煤矿对标管理考核办法

第一篇：煤矿对标管理考核办法

**煤矿“精细管理对标年”活动

考核办法

为进一步推进**煤矿“精细管理对标年”活动（以下简称对标活动）的开展，促进我矿所属单位对标活动的落实及对标目标的实现，根据《**煤矿“精细管理对标年”活动实施方案》的要求，制定本考核办法。

一、对标活动考核工作的组织与管理

1、**煤矿对标活动考核的组织与领导。**煤矿对标活动考核采用统一领导、专业管理、综合考评的方式。**煤矿对标活动领导小组履行对标活动考核的领导职能。**煤矿对标活动办公室（设在企管办）按照对标活动领导小组要求，负责牵头组织和协调**煤矿对标活动的具体考核工作。

2、对标活动考核专业设置及责任单位。**煤矿对标活动设置五个考核专业，即安全指标考评、效益指标考评、成本指标考评、质量指标考评、劳动效率指标考评。其主要职责为：依据专业分工管理职责，负责所分管指标的对标工作。

二、对标活动考核内容及考核标准

1、对标活动考核内容

考核内容包括“五项对标”和“二项管理”。五项对标：安全对标、效益对标、成本对标、质量对标、效率对标。二项管理：岗位价值精细管理、对标基础管理。

2、对标活动考核标准

确定本企业2011年目标值、本企业最优值（2010年完成值）为考

核标准对标指标；标杆企业最优目标值（标杆企业2010年完成值）、行业最优值（矿井单位选定重点企业平均值）作为对标活动考核加分项目，鼓励企业赶超先进。

三、对标指标计分方法

1、对标指标体系及计分权重。对标活动考核采取百分制计分，考核标准分为100分。矿井单位对标指标体系为14项通用对标指标；对标指标计分权重详见附表一。

2、对标指标考核计分方法：

（1）完成2011年目标值，奖励1000元，每超1%加500元，最高奖2000元。

（2）完成本企业最优值（2010年），奖励2000元，每超1%加500元，最高奖2000元。

（3）完成标杆企业最优目标值（2010年），奖励3000元，每超1%加500元，最高奖2000元。

（4）完成行业重点煤炭企业平均值，奖励4000元，每超1%加500元，最高奖2000元。

（5）如遇（1）、（2）、（3）、（4）的顺序有变化时（成长类项目指标降低，控制降低类项目指标升高），可由低到高的顺序进行奖罚。

（6）以上各项目可重复奖（罚），采取对等奖罚。

（7）岗位价值精细管理与对标基础管理按照各责任部门分管的考核项目进行考核。集团公司检查时每扣1分，扣责任部门1000元。未扣分的项目，每项可得1000元，项目多可兼得。

3、对标活动取消评优资格。本年度发生安全亡人事故和重大违反

财经纪律案件的单位，取消对标活动评优资格。

四、对标活动考核程序

1、对标活动考核采取听汇报、现场查看、对标数据核实、企管办日常考评等方式进行，半年考核兑现一次，年度实施综合考评。

2、各责任部门负责本专业对标指标完成情况，并将考核结果于每月的3日前（集团公司季度检查的，每季度检查完）报企管办，由企管办进行汇总，将考评结果报**煤矿对标活动领导小组审定后，半年根据对标活动考核办法规定进行奖励。

3、本办法由**煤矿对标活动办公室负责解释。

附表一：**矿“精细管理对标年”对标指标体系及权重

附表二：**矿安全质量标准化部分评分标准

附表三：**矿对标管理体系

大 兴 矿

二○一一年六月八日

第二篇：煤矿对标管理实施方案

**煤矿“精细管理对标年”活动实施方案

为进一步增强企业核心竞争力，提高企业综合发展水平，让企业 向着更高的目标迈进。经研究决定在**煤矿深入开展“精细管理对标 年”活动，特制定本实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以公司“十二五”发展规划为目标，以做 大做精做强企业为基础，以提升企业核心竞争力，获取最佳劳动效率 和经济效益为主要任务，通过在不同企业之间，全面开展对标活动，寻找自身差距，制定和落实追赶先进的战略方案和措施，促使矿井各 项指标进一步调整和优化，增强可持续发展能力，实现矿井各项指标 的快速增长，跻身于国内同行业先进矿井之列。

二、奋斗目标

通过收集近三年来国内外同行业先进煤炭企业的关键参数，建立 较为完整的标杆指标体系。比照标杆指标，分规模、分步骤地在全面 开展对标活动，查找存在的差距，分析存在问题的原因，制定改进方 案和措施，排出追赶、跨越的路线图和时间表。通过一段时间的努力，使我矿各项指标逐步缩小与同行业先进企业的差距，各项指标能够逐 步达到或接近同行业先进水平，以实现我矿整体经济规模和效益水平跨越式提升。对标指标体系结合本单位实际情况，按照确定原则选定 标杆单位，确定并建立对标指标体系，从而形成全矿从上到下多层面 的对标指标体系网络，实现对事关企业发展的各类指标实施全面对标 和提升，以实现企业全面快速发展。2

三、组织机构：

对标管理领导小组： 组 长：李井坤、葛春谟 副组长：张奇、郭绍坤、于刚、宋文官、刘金龙、马金良、赵明 勇、张金华、张国新、丘其祥、李本学、王宪光 成 员：巩军伟、冯广东、孙艳娟、南国军、、张国志、张 雪光、范思祥、屈武等部门行政正职。领导小组下设办公室，办公室设在企管办，办公室主任屈武（兼）。

对标活动领导小组主要负责对全矿开展对标活动把关定向，组织、指导各单位开展对标活动；负责组织审定矿井开展对标活动的实施方 案、考评奖惩机制及评价结果；组织调度对标活动开展情况，平衡解 决在对标活动中出现的重大问题等。**矿对标活动领导小组办公室在对标活动领导小组领导下，主要 负责对我矿开展对标活动情况的调度、督导、反馈、考评等日常业务，同时负责协助对标单位搜集对标指标、对标标准。

四、创建本质安全型矿井，强化安全对标指标管理

（一）标杆企业 山东新汶矿业集团鄂庄煤矿

（二）工作目标：增加安全投入，确保全年实现“零亡人”。

1、井下单位消灭重伤及以上事故，千人轻伤、重伤率不超过千分 之二；

2、地面单位消灭轻伤及以上事故；

3、杜绝非伤亡列级事故； 3

4、安全质量标准化达一级。

（三）采取措施

1、强化责任意识，从严从细安全生产责任制的落实，实行安全工 作“一票否决”制。

2、狠抓安全重点，杜绝重大安全事故。

3、深化安全质量标准化建设，夯实安全管理基础。

4、深入开展好隐患排查治理工作，及时排除各类安全隐患。

5、加强安全宣传教育，扎实推进安全文化建设。

五、以降成本增效益为目标，强化各项成本对标管理

（一）可控费用指标

1、标杆企业： 铁煤集团大平煤矿

2、对标指标： 大平矿可控费用成本2010 年最优目标值为17613 万元。本企业最 优值（2010 年）18624 万元。2011 年集团公司给我矿下达的可控成本 指标总额为17713 万元，其中：材料费16500 万元，其他可控费用1213 万元。

3、采取措施 我矿对其他可控费用制定了一系列完善的管理制度，包括费用采 购报销、指标分解、考核奖罚等管理办法。仪器仪表检定费、电子耗 材、办公费、杂备品、印刷费等都制定了相应的定额，采购部门按定 额采购，严格执行审批、验收、报销手续。零星采购必须履行**矿零 星采购审批程序，供应负责采购，企管办负责价格审计及到货验收，4 手续齐全方可到财务报销。每项费用采购支出严格做到事前有审批、事后有验收、报销有领导签字，严格按下达指标进行考核兑现，奖罚 分明，降低可控成本费用支出。

（二）商品煤单位成本指标

1、标杆企业： 上海能源徐庄煤矿

2、对标指标： 序号 标杆企业最优目标值（2011 年）2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）（元/吨）备注 1 383.80（元/吨）384.16（元/吨）377.64（元/吨）

3、采取措施： ①加强事前控制 加强事前控制即加强材料计划、采购、验收三个环节的控制。②加强事中控制 加强事中控制即加强材料的消耗控制，材料使用过程中的管理是 材料管理的核心。井下工作面从掘进投入、安装、回采、拆除等进行 了全过程材料使用闭环管理，全程跟踪管理，建立了材料管理

责任追 查制度，明确权利、责任和目标。③加强事后控制 加强事后控制即加强材料回收、修旧、复用、交旧四个环节的控 制。严格按照交旧品种和回收率对基层单位进行奖罚兑现，保证回收 品种、数量和时间，加快修复创造条件。④控制跑、冒、滴、漏和损失浪费现象。5 ⑤严格执行事前审批制度和费用包干管理。

（三）利润总额指标

1、标杆企业： 上海能源徐庄煤矿

2、对标指标： 序号 2010 年上海能源徐庄煤矿 2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）备 注 1 32167 万元 31700 万元 28286 万元

3、采取措施： ①从生产源头抓煤质，生产部门制定严格的煤质管理制度，做到 奖罚分明。②选煤厂结合市场需求，生产适销对路的产品。③积极与集团公司销售分公司沟通，并协助做好销售工作，把煤 卖上好价钱。

六、以节支降耗为目标，强化节能减排对标管理

（一）原煤电、水耗指标以本企业和大明矿为标杆企业 序号 指标项目 单位 2011 年目标值 标杆企业最优目标值（2010 年）本企业最优值（2010 年）1 原煤生产电耗 千瓦时/吨 23.5 26.5 23.8 2 原煤生产水耗（立/吨）0.29 0.29 0.32

（二）对标指标： 在用电方面随着井下开采的深入和井下运输距离的增长以及安全 方面用电的增加，今年全年用电指标非常紧张，仅一季度用电就比去 6 年同期增加506 万度。

（三）采取措施：

1、加快技术改造，保证各项指标的完成。如锅炉给煤机皮带更换 变频，鼓、引风机变频改造以及选煤厂水泵变频改造等。

2、完善各种管理制度，制定奖罚办法，保证各项指标的完成。2011 年我们重新编制了

电、水、煤、油各项管理制度和办法，并对用电用 水大户实行承包考核的管理办法，实现自主管理，进一步降低消耗。

3、加强数据分析找出超降原因，机电科每月由专职人员对当月用 能消耗情况进行抄表，并与同期消耗情况进行对比分析，及时找出超 降原因，并制定相应措施。

4、强化基础管理，加大检查力度机电科每月组织专人对地面井下 各种用能情况进行检查。对发现的各项问题按照制度进行处罚，杜绝 各种浪费现象发生。

七、以提质增效为目标，强化质量对标管理

（一）质量标准化指标

1、标杆企业： 铁煤集团晓明煤矿

2、对标指标： 序号 对标指标 2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）备 注 1 矿井质量标准化水平97 96.71 2 井下煤质标准化水平96 95.91

3、采取措施： ①质量标准化工作力求创新、打造点、线、面工程。7 ②牢固树立爱护煤质、精采细选理念。

（二）商品煤灰分指标

1、标杆企业 铁煤集团大隆煤矿

2、对标指标 对标指标 2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）标杆企业最优目标值（2010 年）商品煤灰分（%）32 26.44 31.27

3、采取措施： ①加强井下煤质管理，坚持煤水分流，煤矸分运，从生产源头降 低灰分。②加强二次筛分的管理，制定二次筛分质量管理措施。③在洗煤系统，加强对跳汰机操作人员的管理，定期召开例会提 高洗煤机单机效率。④杜绝脏杂煤上皮带。

（三）选煤厂质量标准化指标

1、对标企业 冀中能源峰峰集团码头选煤厂

2、对标指标： 对标指标 2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）备 注 选煤厂质量标准化水平97 98.46

3、采取措施 ①全厂每旬组织一次由副厂长以上人员牵头、各队队长参加的安 8 全质量标准化检查，对检查出的问题进行通报下发，并落实整改时间、负责人。②洗煤生产量保证完成集团公司月考核指

标。③商品煤质量抽查保证项目合格率98%以上。④车间内设备、备品标识清晰准确，车间内无跑冒漏。⑤做到全员持证上岗。⑥各种检定、计量设备定期校准。⑦机电设备完好率达95%以上。

八、以高产高效为目标，强化劳动效率对标管理

（一）标杆单位 标杆单位：淮南矿业集团张集煤矿

（二）对标指标 对标指标 单位 2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）标杆企业最优目标值（2010 年）原煤工效 吨/工 14.286 13.707 13.78

（三）为全面完成我矿2011 年原煤效率指标，采取以下措施：

1、深入学习标杆单位淮南矿业集团张集煤矿和铁能公司大平矿 及煤炭行业先进单位管理经验和管理理念，利用走出去、请进来方法 学习，也可以利用通信网络等沟通工具进行远程学习，全面提高企业 管理水平。

2、将原煤效率指标分解到月份，每月都要对原煤指标完成情况进 行分析研究总结。同时对基层单位工时利用情况进行分析，对好的单 位要进行总结，对工时利用差的单位，要帮助查找原因，并提出改进 9 措施，以达到提高原煤效率之目的。

3、在安全生产的前提下，鼓励员工努力完成和超额完成生产任务，多出煤，尽可能地增加原煤产量，提高原煤效率。

4、加强劳动组织管理，科学合理使用人力资源，提高工时利用率，尽可能减少人力资源的投入。全矿各单位重新进行定岗定编，通过劳 动定员，努力挖潜，增加生产人员，减少非生产人员，做到缺员单位 和岗位不出人，定员富余的单位和岗位不进人。实现人力资源的利用 效率最大化，提高原煤效率。

5、进一步完善“多劳多得、奖优罚劣”的分配原则，奖金向井下 倾斜，向一线倾斜，向苦累脏险岗位倾斜。充分发挥奖金的杠杆作用，用人员的流向修改

奖金水平，对那些留不住人的且要往外调的单位和 岗位，适度提高奖金水平。

6、通过招聘等方式向井下一线补充人员。采取多种办法，鼓励辅 助单位职工到一线工作，地面职工到井下工作。对符合下井条件的技 校毕业生和复员兵，能到井下工作的，不分配到地面单位，能到一线 单位的，不安排到辅助单位。通过各方面的努力，彻底改变现在“一 线缺、二线满，地面超”用人方面不合理的现象。

九、以全员管理为目标，强化岗位价值精细管理 继续巩固提升岗位价值精细管理，按照“岗位指标化、运行流程 化、考核数据化、分配差额化”的要求，扩容增项全覆盖，夯实基础 工作，完善核算体系，科学薪酬分配，规范市场化运作，完善软件功 能，提升运行质量，逐步实现全员岗位价值精细管理。

十、工作要求 10

1、提高认识，转变观念，查找差距。要进一步提高开展“精细管理对标年”活动的认识，转变观念，拓宽思路，通过内部渠道、行业协会、信息交流等方式，收集国内同 行业先进企业指标，要走出去向行业先进企业学习，深入剖析本单位 经营、管理工作中的差距，看到优势，找准症结，制定措施，对标赶 超。

2、加强领导，制定方案，明确目标。加强对开展“精细管理对标年”活动的领导，**煤矿成立“精细 管理对标年”活动领导小组。由矿长和党委书记任组长，矿副总以上 领导任副组长，成员由矿相关部门负责人组成。各单位要相应建立活 动领导机构，制定对标活动奖罚办法、实施方案、对标指标体系，确 定对标标杆企业及对标目标。做到四个明确：对标指标明确、完成时 限明确、责任主体明确、实施措施明确。形成矿领导包职能部门，职 能部门包区队的网络体系。

3、落实责任，层层分解，对标赶超。开展“精细管理对标年”活动，要强化

责任落实，将对标指标层 层分解，搞好不同层次的对标，抓好对标过程和环节，跟踪对标信息 反馈、搞好对标评估，制定改进措施，实现对标目标。

（1）构建追赶目标分解机制及落实责任体系。我矿对标目标选定 后，将对标目标向下逐级层层分解，实现四明确：目标明确、完成时 限明确、责任主体明确及实施措施明确，进而形成全矿落实追赶和超 越标杆目标的责任网络体系。11

（2）构建对标活动信息反馈机制。为了加强我矿对标活动调度工 作，及时掌握和督导对标工作进度，从对标工作领导小组到管理科室 到基层单位建立对标工作信息反馈机制。每月由对标工作办公室（企管办）负责收集和督促检查各单位对 标工作进展情况，月末由企管办向对标工作领导小组反馈全矿对标工 作进展情况。日常对标活动信息上情下达及下情反馈，原则上按照层级传递，必要时由矿对标工作领导小组直接下达。要求基层单位及其他管理科 室每月至少向企管办反馈两至三个对标动态信息。季度末形成季度阶 段性书面总结（及电子文档）上报对标工作办公室。

（3）构建对标活动考评奖惩机制。为了确保我矿对标活动的各项 工作落实及对标目标如期完成，矿要求责任部门制定对标活动考评奖 惩管理办法。考评内容既包括对标工作落实情况，如对标组织机构建 立、方案及办法的制定、对标指标体系及对标数据库的构建、工作信 息的反馈等情况，也包括对标措施的履行及目标达成等对标收效情况。每季度对各单位对标活动开展情况进行调研，平衡解决对标活动中遇 到的问题，通报各单位改进措施落实进度；选树典型，组织对标活动 经验交流会；每半年对各单位对标活动开展情况进行评估、考核并兑 现奖罚。随着我矿生产经营活动目标的调整，以及标杆企业的发展变 化，组织确定新一轮对标目标，进入新一轮的管理；年终对我矿对标 活动开展

情况进行总评，并实施奖罚。

十一、对标活动工作步骤内容 12

1．对标活动开展准备阶段。2011 年1 月1 日—2 月11 日，成立**矿对 标组织机构，查找对标企业，制定对标标准。

2、外出学习。2011 年2 月11 日—3 月31 日，通过收集国内相关煤炭 企业各项指标数据，确定对标企业，向标杆企业学习先进管理方法，为开展 对标工作打下坚实基础。

3、制定措施及对标方案。2011 年4 月1 日—2011 年6 月9 日。针对确 定的对标指标，制定切实可行的措施、对标方案和对标工作考核办法，保证 对标工作的顺利进行。

4、对标活动实际运行阶段。2011 年6 月10 日—2011 年12 月31 日。

第三篇：煤矿对标管理实施方案范文

山西朔州平鲁区国兴煤业有限公司对标管理实施初步方案

为增强公司核心竞争力，提高公司综合发展水平，让公司向着更高的目标迈进。经总经理办公会议研究决定制定本实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以公司“十二五”发展规划为目标，以做大做精做强公司为基础，以提升公司核心竞争力，获取最佳劳动效率和经济效益为主要任务，通过在不同企业之间，全面开展对标活动，寻找自身差距，制定和落实追赶先进的战略方案和措施，促使公司各项指标进一步调整和优化，增强可持续发展能力，实现公司各项指标的快速增长，跻身于同行业先进矿井之列。

二、奋斗目标

通过收集同行业先进煤炭企业的关键参数，建立较为完整的标杆指标体系。比照标杆指标，分规模、分步骤地在全面开展对标活动，查找存在的差距，分析存在问题的原因，制定改进方 案和措施，排出追赶、跨越的路线图和时间表。通过一段时间的努力，使我公司各项指标逐步缩小与同行业先进企业的差距，各项指标能够逐 步达到或接近同行业先进水平，以实现我矿整体经济规模和效益水平跨越式提升。对标指标体系结合本单位实际情况，按照确定原则选定 标杆单位，确定并建立对标指标体系，从而形成全公司从上到下多层面的对标指标体系网络，实现对公司发展的各类指标实施全面对标和提升，以实现企业全面快速发展。

三、组织机构：

对标管理领导小组：

组

长：韩志明

赵建党

副组长：高俊峰

徐 起

马玉

李俊

郭维恭

成 员：孟星明

孙 涛

张忠意、薛兵亮

孟廷国

尹良斌

李树国

王者荣

刘汉庚

高登瑞

领导小组下设办公室，办公室设在综合办，办公室主任孟星明（兼）。

对标活动领导小组主要负责对全公司开展对标活动把关定向，组织、指导各单位开展对标活动；负责组织审定公司开展对标活动的实施方案、考评奖惩机制及评价结果；组织调度对标活动开展情况，平衡解决在对标活动中出现的重大问题等。国兴煤业对标活动领导小组办公室在对标活动领导小组领导下，主要负责对我公司开展对标活动情况的调度、督导、反馈、考评等日常业务，同时负责协助对标单位搜集对标指标、对标标准。

四、创建本质安全型矿井，强化安全对标指标管理

（一）标杆企业 山西朔州兴陶煤业有限公司

（二）工作目标：增加安全投入，确保矿井验收和全年实现“零亡人”。

1、井下单位消灭重伤及以上事故，千人轻伤、重伤率不超过千分之二；

2、地面单位消灭轻伤及以上事故；

3、杜绝非伤亡列级事故；

4、安全质量标准化达山西省二级。

（三）采取措施

1、强化责任意识，从严从细安全生产责任制的落实，实行安全工作“一票否决”制。

2、狠抓安全重点，杜绝重大安全事故。

3、深化安全质量标准化建设，夯实安全管理基础。

4、深入开展好隐患排查治理工作，及时排除各类安全隐患。

5、加强安全宣传教育，扎实推进安全文化建设。

五、以降成本增效益为目标，强化各项成本对标管理

（一）可控费用指标

1、标杆企业：山西朔州兴陶煤业有限公司

2、对标指标：新陶煤业可控费用成本2013 年最优目标值为311080.828 万元。本公司最优值（2012年）146842.950 万元。2013 年公司的可控成本指标总额为299080.913 万元，其中:变动成本135280.913万元，固定成本163800.00万元。

3、采取措施 我公司对其他可控费用制定了一系列完善的管理制度，包括费用采购报销、指标分解、考核奖罚等管理办法。仪器仪表检定费、电子耗 材、办公费、杂备品、印刷费等都制定了相应的定额，采购部门按定 额采购，严格执行审批、验收、报销手续。零星采购必须履行国兴煤业零星采购审批程序，供应负责采购，企管办负责价格审计及到货验收。

手续齐全方可到财务报销。每项费用采购支出严格做到事前有审批、事后有验收、报销有领导签字，严格按下达指标进行考核兑现，奖罚 分明，降低可控成本费用支出。

（二）商品煤单位成本指标

1、标杆企业：山西朔州兴陶煤业有限公司

2、对标指标：2013年标杆企业最优目标值商品煤单位成本168.55元/

吨，目标值本企业最优值商品煤单位成本166.16元/吨。2012年本公司商品煤单位成本178.4元/吨.3、采取措施：

①加强事前控制 加强事前控制即加强材料计划、采购、验收三个环节的控制。

②加强事中控制 加强事中控制即加强材料的消耗控制，材料使用过程中的管理是 材料管理的核心。井下工作面从掘进投入、安装、回采、拆除等进行 了全过程材料使用闭环管理，全程跟踪管理，建立了材料管理责任追 查制度，明确权利、责任和目标。

③加强事后控制 加强事后控制即加强材料回收、修旧、复用、交旧四个环节的控 制。严格按照交旧品种和回收率对基层单位进行奖罚兑现，保证回收 品种、数量和时间，加快修复创造条件。

④控制跑、冒、滴、漏和损失浪费现象。⑤严格执行事前审批制度和费用包干管理。

（三）利润总额指标

1、标杆企业：山西朔州兴陶煤业有限公司

2、对标指标：山西朔州新陶煤业有限公司2013 年目标值6788.00万元，本企业最优值2013 利润总额7720.200万元

3、采取措施：

①从生产源头抓煤质，生产部门制定严格的煤质管理制度，做到奖罚分明。

②结合市场需求，生产适销对路的产品。

③积极与分公司沟通，并协助做好销售工作，把煤卖上好价钱。

六、以节支降耗为目标，强化节能减排对标管理

（一）原煤电、水耗指标以本公司和为标杆企业。

1、指标项目单位 2013 年目标值 ：原煤生产电耗15.0154千瓦时/吨以下，原煤生产水耗 0.17（立/吨）以下。

2、标杆企业最优目标值即本企业最优值（2012 年）原煤生产电耗15.0154千瓦时/吨，原煤生产水耗 0.17（立/吨）

（二）对标指标： 在用电方面随着井下开采的深入和井下运输距离的增长以及安全方面用电的增加，今年全年用电指标非常紧张。

（三）采取措施：

1、加快技术改造，保证各项指标的完成。如锅炉给煤机皮带更换 变频，鼓、引风机变频改造以及选煤厂水泵变频改造等。

2、完善各种管理制度，制定奖罚办法，保证各项指标的完成。2013 年我们重新编制了电、水、煤、油各项管理制度和办法，并对用电用 水大户实行承包考核的管理办法，实现自主管理，进一步降低消耗。

3、加强数据分析找出超降原因，机电科每月由专职人员对当月用 能消耗情况进行抄表，并与同期消耗情况进行对比分析，及时找出超 降原因，并制定相应措施。

4、强化基础管理，加大检查力度机电科每月组织专人对地面井下 各种用能情况进行检查。对发现的各项问题按照制度进行处罚，杜绝 各种浪费现象发生。

七、以提质增效为目标，强化质量对标管理

（一）质量标准化指标

1、标杆企业：山西朔州兴陶煤业有限公司

2、对标指标：对标单位指标 2013年86。目标值本公司最优值87（2012 年矿井质量标准化水平85，84.612 井下煤质标准化水平86，95.61）

3、采取措施： ①质量标准化工作力求创新、打造点、线、面工程。

②牢固树立爱护煤质、精采细选理念。

（二）商品煤灰分指标

1、标杆企业：山西朔州兴陶煤业有限公司

2、对标指标 对标指标 2013年目标值商品煤灰分25.8、30.4。本公司最优值 ：2012年商品煤灰分27.32、32..46% 标杆企业最优目标值：2012年商品煤灰分26.44、31.27%

3、采取措施：

①加强井下煤质管理，坚持煤水分流，煤矸分运，从生产源头降 低灰分。②加强二次筛分的管理，制定二次筛分质量管理措施。

③在选煤系统，加强对选矸作业人员的管理，定期召开例会提高选矸效率。

④杜绝脏杂煤上皮带。

八、以高产高效为目标，强化劳动效率对标管理

（一）标杆单位：山西朔州兴陶煤业有限公司

（二）对标指标: 对标指标单位 2013 年目标值原煤工效14.286 13.707 13.78 吨/工。

（三）为全面完成我公司2013 年原煤效率指标，采取以下措施：

1、深入学习标杆单位山西朔州兴陶煤业有限公司及煤炭行业先进单位管理经验和管理理念，利用走出去、请进来方法 学习，也可以利用通信网络等沟通工具进行远程学习，全面提高企业 管理水平。

2、将原煤效率指标分解到月份，每月都要对原煤指标完成情况进 行分析研究总结。同时对基层单位工时利用情况进行分析，对好的单 位要进行总结，对工时利用差的单位，要帮助查找原因，并提出改进措施，以达到提高原煤效率之目的。

3、在安全生产的前提下，鼓励员工努力完成和超额完成生产任务，多出煤，尽可能地增加原煤产量，提高原煤效率。

4、加强劳动组织管理，科学合理使用人力资源，提高工时利用率，尽可能减少人力资源的投入。全矿各单位重新进行定岗定编，通过劳 动定员，努力挖潜，增加生产人员，减少非生产人员，做到缺员单位 和岗位不出人，定员富余的单位和岗位不进人。实现人力资源的利用 效率最大化，提高原煤效率。

5、进一步完善“多劳多得、奖优罚劣”的分配原则，奖金向井下 倾斜，向一线倾斜，向苦累脏险岗位倾斜。充分发挥奖金的杠杆作用，用人员的流向修改奖金水平，对那些留不住人的且要往外调的单位和 岗位，适度提高奖金水平。

6、通过招聘等方式向井下一线补充人员。采取多种办法，鼓励辅助单位职工到一线工作，地面职工到井下工作。对符合下井条件的技校毕业生能到井下工作的，不分配到地面单位，能到一线 单位的，不安排到辅助单位。

通过各方面的努力，彻底改变现在“一 线缺、二线满，地面超”用人方面不合理的现象。

九、以全员管理为目标，强化岗位价值精细管理 继续巩固提升岗位价值精细管理，按照“岗位指标化、运行流程 化、考核数据化、分配差额化”的要求，扩容增项全覆盖，夯实基础 工作，完善核算体系，科学薪酬分配，规范市场化运作，完善软件功 能，提升运行质量，逐步实现全员岗位价值精细管理。

十、工作要求

1、提高认识，转变观念，查找差距。要进一步提高开展“精细管理对标年”活动的认识，转变观念，拓宽思路，通过内部渠道、行业协会、信息交流等方式，收集国内同 行业先进企业指标，要走出去向行业先进企业学习，深入剖析本单位 经营、管理工作中的差距，看到优势，找准症结，制定措施，对标赶 超。

2、加强领导，制定方案，明确目标。加强对对标管理的领导，国兴煤业煤矿成立对标管理领导小组。由总经理和党委书记任组长，副总经理领导任副组长，成员由公司相关部门负责人组成。各单位要相应建立领导机构，制定对标活动奖罚办法、实施方案、对标指标体系，确 定对标标杆企业及对标目标。做到四个明确：对标指标明确、完成时 限明确、责任主体明确、实施措施明确。形成公司领导包职能部门，职 能部门包区队的网络体系。

3、落实责任，层层分解，对标赶超。开展“精细管理对标年”活动，要强化责任落实，将对标指标层 层分解，搞好不同层次的对标，抓好对标过程和环节，跟踪对标信息 反馈、搞好对标评估，制定改进措施，实现对标

目标。

（1）构建追赶目标分解机制及落实责任体系。我矿对标目标选定 后，将对标目标向下逐级层层分解，实现四明确：目标明确、完成时 限明确、责任主体明确及实施措施明确，进而形成全矿落实追赶和超 越标杆目标的责任网络体系。

（2）构建对标活动信息反馈机制。为了加强我矿对标活动调度工 作，及时掌握和督导对标工作进度，从对标工作领导小组到管理科室 到基层单位建立对标工作信息反馈机制。每月由对标工作办公室（综合办）负责收集和督促检查各单位对 标工作进展情况，月末由企管办向对标工作领导小组反馈全矿对标工 作进展情况。日常对标活动信息上情下达及下情反馈，原则上按照层级传递，必要时由矿对标工作领导小组直接下达。要求基层单位及其他管理科 室每月至少向企管办反馈两至三个对标动态信息。季度末形成季度阶 段性书面总结（及电子文档）上报对标工作办公室。

（3）构建对标活动考评奖惩机制。为了确保我矿对标活动的各项 工作落实及对标目标如期完成，矿要求责任部门制定对标活动考评奖 惩管理办法。考评内容既包括对标工作落实情况，如对标组织机构建 立、方案及办法的制定、对标指标体系及对标数据库的构建、工作信 息的反馈等情况，也包括对标措施的履行及目标达成等对标收效情况。每季度对各单位对标活动开展情况进行调研，平衡解决对标活动中遇 到的问题，通报各单位改进措施落实进度；选树典型，组织对标活动 经验交流会；每半年对各单位对标活动开展情况进行评估、考核并兑 现奖罚。随着我矿生产经营活动目标的调整，以及标杆企业的发展变 化，组织确定新一轮对标目标，进入新

一轮的管理；年终对我矿对标 活动开展情况进行总评，并实施奖罚。

十一、对标活动工作步骤内容

1．对标活动开展准备阶段。2013年1 月1 日—2013年3 月10日，成立国兴煤业有限公司矿对标组织机构，查找对标企业，制定对标标准。

2、外出学习阶段。2013年3 月11 日—3 月31 日，通过收集国内相关煤炭 企业各项指标数据，确定对标企业，向标杆企业学习先进管理方法，为开展 对标工作打下坚实基础。

3、制定措施及对标实施方案阶段。2013年4 月1 日—2013 年6 月9 日。针对确定的对标指标，制定切实可行的措施、对标方案和对标工作考核办法，保证对标工作的顺利进行。

4、对标活动实际运行阶段。2013年6 月10 日—2013 年12 月31 日。

第四篇：煤矿对标管理工作总结及打算

**煤矿对标管理工作 ****年总结及****年打算

根据集团公司关于报送对标管理报告的通知要求，现将我矿****工作开展情况及****年工作打算汇报如下：

一、****年工作简要总结

**煤矿深入开展对标管理工作，坚持内部对标和外部对标相结合，内部对标以集团公司下达的指标为标杆，以全面预算管理为手段，细化分解，同时统计分析矿井历史最好水平，优化完善标杆体系；外部标杆根据矿井现状选择了**煤矿、**煤矿、**煤矿等做为标杆企业，对照最好标杆值，对标内容包括安全管理、质量管理、生产管理、煤质管理、材料管理、人员情况、人均工资等总量和均量指标，通过交流学习、收集数据，明确了内部标杆值和外部标杆值。同时严格落实对标管理的责任与考核，完善对标管理体系，规范工作程序，矿井先后被授予*A级矿井、省级文明单位、省安康杯竞赛先进单位、全国五四红旗团委等多项荣誉称号。

**煤矿对标管理工作坚持 “对照标杆找差距，持续改进求超越”原则，矿属各单位将对标活动与精细化管理工作相结合，每周通过安办会、每月通过经济活动分析会等形式总结分析对标指标的完成情况，结合存在问题进行对标工作的安排部署和整改。同时狠抓各个单位对标工作进展情况全程监督、定期评价、持续改进的落实，将对标目标任务进行层层分解，使职责环环相扣、无缝衔接，压力人人共担，形成对标管理责任链条，确保重点突出、繁而不乱、简便可行、易于考核，实现各项工作绩效的逐步提升，具体工作开展情况：

*、安全对标促稳定。

通过对标强化安全管理，实现了安全生产。一是注重培育本质安全人。组织开展了安全意识、安全知识、安全技能培训，根据本矿实际汇编完成了《职工安全手册》、《职工危险源自我辨识与控制读本》、《安全警示录》、《容易诱发事故的不安全行为画册》等职工培训资料，为培育本质安全人提供了可靠保障。重点加强了“三项岗位人员”、班组长培训，全年共培训“三项岗位人员”、班组长***人。办小班，保实效，重点在生产新技术、新设备、新材料、新工艺的学习与应用上加强了全员培训，全年共举办全员脱产轮训班**期，培训职工****人。突出抓好了新工人入矿培训，严格培训考核，凡培训考核不合格不得上岗，直至培训合格。全年共举办各类新工人培训班*期，培训职工***人。加强了“三违”人员教育培训，严格过关程序，截至目前，已培训“三违”人员***余人次。二是加大安全考核力度，实行了《安全账户基金考核》，继续完善了《安全金牌考核办法》，以经济杠杆推动矿井安全形势持续向好。三是全面整治不安全环境。在保证大系统安全可靠的同时，重点对安全设施、安全保护、警示标志进行规范治理，确保实现工作环境本质安全。开展了危险源视觉识别系统建设，编制了《危险源视觉识别系统图标》。四是按照国家安监总局《煤矿安全预控管理体系规范》要求，开展了“安全***风险预控管理体系”建设，提高了安全管理的科学化、制度化、规范化水平。今年以来，杜绝了安全死亡事故，为矿井发展提供了重要保障。

*、创新对标促发展。

通过对标突出解决制约矿井长远发展的重点工程，一是湿热害防治方面，针对三季度高温热害危害严重的实际，制定并下发了《**煤矿高温防暑管理规定》，同时在各作业地点配备防暑药品，在二采区、三采区重点作业头面安装制冷降温系统机械降温，保证了职工的身心健康，提高了劳动效率。二是矿压防治方面，由于*****工作面为第一个全采工作面，属重点防冲工作面，因此，在*****工作面安装了KJ***冲击地压实时监测预警系统。同时，为落实冲击地压防治工作，编制完成了《**煤矿****年冲击地压防治计划》及《**煤矿冲击地压防治五年规划（****～****年）》，并组织专家进行了论证，形成了论证意见。三是防治水方面，与中国煤炭科工集团西安研究院联合进行矿井水化学示踪试验，进一步查清井下出水含水层，为我矿防治水工作提供科学的决策依据。

*、管理对标提效益。

通过对标实施以全面预算管理和内部市场化管理为重点的管理体制改革，不断提高经营管理水平。一是大力实施“精煤战略”，进一步提高综合效益。创新实施了外购配煤入洗，提高了精煤回收率及精煤各项指标（精煤回收率可提高*%左右，精煤水分提高*%左右），综合效益非常明显，全年可实现综合效益***余万元。二是牢固树立“成本就是效益，控制成本就是增加效益”及“长期过紧日子”的过冬意识，进一步强化了全面预算管理，严格做到了“无预算不支付，有预算不超支”，并结合集团公司半年工作会议及加强经营管理**条意见精神，及时对全年成本控制目标进行了调整，全年吨煤成本***元，比集团公司指标下降了**元/吨。三是成立物资管理科，取消了工区二级库，提高设备材料周转率及利用率，每月减少投入约**万元。四是加强修旧制造，加大修旧利废及材料自制加工力度，切实做到能修必修，能制造绝不外购，尽可能减少各种支护材料、周转性材料的浪费及新设备的投入，减少外购材料费用，每月修旧及材料自制可节省资金约**万元。五是严控非生产性开支，按照集团公司下达的指标，通过倒逼机制，包干到户，责任到人，非生产性开支同比压缩**%。

*、绩效对标激活力。

通过对标完善了全员绩效考核体系建设，坚持以岗位职责为依托，以工作绩效为核心，以刚性考核为保障，在集团公司率先健全完善了全员业绩考核机制，并创新学习培训、拓展训练和西点执行力等辅助手段，着力构建科学量化、动态评价、强力执行、覆盖全员的特色业绩考核体系。****年强力推进、全面推开了“一二三四”的全员业绩考核思路：坚持以“凭能力上岗，按贡献取酬”为价值导向，努力突破“矿领导班子副职、机关人员”两个难点，重点考核“矿领导班子成员、工区班子成员、机关科室人员”三个层次，牢牢把握“指标分解、层级考核、刚性延伸、兑现挂钩”四大关键，科学判断每个岗位特点，把业绩考核由矿处级、科区级，扩展到全体员工，真正实现“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”。通过实施全员业绩考核激发了企业活力、增强了内在动力、提高了管理效力。

*、科技对标上水平。

通过对标学习，实现了矿井高效稳产。一是改造副井翻矸系统，通过副井提煤，原煤日产量可提高***余吨，同时，加大了对主副井提升考核力度，为矿井提产增效奠定了坚实的基础。二是加快实施充填开采。联合中国矿业大学、山东科技大学成功实施了*****及*****工作面充填留巷开采，加快了工作面的准备速度。三是在七采区投入使用了挖斗式装载机等先进设备，大大提高了矿井下山开采单进水平,在七采区轨道下山-**.*o条件下，单进由**m/月提高到**m/月以上，矿井中长期接续有序准备。四是牢固树立“煤质就是效益，煤质就是工资”的理念，从生产、运输到洗选、销售等环节加强了煤质管理，严格考核，重奖重罚，调动各单位抓煤质提效益的积极性。*、党建对标聚合力。

通过对标党建管理体系，构建起了学习型党组织，实现了以党建工作系统化管理为依托，以企业文化建设为载体，以“和谐一体化考核”为抓手的党建工作模式。一是深化民主管理。为进一步加强民主管理，我矿投入**余万元购置了两台党务矿务公开一体机，重点提高了工资分配等工作的透明度，维护了职工合法权益。同时，进一步深化基层车间职代会制度的落实，坚持不走过场，不搞形式，切实将车间职代会建设成为职工参与企业管理的有效平台。重点落实了“三重一大”决策制度，在重大问题决策、重要人事任免、重大项目决策、大额资金使用等方面均做到了集体研究决定。二是强化“两支队伍”建设。以“提升执行力，增强责任心”为主题，在认真总结****年《责任胜于能力》读书活动的基础上，开展了《赢在执行》读书活动，努力提高两支队伍综合素质。积极贯彻集团公司人才“双通道”政策，专业技术岗位和管理岗位聘任全部通过竞聘上岗，确保了整个过程的公开、公平、公正。今年以来，共有**人通过竞聘走上相关技术岗位，*人走上管理岗位。与此同时，根据矿井机电修人才缺乏的实际，与山东煤校联合开办了机电专业骨干培训班，采取理论与实际相结合的方式，提高了机电专业人员业务水平。三是推动“幸福**”建设。我们始终将建设“幸福**”作为维护矿区稳定的重要手段。坚持常年不断线的开展了“冬送温暖，夏送清凉”活动，今年整个暑期井口共送西瓜**万余斤，并坚持送水到井下生产一线。同时，积极改善井下作业环境，在重点头面继续实施了制冷降温工程；投入使用了职工理疗室、文体活动中心、干洗店等便民服务设施，并进一步提高标准化宿舍建设水平，职工的生产生活条件得到了进一步改善。

二、****年工作打算

为落实集团公司****年工作会议精神和“管理创新年”工作部署，进一步加强对标管理，建立科学、高效的对标管理体系，完善系统对标，推动管理转型，促进企业价值实现和战略落地实施，具体工作打算，坚持一个原则，抓好两个基础，突出三项工作。

(一)主要标杆目标

*、煤炭产量：全年生产原煤**万吨，精煤**万吨。*、掘进进尺：全年完成总进尺***米，其中开拓进尺***米。

*、收入利润：全年完成收入***万元，利润***万元。*、原煤成本：吨煤完全成本控制在***元以内。*、安全生产：杜绝轻伤以上人身事故和重大非人身事故，确保实现安全年。

(二)主要工作原则

*、对照先进、持续改善、不断超越的原则，在矿井内部、集团内部、省内同业等多方面进行对比寻找，选定标杆企业和指标标杆值，建立科学合理的对标指标体系，根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的措施方案。措施包括技术和管理两个方面，并提出改进提高的目标值和时间要求，明确责任，落实人员和资金。评估改进措施和手段的有效性，检验工作成果，不断纠偏与总结。

*、实事求是的原则，坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，寻找标杆时，要在规模相当、经营领域和业务范围相似，管理经验具有借鉴价值的单位里面，选择某项对标指标长期处于领先地位的单位。确定的标杆必须是经过努力能够达到的，使标杆体现可比性、可操作性。同时对标杆单位进行动态跟踪，确定最优对标指标，确保标杆的先进性。

(三)积极实施精细化管理基础上的对标

对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用精细化管理来推动对标工作。

*、用精细化管理夯实对标管理的基础工作,一是要对现行各种规章制度、各种定额进行修订，科学制定计件工资定额标准，促使对标标准科学合理，强化工资分配的考核监督职能，要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核，并根据生产的实际情况对定额进行适时调整。二是要完善各个岗位责任制度，详细制订岗位工作程序及行之有效的工作操作流程，明确各工种的操作标准以及各项管理办法— “标杆”来规范员工行为。

*、用精细化管理理顺对标管理的日常事务，一是抓好可控目标成本的逐级分解落实，按照“谁负责、谁控制”和“谁受用、谁控制”原则，科学合理地对区队进行成本指标分解，尽力做到“能分尽分”。要修订成本消耗定额，完善计量办法，强化修旧利废和回收复用工作，制订成本预结算管理和节奖超罚制度，并严格考核兑现。通过区队之间用工数、出勤数、工资收入、生产任务完成、材料消耗、工程质量情况等综合评比，比较区队管理和工作效率，实行增比进位，提高区队完成实际工作的能力。

*、用精细化管理指导对标管理的具体业务，一是通过对比月度计划、去年同期的进尺、产量、收入、利润、成本等指标，分析差距，查找原因，修正指标数据，开辟降低成本增加产量的新途径。二是以建立和完善企业内部预算管理体系，规范财务核算、实行财务信息化管理为重点，在企业的经营计划及预算中，将企业产量、进尺指标，安全指标，成本费用指标、利润指标等进行层层分解到每一个责任人，并将上述指标的各项构成以数字方式予以明确，为对标管理提供数字支撑。三是要对各类机电设备完好程度、设备影响生产时间、电耗、设备修理费用等各类指标对标管理，并落实到相关责任单位和责任人，通过与计划、同期和上月数据的对比进行考核奖罚。

(四)积极实施市场化管理基础上的对标

以市场化强基，以绩效考核固本，全面激活企业发展动力活力。通过对标积极实施以内部市场化管理为手段，以全员绩效考核为重要保障的管理提升工程。

*、化虚为实，提高管理措施的针对性，一是实行项目负责制，强化成本控制主体责任。根据集团公司下达的各项考核指标，本着“有指标而不唯指标” 高效益、高增长目标的原则，确定我矿奋斗目标，实行三级项目负责制。****年，我矿确立的成本费用管理目标为*****万元，并细化分解到生产项目组、后勤项目组、经营项目组。各项目组在合理预留一部分费用后又将指标逐级分解落实到各科室、工区，并且逐级签订项目责任书。今年以来，已与易于量化的*个生产工区分别签订了《经营目标责任书》，目标责任书主要内容涉及产量、进尺以及主要可控费用，分项目实行百分制，按季度考核，主要考核工区班子成员，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人的创造性和积极性。剔除增长因素，一季度成本同比下降*%。二是创新商业模式。坚持一切以经济效益为中心的经营理念，利用洗煤厂和煤码头设施富余生产能力，积极实施外购煤配洗业务。随着洗煤厂改扩建及煤泥浮选系统的投入运行，今年将进一步加大外购煤配洗业务，积极寻求新的货源，全年计划入洗外购煤**余万吨，并将入洗量作为业务主管部门的考核内容，并于绩效工资挂钩。三是强化关键环节考核。我们根据工作实际，针对安全生产、成本费用等关键指标，采取实地检查、专项督导的方式，推动考核工作落地。如：针对主副井提升量制约我矿煤炭产量提高的“卡脖子”环节，我们坚持每天两次调度，精准到“分秒”和个人，发现问题及时解决和处理，并实行量化岗位考核，把主副井的提升量直接与月度的工资挂钩考核，确保每天主井提升不低于***勾，副井不低于****车。

*、化繁为简，提高管理措施的可操作性，一是合理制定定额标准，为市场化运行奠定基础。在定额体系建设上，我们严格做到有消耗就有定额，不能制订定额的，制定消耗指标。我们在总结分析近两年来生产经营数据的基础上，重点对可控成本的主要构成部分材料费、电费、维修费等制定了定额标准，改变了过去部分成本考核为基本完全成本考核，如：将采煤工区吨煤综合成本结算价格从*.*元/吨提高到*.*元/吨，其中包括材料费、电费、维修费，扭转了以往周转性材料完全由矿承担的“大锅饭”局面。二是以点带面，拓展内部市场化广度。市场化建设的关键在区队，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。****年以洗煤厂为试点，在总结、分析洗煤厂近两年各项生产数据的基础上，对洗煤厂的可控费用人员工资、材料费、电费、修理费及其他可控费用实行了“捆绑式”承包，矿按照精煤**元/吨、洗混煤和煤泥*元/吨的价格收购洗煤厂产品，确定洗煤厂的月度收入，劳资科根据洗煤厂收入减去当月发生的材料费、电费、修理费及其他可控费用，下达洗煤厂月度工资指导线，由洗煤厂根据内部工资分配办法自行分配。新办法的实施调动了职工的生产积极性和降低成本的主动性,一季度精煤回收率提高约*%，洗煤加工成本同比下降了*.*%。三是坚持主辅分离，成本控制双向考核。在具体实施上，我们严格按照成本可控与否和成本可控归属确定成本责任控制单位，并明确成本费用发生的管理部门和使用单位的责任。例如：将过去修理费用由物管科控制调整为机电科主控和各工区分解控制。就****年而言，我们在综合分析以往发生费用的基础上确定修理费用控制目标为***万元，比****年下调了**%。一季度实际发生维修费用***万元，同比下降**%。

*、化柔为刚，提高考核兑现的严肃性，一是突出重点，考核矿领导班子副职。为确保各项措施的有效落实，我们从矿领导班子自身抓起，实行百分量化考核，明确分管范围、目标任务、量化考核、绩效年薪四项内容，分安全生产、经营管理、后勤服务三大类，根据岗位职责不同，考核指标各有侧重。年初，矿领导班子副职由矿长依据与集团公司签订的《目标责任书》确定本单位各类量化分解指标，对分管工作出现失误的进行扣分，并加权所有班子副职业绩计算个人综合得分，按月考核兑现，矿班子副职管理压力加大。二是抓住关键，强化区队班子成员考核。对工区（厂）班子业绩考核，我们在固化安全生产、“双基”建设、质量标准化等行之有效的管理制度的基础上，通过导入市场化机制和业绩考核理念，逐步整合形成了“一方案、两责任、一细则、六办法”的考核体系，即《矿全员业绩考核实施方案》、《经营业绩责任书》、《生产承包组安全生产经营目标责任书》、《工区（厂）班子综合评价实施细则》，以及《矿内部工资分配办法》、《采掘工程质量考核办法》、《机电设备安全运行考核办法》、《煤炭质量管理办法》等六个办法。矿长与区队负责人签订《目标责任书》，如：对生产区队重点考核原煤产量、质量、材料费、修理费、电费等五项指标，区队主要负责人绩效考核金额基数为*****元，班子其他成员按主要负责人基数的**%核定，其它区队考核内容和绩效抵押金有所区别，成本费用的结余与效益、收入直接挂钩，季度末根据考核指标完成情况计算总分、兑现金额。三是刚性落实，发挥绩效考核导向作用。在考核结果的运用上，坚持凡能兑现的考核结果全部兑现，并做到“三挂钩”，即：与工资奖金挂钩，与评先树优挂钩，与职务晋升挂钩。将考核结果作为加薪、提拔、任用和晋升职称的重要依据。根据考核结果，确定干部考核等次，对考核不称职的按比例进行奖惩，一年连续*次倒数第一的，进行诫勉谈话，限期整改，对整改不到位的给予待岗、免职或辞退等处分。

(五)突出抓好三项具体工作 *、实施安全保障工程，确保实现全年安全生产。一是继续坚持“安全压倒一切”理念，依托“安全***风险预控管理体系”，不断促进安全管理规范化、科学化、制度化。二是强化技术人员及岗位人员应知应会知识培训。技术人员应知应会知识培训由矿总工程师牵头负责，培训完组织考试，对考试不合格的，限期补考，补考仍不合格的，坚决予以解聘。岗位人员应知应会知识培训由矿安培中心结合全员培训组织实施，安监处负责日常检查抽考，对考核不合格的岗位人员坚决调离关键岗位。三是严格执行“安全一票否决制”，继续推进安全责任落实；继续实行“金牌工区、金牌班组、金牌职工”，以强有力的经济杠杆，推动安全主体责任的有效落实。

*、强化经营管理，不断提高矿井增盈能力。继续树立“长期过紧日子”的冬泳思想，切实加强矿井经营管理，不断向管理要效益。强化煤质管理，向精煤要效益。积极应对煤炭市场变化，继续坚持像抓安全一样抓煤质，不断提高煤质实现效益最大化。一是从源头抓煤质，通过实施原煤“肥瘦”搭配开采，严格控制掘进巷道高度，确保原煤煤质均衡。二是不断强化煤质考核力度，严格考核兑现，以强有力的经济杠杆切实提高各相关单位和相关责任人抓煤质提效益的积极性和主动性。三是加大外购配煤入洗力度，填补洗煤厂扩能后矿井原煤产量不足的空缺，确保全年原煤入洗突破***万吨。刚性控制原煤成本，向内部挖潜要效益。一是树立“技术上的浪费是最大的浪费，技术上的节约是最大的节约”的理念，不断优化设计，在矿井深部支护、巷道布置等方面，切实做到既安全可靠又经济合理。二是利用山东能源ERP系统加强成本管理，对各单位物资使用从计划、审批、发放、使用、库存进行全方位、全过程的跟踪管理。三是做好洗煤厂内部市场化试点的总结工作，进而在全矿范围内推广内部市场化管理模式，切实将市场经营压力传递到每一名职工。四是在原有绩效考核的基础上，通过完善考核制度、加强劳动用工清理、合理劳动定员等措施不断提高矿井人均创效能力。不断完善矿班子副职、中层干部、科室管理及岗位人员绩效考核机制，真正做到业绩上则工资涨，业绩下则工资降。

*、实施“幸福**”工程，推动企业和谐发展。一是根据矿井发展实际，按照企业效益与职工利益同步增长的原则，不断提高职工幸福指数。二是针对市场形势变化可能引起的职工思想情绪的波动，及时进行疏导，同时，加强舆情监控工作，及时发现、妥善化解各类矛盾，确保职工队伍稳定。

第五篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。