在企业工作中实施。如果操作成熟，这是全员管理的重要方式。

（4）员工持股。员工持股计划是指员工或部分员工拥有所在公司的一定数额的股份而成为公司的股东，将员工的利益和公司的利益联系在一起，是公司激励人才的重要举措，也是员工能够积极参与管理过程、逐步实现全员管理的重要途径。

（5）员工董事监事制度。员工董事监事制度即员工代表进入董事会监事会，参与企业的经营决策、享有决策权、监督企业管理，这是全员管理中较高层次的形式，对参与员工的能力和素质要求较高。

（6）员工深度参与管理过程。员工较深度地参与管理过程，是最能体现全员管理精神的活动，表现为这样一些方式：第一，授权，即就短期任务或上期职责实施上对下授权。第二，质量活动小组之类的参与管理活动，由员工自愿组织，其目的是培养员工的创造性，提高企业劳动生产率，降低产品成本，改善工作业绩与质量等。第三，员工参与决策与管理委员会等，如通用电气公司实行“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会，还有其它一些西方企业的劳资联合委员会或雇员委员会融合工会代表与管理方代表，专注于如何提高企业生产率和如何营造和谐的劳动关系。第四，在全新制度设计下，逐步实现员工的自组织和自我管理，如海尔集团正在推行的三级三类“自主经营体”。

无论是全员管理、民主管理，还是参与管理，其本质都是希望融洽劳资关系，显示对员工的尊重，激发员工的工作积极性和创造力等。但是在实施全员管理时我们必须注意到两个现实问题：一是一些企业或其它组织实施全员管理，只停留在宣传和号召层面，有的甚至假“全员管理”之名行“全员替上级干活”之实。二是与资方和管理阶层不同的是，员工是一个庞大的、组织化程度不高的、素质相对偏低的、利益诉求多元化或多样性的群体，这样的群体参与管理活动，在纠偏传统管理的同时，也会给管理带来新的难题。因此，要保证全员管理的正确与有效实施，企业需要提出能够切实保证员工利益、激发员工参与，同时又能保障企业利益不受损失的有效措施，并通过其实施逐步演化成全员管理的保障机制：

（1）利益机制，任何的全员管理措施，都首先需要设定基本的利益机制，是劳资双方能够通过持续博弈达成一种暂时平衡。良好的利益机制设计，既是激发员工参与全员管理的有效手段，更应该是保护企业利益不受损害的重要前提。

（2）组织机制，全员管理往往与企业中的新组织有很大关系，比如前述的各种委员会、小组及团队等。对于这些实施全员管理、同时有别于企业传统组织的“组织”，企业应给与充分的权利与义务的界定，并赋予其不同于传统管理的使命。

（3）沟通机制，全员管理的过程，就是企业在一定程度上摆脱传统的、以控制为核心的管理的过程，将在一定程度上造成企业的“离心化”或“分离化”倾向。为避免决策分散和管理分散带来新的信息不对称，建立即时的、全面响应的沟通机制，是全员管理的重要前提。越是全员管理的分散，也就越需要信息沟通的及时有效。

（4）制度机制。以上所有的机制设计，都需要充分科学的制度作为保障。所谓全员管理，并不是忽略制度的自由发挥和“我的事情我做主”，而是一个员工将制度视为个人与组织之间的契约、比以往任何时候更遵守制度的过程。

第三篇：全员情绪管理

全员情绪管理培训有感

5月21日，随沈总等一行13人，第三次参加聚成的大课培训——全员情绪管理，课程由四川大学副教授、著名心理学专家、中国催眠大师格桑泽仁老师主讲。格桑老师幽默风趣，平易近人，但上午的课程可谓是云里雾里，似乎很深奥，又似乎一切都在情理之中，看来这堂课程并不简单，因为他不属于通俗易懂，而是需要慢慢体会和感悟的，每个人都有不同的情绪，只是每个人的表达方式不同而已，那么，当我们出现情绪时该如何呢？格桑老师告诉我们，应该学会自我对话，其实，我们每个人也都经历过这样的一个场景，当你在工作中受到上司的责备时，我们往往会这样想：待遇不算高，要求倒挺高，辞职我最狠，但往往会有另一个声音在说，不做这份工作还能做什么呢？各家都有各家的规矩，佳汇至少能让我有一个稳定的工作吧！于是什么声音占据了主要位置，你表达出来的情绪就会不同，所以学会自我对话和自我调整是控制情绪很有用的一招。

随着生活水平的日益提高，我们也开始日趋注重自我保养，我们经常会谈论，什么东西有利身体健康，什么东西有碍身体健康，我们开始注重养身，但格桑老师的一句“养心胜过养身”让我感慨颇多，确实，心情好了一切都会好，心情不好，伴着人参过日子也会抑郁而终，所以，让大家分享“养心胜过养身”这句话，每天让自己的肢体打开，学会开怀，学会示弱，学会放松，自然身体不养也会强健。

大家知道，说话是一门学问，如何掌握好说话的技巧更是一种智慧，不管是生活还是工作，交流沟通是必不可少的，如果你掌握不好说话的度，生活中你成了怨妇，孩子嫌你唠叨，老公嫌你麻烦，久而久之，你的话起不了任何作用，相反你帮别人制造了情绪;工作亦是如此，从我自身说起，在公司我要和员工交流，我要和上司沟通，如果把握不好这样一个度，一味的喋喋不休，那么势必会导致员工的厌恶和上司的反感，尽管我的出发点也不坏，可非但没有成效，还会给对方制造情绪，那么，工作将如何开展下去呢？所以，在以后的工作中请大家监督我，如果我超过了这个度，那么就及时的给予我指出，因为我想成为一个智慧的女人！

格桑老师取百家之长融于一身，形成自己独特的风格。他的课充满激情与梦想，给人阳光与希望，如沐春风，如品佳茗。以上只是我汲取其中的部分内容给予大家分享，希望能得到大家的共鸣！

第四篇：全员成本管理

目标体系：以历史资料为主，考虑实际生产经营需要需要，全员目标成本控制分六个部类分别设臵。

1、设计部（主要包含工艺研究所），对设计费量化测算，给出标准，开展现场技术支持和服务，加强职能管理，开展科研攻关，着力解决现场生产技术难题和关键技术，逐步形成独具特色井下作业技术。2．生产作业（主要包含各基层作业队），各基层队成本员对各施工井次针对施工作业环节进行材料费、人工费等相关费用的测定，并分解至每个班组每个人，建立日控卡。每个人必须逐日填写当日领用的各种型号材料数、使用数、结存数，若有工废、料废也必须详细注明。3．施工质量（主要包含技术监督中心），将施工质量与成本相结合，提高一次作业成功率，降低井次重返率，明确提出提高质量就是节约成本。

4、管理，井下作业处对每项费用下达指标，归口管理，各部门再分解，不同人承担不同责任。具体形式是“包干负责”，使每项费用都有记录，都有控制线。5．资金，控制点在提高资金运行效率，将财务与物管紧密结合起来，将资金控制指标并行分解到材料、油料上，使之处于优化状态，减少闲臵。

6、采购，细化价格、质量测算标准，促使他们与协作厂充分“协作”，引导协作厂降低生产成本，从而最终降低井下作业处的采购成本。

考核体系：在测定的成本目标基础上实行盈亏责任制。在每个工位上，比照考核标准，每节余一副手套、一升油料、一张纸，提高作业一次成功率就是多盈一份利，反之，每超出指标一分钱就意味着自己的收入相应减少；在部门之间，责、权、利关系数字化、价值化，关系由调拨转为买卖，基层作业队根据施工需要下单子到大队，大队下单子给采购部门，品种、数量、等级、进度都是明确的，一旦超出实际需要，造成闲臵积压，谁下的单子谁承担经营生产责任。

首先，企业的诚信文化是推动成本管理有效发展的有力保证。现代市场经济是信用经济，现代文明社会是信用社会，一切经济、生产活动都要求以诚信为本。诚信是职工对企业运行的每一步流程、每一种规则都自发的遵守的良好习惯。诚信文化则是进一步将这种习惯，提升到企业文化的层面。加强诚信文化的建设，不仅仅能够使成本控制有效的发展，还能从各方面对企业的发展起到推动。

精细管理就好比是一部法律制度，而全员成本管理则是在这部法律制度下的一种相对的“自由”，那么如何在这部法律制度的约束下，最大的发挥全员成本目标管理的能动性则成了现在成本控制的发展趋势。管理流程再造和管理信息化则成了最有效的手段。管理流程再造是对企业的业务流程进行根本性的在思考和彻底的再设计，从而使油田在成本、质量、发展速度等方面获得显著的改善，将以职能为核心的企业理念改造成以流程为核心的新型企业。管理信息化就是管理

工作的统一化，对具体的单位而言就是将能够合并的流程进行合并，统一安排生产，统一调度，实现管理信息的高度统一。

再者，要培养和造就一支高素质独立的基层成本管理队伍。全员目标成本管理工作是一项系统工程,它涉及油田内部的方方面面、每个部门和环节。无论是成本费用计划的编制、下达、控制、考核,还是日常的组织、实施都需要大量的协调管理工作。成本管理领导重视是关键,全员参与是基础,管理到位是保证。而尽快培养建立一支高素质的成本管理队伍则是深化、细化全员目标成本管理的迫切需要。成本管理队伍要保持一定的独立性，不受具体生产单位的制约和管辖，应该直接由成本核算部门负责，具体来说就是把成本核算和物料的领用结合起来，有效的具体的控制各项成本费用的发生。只有严格了制度，才能都使全员目标成本管理发挥其应有的作用。

最后，要奖惩适度,严格考核,提高兑现率。一个企业不能光有制度，不能只有惩罚措施，不能只是喊口号，一味的要求职工增强成本管理的意识。要改变这一现状,提高成本在人们心目中的地位,增强成本意识,就要制定科学合理的成本指标和奖惩标准,完善计量手段,增强考核的严肃性,政策一经制定,就要不折不扣严格执行。通过这些年精细管理的不断推进，使油田的成本管理有了一个很严格的体制，推行全员目标成本管理，要求每个员工的行为必须是主动的、自觉的，要想让职工自觉主动的去实行成本控制，只有思想上的教育是不够的，必须在经济上进行一定的激励。形成分公司对二级单位，二级单位对三级单位，三级单位对基层的层层考核激励制度。考核兑现不迁

就、不照顾、不讲客观、不讲情面,真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣。总之,全员、全过程、全方位的目标成本管理,是一项艰巨、复杂的系统工程,也是市场经济条件下。企业必须眼睛向内、手心向下,挖掘内部潜力,最大限度地降低成本消耗,以尽可能少的人力、物力、财务投入,获取尽可能大的经济效益。

在 “十二五”即将到来之际，我们要继续发扬精细管理的精神，在集团公司全面推行全员目标成本管理的活动中，将先进的管理经验与我们自身相结合，创造出新的有江苏油田的特色的管理体制，是我们为“十二五”的最大献礼。

另一方面，坚持贯彻以下三项原则：

1、指标与措施同步的原则。在各项成本指标制定时不仅要定出奋斗目标，而且要将制定目标的依据，以及达到目标拟采用的措施和方法详细列举出来，从而在方向明确的基础上进一步明确达到目标的途径。

2、压力传递总量递增原则。成本指标自上而下的逐级分解的过程，实际上是一个考核压力逐级传递的过程。从理论上说压力的传递应该具有等量性，即传递以前总的压力应与传递分解后各压力之和相等。但是考虑到压力传递过程中可

能发生的损耗，在成本指标的分解过程中，注意适当地增加成本分解指标的考核压力，使得成本分解指标之和略大于成本总指标，从而增加了成本总指标的可实现程度。

3、责权利相统一的原则。通过成本指标的分解，最终形成各个单位的责任成本，以划清各自的经济责任，而且，为保证各个责任单位顺利地完成职责和任务，本着“责权利相统一”的原则，在成本指标分解的同时，按分工负责的范围不同分别授予相应的权利，并经常评价其执行成果，奖勤罚懒，奖优罚劣。美菱正是在推选成本管理中重视了经济责任制的落实，既有成本指标及其责任分解，又有物资购销、经费开支等权限的划分，还有一套全面细致的工效挂钩及综合评价办法，才使得成本管理的压力和动力并存。

第五篇：全员品质管理

东莞盛其印刷有限公司

全员品质意识管理

品质（质量）:反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。

产品品质：就是产品的适应性，既产品在使用时，能成功地满足用户需要程度。

品质定义：满足客户的要求。

品质=特性+交期+成本+服务

特性:产品满足人们某种需要所具备的属性和特征------称为质量特性。综合起来可归纳为：性能、寿命、可靠

性、安全性和经济性五大质量特征值。

不合格：不符合规定的要求。

缺点：未能达成使用目的的要求。

品质管理的发展史

1、三个阶段：

①：产品质量检查阶段。（操作工品管、领班品管、检验员品管）

②：统计质量管理阶段。（统计品管SPC）

③：全面质量管理阶段。（全面品管TQC、全面品质经营TQM）

2、四个时代：

①：人海战术时代：品质是检验出来的。

②：品质管制时代：品质是制造出来的。

③：品质保证时代：品质是设计出来的。

④：全员品管时代：品质是习惯出来的。

全面质量管理的意义

提高产品质量；改善产品设计；加速生产流程；鼓舞员工的士气和增强质量意识；改进产品售后服务；提高市场的接受程度；降低经营质量成本；减少经营亏损；降低现场维修成本；减少责任事故。

品质的正确理念：

1、品质是制造出来的，不是检验出来的。

2、最终检验是无法获得具有竞争力的品质，改善品质应从最基本做起。

3、慎选供应商，购买高品质材料及零组件，而非以价格作为基础。

4、80%的问题是由管理不当所造成。20的问题是员工因素造成的。

5、需建立教育训练，使员工具备改善的能力。

6、品质不是哪一个人或哪个部门的事，而是从系统的程序扩充到公司的各个层面。

7、强调品质改进必须始于行销，发展于工程、制程以及特别的服务上。

8、全面的品质改进只有全体工作人员共同参与、共同努力才能成功。而不是仅靠几个专家的努力。

9、品质管制包括品质管理、成本管理（利润、价格）、数量管理（生产量、销售量、库存量）、交期 管理等。

10、下制程（流程）即顾客，应设法让其满意。

11、品质始于教育，终于教育。

12、第一次就把事情做好。

13、品质是由预防得来的，而不是靠检验得来的。

Cr---致命缺点：指影响产品功能或危及人身安全、潜在危及人身身体的缺点。

Maj---主要缺点：指位于当眼位置。如商标、货名、货号等主体图案、主题文字或产品潜在结构的缺点。Min---次要缺点：指位于非当眼位置。如产品的侧面、背面、内页、非主体图案或文字，或影响产品的使用性

较轻微的缺点。

造成不良品的原因：人、机器、材料、方法、测量、环境。

品质部