中石油高级管理人员考核方法-麦肯锡（样例5）

第一篇：中石油高级管理人员考核方法-麦肯锡

中国石油天然气股份有限公司文件

石油人字[2000]第189号★关于印发《中国石油天然气股份有限公司高级管理人员业绩考核

暂行办法》的通知

二000年七月二十五日

各公司、院、机关各部门：

为全面、客观、公正、准确地考核高级管理人员履历职责、完成任务情况，建立以业绩为基础的激励机制，确保中国石油天然气股份有限公司总体战略目标的实现，经研究，决定从二000年开始在股份公司高级管理人员中实行业绩考核。现将《中国石油天然气股份有限公司高级管理人员业绩考核暂行办法》印发给你们，请遵照执行。

中国石油天然气股份有限公司高级管理人员

业绩考核暂行办法

第一章 总则

第一条 第一条为全面、客观、公正、准确地考核高级管理人员履行职责、完成任务情况，建立科学规范的业绩考核评价体系，对高级管理人员实施有效的管理与监督、激励与约束，确保中国石油天然气股份有限公司（以下简称“股份公司”）总体战略目标的实现，追求股份公司价值和股东利益最大化，按照现代企业制度规范动作的要求，参照国际大石油公司成功做法，根据国家有关法律、法规和本公司章程，结合股份公司的实际，制定本办法。

第二条 第二条本办法所称的业绩考核，是通过签订内部业绩合同的方式，确定高级管理人员应完成的主要任务，并按照一定的程序和方法，对高级管理人员履行业绩合同的情况进行考察、核实、评价，以此作为确定其薪酬、奖惩及使用的依据。

第三条 第三条考核坚持以下原则：

1、1、突出业绩原则。坚持把业绩放在首位，引导高级管理人员追求股份公司价值和

股东利益最大化，千方百计完成或超额完成生产经营任务。

2、2、责权一致原则。体现责任和权力的统一，建立一级管一级、一级对一级负责的目标责任制，确保高级管理人员业绩目标的实现。

1、1、分层分类原则。对考核对象，按照总部职能部门、专业公司、地区公司等不同层次，生产、经营、科研规划和党群等不同类别，以及不同职务、不同岗位的特点和要求，分别确定具体的考核内容和考核方法。

2、2、客观公正原则。考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核

结论公正。

3、3、严格兑现原则。要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为高级管理人员兑现薪酬、奖惩和使用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。

第一条 第一条 本办法适用于股份公司总部职能部门、专业公司（含中联油）、地区公司、科研规划单位领导班子成员，以及其它需要股份公司进行业绩考核的高级管理人员。

第二章 第二章业绩合同

第二条 第二条 业绩合同是股份公司授权的特定人员作为发约人，本办法规

定的适用对象作为受约人，经契约的形式，双方对应实现的工作业绩所订立的协议。

第三条 第三条 业绩合同的考核指标包括效益类、营运类、组织类关键业绩

指标（KPI）。效益类关键业绩指标是全面衡量价值创造及股东投资回报的重要

指标，主要包括投资资本回报率（ROIC）、利润总额（EBT）、净利润（NI）及自

由现金流（FCF）等，是需向资本市场披露的重要财务数据，它们分别从不同侧

面反映股份公司经营业绩和现金收入能力。其中，投资资本回报率（ROIC）是

投资效益和营运效益的综合反映，是有效体现股份公司价值创造和股东投资回

报的主要效益指标。利润总额（EBT）是企业在不定期间生产经营活动及财务运

作的直接成果，反映对收入、成本、费用的综合管理能力。净利润（NI）是扣

除税收支出后公司获得的净盈利，是生产经营、财务及税务运作的最终成果，反映有效利用资金及税务杠杆进行经营操作并创造综合利润的能力。自由现金

流（FCF）是衡量创造现金净收入的能力。

营运类关键业绩指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，用来衡量利用营运杠杆实现股份公司战略及完成效益目标能力的指标，分为六类：一是生产经营指标，如新增探明可采储量、零售销售量等；二是成本费用控制指标，如油气单位勘探成本、油气单位开发成本、单位现金加工成本、单位现金营运成本、管理成本占总成本的比例、平均筹资成本等；三是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；四是质量安全环保控制指标，如重大事故频率等；五是反映股份公司发展潜力与后劲的指标，如人均销售收入增长率、储量替换率等；六是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标。具体营运指标的选择，根据各单位经营操作的具体情况和特点确定。

组织类关键业绩指标是衡量执行股份公司战略方针，创造良好工作环境，保持股份公司长期稳定发展的指标，主要包括员工总量控制、员工队伍稳定、科技进步贡献增长率等。

第四条 第四条 关键业绩指标的选择和指标值的确定，要与股份公司总体发

展战略、生产经营目标一致，要具体明确，重点突出，便于考核，并有时间、数量和质量要求，还要具有挑战性与可实现性。关键业绩指标，经股份公司决

策层授权，由人事部会同有关部门共同设计和选择；具体指标值，根据批准的年度计划、财务预算，由有关部门提出，听取决策层和专业公司、地区公司意

见，最终报股份公司审定。

第五条 第五条 指标权重的确定。根据责权一致的原则，对不同岗位、不同

职务的高级管理人员，确定不同的指标权重。

1、1、效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，受约人对效益方面所负的责任越大，其权重就越高；受约人对整体效益的控制力弱，其权重就低。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本回报率是最要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小

一些。

2、2、营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，负责具体营运操作的高级管理人员，其权重较大；对日常营运介入较少的高级管理人员，其权重较小。

3、3、组织类指标权重，反映受约人对股份公司经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用，它对高级管理人员要求基本一致，权重大体相同。

第六条 第六条 考核指标每年核定一次，当年指标一月份完成核定。指标一

经确定，一般不作调整。如遇重大自然灾害等不可抗拒因素确需调整，由受约

人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

第七条 第七条 业绩合同的签订按业务管理层次进行。原则上正职与其上一

级正职签订；副职与同级正职签订。股份公司总部职能部门、专业公司（含中

联油）、科研规划单位正职与总裁（或总裁授权的高级副总裁、副总裁）签订。

经总裁授权，地区公司正职与专业公司（板块）正职签订。高级管理人员的业

绩合同，报股份公司人事部备案。

第三章 第三章考核程序与方法

第八条 第八条业绩考核工作每年至少进行一次，由股份公司人事部负责组

织。其中效益类、营运类关键业绩指标的考核，待决算并审计完成后进行；组

织类关键业绩指标的考核，年底前完成。

第九条 第九条考核数据的采集。

效益类和营运类关键业绩指标数据，由股份公司高层管理住处系统生成（目前暂由KPI报告系统生成），有关职能部门负责提供。组织类关键业绩指标数据，由有关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。

为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、审查工作报告、调阅有关材料或数据、听取监督部门意见等方式，对所采集数据进行评估，发现数据与事实不符或存在舞弊行为的，要采取措施予以更正。需要平衡、调整的，按程序报批。

第十条 第十条综合业绩分值计算。

合同综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出，计算公式为：

合同综合业绩分值=∑（KPI业绩分值×KPI权重）

其中：

KPI业绩分值=KPI完成值÷KPI目标值×100（适用于目标值为正数的增长类指标）或 KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值÷KPI目标值）×100（适用于控制类指标或目标值为负数的增长类指标）

为避免单项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管理人员的总体业绩，限定KPI业绩分值在0-130分之间。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-130分之间，按实际分值计算。

如果KPI目标值为0，当KPI完成值等于0时，KPI业绩分值按100分计算；当KPI业绩分值趋于无穷大时，按130分计算；当KPI业绩分值趋于无穷小时，按0分计算。

第四章 第四章考核兑现与奖惩

第十一条 第十一条高级管理人员的薪酬由基本工资和业绩奖励两部

分组成。其中，基本工资为固定部分；业绩奖励为变动部分，包括业绩奖金和

股票期权奖励。

第十二条 第十二条业绩奖金。兑现办法为：综合业绩分值低于或等于

80分的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于80分的，以80分为起点，每高

1分按业绩奖金标准的5%兑现；综合业绩分值130分封顶。对在生产、经营、科研等方面为股份公司作出重大贡献的，另行给予奖励。

地区公司高级管理人员的业绩奖金标准，根据其所在单位的类别和股份公司整体经济效益等情况确定。类别划分按照效率优先、兼顾公平的原则，将利润总额、销售收入、资产总额三项指标分别赋分求和，除大庆油田有限责任公司、中国联合石油有限责任公司、浙江勘探分公司以外，其余的地区公司按得分高低分为三类。同时适当考虑单位间的平衡，对极个别单位的类别划分进行调整。单位类别划分以当年财务决算数据为准，实行动态管理。

总部职能部门、专业公司高级管理人员的业绩奖金标准，根据工作性质、所负责任、管理幅度确定。

执行业绩奖金制度后，高级管理人员的奖金实行统一归口管理，由股份公司从总裁奖励基金中直接拨付，高级管理人员在本单位不再领取其他任何奖金。

第十三条 第十三条股票期权奖励。实行股票期权奖励的目的，是将高

级管理人员的个人利益与股份公司的股票表现挂钩，使其更加注重股份公司的长远发展和股东创造最大回报。股票期权采取增值权的方式实施，其强制特有

期为三年，有效期为十年。

高级管理人员的个人应得期权股数，由本岗位股票期权标准和期权分值确定。

当期权分值在80至100分之间时，期权分值每增加1分，期权股数增加5%；期权分值高于100分时，期权分值每增加1分，期权股数增加1%。计算公式为：

当期权分值在80至100分之间时：

个人应得期权股数=股票期权标准×（期权分值-80）×5%

当期权分值高于100时：

个人应得期权股数=股票期权标准×期权分值×1%

其中：

（1）（1）股票期权标准参照业绩奖金办法确定，并经董事会批准。

（2）（2）期权分值由效益分值加权求和得出，120分封顶。

计算公式为：

股份公司职能部门、科研规划单位高级管理人员期权分值 = 股份公司效益分值

专业公司（含中联油）高级管理人员期权分值 = 股份公司效益分值×20% + 专业公司（含中联油）效益分值×80%

地区公司高级管理人员期权分值 = Σ（专业公司效益分值×专业公司权重）×20% + 地区公司效益分值×80%

其中，效益分值的计算办法为：

效益分值=（投资资本回报率完成率×50%+利润总额完成率或净利润完成率×25%+自由现金流完成率×25%）×100

第十四条 第十四条非物质性奖励。根据业绩考核结果，区别不同情况，给予非物质性奖励。对业绩特别优秀者，要进行通报表彰，必要时还可授予荣

誉称号，也可根据情况提供国内、国外培训学习、旅游渡假的机会。

第十五条 第十五条帮助与处罚。对年内聘任（任命）和任期届满解聘

（免职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同

比例的业绩奖励；对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应

扣减业绩奖励；对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的，按管理权限由上级研究决定是否兑现业绩奖励及奖励幅度；对受到记大过及以

上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖励。

第十六条 第十六条奖惩兑现按管理权限审批。

第五章 第五章业绩跟踪与反馈

第十七条 第十七条业绩跟踪。为保证业绩指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成情况，并进行相应的指导与帮助。受约人要掌握分管业务的经营动态，并向发约人汇报。总部有关部门要定期收集、分析业绩考核指标完成情况，与计划目标进行对比，及时发现问题，提出帮助和改进措施。专业公司每季度要召开工作进度汇报及指导会，并向股份公司有关部门报送季度业绩考核指标完成情况报告。地区公司每月要进行业绩完成情况分析，向专业公司报送月度业绩完成情况报表。

第十八条 第十八条业绩考核情况的反馈。为使发约人与受约人之间进行有效沟通，帮助高级管理人员改进工作，业绩考核结果要逐级进行反馈。正职由其上一级正职反馈业绩考核情况，副职由同级正职反馈业绩考核情况。业绩考核情况的反馈，主要是根据受约人业绩完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划，并与业绩合同一并存入个人业绩档案，作为下年度考核分析的依据。如受约人对考核评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。

第六章 附则

第十九条 第十九条为保证股份公司持续稳定发展，在进行高级管理人员业绩考核的同时，要逐步建立完善其他员工的业绩考核办法，建立全员激励机制，使高级管理人员与其他员工的分配制度相衔接，充分调动股份公司全体员工的积极性。

第二十条 第二十条股份公司的员工薪酬由基本工资和业绩奖励两部分组成，业绩奖励包括奖金和股票期权。考虑到股票期权的风险性，目前暂在高级管理人员中试行期权奖励，待条件成熟后，再在其他人员中逐步推开。

本办法由股份公司人事部负责解释。

第二篇：中石油关于中层以下管理人员考核指导文件-麦肯锡

中国石油天然气股份有限公司文件

石油人字[2000]第190号

★ 关于印发《中国石油天然气股份有限公司中层以下管理人员业绩

考核指导意见》的通知

二000年七月二十五日

各公司、院、机关各部门：

为自上而下建立一整套以业绩为基础的激励机制，充分调动中层以下管理人员的积极性，确保中国石油天然气股份有限公司总体战略目标的实现，经研究，决定从二000年下半年开始在中层以下管理人员中全面推行业绩考核。现将《中国石油天然气股份有限公司中层以下管理人员业绩考核指导意见》印发给你们，请结合实际参照执行。

中国石油天然气股份有限公司中层以下管理人员业绩考核指导

意见

为适应中国石油天然气股份有限公司（以下简称“股份公司”规范运作的需要，建立与现代企业制度相适应、与高级管理人员业绩考核办法相衔接、激励与约束结合的业绩考核评价体系，根据股份公司章程，借鉴国际大石油公司成功做法，现就中层以下管理人员实施业绩考核提出如下指导意见。一、一、指导思想和基本原则

以党中央、国务院关于国有企业改革的一系列指示精神为指导，以提升股份公司价值和追求股东投资回报最大化为中心，以保证公司持续稳定发展为目的，以合同为基础、业绩为重点、分层分类实施为基本方法，自上而下建立一整套管理人员业绩考核制度，形成一种人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献的激励约束机制，不断增强各级管理人员的危机感、紧迫感、责任感、使命感，使其把主要精力投入到创造工作业绩上来，确保各单位生产经营目标和股份公司总体发展战略目标的实现。

在工作中要坚持以下基本原则：

1、1、以业绩为主、量化评价原则。工作业绩是管理人中德才素质的综合反映，量衡量管理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的培养、使用。

2、2、分层分类、逐级考核原则。根据管理人员工作责任的在小，分为不同的层次；按照工作岗位的差异，分为生产、经营、科研、党群、机关部门等不同类别；依据能级管理原理，建立起逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级。

3、3、从实际出发、公正公平原则。要围绕股份公司和本单位工作目标，充分考虑影响完成业绩的客观因素，力求贴近实际，科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法，做到考核过程公开透明，严格按程序办事；考核结论客观公正，具有引导激励作用。

4、4、突出重点、便于操作原则。要克服形式主义，注重工作实效，抓住考核的关键环节和关键岗位特点，力求考核指标简明扼要，重点突出；考核清晰明确，便于执行；考核方法简便实用，操作性强；考核数据真实可靠，具有实用价值；考核资料完整准确，便于查询检索。

5、5、考核结果与奖惩、使用相结合原则。要克服分配上的平均主义，坚持效率优先、兼顾公平，把管理人员的个人利益与股东利益紧密结合，实行严考核硬兑现，激励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，使各级管理人员更加注重公司价值的创造，爱岗敬业、恪尽职守、开拓进取、奋发向上，努力营造一种争创佳绩的良好氛围。二、二、业绩合同

业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议，主要包括关键业绩指标考核（KPI）与工作目标完成效果评价（GS）两部分。

（一）（一）关键业绩指标考核

关键业绩指标考核是指发约方通过量化关键业绩指标来衡量受约人完成主要生产经营活动效果的一种考核方法。

1、1、关键业绩指标。关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同，一般分为效益类、营运类、组织类。其中：

效益类关键业绩指标是反映经营管理情况、体现公司价值创造的重要财务指标，分别从不同侧面衡量为股东创造回报的能力，包括投资本回报率、税息前利润、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核效益为指标。

营运类关键业绩指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，也是用来衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标能力的指标，一般分为六类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、新增探明可采储量、油田开发指标、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利率、单位化工产品现金加工成本、单位现金营运成本、单位现金营销成本、单位管输成本等；三是质量安全环保控制指标，如HSE管理指标（重大事故频率、排污达标率、原油溢出等）、设备完好率等；四是衡量发展潜力与后劲的指标，如储量组合周转率、市场份额等；五是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；六是部分需要通过调研、测评予以确认的指标，如客户满意度等。

组织类关键业绩指标是指实现积极健康工作环境与公司文体的人员管理指标，用来评做员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展能力的指标，主要包括员工总量控制、员工培训覆盖率、员工满意度等。

2、2、关键业绩指标的确良选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是发约人对受约人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定，要与实现本单位总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业绩指标的选择应与同级行政管理人员一致；营运类和组织关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与行政管理人员有所区别。

关键业绩指标，由人事部门牵头，会同有关职能部门共同设计和选择，基本目标和挑战目标指标值，可根据批准的计划、财务预算，由相关部门提出，听取发约人和受约人意见后，报人事部门组织审定。考核指标及指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准，仍以原指标为准。

（二）（二）工作目标完成效果评价

工作目标完成效果评价，是衡量受约人工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于机关职能部门管理人员、党群领导。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。工作目标完成效果评价同样由发约人设定并经受约人认同。主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。

1、1、工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作原期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相 衔接、互为补充，构成全方位考评受约人关键工作表现的体系。

具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的生产经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源与帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最终达成一致意见。

2、2、评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。

3、3、评估权重的确定。工作目标权得重，反映发约人对受约人工作目标的期望。工作目标越重要，受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。

4、4、评估级别的评定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。

第一级为未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质及能力。

第二级为达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。

第三级为超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。

业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。

（三）（三）业绩合同各组级部分权重的确定

权重反映受约人对各部分考核指标的影响和控制力。受约人对考核指标的直接影响和控制力强，担负的责任大，权重就要高一些；受约人对考核指标的直接影响和控制力弱，权重就要低一些。

1、1、关键业绩指标权重的确定

效果类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其效益类指标的权重应比副职高；地区公司中重要生产单位是效益的直接创造者，其效益类权重较高；职能部门中财务、计划部门对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除财务、计划外的非直接生产部门效益类指标权重高。

营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非财务、计划职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。

组织类指标权重反映受约人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用。考虑到中层以下管理人员组织类指标不尽相同，为突出岗位特点，具体组织类权重的确定，可有所区别。

同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小一些。

2、2、工作目标完成效果评价权重的确定

工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩业绩指标的权重，出应越大。

几项工作目标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。

（四）（四）业绩合同的签订按管理权限进行。凡负有管理责任的中层以下管理人员，都应按本指导意见的要求，逐级签订业绩合同。原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订，副职与同级正职签订。业绩合同签订后报人事部门备案。三、三、考核程序与方法

业绩考核每年至少进行一次，由人事部门负责组织，有关部门或单位予以配合。效益类、营运类关键业绩指标的考核，待决算并审计后进行；组织类关键指标考核和工作目标完成效果评价，应在工作总结汇报后完成。

1、1、考核数据的采集。效益类和营运类关键业绩指标数据，一般由本单位综合职能部门负责提供。组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。工作目标完成效果评价，由发约人根据受约人日常工作情况直接得出，不需收集额外的考核数据。

2、2、综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互之具有可比性，便于有效地实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值计算公式为：

综合业绩分值=Σ（KPIǐ业绩分值×KPIǐ权重）+GS完成分值×GS权重 其中：

KPIǐ业绩分值=100+[（KPIǐ完成值-KPIǐ基本目标值）÷（KPIǐ挑战目标值-KPIǐ基本目标值）]×100×30%

（为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于其本目标值部分的得分，采取乖以30%的办法进行修正。当KPIǐ业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-130分之间，按实际分值计算）

GS完成分值=Σ（GSǐ目标完成得分÷GS目标分×GSǐ目标权重）

GSǐ目标完成得分是由发约人对每一项工作目标给出的评级分（1-3分）；GS目标分是刚好完成工作目标时的得分，即2分；GSǐ目标权重是每项工作目标在工作目标集合中所占的权重。四、四、考核结果的奖惩兑现 五、五、考核结果的奖惩兑现，主要分为物质性奖励、非物质性奖励和帮助与处罚三种形式。

1、1、物质性奖励。主要包括固定薪酬（基本工资）和变动薪酬（业绩奖金）两部分，具体标准按股份公司的有关规定执行。原则上管理人员层次越高，变动薪酬所占的比例就越大。变动薪酬的兑现要与业绩考核结果紧密挂钩。具体办法为：综合业绩分值低于或等于80分的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于80分的，以80分为起点，每高1分按业绩奖金标准的5%兑现；综合业绩分值130分封顶。对年内聘任（任命）或任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的业绩奖金。对在生产、经营、科研等方面做出重大贡献的，另得给予奖励。

中层管理人员是股份公司效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，把他们的个人利益与股份公司的股票表现挂钩，有利于激励其更加注重本单位的长远发展和为股东创造最大回报。因此，在对高级管理人员实行股票期权奖励的基础上，股份公司将进一步探索在中层管理人员中推行股票期权奖励的办法。

2、2、非物质性奖励。对业绩特别优秀者，要进行通报表彰，必要时还可授予荣誉称号。也可根据情况提供国内、国外考察学习、旅游渡假的机会。

3、3、帮助与处罚。管理人员凡未完成业绩合同考核指标的，都要按规定在经济上给予处罚；综合业绩分值低于80分的，原则上要解除其担任的领导职务；对综合业绩分值连续两年处于80-100分之间，原则上也要解除其领导职务。管理人员受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘（免职）的，要按管理权限由上级研究决定是否兑现业绩奖金；凡受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。

4、4、业绩考核结果的奖惩兑现按人事管理权限审批。六、六、后续管理

为及时掌握业绩合同完成情况，加强工作指导，帮助解决合同执行中出现的问题，防止和纠正业绩考核工作中出现的虚假行为，科学地开发人力资源，必须搞好业绩合同签订后的管理工作。

1、1、业绩跟踪。为保证业绩考核指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成情况，并进行相应的指导与帮助。受约人要掌握分管业务的经营动态，并向发约人汇报。要按管理层次定期召开工作进度汇报及指导会，并向主管部门报送业绩考核指标完成情况报告。有关部门要定期收集、分析受约人完成考核指标情况，与计划目标进行对比，发现问题及时提出帮助和改进措施。

2、2、业绩反馈。为使发约人与受约人之间进行有效的沟通，帮助受约人改进工作，业绩考核情况要逐级进行反馈。正职由其上一级正职（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职反馈。反馈的主要内容是发约人根据受约人的业绩完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划，并与业绩合同一并存入个人业绩档案，作为下考核分析的依据。受约人如对考核评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。

3、3、考核监督。为保证考核结果的真实性和准确性，防止和杜绝业绩考核中的虚报浮夸、弄虚作假等问题，上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计；业绩考核中出现的问题，有关部门要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

4、4、人才开发。要根据业绩考核结果，结合其他考核，发掘出业绩突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过业绩考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照本单位经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。七、七、有关工作要求1、1、深入学习，提高认识。推行业绩考核，是按照现代企业制度的要求，建立有效的激励约束机制的需要，对增强领导干部的权责意识、创造价值意识和收入风险意识，营造突出业绩的良好氛围，引导管理人员把主要精力集中在最关键的经营运作上，促进两个文明建设的协调发展，具有十分重要的意义。各级管理人员要充分认识推行业绩考核工作的重要性，认真学习和研究业绩考核知识，提高业绩管理水平，为全面实施业绩考核工作奠定基础。

2、2、加强领导，精心组织。业绩考核工作是一项系统工程，业务性强、涉及面广、工作任务重，各单位要高度重视，列入重要议事日程，常抓不懈。党政一把手要亲自抓，人事部门要组织落实，其他有关部门要密切配合，各司其职，各负其责，形成合力，及时解决遇到的问题，共同做好这一工作。人事部门要明确专人负责，选派得力人员，立即着手制定工作计划，全面推行业绩考核工作，并逐步加以制度化、规范化。

3、3、结合实际，抓好落实。中层以下管理人员业绩考核涉及的范围广、层次多、类别多，各单位要根据本指导意见中提出的关键业绩指标的选择、指标权重的确定、工作目标完成效果评价、业绩合同样本类型以及有关配套政策等，结合实际，制定本单位中层以下管理人员业绩考核实施细则。

4、4、完善考核方法，加强工作指导。业绩考核是一项全新的工作，既要注重实效，又要避免工作重复，要注意搞好业绩考核与任职考核、考核、班子届满考核等其他考核的有机结合，形成一套以业绩考核为中心的考评体系。要加强工作联系，及时反馈遇到的新情况、新问题和工作进展情况。股份公司将定期对各单位中层以下管理人员业绩考核工作情况进行督促检查，加强工作指导，推动这项工作的深入开展。附：《部分中层以下管理人员业绩合同样本》

第三篇：中石油关于操作服务人员考核指导文件-麦肯锡

中国石油天然气股份有限公司文件

石油人字[2000]第128号★关于印发《中国石油天然气股份有限公司操作服务人员绩效考核

指导意见》的通知

二000年六月七日

各公司、院：

现将《中国石油天然气股份有限公司操作服务人员绩效考核指导意见》印发给你们，请结合本单位实际参照执行。

中国石油天然气股份有限公司操作服务人员

绩效考核指导意见

第一章 第一章总则

第一条 第一条 为适应中国石油天然气股份有限公司（以下简称股份公司）新体制需要，有效开发和利用劳动力资源，提高队伍整体素质，增强员工的责任、风险意识，调动员工生产（工作）积极性，促进企业生产发展和劳动效率不断提高，根据国家有关规定和股份公司实际，制定本指导意见。

第二条 第二条 本意见适用于签订一年以上有固定期限或无固定期限劳动合同，并在操作、服务岗位上工作的员工。

第三条 第三条 实行绩效考核应遵循的原则：

（一）（一）以业绩考核为重点的原则。对操作、服务人员以完成本工种（岗位）工作中的业绩考核重点，兼顾技术业务水平和工作表现考核，引导员工把主要精力放在完成生产（工作）任务上。

（二）（二）公平、公正、公开考核的原则。考核指标客观、科学、规范；考核方法、程序简便易行、操作性强；考核工作公开，对所有被考核对象一视同仁；考核标准、程序、结果公开、透明，考核结果及时向职工反馈。

（三）（三）考核结果与员工利益挂钩的原则。将考核结果与员工薪酬和续订、终止、解除劳动合同等个人实际利益挂钩，促使员工通过考核更好地了解对其工作的评价，发扬优点，克服不足，不断提高自身素质和业务水平。

第二章 第二章考核办法

第四条 第四条 绩效考核的内容包括：工作业绩、技术业务水平和工作表现三个方面。工作业绩权重为60%，技术业务水平权重为20%，工作表现权重为20%。

（一）（一）工作业绩1、1、有具体生产（工作）任务指标的员工，主要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。工作数量权重30%，工作质量权重35%，工作量饱满程度权重30%。

2、2、无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如后勤服务人员，值班人员等），主要考核岗位职责履行情况、工作效率和工作量饱满程度三个指标。履行岗位职责情况权重40%，工作效率权重30%，工作量饱满程度30%。

（二）（二）技术业务水平

主要考核工作熟练程度、技能等级和解决问题的能力三个方面。工作熟练程度权重40%，技能等级权重30%，解决问题的能力权重30%。

（三）（三）工作表现

主要考核劳动态度（包括：责任感、主动性、协作性）、安全生产和劳动纪律三个方面。劳动态度权重40%，安全生产权重30%，劳动纪律30%。

第五条 第五条 考核工作每季或半年进行一次。为便于考核、评价、对比和

分析，考核应用百分制形式。

第六条 第六条 根据量化和非量化的考核内容，可采用不同的考核方法。凡

考核内容能量化的以量化的考核标准，按实际完成情况进行考核；不易量化的考核内容，可采用评价打分的办法进行考核。

第七条 第七条 考核以基层队、站、车间为单位（以下称考核单位），由考核

单位的考评小组具体负责考核工作。

考核单位应成立考评小组，小组成员应由考核单位领导和员工代表参加，组长可由考核单位领导兼任，也可通过民主选举产生。小组成员一般由5至7人组成。

第八条 第八条 考核单位应根据员工季或半年考核的结果，评出优秀、良好、合格和不合格四个档次。

（一）者；

（二）（三）

（四）（二）良好。工作业绩、技术业务水平和工作表现三项考核实

（三）合格。工作业绩、技术业务水平和工作表现三项考核实

（四）不合格。工作业绩、技术业务水平和工作表现三项考核际总得分占规定标准总分在70%至80%者； 际总得分占规定标准总分在60%至69%者； 实际总得分占规定标准总分不足60%者。

第九条 第九条 考核单位应将每次考核的结果，及时向员工进行反馈，以起

到预警的作用。对考核结果不佳的人员，单位领导应及时给予帮助指正。

第十条 第十条 各单位要加强对考核工作的领导，建立健全考核制度和考核

标准体系，落实考核人员，使考核工作真正做到制度化、规范化、经常化。

第三章

止、解除挂钩。

对工作业绩特别优秀的，用人单位可进行通报表彰，必要时还可授予荣誉称号。同时可根据实际情况提供国内考察学习、旅游、度假的机会。

第十二条 第十二条季度或半年考核不合格的，或虽考核合格，但考核

结果排序累计两次均处在末位的，实行内部待岗，待岗期间发放生活费。生活费标准：待岗三个月以内，按照不超过本人待岗前工资和工资性津补贴标准水第三章奖惩办法 第十一条 第十一条考核结果与员工工资待遇以及劳动合同续订、终

（一）优秀。工作业绩、技术业务水平和工作表现单项考核实际得分占规定标准分均在80%以上，三项考核总得分占规定标准总分在85%及以上

平（不含奖金和岗位性津补贴）的60%，由用人单位自行确定；三个月以后，按略高于当地下岗职工生活费的水平，由用人单位自行确定；半年后仍不能重新上岗的，用人单位可依法解除劳动合同。

第十三条 第十三条对于符合上述解除劳动合同条件，但具有下列情形之一者，可以不解除或暂缓解除劳动合同：

（一）（二）

（三）（一）符合退休、退职的和内部退养条件的人员，可以办理退

（二）员工在规定的医疗期内，女员工在孕期、产期、哺乳期

（三）有下列情形之一者，暂缓解除劳动合同： 休、退职或内部退养手续，不解除劳动合同。内的，劳动合同应在医疗期、孕期、产期、哺乳期满后解除。

1、1、涉嫌违法犯罪接受审查尚末结案的；

2、2、知识产权、科研成果归属问题悬而末决的；

3、3、借用、租用用人单位住房、公款尚末还清的；

4、4、从事重要工程、设计、研究项目或重要生产（工作）任务尚末完成，员工离开会给用人单位造成重大损失的；

5、5、给用人单位造成经济损失，未作处理或正在被审查期间的。

第十四条 第十四条考核单位根据考核结果，提出解除劳动合同人员的初步意见，并征求同级工会意见后，按管理权限报用人单位批准。

第十五条 第十五条用人单位解除劳动合同时，应当提前30日以书面形式通知员工本人。

第十六条 第十六条员工劳动合同解除后，用人单位应给予员工适当的经济补偿。经济补偿标准根据员工在本单位的工作年限，每满一年发给相当于本人解除劳动合同前十二个月平均1个月的工资，最多不超过12个月。工作时间不满一年的按一年的标准给予经济补偿。

第四章 附则

第十七条 第十七条用人单位可依据本意见，结合本单位实际制定绩效考核实施办法，并报股份公司人事部备案。

第十八条 第十八条本意见由股份公司人事部负责解释。

第十九条 第十九条本意见自发之日起实施。

第四篇：《麦肯锡方法》读后感

《麦肯锡方法》读后感

“你必须得用事实或者是证据说话”这是《麦肯锡方法》这本书里比较出名的一句哲理。以下是专门为你收集整理的《麦肯锡方法》读后感，供参考阅读！

《麦肯锡方法》读后感【1】

对于管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。

像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐这样的商界巨子，正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的逻辑和敏锐性。而IBM的卢·戈斯特纳、美国运通的哈韦·葛鲁伯这样的企业巨擘，则把他们在麦肯锡学到的战略思维用于经营这些世界级公司的实践。

《麦肯锡方法》披露了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧——那些可以帮助任何水平的任何人像麦肯锡顾问一样思考的工具。在这本书中，原麦肯锡分析专家埃森·拉塞尔提供给大家一套强有力的方法，哪怕是最为复杂的商业问题，在这套方法面前也会迎刃而解。

《麦肯锡方法》读后感【2】

《麦肯锡方法》是一本好书，因为看了它给了我很多很多的启示，感觉读了它有很大的收获，所以我对它读了不止一遍，《麦肯锡方法》读后感之我的未来我要成功。一直以来，我感觉自己做什么事情都是做不好，读了这本书我也算明白了一些自己的过失和不足。其实，我们就是应该寻找自己的不足，然后弥补不足，才能有所提高!但是，我们也知道，别人的缺点我们能容易发现，自己的呢?难说。就算发现了，要改正。很难。这就是为什么成功的人那么少的原因之一。我意识到的的缺点之一是没有分清每天做事情的重要程度是有区别的，只是知道自己今天有很多事情要做，不知道哪一个是最重要的，也就是我应该在众多事情中先做的是什么不知道，只是一味的去做而已。我现在明白，做每件事情都是应该以自己的最终目标为前提的，而不是盲干的。心中怀有最终目标，才会让自己做的事情有意义。从最高目标来看待自己的所做的问题，就不会被它们所困扰。这本书让我明白了，一般情况下，我们要做的重要事情都是不是急事，也就是要事不急的道理。我认为，如果你是按照自己的计划去做每一件事情，根本不用着急。比如说我们的学习，一本书，一门课程，如果我们设定好了期末的对自己的要求，那么每天自己知道看什么内容，复习什么，那么这就不是什么急事，只是每天完成这看似不急的要事罢了。但是，如果心中没有最终目标，不知道什么是要做的事情，只能被眼前的急事左右，被整的疲惫不堪还不知道得到什么结果。没有最终目标在心中的生活是被动的，被动的生活是痛苦的，痛苦的最后结果很可能就是悲惨的!没有目标的人永远不会体会到时间的重要性，现在社会中时间就是金钱，但是我们大部分人似乎根本不识得它!对很多人来说，他们除了时间什么也没有，有了时间他们还是什么也没有!我该好好的计划自己的目标，我已经有了自己的最终目标，但是我需要把它具体化、详细化，然后实施，这本书告诉了我，要高效管理自己的时间，不能杂乱无章的做事。做事的时候心中只可以想着那一件事情，做完了再说其他的，不是这件未完又开始另外一件，那样最终都做不好，半途而废!我们不是神人，所以大脑只有一个，所以我们应该记得做事要一心一意的做，那样才可以把一件事情办好了。我们都知道，我们无论做什么事情都是需要有信心的，如果没有信心，那么什么也做不了。那信心从何处来?当然是从取得的成功来!所以，我们解决问题应该是从最简单最

容易完成或可以告一段落的地方做起，那样取得了一点成绩有利于信心的建立，才会有利于继续努力!所以说，摘桃子要从最容易摘的摘，如果你只盯着那只最难摘的果子，或许你会错过身边的很多摘果子的机会。还有一点，你不可能将整个大海沸腾，所以我们需要合作共赢，学会合作，生活就多一份快乐;学会分享，人生就多一份美丽!成功，有你，有我，我们一起努力，我们共享成功!对我来说，我是准备考研的，必须的得完成我的这一计划，因为它是我迈向最终目标的一步，必须的踏好了!我的梦想很简单，就是要编制一个大大的幸福网，我们永远住在里面!每一步，我都会好好的规划，不再浪费时间!就让自己一个一个的完成吧!这本书对我来说，我感觉很好的，有时间我还会读的。

第五篇：麦肯锡方法_读书笔记

2011-9-21 麦肯锡方法——思考企业问题的方法

1、建立解决方案

1)以事实为基础

——MECE

需要你看得清各种情况，但有些客户害怕你看清楚各种状况！BUT，我们必须知道各种事实：企业的生产状况、经营状况、销售状况、人力资源、网络资源、关键人物……

2)严格的结构化

——相互独立，完全穷尽

——一层层的问题解析

——“其他事项”的应用（限于咨询，限于结构化分析的第二层、第三层等）

3)以假设为导向

——定义最初的假设；创造最初的假设；检验最初的假设。

——问题树

2、制定步骤

1)寻找真正的问题，发现实质问题

2)框架结构思维

——供应商、竞品、客户、替代品的变化及其影响

3)没有相同的客户，没有相同的解决方案

4)从事实中找方案，不能本末倒置

5)方案的有效性、可行性

——如：客户资源能否满足，是否强加自己的意愿于客户身上3、80/20等规则

1)80/20

2)事情排序

——先后等级的确定

——数据数量的选择

3)关键驱动因素

——找到核心

4)电梯测验

——30秒，言简意赅阐明解决方案核心所在（何种方式，多少利益）

5)简单出入手，该出手时就出手（限于咨询）

6)表格化工作排期

7)只能专注，不能全面

8)放眼全局，不能限于细节

9)I DON’T KNOW

10)NO-“I’ve no idea!”