第一篇：企业流程管理
企业流程管理
简介:流程管理是一种以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。企业流程管理是对企业内部管理机构重叠、流程不闭环、中间层次多等因素的管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用，流程管理的核心是流程，流程决定绩效。主要介绍了，主要有的管理原则、体系设计、管理制度、管理实务、管理系统、管理方案、培训资料、管理工具等内容，为企业进行流程管理提供参考。第一步骤：界定范围
首先，你必须瞄准正确的目标。作为第一步，需要确定哪一种跨公司流程能够为改善公司整体绩效创造最大的机会，它可能是供应链流程、产品开发流程、分销流程或其他业务流程。通常，你应该选择已在公司内达到最佳绩效的业务流程。把那些效率很低的业务流程与其他公司的业务流程合并没有什么意义。其次，合作对象的选择也至关重要。显而易见，合作伙伴应该和你一样，有可能在跨公司流程优化的合作中获益。但这只是基本条件之一，你还需要评估潜在合作伙伴的技术能力和企业文化是否适合跨公司业务流程的整合？该公司在改造内部流程方面是否有丰富的经验?如果没有此方面经验的话，那么风险无疑将增大，失败的概率也随之上升。这家公司能够快速作出决策吗?如果不能，那么努力将永远不会有收获。这家公司是否具有协作精神?如果只注重短期利益而忽视长远收获，偏好合同胜过相互信任，谋求一己之私而不顾共同利益，都将注定跨公司流程整合计划将以失败而告终。
第二步骤：组建团队
由于重新设计跨公司流程对业务经营和企业文化具有深远影响，所以在启动阶段就需要强有力的管理团队。在最初阶段就应该组建包含双方领导在内的管理指导委员会。委员会的首要职责之一就是界定双方的协作规则：在跨公司流程整合中各方应该做什么工作？利益应该如何分配？冲突与争端如何解决?对于大多数公司而言，跨公司业务流程协作都是相当陌生的领域，因此，在协作之初订立好基本规则可以避免以后的误解。指导委员会还要确定业绩改善的衡量指标(例如业务周期、交易成本和库存水平等)，同时还要设立明确的、可量化的目标。
需要注意的是，指导委员会是重新设计跨公司业务流程的总协调人而不是执行人，具体的实施由设计团队负责。设计团队应当由来自双方公司的人员组成，核心成员应包括现有业务流程的专家、精通流程再设计的人员以及技术与变革管理专家。设计团队太大会笨拙迟缓，太小则会人手不足，缺乏完成任务的足够规模。通常，6-12人是适宜的规模。在这个团队里，速度就是一切。
因此，一般而言，设计团队的所有成员都应该全职参与整合项目，因为兼职人员往往会受到其他工作职责的干扰而行动缓慢。
第三步骤：重新设计
在这个阶段，设计团队成员卷起袖子开始工作，他们把原来的业务流程拆散，然后再将它们重新组合成能够达到绩效目标的全新流程。在新流程的设计过程中，设计团队应注意遵循以下原则：
●优先考虑最终客户。两家公司都要抛弃原来狭隘的服务目标，去追求更高的目标——满足双方协力服务的最终客户的需要。
●全部流程应该作为一个整体加以设计。这一点听起来好像不言自明，但是很容易被忽视。要确保设计团队的所有成员都有“大局观”，否则他们可能会以零碎而非整体的方法设计流程。
●杜绝重复活动。要想从跨公司流程的再设计中迅速获得回报，消除重复的业务活动是最佳的途径之一，这也是建立并保持动力的关键。
●各个公司做自己最擅长的事。IBM公司现在替客户审核电脑采购标准，惠普公司为供应商的供应商的供应商购买树脂原料。它们克服了合作双方都想自给自足的思维方式。每个公司都应该做自己最擅长的事，同时也让其他公司做他们最擅长的事。
●整个流程的运作应该基于同一数据库。当所有人都共享相同信息时，就可以避免不必要的协调工作，资产和资源也能够得到准确和高效的配置。
第四步骤：实施
一旦流程设计好以后，就必须进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。第一条原则是“大处着想、小处着手、迅速行动”。在一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会引发灾难。在取得实际的效果之前，任何跨公司的业务关系都是脆弱而空泛的。取得实际效果所需时间越长，整个流程失败的风险也就越高。所以，在实施时必须争分夺秒。再设计团队应该在数周而不是数月内形成优化流程的远景，还要组织实施以尽快取得切实的效果。
第二个原则是“沟通无极限”。重新设计跨公司业务流程不仅将改变员工的工作，而且将改变他们对其他公司的看法以及对两个公司关系的理解。共享信息、公开坦诚和相互信赖必须取代隐藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敌视。只有时常提醒员工流程再设计的必要性、每个公司会由此获得的利益以及对每位员工的期望，成功所需的文化改变才会出现。
相关阅读： 中小企业流程管理统筹规划方案
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第二篇：IT企业实用项目管理流程
IT企业实用项目管理流程
项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这些便构成了它的整个生命期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产。
在IT企业中，可以把项目管理的整个生命周期划分为三个阶段来进行管理。第一个阶段是为了获得定单而展开的公关项目的管理;第二个阶段是当此公关项目成功接单后才会产生，转为工程项目管理。第三个阶段是工程项目完成后的系统维护项目管理。
一、公关项目管理流程
公关项目是技术部门及营销中心客户经理与客户进行沟通、接洽，争取定单或中标的项目，即处于项目公关阶段的工程项目。该类项目分为公关立项、公关执行、公关结项三个管理阶段。如图1公关项目管理流程图所示。
(一)公关项目立项管理
公关项目按级别进行管理：按“关键、重要、一般”三个级别进行管理，由部门总经理在立项时进行明确，原则上按20%、30%、50%的比例控制。
客户经理填写《公关项目立项申请表》，包括项目级别、详细的公关计划、费用预算及详细的客户信息等内容，提交相关部门人员审批后，由项目管理人员发布《公关项目立项通知单》，并通知财务部为该公关项目设立账号。
(二)公关项目执行管理
在此阶段中，公关项目执行过程和公关项目执行管理过程同步进行。公关项目执行过程分为三大阶段。
1.公关跟进阶段。公关项目经理要调动资源，争取投标资格或参与项目，客户经理与客户充分沟通，多方面联系，逐渐逼近获取定单;
2.招投标或商务评审阶段。客户经理负责熟读招标书或充分了解客户需求，分解、分派任务和按规定组织完成相关评审工作。
图1公关项目管理流程图
图2公关项目执行阶段流程图
3.成功后客户关系维护阶段，客户经理负责协调在工程实施和产品销售过程中的客户关系，汇总客户满意与否信息;负责督促客户按时回款，直至本项目的工程实施和产品销售完毕、所有款项收回。
公关项目执行管理过程的内容有：合格供应商渠道及询价工作监控;项目费用及月预算监控，公关执行三大阶段费用预算的控制分别按50%、30%、20%
比例执行;阶段进展监控，公关工作进展到相应阶段或公关费用支出比例累计达50%、80%时，客户经理必须对项目进行阶段总结，填写《公关项目阶段分析报告》;变更监控，包括项目变更、资金规模、费用预算变更和客户经理变更等。
(三)公关项目暂停、结项管理
公关项目立项后，因为客户方面的原因项目未能启动，可以申请公关项目暂停管理，在项目暂停期间，原则上不予报销相关费用，发生了费用，项目将重新启动。
公关项目确立成功或失败后，进入公关项目结项阶段。此阶段的主要工作由客户经理牵头负责，包括公关结项申请、相关文档提交等内容。成功项目的结项流程为：申请-审批-结项通知，成功项目结项后，进入“客户关系维护”阶段。失败项目结项流程为：申请-审批-结项通知-冻结费用报销。
(四)售前支持管理
客户经理在市场公关过程中，需要售前技术人员配合作售前技术支持时，请求支持。相关技术部门收到市场部门提交的请求后，应在规定工作日时间内响应(即指派准售前经理提供技术支持)。当项目售前工作难以确定由何部门承担时或售前支持不能正常、及时提供时，由项目管理部门或市场部门总经理负责协调。客户经理在取回客户的招标书或需求后，熟读标书(有招标情况)或充分了解客户需求(无招标情况)，不清楚或不理解的内容，向招标方/客户方相关人员进行澄清。
由售前支持人员编制投标书的技术部分内容(有招标情况)或项目建议书(无招标情况)。售前支持工程师向客户经理提交项目建议书等其他技术资料，包括技术方案和满足需求的产品详细配置清单;客户经理协助及时向其提供用户需求新变化、需求侧重点以及其他与项目有关的情况。
售前经理做投标书或项目建议书或客户经理作销售报价时，需要提供产品供货价的，提前提交清单，明确所需设备型号、配置。公司采购部门为客户经理或售前经理提供设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考汇率。公司采购部门根据收到的设备清单，逐条明确预计进价、市场参考报价后，向客户经理或(售前经理)提交书面或电子版文件。对客户经理自行询价的情况进行审核。客户经理要对投标书或项目建议书进行整合，若所涉及的技术内容和商务内容已经准备完毕，并都通过了评审才可以提供给用户。
二、工程项目管理流程
工程项目主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、网络集成项目、技术服务项目等。工程项目分为项目启动、项目立项、项目执行监控、项目内部验收、项目结项五个阶段的管理。
(一)工程项目启动管理
项目管理部收到工程合同后，项目管理员依据合同业务分类，通知相关技术部门协调落实项目经理，项目进入启动阶段，一般以《项目启动通知》形式任命
项目经理。启动阶段由项目管理部给定项目编号，然后由项目经理完成项目立项相关申请资料的准备。
(二)工程项目立项管理
项目经理需要编写《立项申请表》，《项目实施计划》等相关资料，提交审批。《项目实施计划》包括项目背景、范围、质量目标、进度计划(工作产品清单及对应的里程碑)、组织计划(软件项目)、风险管理计划、项目采购计划、项目费用预算等。
项目管理部以《项目立项通知书》的形式，通知企业各部门项目立项。《项目立项通知书》是《项目实施计划》实施执行的唯一依据。
(三)工程项目执行临控管理
工程项目的监控主要通过项目管理部门对《项目周报》、《项目例会纪要》、进度跟踪、多方沟通等方式进行，并在项目各里程碑阶段进行检验。
项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态、项目进度、项目费用预算与使用情况等内容。质量管理部或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，必须及时整理汇总出专题报告，包括问题起因、现状、处理建议等内容提交给相关部门。各部门按职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。
项目的变更管理，当项目各要素的实际进展状况与立项计划出现偏差时发生变更管理。项目采购计划变更，当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时;项目费用预算变更，当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时;项目进度计划变更，当项目出现偏差时;另外还包括项目经理的变更管理。
项目的暂停管理。当项目需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》交项目管理部备案。项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，该项目可发生费用报销。
项目的撤项管理。如项目需要撤项，项目经理填写《项目撤项申请表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部。项目管理部门发《项目撤项通知书》给相关部门，项目不再发生费用。
(四)工程项目内部验收管理
项目经理应在项目成果交付用户初验前，提前提交《项目内部验收报告》给项目管理部，由项目管理部负责组织技术专家委员会成员对项目进行内部验收，技术专家委员会负责在《项目内部验收报告》上签署验收评审意见，原则上会由技术专家委员会主任和主管该类项目的委员双签。
项目经理向项目管理部门提交《项目内部验收报告》，作为启动结项依据。
(五)工程项目结项管理
项目经理凭经客户确认的初验报告，可到项目管理部门办理启动结项，同时完成项目费用的报销。
项目经理填写《项目结项申请表》交项目管理部。项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料，交相关部门审批。《项目结项申请表》、《实施转维护接口表》审批通过后，项目经理组织召开项目总结会，同时提交《项目结项总结报告》。
项目管理部核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。若工作成果一致性审核通过，发布《项目结项通知书》通知相关部门结项，项目实施阶段结束。
项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目内部结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告。
三、维护项目管理流程
维护项目的建立是对项目实施结果的有效监督和质量的验证措施，确保公司完成的工程项目在交付后的服务满足规定要求，提高用户满意度。
(一)维护项目立项
项目管理员在工程项目结项后将《项目实施结项通知书》和《实施转维护接口表》等有关工程项目的结项信息传递给客户服务部维护管理人员及相关技术部，同时由客户服务部维护管理人员启动维护项目，即申请维护项目的立项。维护内容根据工程阶段提交到维护阶段的产品清单。
(二)维护受理
客户服务部原则上是客户申告的唯一部门，实施项目的维护工作原则上必须由客户服务部进行派遣;对于客户直接申告到项目经理/客户经理处反映问题的情况，该项目经理/客户经理必须将相关信息及时通知客户服务部备案执行和跟踪。项目经理/客户经理不得直接安排售后维护人员进行维护工作，对于紧急的维护状况，项目经理/客户经理直接联络售后维护人员后必须立即通知客户服务部备案执行和跟踪。
(三)派单
客户服务部接到维护申告后根据维护信息形成《客户服务任务派遣单》，并递交给相关技术部门维护工作接口人员，自此时开始记录该故障开放时间。
(四)派人
技术部门维护经理接到《客户服务任务派遣单》后，依据相关信息和故障描述立即确定售后维护的工程师。维护工程师在规定的时间内回呼客户，向客户了解详细故障情况，并确定维护方式(电话、远程登录、现场支持)，如果需要到现场支持，应与客户约定到现场时间。维护工程师根据约定持《客户服务任务记录
单》到客户现场进行维护工作，维护工作完成后填写《客户服务任务记录单》并请客户签字确认。
(五)通告与受理
维护工程师在联系用户或到达用户现场后，出现以下情况当中的一种时，就需要向上级经理和客户服务部通告，并申请高一级别的批准，协调和资源调度。
1.无法解决用户故障;
2.无法和用户对于故障责任达成一致意见;
3.软件总体结构改变和程序修改不能在规定的工作日之内完成;
4.用户提出维护工作外的新需求;
5.维护过程将发生超出公司规定的大额费用。
上级经理在接到维护工程师的通告后在职权范围之内迅速做出判断并指示维护工程师，如果超出上级经理职权范畴，则该经理需向更高级别经理人员反馈，通告相关部门寻求资源协助，并及时将此结果回复维护工程师。
(六)反馈
维护完毕，技术部或相关部门填写完整的《客户服务任务记录单》。本次故障的详细描述和处理过程以及简单的代码整理和修改工作必须在附件中明确描述，自接到任务派遣单开始到规定工作日内未完成维护支持任务的也需在返记录单给客户服务部，并注明未完成的情况。
(七)客户服务部跟踪核实及汇总
在派出维护任务后，客户服务部未收到返回来的《客户服务任务记录单》时，客户服务部要对维护实施部门跟踪维护落实情况;针对每一次申告，在技术部门或相关部门返回来的记录单的基础上，客户服务部客服人员将跟踪并确认售后服务支持的落实情况和客户意见，并将做维护记录。
(八)维护任务关闭
在技术部返还了合格的记录单，并经客户服务部与客户确认认可后，该次申告关闭。
(九)维护项目结项
当项目的维护期限满后，则客户服务部门可以申请维护项目的结项并进行客户满意度的调查和总结。
四、结 语
以上的项目管理流程是从一个完整项目的三个不同阶段谈起，对于IT企业有普遍的适用范围。但根据各个企业的不同情况，可以做相应的修改，以使其更符合自身企业的情况，让企业能够更好的实施项目管理，创造更多的价值。
【参考文献】
[1](美)凯西·施瓦贝尔.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.[2]许江林，刘景梅.IT项目管理最佳历程[M].北京：电子工业出版社，2004.[3]卢有杰，卢家仪.项目风险管理[M].北京：清华大学出版社，1999.[4]Harold Kerzner著.项目管理———计划、进度和控制的系统方法(第七版)[M].北京：电子工业出版社，2002.
第三篇：企业流程管理读后感
企业流程管理读后感
首先感谢公司领导能组织我们学习企业流程管理文章，从中让我更加了解到企业流程管理的重要性，更好的去学习流程管理方面的知识。作为企业的一名员工，在读完这篇文章后，将我的一些想法和体会向在座的领导汇报，若有不妥，望在座的领导给予批评、指正。
认真阅读完该篇企业流程管理的文章后发现，企业流程管理是一门很重要的学科，更是一个发展中企业员工的必修课。企业流程管理中的流程是企业正常运行的基础，运用企业管理流程是对企业在日常运行过程中进行风险控制、成本控制、提高员工的工作质量、提高员工的工作效率、提高企业对市场的反应速度，最终目的就是为了提高客户的满意度和企业在市场竞争能力以及企业在市场中的知名度，达到企业在运行过程中获得市场利润的最大化和提高市场份额的占有率，从而达到企业通过经营管理方法获取更高的经济效益目的。
作为我个人的理解，积极运用企业流程管理中的再造模式，能明确企业流程趋势，提高企业总体绩效。根据文章中所指出的企业流程中最主要管理流程为“对外，我们面向客户，提高业务流程的效率；对内，我们面向企业目标，提高管理流程的效率，控制总体效率的平衡”，都是对围绕企业目标来实现企业总体绩效。我个人觉得企业需结合流程的管理方式方法，针对流程管理模式中各个层面和各个阶段制定出符合企业实际流程管理的计划，这样对企业各职能部门、对员工、对与企业息息相关的各级人员，都需要明确自己努力方向，明白自己所做的工作，了解每一项工作内容，这样才能符合企业总体发展的目标。
传统的管理模式在企业中多少有一些残留影响，为此必须有所突破，运用企业流程中各项工作的策略，树立以客户为中心的理念，在流程中人人都具有共同奋斗目标。积极运用企业文化氛围指导工作，运用绩效考核检查工作，培养自己在企业中主人翁思想意识。为本部门员工搭建积极向上、努力进取的平台，树立一种以业绩赢取自身在企业生存价值的思想氛围。从根源上激励部门员工、调动部门员工的积极性，从而实现企业文化的落实。在市场激烈竞争的形势下，保证本部门工作流程落到实处，有组织、有计划、有管理的提高部门工作效率，树立以“顾客第一”为原则，将企业在市场大潮中推向更高的辉煌。
作为工程部是企业的一个职能部门，我们在工作中将努力结合工程管理塑造流程化模式。对本部门工程管理流程作进一步梳理，完善内部机制，充分发挥每个人的积极性与主动性，以多种形式加强部门与员工、部门与协作单位之间的沟通，运用公司的企业文化为企业大目标2#生产线上马做出贡献，并在工程管理中积极控制企业投资风险、降低工程造价成本、提高工程管理效率，为提高企业总体绩效的业绩而加倍努力工作。
工程部
2012.3.28
第四篇：企业会议管理流程
企业会议管理流程 流程名称 企业会议管理流程 文件受控状态
文件管理部门
总经理 行政管理部 召开会议部门 与会各单位 相关制度/表单
《企业会议管理制度》
《会议申请表》 《会议议程安排表》
《会议通知》
《会场服务工作细则》
编制日期
审核日期
生效日期
开始 制定《企业会 议管理制度》 执行 执行 提出会议 召开申请 会议准备 会议通知 接受 接受邀请 会议服务 按时参会 按时参会 形成会议决 议和文件 会后管理 结束 审批
第五篇：企业如何实施规范化流程管理
企业如何实施规范化流程管理
中国企业有中国式的管理，这种包含人情、关系、利益等元素的中国特色式企业管理法则，在企业成长之初有效的将企业为数不多的员工凝聚在一起，为企业前期的发展奠定了坚实的基础。
可是，当企业逐渐壮大，有了较好的行业声誉和盈利能力之后，问题就完全不是那么回事了。企业最高领导层的经营战略到了基层就走形，执行力在不断降低；员工之间再也不是创业之初那种亲密无间的关系，取而代之的确实唯利是图和勾心斗角；员工也失去了创业之初的勤劳和敬业，惰性取代刻苦危害企业的发展等等。
当然，无论是产品、制度、市场需求等各个方面的问题，都是可以有效进行解决的。但是存在一个显著的问题就是：在问题发生时本来可以及时予以解决的问题，却总是会耽误。究其根源，其中一个比较明显的因素就是在问题的交接过程中流程不清，责任不明。
鉴于这样的现状，为了以后企业工作的有效开展，不妨导入“规范化流程管理”。每项工作都有明确的一套流程：工作需要协助完成者的申请-----部门领导签批意见----公司总经理批示----转交相关部门经理签收----转交部门内部具体实施----工作完成情况反馈。
这样做的好处主要有几个方面：
1、工作完成的效率会更高，有效杜绝推诿扯皮；
2、工作的时效性会更强，提高整体工作效率；
3、工作的责任明确性加强，有利于提升个人的工作积极性和态度；
4、有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；
5、更明确公司各个部门和个人的绩效考核
围绕这么一个流程管理，涉及的相关内容如下：
一、包含的内容
“规范化流程管理”涉及到几个方面的内容，具体如下：
1、企业内部和外部之间
就是企业内部各个部门与外界进行沟通联系和信息反馈的事务性工作。这项工作关系到公司业务部门、财务部门、企划部、办公室等相关部门。在操作中由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部合作单位联系沟通，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。
2、企业内部各个部门之间
增强各个部门之间的“规范化流程管理”，目的就是有效提升各个部门之间工作的协调，提升整个公司的工作效率。
由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责与厂家联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。
3、企业各个部门内部
通过实施各部门内部的“规范化流程管理”，目的是可以增加部门工作的透明度，也便于各个部门的内部考核可以更加明确化。
由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。
二、实施的原则
公司进行“规范化流程管理”，在实施过程中需要把握的原则如下：
1、部门领导负责制
无论哪项工作，都要经过相关部门的部门领导签字认可，部门经理对该项工作具有决定实施权。同时，该项工作的整体实施情况，也完全由该部门经理掌握，部门经理对该项工作负责。
2、实施个人的首问责任制
在工作开展的详细完成过程中，最后工作的实施者，对该项工作按照部门经理的统一要求在规定的时间内予以完成。并且，在工作的完成过程中，及时将工作的进展情况汇报到部门经理处，便于部门经理对工作进度的掌握。
同时，对于工作完成的质量好效果，工作实施者要负首要责任。出现相关的工作失误等造成的问题，工作完成者要付全部责任。
三、实施的方法
对于在 “规范化流程管理”的实施方法，可以从下面三个方面进行：
1、建立较为完善的部门规章制度
各个部门经理按照公司的统一要求和安排，建立完善的部门规章制度，作为公司对部门考核、以及部门内部考核的一个重要依据。同时，也是工作进行有效交接的一个制度性依据。
2、工作的审批和转交
在各项工作的正式实施过程中，每项工作的发起方必须要有完善的书面性申请材料，作为本项工作发起的一个重要依据。然后经部门经理签字，公司总经理签批意见，转交需要协助部门经理转入需要协助部门进行内部工作分派，工作完成情况反馈。最终完成该项工作的所有流程。
3、相关部门工作的反馈机制
对于工作的完成情况，工作发起者在需要的工作完成时间内，到所需要协助工作完成部门具体实施个人处查询工作完成的最后情况。对于工作最终完成情况，工作发起者和具体工作实施者要将工作的完成最终情况及时和需要协助完成工作部门经理进行沟通，及时反馈工作的最终落实情况，以便于工作完成情况的追踪，和对工作完成个人的考核。
四、需要注意问题
在“规范化流程实施过程”中，需要注意的问题：
1、无工作签批单，协助方有权拒绝
实施“规范化流程管理”需要在工作在整体安排协调中，进行有效的沟通和规范化实施，一个重要依据就是工作申请单和领导签批情况。要求协助部门没有见到领导签批单，有权拒绝配合实施。从而保障整体部门工作运转，杜绝以共谋私情况出现。
2、工作要求完成的时效性要根据整体工作进展情况定
在整体实施过程中，工作发起方对工作完成的时效性，要按照工作的性质和具体情况要求，杜绝出现认为因素造成的压缩时间内容。必要时候，合作部门双方可以进行有效协商，本着公司效率完成的第一原则实施。
3、深刻了解流程的目的
实施规范化流程管理的目的是有效落实工作涉及的相关人员的责任，提升工作的效劳。因而，在工作的实施过程中，在一切有碍于工作执行的行为都是不可取、不允许出现的。比如工作交接过程中的不作为、比如流程上头与下头对接的不明确等。
4、不断完善工作过程中的流程再造
此外，企业的规范化管理也是一个不断完善和提高的过程。在流程实施过程中，引入更多的监督和建议机制，不断完善其中的不合理环节，从而保证企业运营更加规范、高效！
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