关于提高营业网点柜面业务办理效率的几点思考

第一篇：关于提高营业网点柜面业务办理效率的几点思考

关于提高营业网点柜面业务办理效率的几点思考

金沙洲支行 李颍

【摘要】营业网点是农业银行经营管理的基层单位，而柜台则是服务客户的第一线，提高网点柜面业务办理效率，是提升网点综合服务和营销能力的根基。随着我国金融业的逐步开放，同业竞争越趋激烈，在目前商业银行经营范围和业务的同质化环境下，从基层网点着手，改善业务流程和运营管理措施，是农业银行在同业竞争中克服挑战、突围而出的关键。本文从网点柜台业务办理中出现的问题切入，以客户体验和服务客户为中心，探讨如何提高柜面业务办理效率及发挥基层网点的能动作用。

【关键词】柜面业务 提高效率 运营管理 服务

一、基层网点柜面业务办理中存在的问题和原因分析

1、部分柜面业务办理手续繁琐，客户需要填写多张表单，业务办理过程中多次签名确认，多次按密码，降低了业务办理和操作的效率。客户在网点办理业务的流程一般是：（咨询办理流程）--填单—排队--到柜台办理。但很多客户低估了业务办理的复杂性和严格性，不咨询办理流程就直接排队，直到临柜才发现自己没有填写必要的表单或者填写不规范，需要重新填单、重新排队，大大降低了柜面业务办理的效率以及客户的满意度。

2、业务应用系统功能不够完善和便捷，柜员在业务办理过程中需要多次切换页面，造成业务办理流程不畅通。目前，农业银行柜面业务操作主要运用综合应用系统（ABIS），同时需要联机操作联网核查等系统。在临柜业务操作中，由于业务操作流程繁琐，即使在同一笔业务下，在同样在ABIS系统下，柜员都要切换不同的界面，比如办理产品签约业务，需要运用到产品签约界面和手续费界面，系统不能联动处理。这样，不仅降低了柜台业务办理的效率，也容易造成业务办理过程中某个流程的遗漏。另一方面，特定的柜台业务除了在ABIS中操作，还需要进行手工登记。目前，涉及柜面业务的手工登记簿种类多、数量大，如挂失登记簿、销号登记簿等，未能实现完全电子化，加大了业务办理的复杂性，也降低了办理的效率。

3、由于营业柜台时网点服务的第一线，提高柜台营销能力是农业银行在商业银行大战中突围而出的关键策略之一。但目前，低价值含量的业务和客户很大程度上占据了网点柜台资源，从而排挤了高附加值的业务和客户，为农业银行提升客户价值量带来了阻碍。有调查显示，从业务分布结构上看，附加值相对较高的资产业务和外汇业务在柜面业务中占比过小，只分别占0.03%和0.25%。而从客户分布结构上看，低效客户在柜台业务的占据量超过了80%。大量的低价值业务和客户无疑会占用大量的人力、物力以及网点的各方面资源，对挖掘潜在的高价值业务来源造成了较大的困难。

二、提高柜面业务办理效率的具体策略

1、针对柜台业务手续繁琐和多次填单的问题，应该参考政府部门在业务办理大厅摆放流程指示图的方法，优化网点业务办理流程的指引，让带着疑问的客户一进大堂就能找到清晰的指引。比如在公告栏等大堂的醒目地方设置业务

流程指导，用流程图等方式告知客户办理哪些业务需要携带何种文件、填写何种表单，清晰的图示指引一方面避免客户排完队才发现遗漏某些程序导致无法办理或者重复排队，从另一方面更能节省大堂经理逐个客户询问“请问您要办理什么业务”，从而降低识别客户的难度，将更多的精力放在服务优质客户上。

2、针对业务应用系统功能不完善，未能完全实现电子化的问题，应该从“流程再造”入手，在进行落实到基层的调研和数据分析后，重新评估目前柜台业务操作系统的合理性和操作便捷性，在有效控制风险和技术条件允许的条件下，优化、重组柜台业务操作系统，从而提高业务办理的效率。

3、针对目前低价值业务和客户大量占据柜台资源的问题，提高自助设备和电子渠道的分流作用显得非常重要。完善当前网点自助设备的配置，首先要加大自助设备的投放力度。而提高自助设备有效使用率可以运用价格杠杆助以实现，通过柜台业务和自助业务差异化价格驱动客户更多地选择使用自助设备，从而有效分离客流和柜面业务量。通过日常观察和服务发现，目前客户使用自助设备仍经常需要大堂经理在旁仔细指导，自助设备未能充分发挥“自助”的功能。因此，应该完善自助设备操作的指引，如在操作界面上添加流程图式的操作指示，或者在网银体验机上方张贴常用操作的指引，从而提高自助设备的有效使用率。

4、提高网点柜台业务办理效率还可以从优化考核机制方面入手。目前，从总行下发到分支行、分支行下发到营业网点的考核机制仍是传统的“分配任务—完成任务”的模式，网点团队的日常工作更多的是被动地完成任务，未能充分地发挥主观能动性，不利于基层团队效率最大化。不妨尝试从“分配任务—完成任务”的业绩考核制度向“自定任务---完成目标”的制度转型，即营业网点团队经过集体讨论、决策，根据网点的地理位置、经营环境、客户群特点、网点潜力值等多方面综合考虑，结合上级行的业绩要求按照月、季、年整合、拆分和优化网点的营业目标，经上级行审核通过进而实施。自己设定目标、实现目标的自我激励方式，是网点团队主观能动性的体现，对增强网点凝聚力、提高团队中每个成员的工作效率都有推动的作用。

三、结论

从以上分析可见，营业网点提高业务办理效率的根本是从提高柜台业务效率入手，以服务客户、提升客户满意度为出发点，紧紧围绕客户体验和效率开展工作，通过优化柜面业务办理和操作流程，实现客户分类、功能分区、业务分流，释放柜台的营销能力，从整体到局部，提高营业网点的运营效率，这样，才能真正挖掘网点的核心竞争力以及客户的潜力，进而为客户提供差异化的优质服务。

参考资料：

徐枫 蒯泉 我国商业银行提高运营效率的策略分析 财金之窗 2006年10月 张意新 银行基层网点内部管理制度探寻 财会通讯 2008年第2期

王保平国外商业银行运营管理实践及其借鉴意义 经济论坛 2009年第18期 谢晨冰 刘丽芳 银行运营机制改革提升的三四四构成

第二篇：浅议农村信用社如何提高柜面服务效率

浅议农村信用社如何提高柜面服务效率

工作效率，是一个企业增值进步的法宝。提高工作效率能在更短的工作时间里为企业创造出更高的经济效益，能缩短工作时间，从而给予员工更多的业务时间，能克服机构臃肿、人浮于事、浪费时间的现象。而对于农村信用社来说，提高工作效率中最重要的一点即是提高柜面服务效率。作为与广大客户直接交流的第一线，优质高效的柜面服务能充分展现农村信用社的活力，减少客户的等待时间，从而提升农村信用社在客户心中的形象，提高在金融业的竞争力。要提高柜面服务效率，需要多方面的共同努力，作为一名刚刚加入农信队伍不久的新员工，笔者结合自身实际工作谈谈粗浅看法。

加大宣传力度，普及金融常识

服务当然离不开服务对象，若我们的服务对象得到一定优化，那么我们的服务效率势必会得到提高。

以隆昌县为例，在隆昌县农村信用合作联社争取到城乡养老保险的代理权后，在其辖内的乡区网点城乡养老卡的使用率极高，而由于城乡养老卡主要是针对老年人用户，加上大部分农村老年人缺乏基本的银行卡常识，使城乡养老卡相关业务办理起来效率较低。

如果此类客户知道用银行卡办理业务时需凭密码且懂得如何使用密码器；知道开户、挂失等常规业务需哪些证件、办理者应具备什么样的资格等，在很大程度上可直接减少客户办理业务时间，减少客户因证件手续不齐全等原因往返奔波，减少不必要的纠纷。

客户具备了基本的银行产品使用常识，在办理业务时就能与柜面工作人员有效沟通、迅速达成共识，自然提高了业务的办理速度。

如何才能使绝大多数客户知晓上述知识呢？加大宣传力度是我们普及金融知识和产品功能的最有效手段之一，在常规宣传方式的基础上，可多使用声像图的宣传方式，让更多的农村老年人学会轻松使用银行卡。

提升自身综合素质，加强团结协作能力

员工是柜面服务的直接执行者，柜面服务效率的高低与员工有直接关系。

柜面工作人员应该不断提高自身综合素质，牢固树立以客户为中心的理念，熟练掌握业务操作技能和银行产品相关的最新资讯。这样才能准确解答客户的疑问，为客户优质高效金融服务。

工作是一个集体项目，愉快的合作才能获得高效的成果。要得到高效的柜面服务，需柜面人员树立团队协作意识，增强团队力量。以内勤编制为3个人的复核制机构为例，在柜面较忙的高峰时段，未临柜的员工可协助帮忙解答疑问，维持营业厅秩序，引导客户为即将办理的业务准备证件手续等，让临柜人员能专心办理业务，提高办理业务的速度。

改善营业环境，提高服务效率

古人云“工欲善其事，必先利其器”，选择好的工具能起到事半功倍的效果，这就需要农村信用社在软、硬件设施上配套跟进，以文明优质的服务态度和温馨舒适的营业环境给客户宾至如归的感受。

繁杂的业务程序也是制约柜面服务效率的因素之一，优质高效的服务离不开高效能管理制度的支持。在柜面经常听到客户抱怨“你们怎么这么多手续真麻烦”，说明我们办理业务的速度应该改观了。因此应该在如何提高服务效率上下工夫，研究制定相关工作机制，在严格执行规定的前提下尽量缩短服务时间，比如大力推行柜员制等措施，用相同数量的人在相同的时间内完成更多数量的工作，不断提高客户满意度。

推广现代银行产品，创新优质服务理念

积极推广网上银行、手机银行、EPOS、ATM等现代银行支付结算方式，引导客户自助办理业务，减少柜面业务量，缓解柜面压力，从而优化柜面服务效率。

贴心、真诚的服务能给客户宾至如归的感受，能让客户高兴而来、满意而归，对柜面服

务质量给予肯定，达到提高柜面服务效率的目的。在平日工作中，应进一步推行文明用语，规范服务行为，走“人性化、个性化服务”的道路，不断提高农村信用社的知名度，真正成为广大群众身边的银行、自己的银行。

第三篇：提高柜面服务效率1

优化服务，提高效率

随着我国金融体系的改革和对外开放，银行业的竞争也日趋激烈，在这个全面竞争时期，竞争不但包含产品，更包含服务。在当下经济的快速发展中，人们迫切需要银行为他们提供品种齐全的高水准的金融服务。因而，对于商业银行来说服务就是资源，服务就是效益，服务是商业银行价值创造的重要环节。服务质量的高低直接影响着银行与顾客之间的关系,提供给顾客独具特色的服务可以帮助银行提升企业形象。优化服务质量，提高服务效率是商业银行生存与发展的必然选择。

首先，强化服务意识，提升服务理念。加强全员服务意识教育，解决思想认识不到位的问题，引导大家深刻理解文明服务的丰富内涵，充分认识文明规范服务的重要性，使得主动服务与规范服务成为每位员工的自觉行为。

第二，强化员工服务技能的培训，努力提高员工优质服务的行为能力。熟练的操作技巧，是保证服务质量和效率的基础。充分调动柜员锻炼提高业务技能的积极性，加强考核。

第三，加强二级培训，努力提高临柜人员的业务素质和业务能力。集中时间加强对体系文件的学习，熟悉每个业务种类的办理流程，避免出现因业务不熟练造成服务时间拖延的现象。

第四，充分发挥每名员工的潜能，努力打造一支业务技术精、有活力和有影响力的服务团队。各岗位间既要做到责任明确，又要相互协调、团结协作，为客户提供优质、快捷、高效、规范、诚信的服务。

第五，充分发挥大堂服务人员的沟通协调能力，在排队情况严重时，做好客户分流和业务指导工作，减少客户排错队和填错凭证的现象，有效提高柜面服务效率。

第六，加强引导客户使用自助设备，减少柜面的业务工作量。在营业大厅设立“业务指南牌”等，提示客户使用自助设备办理存取款、代扣代缴业务、转帐等；加强网上银行等产品的营销，真正打造便捷的服务渠道。

张人丹

2011年5月11日

第四篇：提高柜面业务操作效率的建议（写写帮推荐）

提高柜面业务操作效率的建议

近年来，随着我国商业银行各项业务的快速发展和客户群体的不断增长，柜面业务量剧增，临柜业务效率低下已成为制约业务扩张的瓶颈，加快业务流程改造，提高临柜业务效率显得尤为迫切。

一、商业银行柜面业务交易效率现状

以某县级银行为例，目前该行对外营业机构有10个，员工总数148人，其中柜员约59人，占总员工数的39%。营业机构日均交易总量为3万笔，其中柜台交易总量为12000笔，占比约为40%，全行柜员日人均业务量为200笔。虽然自助设备数量不断增加，交易离柜率有所提高，但客户仍感到排队时间太长，对银行服务满意度不高。

由于一些银行科技含量低，自动化程度差，营业网点办理一笔业务平均在15分钟以上，部分柜台业务交易效率差距明显。例如，网银跨行转账无法实现自动处理，在网银端发出汇划或转账指令后仍需要柜员人工处理，未能实现实时到账抵用，跨行业务到账速度要视业务办理的时间和柜员操作的及时性来决定等。

多年来，许多银行一直沿袭“网点全功能，柜员全流程”的分散作业模式，营业网点承担了服务、核算、操作、柜面营销等大部分工作。随着业务品种的丰富和业务量的不断增加，客户对银行服务效率的要求以及监管部门对操作风险管理的要求越来越高，这种传统作业模式越来越无法满足业务发展和风险管理的需要。一是网点柜台服务效率低下，客户满意度低。该行ABIS系统的交易码达2000多个，常用凭证近50种，柜台交易操作复杂，各种业务都集中在柜台办理，简单业务和复杂业务未分柜办理，一些复杂业务办理环节多，操作时间长，服务效率难以提高，造成排队现象严重，客户对银行意见很 大，投诉较多。二是柜员工作压力大。在当前的作业模式和人员配置情况下，营业网点大部分柜员人均业务量为每日160笔，部分柜员高达200多笔，已基本上达到了满负荷操作，工作量的不断加大，造成柜员工作压力大，精神高度紧张，容易出现业务差错。三是作业成本高，风险高度扩散。由于采取分散作业模式，每个营业机构的每一个柜台、每一个柜员都可能是一个风险点，不仅管理成本和作业成本投入高，而且风险控制和防范难度大，造成由于操作风险产生的差错和案件时有发生。

二、影响柜面业务操作效率的原因

(一)业务流程相对复杂。业务授权设置不合理。目前该行ABIS交易码中有近三分之一交易需不同级别的主管进行授权才可以办理，占比达30%，有部分交易的授权设置不够合理，如单折类的单账户主档查询(TD91)、主档查询(TD93)等交易均需授权才 可以操作。过多的授权控制，造成了营业机构授权工作量的增加，进而影响了柜台服务效率。

客户信息资源共享程度不高。该行ABIS中的客户信息子系统(CIF)实现客户信息经初次登记后，再办理单位结算账户、个人卡、单折类账户开户时，应可直接调用客户信息，不必在系统中重复登记。但在目前的业务流程中，对客户信 息资源的共享与利用程度不高，对CIF中已有记录的客户信息无法共享，仍需柜员手工输入，造成同一套资料向客户反复索取，业务办理耗时长。

(二)系统功能相对落后。业务处理自动化程度低。部分业务如跨行网银交易需手工处理，柜员工作量大且结算速度慢。联行结算与现金、中间业务近600项收费项目，只有少数项目实现了系统自动扣收或者提示收费，其余部分由柜员通过收费交易选择项目或通过直接记损益账户的方式收取，一方面影响了业务办理速度，加大了柜台压力，另一方面手工记账不仅费率容易记错，也易形成串户等账务差错或道德风险，造成中间业务收入的跑、冒、滴、漏现象。

系统设计人性化不足。业务操作界面过多。目前该行ABIS系统的功能架构、各业务种类的操作分布在不同的子系统当中，业务界面设置过多，如客户办理开户，同时开通网银、电话银行、手机银行、购买基金、保险产品时，柜员就需在不同的子系统界面当中进出。部分交易操作界面过于复杂，如申请网银证书的录入要更换几个界面等，而在多个业务界面当中进出对柜员的交易速度会造成一定影响。部分交易操作过于机械。如单位结算账户销户，收回未用凭证作废时，现行交易每笔只能输入一个号码段，而实际工作中此类凭证往往都是大量不连续的单张凭证，造成工作量较大；个人账户开户如果客户提供的是15位身份证号，在完成开户要素的录入后，系统才提示需要进行身份证件升级，并退出原来的操作界面，原来已录入的信息在完成升级后要重新输入，延长了业务办理时间。

(三)作业集中程度较低。在目前的业务操作模式下，业务集中处理的程度相当低，已不适应日益发展的业务管理与操作需求。一是柜台业务的事后监督工作处于分散在营业机构由会计主管进行手工核对的阶段，没有统一的自动化、集中化的事后监督系统，会计主管不仅事后监督工作量大、效率低下，加上会计主管的责任心与业务能力不一，监督的质量与效果也难以量化考核，对柜台业务风险点的事后监督长期以来一直处于难以把控的状态。二是缺乏后台作业中心，对一些非即时业务或繁杂业务集中在柜台进行处理，造成柜台人员办事业务的流程过长，不仅效率低下，加长了客户办理业务的等待时间，而且由于大部分业务的流程由柜员一手清，也易造成业务操作风险甚至道德风险。三是随着业务的发展，营业机构ATM的配备日趋增多，大的网点已达到10多台，其中还包含多台离行式ATM，其管理与操作全部由网点完成，由于人员配备不足，ATM管理由柜台人员直接参与，造成部分网点加钞时需停止办理部分柜台业务，离行式ATM的加钞则需要更长时间，势必对柜面的业务开展造成影响。四是随着人民银行对现钞整点质量的严格要求，目前分散在营业网点的钞币整理方式既难以达到监管的要求，也不利于工作效率的提高。

(四)制度体系不够完善。随着业务系统的不断改进，业务种类不断增加，业务流程不断调整，内外部监管要求不断加强，一些涉及柜台操作的制度没能相应进行完善，部分制度长期没有进行更新，造成各分支行操作不统一，有些业务检查人员要求不一，柜台人员难以适从。由于制度政出多门，对同一业务环节，常常不同部门的要求不一致，基层行在执行时难以适从。此外，上级行缺少对现有的制度进行梳理，对于一些过时、不适应发展的制度没能及时进行清理，束缚业务办理效率的提高。支持响应慢，对于基层遇到的一些疑难问题缺少快速解决渠道，特别是对需即时解决的柜台操作问题缺少有效的支持。

(五)自助设备利用不足。近两年来，虽然加大了对自助设备的投入力度，但数量上仍不能满足业务发展与客户日益增长的需求。大堂经理引导不到位，部分营业机构没有配备专职的大堂经理或产品经理，已配备的大堂经理或产品经理的业务素质也有待提高，没能很好地履行引导客户使用自助设备、指导客户办理业务、解答客户提出的问题等工作职责。自助设备功能有待增强，目前自助设备的软件功能总体来说仍较单一，部分功能尚未开通，不能充分满足客户的业务需求，不利于分流柜面客户。

三、提高柜面业务操作效率的建议

(一)加快后台中心建设步伐。近年来，国内不少银行已经建立或正在建立业务后台处理中心，将部分交易处理、资金清算和风险管理职能向各层级后台中心转移。通过运营管理集中化、专业化，已经在提高网点营销能力、提升风险控制能力、降低运营成本等方面取得了显著效果。必须加快建设以先进的系统平台为作业基础，以电子数据和票据影像为作业依据，以全行后台非实时、复杂性业务为主要作业内容，以专业化、电子化、集约化、规模化为作业特征，建立中心化、工业化的作业支持格局中心，形成“工厂化，流水线式”的集约运营模式，以利于提高效率，控制风险，降低成本，发挥专业核心优势，提升客户服务质量和规模经济效益。要逐步建立功能完善、技术先进、运作高效的清算中心；组建对营业机构的现金与重要空白凭证实行一站式物流配送服务的现金中心，并提供现金清分清点及出纳机具维护的专业服务，实现离行式ATM的现金集中管理；建立业务监督中心，实现会计凭证实物集中与电子影像化，并进一步实现业务事后自动监督等。

(二)再造柜面业务流程。通过对计算机业务处理的流程进行改造，尽量减少柜员对业务过程的干涉、减少录入内容，采取对部分业务流程所需的交易进行整合、新增跨子系统的组合交易等措施，不仅降低人为干涉的风险，也可以大大提高工作效率。一是整合完善收费交易功能，简化柜台收费交易操作，减轻柜员手工处理压力。二是优化改造ABIS系统。以银行基本业务、常用业务为重点，提高交易自动化 处理水平，增强交易、产品间联动功能，整合归并基本业务、常用业务交易代码，减少交易代码数量；整合前后台交易，把业务系统的交易逐步区分为网点操作前后台和数据提取前后台，实现交易的统一性和交互界面的友好性；将网点的后台业务、非即时业务和部分即时业务逐步上收集中处理。三是整合全行客户信息系统，将计算机各子系统、客户信息管理系统、信贷管理等系统的客户信息按照统一的标准设计、整合和集中，实现客户信息资源的共享共用，提高客户信息管理应用自动化处理水平。四是实施集中授权模式，提高业务授权的效率和质量。为了提高授权效率，有效控制风险，解决基层营业机构普遍存在的授权业务量大、效率低以及高低柜分设后授权人员面临物理障碍(现金区与非现金区隔离)等问题，积极探索远程集中授权方式，在不改变业务流程的前提下实现远程集中授权，即借助网络，将柜员需要授权的交易画面以及业务凭证影像同步传输至异地授权人员终端，由授权人员审核并完成授权。

(三)强化电子渠道建设。首先，加大自助设备的管理与投入力度。通过提高维护效率、保证设备的完好等手段保证自助设备的利用率；加大自助设备特别是自助存取款机的投入力度，提高全行营业机构点均自助设备数量。其次，加强电子产品的功能，增加业务办理的渠道。加强网上银行等电子银行产品的营销推广，将低附加值的业务分流到自助渠道上，提高电子银行渗透率和电子渠道交易占比，减轻柜台的压力。其三，加强业务培训，不仅加强对产品经理的培训，做好产品营销服务支持，还要注意对客户的培训，增强其使用电子渠道的能力与意愿。

(四)注重临柜人员业务素质的提高。充实柜台业务人员队伍。随着业务的快速发展，营业网点的业务量大增，柜台业务人员的工作压力非常大，且近年来柜台业务人员的数量在不断减少，老龄化现象已在一定程度上制约着柜台业务效率的提高，因此，必须通过各种渠道给予补充。加大业务培训力度。通过经常组织形式多样的业务比赛活动，创造相互超赶的学习氛围，提高柜面人员学习的积极性与主动性，促进柜面操作人员业务素质的提高。

第五篇：营业网点柜面业务人员岗位职责

1.从事营业网点柜面业务工作，熟练掌握柜面各项核算系统的操作，包括本外币存款、取款、转账、挂失、査询、网银签约、会计核算、银证业务、金融产品的营销等。

2.为客户提供热情、周到的优质柜面金融服务。