浅析电子商务高级人力资源匮乏的原因

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第一篇:浅析电子商务高级人力资源匮乏的原因

浅析电子商务高级人力资源匮乏的原因

摘要:伴随着电子商务的蓬勃发展,电子商务已经成为当今企业无法回避的商务模式。企业能否成功地发展电子商务,在众多的电子商务资源中,人力资源是关键。目前,制约电子商务发展的瓶颈是电子商务人才,特别是高级人力资源的严重匮乏。本文浅析了电子商务人力资源概念及其供需现状,及重点分析了电子商务高级人力资源匮乏的一系列原因。

关键词:电子商务资源,高级人力资源,供需现状,匮乏,原因

1.引言 市场调查公司Comscore Networks最近一份报告表明,2004年电子商务销售额增长了26%,达到1 170亿美元。这说明了电子商务的发展是一个不可阻挡的趋势。因此人力资源管理不可避免受到电子商务的影响,以适应整个社会发展的大趋势,否则就会落伍。

中国的电子商务时代已经来临,电子商务化的人力资源管理与电子商务相伴而生。由于电子商务时代的人力资源具有显著提高人力资源管理的效率、更好地适应员工自主发展的需要、加强公司内部相互沟通以及与外部业务伙伴合作等优势,已成为迄今为止最有效地广泛传播人力资源信息的途径。e时代电子商务化的人力资源管理必将成为未来企业人力资源管理的基本方式。

同时电子商务实现的关键最终仍然是人。眼下各大企业缺乏的正是精通计算机与网络技术的商业人才。人才的匾乏是电子商务发展的唯一难题。电子商务是信息现代化与商务的有机结合,需要太量的掌握现代信息技术的现代商贸理论与

实务的复合型人才。这是目前我们急需解决的一个问题。

2.电子商务资源

2.1电子商务资源概念

企业资源就是企业在向社会提供产品或服务的过程中能够用来实现企业战略目标的各种要素集合。

企业电子商务资源就是企业电子商务运作过程中可以用来实现企业战略目标的各种资源。

2.2电子商务人力资源

电子商务资源包括人力资源、财力资源、物力资源、信息资源、无形资产、客户关系资源。

人力资源是指能够推动企业发展的依附在员工身上的各种能力和素质的总和。这里的能力和素质包括体力、智力、道德水平、信誉以及社会关系等等。

电子商务人力资源管理就是指在电子商务运作中对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制,其直接目标就是保证人本管理思想在电子商务活动得以实现,终极目标就是实现企业发展战略。

3.电子商务人力资源的供需现状及问题

电子商务的兴起和潮流引发了企业间争夺新世纪发展制高点的竞争,而竞争的焦点主要是人才的争夺。电子商务的快速发展使人们开始认识到:进入电子商务发展期的企业,急需复合型人才和前瞻型人才。具体地说,发展电子商务需要的人才是:必须有审视信息的穿透力、善于沟通的亲和力、搏击市场的拓展力、多向思维的说服力,同时,还要熟悉IT行业的情况和特点,具有对中国文化背景有较深了解,对国内外经营环境和模式要比较熟悉,而且一定要有国际视野的高智商复合型人才。

(1)行业发展迅速,电子商务人力资源总缺口高达200万人/每年。

随着电子商务行业井喷似发展,据公开资料显示,仅2008年中国企业新增电子商务人才需求就超过230万,2009年、2010年又分别在前一年的基础上大幅增长。有专家预测,未来10年,中国电子商务专业人才缺口至少在200万,这一数字还不包括整个电子商务生态链的诸多岗位人才需求。

从淘宝方面反馈的数据看,每天发布的电子商务招聘求职类信息,在600-900 条。从“前程无忧”一家招聘平台来看,每月发布的电子商务招聘信息不低于6万条,占中国所有行业招聘的4%。

(2)培养培训体系乏力,电子商务人力资源总供给量提升艰难,远不足支 撑需求。

按人才培养供给渠道看,作为主力渠道的大学教育,确实做到了每所大学都开设了电子商务专业。但是从老师到学生,甚至是为数众多的教授,研究生导师,都没有电子商务实践方面的直接经验或间接经验。在培养过程中,经常是纸上谈兵,完全无法学以致用。笔者曾经招聘过一个国内名校毕业的电子商务博士,讲起来确实是口若悬河、但实际做起来却是连最基本的常识都没有。

作为辅助渠道的职业教育,也因为缺乏教学体系和教学实践的积累。无法真正意义上承担相关培养工作,特别是中层以上含中层的电子商务人才更是如此。全国范围内,规模化开展电子商务培训的就只有淘宝一家,培训主要集中在底端操作员方面,而且大部分是用于淘宝自身体系,对缓解社会的供需矛盾起不到决定性作用。

4.电子商务高级人力资源匮乏的原因

(1)高级人力资源的综合素质要求极高。

电子商务的主要关键岗位,集中在以下三个方面:首先,电子商务的核心还是商务,商务营销人才首当其冲;其次,电子商务的主要手段是电子化,IT技术人才紧随其后;再者,电子商务的实质是对外缩短供应链,对内实施精细化管理,在销售利润和成本控制两方面寻求企业生存空间,所以运营型人才必不可少。

而这第三个方面人才,恰恰是电子商务公司容易忽略却极其致命的软肋。作为电子商务高管,必须具备跨职能的综合管理能力,其要求可谓非常有挑战性。

(2)电子商务行业发展历程较短,成功企业较少,导致掌握成功路经的高管匮乏。

电子商务作为21世纪新兴的行业,从公司治理和内部管理方面,从诞生之日起,就具备系统化,结构化,资源整合化三特性。从而导致低层向中层,中层

向高层的自然成长缓慢而困难重重。不像传统行业内部人力资源职能结构简单明确,管理体系因为多年沉淀而成熟,人力资源的自然成长,不管是从知识、咨询还是实际方面都有明确和快速的成长路径。

另一个方面看,电子商务具备知识密集型和技术密集型两大特点,成为某方面的专才不易。同时成为专才后,要跳出原有的知识和技术格局,向跨职能发展更是挑战。

(3)电子商务行业流动性极低,成功企业的成功经验无法在行业内得到有效传递。

大家感觉IT行业的人力资源流动性好像是很强的,怎么电子商务作为IT行业的一部分,反而反其道而行之呢?核心原因还是电子商务的面对面竞争性,与所有的行业都不同。

传统行业内,因为地域和客户群体的区隔,导致跨区域发展非常困难。传统行业内虽然是竞争对手,但这种竞争不是面对面的,也不是你死我活的。而电子商务明显不同,网络是通达全国的,任何竞争对手,只要做同一行业,就是直接竞争,没有任何缓冲的余地。故此,成功的电子商务公司的人力资源战略,就必然包含了高管层的稳定和忠诚。于是,在这个行业内,我们看到了很多高薪、期权、一夜暴富的例子,对于这个行业而言,反而是理性的合理的。因为这个行业就是因人成事,一将兴邦,也会一臣覆国。所以行业内人士,形象地总结电子商务的高管人才流动性是:动的基本都不强,强的基本都不动。

(4)电子商务人员的实践偏颇与缺失。

由于电子商务还没能够足够普及发展,对于电子商务人员来说,书本知识与亲自实践出现了断层,还没有办法去解决一些尚未知晓的问题。现在的很多工作大学生会认为老师所讲的知识并不适用,那是因为在学的时候并没有理论应用于实践,从而得出有价值的经验。

(5)从业人员普遍存在浮躁心理。

电子商务是一个特别需要耐心和坚持的行业,一个浮躁的电商从业者,是不足以有过人的耐心与坚持的,对电子商务的感悟与理解,也不会太过深入。跟上面所说的行业流动性极低并无冲突,因为一些电子商务人员属于“满瓶不懂半瓶摇”,在从事一份工作的同时又会期盼到另一家公司能拿到搞的收入,而对于那

些真正有才识的高级人力资源,公司会予以重视,给予更多的优惠来吸引他们,因此他们也就不会轻易跳槽。

(6)缺乏专业的行业人才培训体制。

相对传统行业数百年的人才积累和沉淀而言,电商行业的人才培训机制是非常欠缺的。虽然越来越多社会阶层意识到电子商务人力资源结构的不足,开始设置电子商务的培训课程,但是力度上还远远达不到电商普及的需求。早些时候教育部已经发出通知称,为了加大互联网、电子商务等新兴产业人才培养力度,有关高校可从本科教育入手,积极申报与战略性新兴产业发展人才需求相关的新专业,加速教学内容、课程体系、教学方法和管理体制与运行机制的改革和创新,积极培养战略性新兴产业相关专业的人才,满足国家战略性新兴产业发展对高素质人才的迫切需求。

5.结束语

电子商务的飞速发展,企业要想获得成功,在当今这样以人为本的社会中,人力资源也必须紧随其后,甚至要超前发展。电子商务高级人力资源匮乏的原因,本文已作了相应的解析,那么在电子商务环境下高级人力资源匮乏如何解决及人力资源管理实践如何有效开展又是一值得商讨的问题

参考文献

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第二篇:基层反贪线索匮乏的原因及对策分析

基层反贪线索匮乏的原因及对策分析

近年来,在党中央“有案必查,有腐必反”,“老虎”、“苍蝇”一起打,既突出查办大案要案,又注意查办群众反映强烈的案件,这一反腐倡廉方针的指导下,基层反贪工作不论是在查处案件的规模数量上,还是在社会影响上,都取得了较大进展。但我们应当清醒的认识到,我国基层反贪工作仍然面临着一系列突出问题。作为一名基层反贪干警,有感于自己的工作实践,笔者认为,线索少,发现难,成案率低在这诸多问题中显得尤为突出,它已经成为制约基层反贪工作发展的一个瓶颈,严重影响了基层反贪工作的成效和持续开展。

一、当前基层反贪线索匮乏的原因。

找出原因是解决问题的第一步。结合基层反贪工作实践,笔者认为造成当前基层反贪线索匮乏的原因主要有以下几个方面:

(一)贪污贿赂案件本身具有隐蔽性特点。

贪污贿赂犯罪是国家工作人员利用职权实施的,为谋取一己私利而实施的违法犯罪行为,其本身具有隐蔽性的特点,主要体现以下在两个方面:

一是犯罪手段的隐蔽性。贪污贿赂犯罪的实施者大多是具有一定职务的国家工作人员,他们本身具有主管、管理、经手公共财物的职责,这就为其实施犯罪创造了便利条件。同时,他们在实施犯罪前都会经过精心的预谋和策划,通常会对犯罪手法进行精心设计,对犯罪后果进行伪装、掩盖,以逃避侦查打击。二是侵害对象的隐蔽性。贪污贿赂犯罪侵害的对象是国家或单位而不是具体的个人,这是其与一般刑事犯罪以个体为侵害对象的显著不同。在一般人的观念中,很少人能意识到贪污贿赂犯罪侵害的是自身权益。因此也就很难积极主动的来检举、揭发这类犯罪。上述这些无疑都增加了贪污贿赂犯罪被发现的难度,从而在客观上影响了基层反贪线索的获取。

(二)案件线索来源、渠道较为单一。

在当前的基层反贪工作中,群众来信举报仍然是反贪部门获取线索的主要来源和渠道。反贪部门缺少和公安、信访、银行、税务、审计等部门的信息联动,造成案件线索移送渠道不畅,反贪线索流失的情况。

此外,在当前网络信息化背景下,反贪线索还是主要依靠群众来信举报的方式,没有充分运用网络信息化中如电子邮件、微博、微信等在反腐宣传和线索收集中的作用,导致线索获取渠道较为单一。

(三)就案办案,缺乏深挖窝、串案意识。

反贪实践中,很多办案人员在获得一个案件线索后,便急迫地启动案件的初查工作。待初查结束后,为尽快突破嫌疑对象,办案人员往往仅针已经获得的线索和嫌疑对象本身问题而采取审问和相应侦查措施。这样的一种办案思维和办案方式完全停留在就案办案的层面,缺乏对案件线索系统性、整体性、长远性的经营。殊不知当前腐败案件的发生具有群体性、行业性等特点。在案件查办中缺乏深挖窝、串案意识,已经与当前的反贪工作形势不相适应了。其结果必然导致案件线索匮乏,办案效率低下。

(四)办案人员“等、靠、要”思想严重。

在基层反贪工作中,“等、靠、要”的情况非常普遍。案件线索很少是由办案人员去主动收集、获得的。其原因一方面是主观上我们的办案人员缺乏从日常工作、生活中收集案件线索的意识; 另一方面是客观上我们的基层办案人员缺少必要的、系统有效的业务培训,收集、整理、分析线索的能力较为欠缺,因此也就难以从日常生活、新闻媒体、其他部门等的海量信息中获取对反贪办案有用的案件线索。这一“等、靠、要”的被动收集线索的模式是造成基层反贪线索匮乏的重要原因。

(五)举报人更倾向于向上级反映问题。

举报人在反映问题时,往往考虑更多的是向哪个部门反映更容易解决问题,而很少从违法犯罪管辖的角度考虑。受传统的“越往上,越重视,问题越容易解决”认识的影响,举报人在掌握到一些贪污贿赂犯罪线索后,更倾向于向上级机关反映问题。每年基层反贪部门办理的相当数量的案件,都是上级纪检检察机关移送交办的。这在一定程度上影响了基层反贪部门线索的获取。

二、当前基层反贪线索匮乏的对策。

线索是案件的生命线。如何解决当前基层反贪工作中普遍存在的线索少,发现难,成案率低这一突出问题,已经成为我们提高办案成效,推动反贪工作发展首要解决的问题。

(一)加大反腐宣传力度,广泛发动群众检举、揭发。

俗话说群众的眼睛是雪亮的。贪污腐败分子生活在人民群众之中。对于他们的违法犯罪活动,人民群众有着最直接的感受。因此,人民群众是我们反贪工作的力量源泉。依靠人民群众,打一场反腐的人民战争是我们开展反贪工作必须坚持的根本原则,同时也是反贪工作取得胜利的根本保障。对此,基层反贪部门要加大反腐宣传力度,让人民群众认识到腐败不仅是对国家利益的损害,同时也是对每个个体自身权益的侵犯,从而增强群众在反腐倡廉运动中的主人翁意识,广泛发动群众积极检举、揭发身边的贪污腐败问题。同时办案人员要对群众的检举、揭发做出积极回应,用实际工作取得群众对反贪工作的信任和支持。

(二)加强部门联动,发挥网络作用,多来源、多渠道收集线索。

当前,腐败案件已经涉及社会生活的方方面面。为更好的揭露和打击腐败,基层反贪部门需要加强同公安、信访、税务、工商、银行、审计等部门之间的信息联动,搭建信息交流、共享平台,可以通过设立专线、派专人走访、举办座谈会等方式,定期与其他部门就案件信息进行联系、沟通,畅通案件信息移送渠道,确保有关部门发现案件线索后能够及时、有效地移送反贪部门。同时,网络监督已经成为当前发现和打击腐败的新利器。近些年,不少腐败分子都是首先被网络曝光,然后纪检、检察机关介入而被查处的。因此,作为基层反贪部门要充分发挥网络在收集案件线索中的作用,畅通网络举报渠道,如设立专门的举报网站,利用QQ、微博、微信等现代交流通信技术,多渠道收集案件线索。

(三)转变办案思路,深挖窝案串案。

当前,腐败案件已经向纵深发展。对腐败案件的查处,也已经由过去的对个案的查办发展到深挖窝案串案。为适应这一新形势的要求,解决当前基层反贪线索匮乏的问题,办案人员必须摒弃以往就案办案的思路。要坚持“系统抓,抓系统”的工作方法,掌握不同行业系统腐败案件发生的规律,对每一线索深挖细查,找准切入点和突破口,由个案向类案扩展,力争查办一案、挖出一窝、带出一串。这样不仅能够扩大办案成效,而且能够有效解决当前基层反贪工作中突出存在的线索匮乏问题。以我院查处的一起国企老总受贿案为例,在该案件基本事实查清以后,办案人员并未鸣金收兵,而是深入分析案件线索,同时结合以往办理过的同类型案件,认为有关行贿人必然存在向该企业其他人员行贿的犯罪事实。为抓住战机,扩大战果,办案人员加大办案力量,乘胜追击,最终牵出了其他八人共七件的行受贿窝案串案。实践证明,深挖窝案串案是扩大案件线索,开辟反贪办案新战场的有效途径。

(四)提升业务素质,增强自行发现线索能力。

过去那种“等、靠、要”是一种被动的线索收集方式。它过分依赖外部,在外部线索不充足的情况下,往往使我们的反贪工作陷入被动。基层反贪部门应从提升办案人员业务素质出发,使他们树立起在日常工作、生活中发现案件线索的意识,增强反贪部门自行发现线索的能力,使反贪部门牢牢把握住反贪工作的主动权。为此,基层反贪部门要定期对有关办案人员进行法律知识、搜查取证技巧、财务会计知识、审计知识等业务知识的培训,增强办案人员自行发现线索的职业敏感性和业务能力。作为办案人员,在日常的工作生活中也要做一个有心人,能够积极主动的同各行各业的从业人员进行接触,多关注电视、报纸、网络等新闻媒体,从人们的街谈巷议中,从新闻媒体海量的信息中发现案件线索。

(五)普及举报知识,加大办案力度,以实际成绩取信于群众。

针对群众中普遍存在“问题向上反映更容易获得解决”的心理,基层反贪部门要加大案件管辖相关法律知识的普及工作。可以定期组织专门的宣传队伍,深入社区、关企业、机、学校等场所,开展案件管辖法律知识宣传,让群众了解案件管辖的有关规定,从而使群众在举报时选择正确部门。此外,基层反贪部门要加大反贪力度,集中力量查办发生在群众身边、群众反映强烈的贪污腐败问题。同时要加大向群众宣传我们的反贪成果,扩大基层反贪部门在群众中的影响力,以实际成绩取信于群众,获得群众对基层反贪的信任和支持。

三、结语。

反腐败斗争,是一项长期性、艰巨性、复杂性的工程。基层反贪部门一直处于反贪的前线,是反贪工作的排头兵,其地位举足轻重。实践证明,基层反贪工作开展的好,我国反贪工作就能取得较大的成绩。反之就会影响到我国反贪工作的成效。

但我们应该看到,我国基层反贪工作在发展中还面临着诸多问题。本文所探讨的反贪线索匮乏问题是其中一个比较突出和棘手的问题。它已经影响到基层反贪工作的持续开展。作为办案人员要高度重视,从基层反贪工作实际出发,采取相应的对策,解决当前存在的这一问题,从而开创基层反贪工作的新局面。

第三篇:电子商务高级试题

1.()+邮件送达率=100% A、邮件退信率 B、邮件开信率 C、邮件送达率 D、反馈率

2.一位大学生在最新款苹果手机与出国旅游之间做选择,那么这两个消费产品属于()竞争者。

A、行业 B、产品 C、愿望 D、品牌

3.()凭证是为网络上下载的软件提供凭证。

A、软件 B、个人 C、企业 D、银行

4.《电子商务示范法》中将电子化的意思表示称为()。

A、数据电文 B、电子签名 C、数字证书 D

5.()可用于销售数据分析。多

A、Excel B、Spss C、Jsp D

6.数字证书是经()数字签名的电子文件。

A、VPN B、SMTP C、IE

7.《统一电子交易法》属于()。

A、电子合同法 B、域名保护法 C、电子签名法

8.采购标书中的投标有效期应保证到签约后()个工作日。

A、7-14 B、15-18 C、20-25

9.可以制作html文件的工具包括()。多

A、记事本 B、写字板 C、Dreamweaver D

10.新闻组的特点有()。多

A、海量信息 B、直接交互性 C、全球互联性 D

11.一个典型的CA系统包括()。多

A、CA服务器 B、注册服务器 C、注册机构RA D

12.注册页面属于()页面。

A、拐角型 B、标题正文型 C、左右框架型 D

13.评价网络推广效果的指标包括()。多

A、用户数 B、曝光数 C、点击数

14.智能代理提供的产品价格比较服务属于()服务。

A、网络导购 B、在线调查 C、在线交易

15.HTML文件通过标准化的()对网页内容进行标注。

A、Form B、css C、Tag D

16.电子采购合同可通过()方式进行订立。

A、EDI B、FAQ C、FTP D、电子货币、SAS D、CA D、电子支付法 D、28-30、Frontpage、主题鲜明、LDAP服务器、上下框架型 D、转化率 D、客户论坛、file、Telnet

17.国内域名申请可以通过()办理。

A、新浪网 B、中国万网 C、中国频道 D、中国互联网络信息中心

18.影响搜索引擎自然排名结果的因素包括()。多

A、服务器 B、导航结构 C、域名 D、关键词密度

19.电子商务的基本组成要素包括()。

A、互联网 B、用户 C、认证中心 D、物流配送

20.网络投标保证文件一般采用()等形式。多

A、保证书 B、支票 C、投标保证金 D、银行保函

21.HTML文件中的注释语句为()。

A、<;--> B、 C、 D、

22.动态网页一般以()为后缀。多

A、.asp B、.jsp C、.cgi D、.php

23.SQL()语言用于对数据库以及数据库中的各种对象进行创建、删除、修改等操作。A、数据采集 B、数据控制 C、数据操纵 D、数据定义

24.()标签定义了表单输入信息的区域。

A、 B、

    C、 D、</p><p>25.工艺流程及检验标准应在()中进行阐述。</p><p>A、投标人须知文件 B、招标邀请函 C、标书技术要求文件 D、投标书格式文件</p><p>26.认证机构的功能包括()。多</p><p>A、对买卖双方交易进行监督管理 B、提供交易各方身份验证 C、保存登记者公开密钥 D、颁发电子证书</p><p>27.“非对称密钥”加密是使用()个密钥。</p><p>A、一 B、二 C、三 D、四</p><p>28.彩铃广告属于()。</p><p>A、邮件营销 B、移动营销 C、搜索引擎营销 D、博客营销</p><p>29.()数据库把数据结构归结为简单的二元关系。</p><p>A、关系 B、层次 C、网络 D、多维</p><p>30.针对尚未付款的有效订单,网络商店可以采用()等方法解决。A、联系银行支付系统</p><p>B、请客户重新提交一次订单同时在网上支付 C、请客户与客户服务部联系改用其他支付方式 D、培训客户熟悉网上支付操作</p><p>31.对于求实心理的网络客户,商品描述中应突出()等字眼。</p><p>A、时髦 B、实惠 C、潮流 D、低档</p><p>32.由于产品优惠打折而购买商品体现了消费者的()购买动机。</p><p>A、惠顾 B、感情 C、理智 D、逻辑</p><p>33.网页动画的特点包括()。多</p><p>A、提升网页下载速度 B、视觉冲击力极强 C、信息量大 D、生动形象</p><p>34.供应商提升产品质量需要贯穿()各环节。多</p><p>A、运输 B、装卸 C、仓储 D、流通加工</p><p>35.网络消费者的群体特征包括()。多</p><p>A、注重自我 B、富有耐心 C、擅长理性分析 D、喜好新鲜事物</p><p>36.()是绩效管理关键指标法。</p><p>A、KPI B、MBO C、MBA D、MIS</p><p>37.()广告计费方式是按销售额提成。</p><p>A、CPA B、CPL C、CPS D、CPM</p><p>38.下列属于网络直接调研方法的是()。A、利用专题性网站 B、利用BBS C、用Cookie跟踪消费者 D、网络数据库</p><p>39.关于电子合同的形式,描述正确的有()。多 A、采用口头形式 B、采用数字签名 C、采用数据电文 D、信用依靠密码或认证</p><p>40.()属于第三方支付平台。</p><p>A、京东商城 B、微信 C、支付宝 D、网络银行</p><p>41.网络商店可以通过()处理消费者自身原因临时不便购买造成的无效订单。A、利用线下营销提高网站信任度</p><p>B、设计一个完善的与消费者进行交互的系统 C、网站设计引起消费者兴趣 D、提供多种支付方式</p><p>42.()密码体制的加密密钥和解密密钥相同。</p><p>A、序列 B、分组 C、对称 D、公开</p><p>43.商务网站信息审核的重要性包括()。多</p><p>A、严防网络信息犯罪 B、确保网站信息质量 C、不断发掘网站价值 D、为网站发展提供保障</p><p>44.协同电子商务平台的功能包括()。多</p><p>A、资源共享管理 B、企业目录管理 C、财务报表管理 D、交易管理</p><p>45.针对潜在客户设计的FAQ,以()为目标。</p><p>A、激发购买需求 B、提供新产品 C、提供维修注意事项 D、提高用户忠诚度</p><p>46.招标书正文部分应写清楚()。多</p><p>A、招标项目名称 B、招标时限 C、招标单位 D、招标方式</p><p>47.针对()市场,运营商在设计产品时首先应注意对品牌的宣传。</p><p>A、社交需求 B、安全需求 C、尊重需求 D、自我实现需求</p><p>48.网络视频付费下载合同的方式是()。</p><p>A、在线付款、在线交货 B、在线付款、离线交货C、离线付款、离线交货 D、离线付款、在线交货</p><p>49.重点产品分析属于()分析。</p><p>A、区域布局 B、产品线 C、价格体系 D</p><p>50.团购网站属于()电子商务的一种商务模式。</p><p>A、B2C B、B2B C、C2C</p><p>51.信息存储的原则有()。</p><p>A、存储资料安全可靠 B、存储空间充裕 C、信息存取方便 D、信息存取迅速</p><p>52.构成网页动画的基本单位是()。</p><p>A、属性 B、时间 C、帧 D</p><p>53.()是Google衡量网页重要性的工具。</p><p>A、SEO B、SEM C、META标签</p><p>54.为了用户使用方便,FAQ的设计应()。多 A、提供搜索功能</p><p>B、采用分层式目录结构组织问题 C、将最常问的问题放在最后面</p><p>D、对复杂问题设置超级链接的方式解答问题</p><p>55.供应商信用度包括()等方面的承诺履行程度。多</p><p>A、产品质量保证 B、按时交货 C、往来帐目处理</p><p>56.()负责查看网络信息发布的效果并对未达标稿件进行撤稿。A、系统管理员 B、栏目编辑 C、签发编辑 D</p><p>57.()即简单邮件传输协议。</p><p>A、SSL B、SMTP C、POP D</p><p>58.()即点击付费计价模式。</p><p>A、CPP B、CPA C、CPC D、整体销售 D、B2G、标签 D、PR值 D、生产能力、记者编辑、SET、CPM</p><p>59.关于body标签的属性,描述正确的有()。多 A、link定义鼠标正在单击时的超链接对象颜色 B、alink定义访问后超链接对象的颜色 C、bgcolor定义页面背景颜色 D、text定义页面文字的颜色</p><p>60.网络技术改变客户服务的内容包括()。多</p><p>A、客户定制 B、模糊的客户群 C、客户的信息需求 D、客户评价</p><p>61.()以图形为背景衬托主题,增加网页层次感。</p><p>A、标志 B、网页主图 C、超级链接 D、背景插图</p><p>62.与网络客户进行沟通时,应()。</p><p>A、给顾客准确的推介 B、坦诚介绍商品的优点与缺点 C、多检讨自己 D、换位思考,理解顾客意愿</p><p>63.()是压缩软件。</p><p>A、Excel B、WinRAR C、ASP D、PPT</p><p>64.品牌CA负责发布()。多</p><p>A、根CA B、商户CA C、持卡人CA D、支付网关CA</p><p>65.付费浏览属于()。</p><p>A、O2O模式 B、团购模式 C、有形商品交易模式 D、无形商品交易模式</p><p>66.判断供应商运输成本应分析()。</p><p>A、企业的实力、规模如何 B、产品是竞争性商品还是垄断商品 C、企业的地理交通情况 D、产品的品种、规格</p><p>67.在()阶段,应向客户说明解决问题所需要的时间及原因。</p><p>A、接受投诉 B、解释澄清 C、提出解决方案 D、回访</p><p>68.影响网络消费者购买行为的社会因素包括()。多</p><p>A、相关群体 B、家庭 C、社会角色 D、社会阶层</p><p>69.()是连接数据库的通用驱动程序。</p><p>A、API B、ASP C、ADO D、ODBC</p><p>70.搜索引擎营销的形式包括()。多</p><p>A、搜索引擎登录 B、电子刊物 C、搜索引擎优化 D、关键词广告</p><p>71.下列属于表格标签的有()。</p><p>A、<table> B、<tr> C、<td> D、<html></p><p>72.()平台以提供知识为主。</p><p>A、WIKI B、SNS C、论坛博客 D、邮件列表</p><p>73.第三方网上支付平台的特点包括()。多 A、可以支持各种信用卡 B、手续费标准统一</p><p>C、可以确保商户在后期服务中的问题及时解决 D、具有公信度</p><p>74.()是一种终端服务,允许两人或多人使用网络即时地传递文字讯息。A、CRM B、FAQ C、E-MAIL D、IM</p><p>75.()是电子数据交换EDI的基础。</p><p>A、UPC码 B、EAN码 C、128码 D、ISBN码</p><p>76.设计调研问卷时应()。多</p><p>A、避免肯定性语句 B、避免使用引导性语句 C、避免使用被调查者可能不明白的缩写 D、确保问题易于回答</p><p>77.商品品牌属于()。</p><p>A、商品延伸层 B、商品实质层 C、商品实体层 D、商品整体层</p><p>78.从标的物属性的角度,电子采购合同可以分为()。多</p><p>A、电子数据交换合同 B、网络服务合同 C、软件授权合同 D、需要物流配送的合同</p><p>79.CAWI属于()。</p><p>A、站点浏览 B、电子邮件 C、随机IP D、视讯会议</p><p>80.网络消费者的需求特征包括()。多</p><p>A、选择商品理性化 B、网络消费具有层次性</p><p>C、网络消费需求具有可诱导性 D、价格仍然是影响消费心理的重要因素</p><p>81.物流信息管理包括()。多</p><p>A、信息政策制订 B、信息规划 C、信息搜集 D、信息传递</p><p>82.影响消费者购买的()因素是企业实施差异化营销的基础。</p><p>A、文化 B、亚文化 C、社会阶层 D、相关群体</p><p>83.数据库管理系统的()功能用于描述数据库的结构。</p><p>A、数据操作 B、数据定义 C、数据控制 D、数据管理</p><p>84.192.163.10.1是一个()类地址。</p><p>A、A B、B C、C D、D</p><p>85.()的上行和下行带宽不对称。</p><p>A、PSTN B、ADSL C、卫星网络 D、光纤网络</p><p>86.最有效的供应商激励机制是()。</p><p>A、商誉激励 B、免检通道 C、订单激励 D、付款方式激励</p><p>87.撰写网络市场调研报告的基本规范包括()。多 A、调研报告应该用清楚的符合语法结构的语言 B、调研报告中的图表应该有标题 C、正确运用图表</p><p>D、对计量单位应清楚地加以说明</p><p>88.()属于电子邮件加密软件。</p><p>A、PGP B、AES C、IDEA D、DES</p><p>89.关键词广告属于()推广。</p><p>A、搜索引擎 B、电子邮件 C、资源合作 D、信息发布</p><p>90.商业相关主题新闻组的命名是()。</p><p>A、news B、alt C、biz D、soc</p><p>91.网络购物功能属于网络银行的()业务。</p><p>A、信用卡业务 B、商务服务 C、家庭银行 D、网络支付</p><p>92.计算机检索属于()服务。</p><p>A、信息发布 B、信息交换 C、信息技术 D、信息咨询</p><p>93.企业外部协同包括与()之间的协同。多</p><p>A、财务部 B、供应商 C、分销商 D、销售部</p><p>94.查看信息作者的声誉与知名度,属于信息的()。</p><p>A、实用性判断 B、趣味性判断 C、时效性判断 D、权威性判断</p><p>95.()是企业客户资产中最稳定的部分。</p><p>A、重要客户 B、主要客户 C、关键客户 D、普通客户</p><p>96.制作商务网站信息标题,需要()。</p><p>A、明确信息内容的中心思想 B、确定商务网站信息的主题 C、确定标题结构 D、对标题进行复审、修饰和调整</p><p>97.防止来自内部网络的攻击,包括()。多</p><p>A、拒绝来自指定用户的邮件服务请求 B、强制实施SMTP认证</p><p>C、按照收信人数限制中继 D、实现SSL POP和SSL SMTP以确认用户身份</p><p>98.采用条形码输入方法具有()等特点。多</p><p>A、通用性好 B、输入速度快 C、可靠性高 D、信息采集量小</p><p>99.网页图形图像的创意设计原则是()。多</p><p>A、精炼简洁 B、颜色协调 C、风格吻合 D、技术创新</p><p>100.物流的空间效用主要通过()方式实现。</p><p>A、运输 B、仓储 C、流通 D、加工</p><h2><a name="4" >第四篇:高级人力资源师小抄</a></h2><p>工作分析和胜任特征 第一节 工作分析</p><p>工作分析:也叫岗位分析,就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析,确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。</p><p>职位的主要信息(6W1H):</p><p>1、who—工作的责任者是谁?</p><p>2.for whom—工作的服务和汇报对象是谁? 3.why—为什么要做该项工作? 4.what—工作是什么? 5.where—工作的地点在哪里? 6.when—工作的时间期限? 7.how—完成工作所使用的方法和程序?</p><p>工作分析的过程(6个步骤): 1)确定目的;2)收集信息;3)选择职位(重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性);4)进行分析(由人力资源工作者进行、职位功能360度评价);5)核对信息;6)撰写说明书。</p><p>常用的工作分析方法: 1)现场观察法;2)工作日志法;3)访谈法;4)问卷法;5)综合分析法。</p><p>常用工作分析问卷: 1)职位分析问卷(PAQ)共包括194个项目</p><p>a)构成(6个部分):信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。</p><p>b)优点:能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数,便于对各职位进行比较分析。</p><p>c)缺点:对管理和专业 性强职位不足;分数模糊了职位间的区别;揭示两职位重叠项目的区别不够明确。d)适用范围:技术和半技术性工作</p><p>第二节 胜任特征评估</p><p>1、研究的三种思路:1)差异心理学研究;2)教育和行为学研究;3)工业与组织心理学研究。</p><p>2、胜任特征的基本概念包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。</p><p>深层次特征:人格中深层和持久的部分,它显示了行为和思维方式,具有跨情景和跨时间的稳定性,能够预测多种情景或工作中人的行为。</p><p>自上至下包括:技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。</p><p>因果关联:指胜任特征能引起或预测行为和绩效。</p><p>参照效标:衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准,它是胜任特征定义中最为关键的方面。</p><p>3、胜任特征的种类: 1)基准性胜任特征:完成工作所必需的普通素质; 2)鉴别性胜任特征:它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征;共分6类:成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。</p><p>麦克米兰研究表明,成功管理者有两类共同特征:a)个体内部的优异特质,如成就动机、主动性等;b)个体对工作群体进行组织的特征,如影响他人、形成团体意识或群体领导。</p><p>4、胜任特征模型的建构</p><p>胜任特征模型:担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和,即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素:胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。</p><p>胜任特征模型建构的五步骤:</p><p>1)定义绩效标准:(1)理想的绩效标准应该是“硬”指标;(2)指标可以采取让上级提名,同事、下属和客户评价的方法来确定。2)确定效标样本:根据已经确定的绩效标准,选择优秀组和普通组。</p><p>3)获取效标样本有关的胜任特征的数据资料:收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。第二章 人力资源规划 第一节 组织战略与人力资源管理</p><p>目标和战略:决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是组织的陈述,即存在的理由;目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来;战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。</p><p>使命 目标 战略</p><p>组织目标产生于组织的总体战略,而组织结构服务于组织目标的实现,因此,组织结构应当服从于组织战略。</p><p>1、两种企业竞争战略的对比分析</p><p>技术开发型竞争战略:依据</p><p>规模经济原则,力求以最小成本,取得最大产量,通过技术创新来大幅度提高生产率,并且是自上而下推动的。以职能组织为中心,主要依靠技术专家和系统工程师,形成有形资产的积累。</p><p>人力资源开发型竞争战略:以工作地的人力资源为对象,适应环境的不断变化,注重人的潜能开发,调动人的积极性,它是自下而上推动的。以团队为中心,依靠作业小组长和操纵者,鼓舞员工的士气,建立了融洽的劳动关系。</p><p>2、企业竞争策略的确定 1)产品廉价竞争策略:凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力,大幅提高生产力。</p><p>适用于生产较为稳定,科技变化不大,或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。</p><p>风险:技术的迅速变化;注重成本控制,忽视消费者的偏好;专业性强,适应性差;劳动关系紧张;依赖于先发制人的策略。</p><p>2)产品独特性竞争策略:以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优点:满足特定需要,降低价格敏感性;溢价补偿成本;讨价还价能力;防止替代产品的威胁。</p><p>3、企业竞争战略的特点:两类:外部导向战略和内部导向战略。</p><p>内部导向战略特点: 1)企业竞争战略是建立在内部资源,而不是建立在外部约束条件的基础上;</p><p>2)企业竞争战略是建立在不确定性资源,而不是确定性资源的基础上。</p><p>4、企业竞争策略的支撑点:企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。</p><p>企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。</p><p>第二节 组织设计</p><p>1、企业战略与组织结构的关系</p><p>企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。</p><p>体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。</p><p>企业战略目标</p><p>企业资源配置 企业组织结构</p><p>企业组织设置应充分发挥内部三个系统:指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统;</p><p>调整好四个层面:决策层、执行层、管理层、操作层。</p><p>体现三个原则:</p><p>1)以系统为主,以功能为辅的原则;</p><p>2)以效率为主,以结构为辅的原则;</p><p>3)以工作为主,层次为辅的原则。</p><p>2、组织设计与员工行为</p><p>组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。</p><p>3、组织设计的内容</p><p>主要包括:职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计、组织变革与组织发展的规划。</p><p>需考虑的权变因素:企业环境;企业战略和目标;企业生产技术组织状况;企业规模;企业发展阶段;企业人力资源状况。</p><p>4、组织设计原则 1)任务与目标明确;2)专业分工与协作;3)指挥统一;4)管理幅度有效;5)权责利相结合;6)稳定性和适应性相结合;7)执行和监督机构分设。</p><p>第三节 企业人力资源管理制度规划</p><p>1、企业人力资源管理制度规划的基本要求</p><p>1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展;</p><p>2)从企业内外部环境和条件出发,建立适合企业特点的人力资源管理制度体系; 3)企业人力资源管理制度体系应当在有所创新,有所前进;</p><p>4)企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。5)企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致;</p><p>6)必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理,保持规划的动态性。</p><p>第四节 审核人力资源管理费用预算</p><p>1、审核的基本程序</p><p>审核项目:工资项目、社保福利项目和其他项目。</p><p>1)审核下一的人力资源管理费用预算。</p><p>检查项目是否齐全;注意国家政策变化。2)审核费用预算</p><p>依据:物价指数;工资指导线;最低工资标准;社保;领导的工资指导思想。</p><p>2、审核的基本要求 1)保证人力资源管理费用预算的准确性。</p><p>(1)关注政府有关部门发布的企业工资指导线。</p><p>基准线、预警线、控制下线。</p><p>(2)定期进行劳动力工资水平的市场调查。</p><p>(3)关注消费物价指数。2)审核下一的人力资源管理费用预算</p><p>预算过程:准确(合理);不能降低生活水平(合情);合法。</p><p>3)预算人力资源管理费用</p><p>两种模式:收入-利润=成本 收入-成本=利润 人力资源管理费用 材料成本 企业管理费用 销售费用 财务费用</p><p>直接成本 间接成本</p><p>企业总成本</p><p>3、审核人力资源管理部门的费用预算</p><p>原则:分头预算、总体控制、个案执行</p><p>项目:招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。</p><p>第三章 招聘与配置 第一节:招聘的环境分析 招聘:企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。</p><p>1、招聘外部环境分析</p><p>1)技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化;技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。2)产品和服务市场状况</p><p>市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供给的影响;市场状况对工资的影响。3)劳动力市场</p><p>市场的供求关系(需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场);市场的地理范围。4)竞争对手(招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等)</p><p>2、招聘内部环境分析 1)组织战略:对应聘者提出了技能要求,而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。</p><p>2)职位的性质:职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。</p><p>3)组织内部的政策与实践:人力资源规划、内部晋升政策。</p><p>第二节 招聘规划与吸引策略</p><p>1、制定招聘规划的原则</p><p>人力资源规划:根据组织的战略目标,科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保对人力资源在数量和质量上的需求,使组织和个人获得长远利益。</p><p>原则:</p><p>1)充分考虑内部、外部环境的变化;</p><p>2)确保单位员工的合理使用;</p><p>3)使单位和员工都得到长期</p><p>利益。</p><p>2、招聘规划的分工与协作</p><p>高级管理层:在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。</p><p>部门经理:用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。</p><p>人力资源部门:同有关部门一起研究员工需求情况;分析内外部因素对招聘的影响和制约;制定具体的招聘策略和招聘程序;进行具体的招聘工作。</p><p>3、吸引应聘者的因素</p><p>招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。</p><p>因素来源:1)分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力;2)了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果;3)了解优秀的单位具有哪些共性特点。</p><p>通常单位吸引人的优势: 1)高工资和福利;2)良好的组织形象;3)单位和职位的稳定性和安全感;4)工作本身的成就感;5)更大的责任或权力;6)工作和生活之间的平衡。</p><p>吸引人才的策略:1)与职业中介机构保持紧密联系;2)留意建立自己的人际关系网(集会上发名片等);3)向应聘者介绍企业的真实信息(防止过高或过低的期 望);4)利用廉价的“广告”机会(赠送印有单位网址的纪念品);5)营造尊重人才的氛围(宣传重视人才的理念);6)巧妙地得到候选人的名单(班级通信 录等)。</p><p>第三节 选拔与评估</p><p>决定招聘步骤:能否不增加人满足条件(如岗位合并、加班);能否用临时人员;内部招聘;外部招聘。</p><p>选拔的步骤:筛选申请材料;预备性面试;知识技能测验;心理测试;结构化面试;其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。</p><p>1、职业心理测试</p><p>1)特点:代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。</p><p>2)心理测试的种类</p><p>能力测试:通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试。</p><p>国内外有影响的的智力测试有:比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。</p><p>特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜、能,尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有:一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。</p><p>人格测试:用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种:自陈量表和投射技术。</p><p>常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。</p><p>影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格分成6种:现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。分析:1)看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2)将得分最多的三种人格类型依次排列,综合解释。3)针对得分最低的人格特征提出问题,提出咨询意见。</p><p>投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。</p><p>兴趣测试:兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培</p><p>训程度及职业潜力有较高效度;对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。</p><p>学业成就测试:测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。</p><p>第四节 录用决策和招聘评估</p><p>1、录用决策模式:多重淘汰式和综合补偿式。</p><p>2、录用决策技巧: 1)基于胜任特征的录用决策:不易培养的胜任特征;未来需要的胜任特征;适合组织文化建设的胜任特征;强调被招聘人员胜任特征的互补性。2)录用决策值得注意的问题:职得其人与过分胜任;当前需要与长远需要;工作热情与能力适用性;组织发展阶段与用人策略;班子搭配与个体心理特征的互补性。</p><p>3、招聘评估方法</p><p>招聘评估包括两个方面的评估:招聘结果评估与招聘过程评估。</p><p>招聘结果评估:数量和质量评估;成本效益评估(招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成本比)。</p><p>招聘过程评估:评估准备工作的充分性;评估招募工作的 有效性;评估选拔工具的预测性;评估选拔程序的合理性;评估选拔评分的客观性;评估部门配合的协调性。第四章 培训与开发 第一节 企业培训系统设计</p><p>1、培训的学习理论</p><p>条件反射理论:也称经典性条件反射理论,俄国生理学家巴甫洛夫提出,学习在两种刺激之间建立联系的过程。</p><p>强化理论:也称操作性条件反射理论,由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展,它认为学习是在反应与奖赏(或惩罚)之间建立联系的过程。</p><p>社 会学习理论:班杜拉认为,学习不一定是联结的结果,个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指 出,社会学习理论与其他学习理论的最大区别是,它首先改变的是人的行为,通过行为的改变而导致态度的改变,传统的学习理论恰恰相反,他们首先改变的是人的 态度,通过态度的变化促进行为的改变。</p><p>目标设定理论:源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。目标的特征:目标要具体;员工应参与目标的设置;目标完成过程中应有反馈;员工之间要为实现目标而相互竞争;目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。</p><p>培 训迁移及其测定:指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容,更要关注如何将习得 行为更好地应用于实际,且在一段时间后保持下来。一般认</p><p>为,培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。自我效能低的学员即使掌握了 培训中所教的知识和技能,也不能有效地应用他们;成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一,其中又以领导反 馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。</p><p>2、培训的基本过程:包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程,最后对培训的效果进行评估。</p><p>3、对组织人力资源现状的评价与分析</p><p>1)考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。</p><p>2)考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。</p><p>3)评价与分析组织人力资源现状的常用指标。</p><p>第二节 指导培训实施</p><p>1、设计培训教育发展系统 1)明确教育培训系统的设计思路</p><p>战略导向:员工培训的总体方向;对各种变动因素的评估;培训的基本方法;临时性灵活措施的安排;对培训效果进行评估,必要时对培训方案进行修改。</p><p>政策保证:企业应有自上而下的明确的培训政策。</p><p>组织支持:组织支持贯穿于培训的全过程,获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。</p><p>2)企业教育培训系统的构成 3)企业教育培训指导系统</p><p>2、指导执行人力资源开发计划</p><p>1)确定培训者角色及其职能</p><p>培训文化淡薄阶段,培训工作者承担实施者职能;培训文化发展阶段,培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者;培训文化成熟阶段,培训工作者承担战略促进者职能。</p><p>2)建设高效的培训组织</p><p>根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。3)选择合适的培训模式</p><p>三种培训模式的比较 4)建立动态的信息系统:外部培训信息和内部培训信息。</p><p>3、保证实施规划所具备的资源</p><p>包括人、财、物、时间和信息等。</p><p>第三节 培训评估</p><p>1、培训方案设计的要素</p><p>对照组:对照组学员与实验组学员具有相同特点,但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目。</p><p>评估手段的时间选择:</p><p>事前测试:1)当事前测试影响学员的业绩表现时,就应该避免进行事前测试;2)当事前测试没有什么意义时,要避免使用;3)事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同,所设定的分数要有一个共同的基础,以便对比;4)事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条件下进行。</p><p>在项目实施过程中的评测:可以衡量培训目标的进展情况,也可以获得有关部门的反馈信息,经便做出适当的调整。</p><p>多重测评:了解培训项目前后某些趋势的变化情况,对做出预测或比较非常重要。</p><p>培 训结束后跟踪活动的时</p><p>间选择:1)可以收集到二级评估数据,以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的撑握情况;2)对三级评估数据的跟踪可以确定知识 和技能在实际工作中的应用情况;3)对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施二级跟踪所需要的时间间隔长(三到六个月)。</p><p>影响有效性的因素:时间或历史;测试的影响;选择;流失率。</p><p>2、常见的培训评估方案</p><p>关注:培训产生了何种客观的影响;确立培训活动与影响之间的因果关系;确立培训的作用机制;确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。</p><p>常见的评估方案有:实验设计、准实验设计、非实验设计。</p><p>非实验设计:无参照组(包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计)</p><p>准实验设计:有非随机产生的参照组(包括前测-后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计)</p><p>实验设计:有随机产生的参照组(包括前测-后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计)。</p><p>第四节 职业生涯管理</p><p>1、职业生涯:又称职业发展,是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历,按编年的顺序串接组成的整个过程。</p><p>职业生涯管理:将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力。1)职业生涯发展理论</p><p>萨柏的职业生涯发展理论:成长阶段(出生-14岁);探索阶段(15-24岁);确立阶段(25-44岁);维持阶段(45-65岁);职业衰退阶段(65岁以后)。</p><p>戴尔通和汤普生的理论:将职业生涯划分四个阶段,即第一阶段到第四阶段。</p><p>施恩的理论:把职业生涯发展划分为九个阶段。</p><p>职业选择理论</p><p>帕森斯的人职匹配理论:了解自己;了解成功所需的条件;将上述两条件匹配。</p><p>霍兰德的人职互择理论:将人划分6种类型,即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。</p><p>弗罗姆的择业动机理论:择业动机=职业效价×职业获得概率</p><p>施恩的职业锚理论:职业锚指一个人不得不做出职业选择时,无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观,即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚可分为:技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。第五节 个人职业管理</p><p>1、个人职业生涯管理的过程</p><p>自我职业生涯管理:员工为了满足自己发展的要求,根据处人特征和需求,寻求职业自我完善的过程。</p><p>自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。</p><p>2、了解自我</p><p>职业自我:与职业选择有关的个性心理特点,主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜 能等。</p><p>心理测量:职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试。</p><p>其他的了解自我的方法:我是谁?我在哪里?我将是什么样子?你的理想工作?目标导向职业生涯。</p><p>3、了解职业</p><p>职业信息查询、职业信息访谈。</p><p>4、职业选择</p><p>1)职业选择的过程:设定职业目标;实施选择过程;职业导航器调查;进行职业选择。2)职业技能训练:寻求职位空缺;简历和求职信的写作技巧;面试技能训练。</p><p>5、生涯规划</p><p>1)了解环境和自我,确认生涯发展的机会;</p><p>2)选择目标,并做好目标的沟通工作;</p><p>3)确立发展行动的策略; 4)按目标逐步执行实现; 5)评价发展计划。</p><p>第六节 组织的职业管理</p><p>1、组织的职业管理任务</p><p>生涯目标;配合与选用;绩效规划与评估;生涯发展评估;工作与生涯的调适;生涯发展的支持。</p><p>2、组织的职业发展计划 1)为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会;</p><p>2)应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到发展;</p><p>3)为所有的员工提供均等就业与发展的机会;</p><p>4)注意员工个人发展需要的满足;</p><p>5)通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩;</p><p>6)确定培训和发展需要的方法。</p><p>3、职业生涯路径设计</p><p>职业生涯路径:组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。</p><p>1)传统职业生涯路径;2)网状职业生涯路径;3)横向职业路径;4)双重职业路径。</p><p>4、分阶段的组织咨询 1)进入组织阶段:选好第一任主管,宣传企业文化和组织价值观,使新员工认同。2)早期职业发展阶段:发现员工才能,帮助员工建立和发展职业锚。</p><p>3)中期职业发展阶段:管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅,并安排富有挑战性的工作和新的工作任务,或者探索性的职业工作。此外,可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训,赋予员工以良师益友角色,提供合适的职业机会,改善工作环境和条件,增加报酬福利,实施灵活动机管理方式。</p><p>解决职业停滞现象:组织内横向调动;充实工作内容;探索性职业发展。</p><p>4)职业后期发展阶段:妥善安置职位下降和面临退休的员工;即将退休的员工要学会如何应付“空巢”。</p><p>5、组织对员工职业生涯发展的支持</p><p>1)提供自我评估工具和交流机会;</p><p>2)为员工提供职业发展的信息(公布工作空缺信息、介绍职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心); 3)建立职业指导和评价中心</p><p>(评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划); 4)实施职业发展项目(工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系); 第五章</p><p>第一节 绩效管理的系统设计</p><p>1、绩效管理系统的设计</p><p>绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成,一般包括:</p><p>1)绩效管理的地位、作用、建立原因;</p><p>2)绩效管理的组织机构设置,机构的职责、工作范围和分工;</p><p>3)绩效管理不同对象的参与者;</p><p>4)绩效管理的目标、程序和步骤;</p><p>5)考证指标体系和标准体系的规定;</p><p>6)考证的类别、方法、期限等规定;</p><p>7)绩效管理对员工申诉的管理办法;</p><p>8)考证结果应用的原则和范围及配套措施;</p><p>9)绩效管理总结的规定; 10)对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。</p><p>绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。</p><p>第二节 绩效管理的实施</p><p>绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程,它包括四个环节:目标设计(结果目标、行为目标)、过程指导(激励、辅导、反馈)、考评反馈(结果考评、行为评价、绩效</p><p>面谈)、激励发展(薪酬调整、培训发展)。</p><p>一、目标设计</p><p>1、企业绩效管理目标系统的设计</p><p>1)设计原则:与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现企业成功的关键要点。2)目标系统的构成:企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。3)设计方法:</p><p>平衡计分卡:从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。</p><p>关键绩效指标法(Key Performance Indication KPI):通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。</p><p>2、结果的目标设计</p><p>结果目标:员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。</p><p>基于结果的目标设计原则: 1)自上而下,达成一致(员工参与和达成一致是目标设计成败的关键); 2)工作目标和发展目标;</p><p>3)及时反馈;4)SMART原则(好的目标有三个特征:目标是具体的;目标应有可测量的结果;个人目标与组织目标保持一致。SMART原 则:S-Special,工作目标应该是准确界定的;M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的;A-Agreed,工作目标应该是双方 认可的;</p><p>R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的;T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的)。</p><p>3、行为的目标设计</p><p>鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。</p><p>任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容;关系绩效包括:自愿完成本职工作以外的任务;在必要时,投入更多的热情和努力以完成工作任务;帮助他人并与他人合作;即使给个人带来不便,也要遵从组织的规则和程序;认可、支持和保护目标。</p><p>基于胜任特征的行为要求:员工能表现出胜任特征所界定的好的行为,就能取得好的绩效。</p><p>第三节 360度反馈评估</p><p>1、定义:评价者不仅仅是被评价者的上级主管,还可包括其他与之密切接触的人员。一方面,这将促使被评价者更全面地认识自己,另一方面,对于整个企业来说,它可以增进绩效评价的效果。2、360度反馈评价的主要特点:全方位;基于胜任特征;评估的匿名性;多侧度反馈;促进发展。3、360度反馈评价的作用:促进增效和促进发展。4、360度反馈评价的方法:项目设计(进行需求分析和可行性分析;编制调查问卷);实施评价(组</p><p>建360度评估队伍;对评价者进行培训;实施360度评价;统计评分数据并报告结束;对被评价者进行如何接受他人反馈的训练;企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划);效果评价(确认实施过程的安全性;评价应用效果);实施反馈(包括正面反 馈和负面反馈)。360度反馈评估</p><p>第四节 绩效评估误差的处理</p><p>1、绩效评估的误差 1)分布误差:宽厚误差(或称宽松误差)、苛严误差(或称严格、偏紧误差)、集中趋势和中间倾向(亦称居中趋势);克服方法是强迫分布法。2)晕轮误差:基于个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特征的所有方面做出判断的倾向。控制方法是360度反馈评价、对所有下属的某个特质或者特征进行评价。3)个人偏见:亦称个人偏差或个人误差。基于被考评者个人的特征,因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。</p><p>4)优先和近期效应:</p><p>近期效应:考评者根据下属最近的绩效信息,对其考评期内的全部表现做出的总评价,以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法:更频繁考评。</p><p>优先效应:考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现做出的总评价,以前期的部分信息代替全期的全部信息。</p><p>5)自我中心效应:包括对比偏差和相似偏差。纠正方法同晕轮效应。</p><p>6)后继效应:亦称记录效应,考评者在上一考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法:一次只评价全体员工绩效的某一方面,然后再评价另一方面,最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。</p><p>7)不完整信息误差:解决方</p><p>法是对评价者进行关于绩效评估的培训,同时应该给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工,或者采用360度的评价方法进行绩效评估。8)评价标准对考评结果的影响。</p><p>2、绩效评估的改进</p><p>六 个影响绩效评估的因素:清楚的绩效标准(被执行者与经理理解和接受);充分的支持(必要的资源、时间、职权、程序等)、提供反馈(执行者的绩效满足期望的 程度如何)、清楚的因果关系(提供有意义的强化、激励、奖励回报)、必要的技能和知识(培训、工作辅导、学习活动)、个人能力(体力、智力、感情能力)。</p><p>制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系;</p><p>选择合适的绩效评估方法;</p><p>培训;</p><p>为评价者提供反馈;</p><p>下属参与; 第六章</p><p>第一节 薪酬管理概述</p><p>1、薪酬系统的概念:包括外部回报(直接薪酬、间接薪酬)和内部回报。</p><p>直接薪酬包括:基本薪酬、激励薪酬(绩效工资、红利、利润分成等);</p><p>间接薪酬包括:保险、非工作日工资、服务和额外津贴等;</p><p>内部回报包括:参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。</p><p>2、薪酬理论</p><p>1)市场条件下的工资确定理论</p><p>边际生产力理论:根据劳动边际生产力递减工资理论,工资取决于劳动的边际生产力。</p><p>均衡价格工资理论:从劳动的供给看,工资取决于两个因素:一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用;二是劳动的负效用。</p><p>集体谈判工资理论:虽然从表面上看,工资水平取决于双方力量抗衡的结果,而实际上,那些经济因素才是最终决定工资的因素。</p><p>人力资本理论:通过人力资本投资形成,包括有形支出、无形支出和心理损失。</p><p>工资效益理论:工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。3)激励理论</p><p>需要层次论:马斯洛的需要层次理论:生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉;当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层次的需要。</p><p>双因素理论:赫兹泊格的保健因子和激励因子论。</p><p>需要类别理论:麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。</p><p>期望理论:维克多·弗罗姆认为 动机=效价×期望×工具。4)分享理论</p><p>它弱化了薪酬与个人绩效的关系,使员工报酬的多少与企业利润直接相关。1964年由美国麻省理</p><p>工大学马丁·魏茨曼教授提出。我国从1981年试行的除本分成制,自1985年以来普</p><p>遍推广的承包制和工效挂钩,实际上就是一种利润分享的形式。之后,在1988年深圳蛇口式业区推广的剩余收益制,1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。</p><p>无保障工资的纯利润分享;</p><p>有保障工资的纯利润分享;</p><p>按利润的一定比重分享;</p><p>年终或年中一次性分红。</p><p>第二节 基本薪酬设计</p><p>1、基本程序</p><p>薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。</p><p>一般程序:</p><p>·通过岗位评价,确定每个职位的相对价值;</p><p>·通过职位定级定等;</p><p>·市场调查和结果分析;</p><p>·了解公司的薪酬策略和财务支付能力;</p><p>·确定薪酬等级的中点薪酬标准;</p><p>·确定各等级的薪酬差距;</p><p>·确定各相邻等级间的重叠部分的大小;</p><p>·确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次;</p><p>·确定具体计算办法。</p><p>2、职位评价方法:解决内部公平</p><p>职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。</p><p>3、市场调查:解决外部公平</p><p>调查策划阶段:调查目的(整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整)、调查职位、调查的地区(行业、公司)、调查的具体内容、调查方法(查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问)、调查工具。</p><p>调查实施阶段</p><p>调查处理阶段</p><p>获取薪酬调查数据的注意事项:</p><p>对职位的描述是否清楚?</p><p>薪酬调查数据是否在有效期内?</p><p>选择的劳动力市场是否合适?</p><p>哪些公司提供了薪酬调查数据?</p><p>是否报告了数据采集方法?</p><p>是否报告了数据处理方法?</p><p>平均数、中位数、25P和75P之间的关系如何?</p><p>每年参加调查的对象是否一致?</p><p>4、基本薪酬结构的确定和完善</p><p>1)基本薪酬结构设计应考虑的因素:薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠。</p><p>第三节 激励薪酬设计</p><p>1、激励薪酬的基本假设 1)个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么,也表现在他们做得有多好;</p><p>2)公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何; 3)为了吸引、留住、和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性,公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。</p><p>2、激励薪酬方案的类型 1)基于个人的奖励方案</p><p>绩效工资:概念(绩效等级、基本工资水平越高,幅度就越要控制、最低限度有意义加薪)、给付方式(延续性给付 和累积性给付)、给付时间(整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间)、与组织绩效挂钩。</p><p>个人奖励计划:计件制(直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制)、标准工时制、佣金制(纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制)</p><p>整体优劣势分析:</p><p>优点:被奖励的个体绩效行为更可能被重复;有利于促进个体行为和组织目标保持一致性;有利于保证个体公平;特别适宜于崇尚个人主义的文化。</p><p>缺点:容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结;很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的;很有可能阻碍工作质量的提高;使某些企业失去灵活性。</p><p>2)基于团队的奖励方案</p><p>基本形式:</p><p>(1)确定团队中各成员的工作标准,记录每个成员的产出水平,然后按以下三种方法计算团队成员的薪酬:A)所有成员按产出量最高的工人的标准计算薪酬;B)所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬;C)所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬;</p><p>第四节 企业福利制度</p><p>1、福利的基本概念</p><p>福利指企业向所有员工提供的,用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。</p><p>特点:稳定性、潜在性、延迟性。</p><p>2、福利方案的设计</p><p>福利总量的选择:与整体薪</p><p>酬其它部分的比例;</p><p>福利构成的确定:总的薪酬战略、组织目标、员工队伍的特点。</p><p>灵活性福利制度:员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目,无形中就增加了福利对员工</p><p>的价值;员工感到自己被尊重。</p><p>第五节 薪酬制度的完善与创新</p><p>(1)建立以岗位工资为主的基本工资制度;</p><p>(2)实行灵活多样的工资支付形式;</p><p>(3)实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法;</p><p>(4)对科技人员实行收入激励政策;</p><p>(5)探索进行企业内部员工持股试点;</p><p>(6)探索技术要素参与收益分配办法;</p><p>(7)试行劳动分红办法;</p><p>(8)加强企业内部分配基础管理;</p><p>(9)实行人工成本的合理约束;</p><p>(10)员工民主参与决策和监督。第七章</p><p>第一节 集体劳动争议与处理程序</p><p>1、集体合同的协商 1)决定劳动条件标准的约束因素:国家标准、市场因素(宏观经济状况、企业所处的行业、其他工会组织的集体协商结果的影响效应、工会组织的团结程度、集体协商各方的交涉技巧与公共关系能力)。2)集体协商策略:</p><p>谈判的特征:谈判的不确定性(本身的不确定性、未来的不确定性)、谈判问题的多维性。</p><p>策略:确定谈判的目标和各种项目的先后顺序;妥协和让步。</p><p>3)建立利益协调型的劳动关系</p><p>集体协商的前提有二:不同群体在力量上维持均衡;各群体都应将各自的利益追求限定在双方继续合作的程度之内。</p><p>利益一体是计划经济的基本特征,我国已经向利益协调型劳动关系转变,主要表现在:</p><p>(1)劳动关系主体明确化(用人单位和劳动者);(2)劳动关系多元化;(3)劳动关系复杂化;</p><p>(4)劳动关系动态多变化;(5)劳动关系的利益协调机制趋向法制化。</p><p>2、团体劳动争议处理程序 特点:争议主体的团体性;争议内容的特定性;影响的广泛性。</p><p>因签订集体合同发生争议的处理程序:当事人协商;由劳动争议协调处理机构协调处理(申请和受理、拟定协调处理方案、进行协调、制作协调处理协议书、30+15)。当事人的和平义务:(发生争议时,当事人应当进行协商、在申请和协调处理期间,也不得采取过激行为)。履行集体合同发生争议的处理:当事人协 商;劳动争议仲裁委员会仲裁;法院审理。重大集体劳动争议和团体劳动争议处理对策:自觉并积极参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活 动;积</p><p>极参与因签订集体合同而产生的集体争议的协调活动; 积极预防集体劳动争议和团体争议:</p><p>措施:强化劳动关系当事人的劳动法制观念;强化对劳动合同、集体合同、企业内部劳动管理规则执行情况的监督检查;强化劳动合同、集体合同的管理;强化和完善企业的民主管理体制;强化与企业工会组织的沟通;制定劳动争议预防的工作计划。</p><p>完善劳动关系管理体制:完善企业内部管理体制;在既定的生产经营和增长水平的条件下,营造积极进取的企业文化。</p><p>第二节 员工离职管理</p><p>1、离职行为的含义:非自愿离职和自愿离职(失能性离职、功能性离职)。</p><p>2、离职的影响:</p><p>3、员工的解聘管理:</p><p>注意事项:应当去掉可能会导致管理者违约的内容;提供清晰的文字规章、并得到员工的认同;要充分考虑被解雇者的社会福利保障问题;不要引导员工放弃已有权利经换取其他权利,以免引起法律纠纷;不能违背内部诉讼的准则和程序;不要夸大企业有关社会保障方面的承诺。</p><p>解聘程序:进行警告讨论;列出财产清单;更换锁具;慎重准备新闻发布会;有所对待非理性行为的准备;考虑如何公布员工被解聘信息。</p><p>解聘面谈:精心准备(协议、准备时间、提前10分钟通知员工面谈、地点(中性)、安全准备);抓住要点;说明情况;认真倾听;讨论补偿金、确定下一步。</p><p>4、核心员工自愿离职行为的管理与预防</p><p>1)离职面谈的作用:发现深层次问题,给用人单位改进的机会;研究人才流动趋势,制定相应的人力资源战略;完善用人单位的留人机制;企业赢得更高声誉;给员工 一个确定自己是否作了一个仓促决定的机会;对员工的职业生涯进行指导;对离职员工的抚慰和挽留,也是对在职员工的心理安慰。</p><p>2)离职面谈的内容:对原公司的意见;探究离职的原因;新旧工作的比较;改进意见及结论。</p><p>第三节 职业安全管理</p><p>1、安全及其重要性</p><p>安全:保护员工不受到与工作相关事故的伤害;</p><p>事故:突然发生的、它使系统或人的有目的的行为受到阻碍,是致使上述行为暂时停止或永久停止的、违背人的意志的事件,并可能导致人员伤亡或物资财产的损失。</p><p>事故的特点:违背人的意志、随机、意外。</p><p>它包含劳动安全卫生事故和劳动卫生事故。</p><p>2、安全计划的制定与实施 1)制定安全计划</p><p>刨造一个能够提高安全水平的心理环境,培养员工安全工作的态度(软件建设);</p><p>发展并保持一种有利于人身安全的工作环境,防止事故发生(硬件建设)。</p><p>2)安全计划的实施:要在人员、法律和执行机构三个方面提供保证。</p><p>首先,生产管理人员负责保 持安全/卫生的工作环境;</p><p>其次,要有法律保证;</p><p>再次,要建立监控机构。</p><p>最重要的是要发挥管理人员在安全计划实施中的作用。</p><p>3、事故产生的原因与预防</p><p>原因:随机事件、不安全环境、员工的不安全行为。</p><p>员工不安全行为由以下四方面构成:员工的身心状况;员工的个人特征和态度;某些有事故倾向的特定人群;其他与工作有关联的事故因素。</p><p>预防事故的管理措施:减少不安全的环境因素;减少不安全的行为;加强安全宣传;提供安全培训;员工参与安全管理;建立安全政策;设置具体的损失控制目标;定期进行安全和健康检查。</p><p>4、重大劳动安全卫生事故处理对策:事故报告(死亡事故报省级政府主管部门、重大伤亡事故(一次死亡3人以上)报国务院主管部门)、事故调查、事故处理。</p><p>第四节 工作压力管理</p><p>1、工作压力概念:以反应为基础的模式(报警阶段、抵抗阶段、消耗阶段)、以刺激为基础的模式(压力源有:工作本身、组织中的角色、职业发展、组织结构与环境、组织中的人际关系)、交互作用模式。</p><p>2、压力的来源与影响因素:环境因素、组织因素和个人因素三个方面。</p><p>环境因素:经济的不确定性、政治的不确定性、技术的不确定性。</p><p>组织因素:角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件。</p><p>个人因素:家庭、经济问题、生活条件、个性特点。</p><p>如何承受压力:一种称为A型行为、一种称为B型行为。外在控制(结果不由个人努力所决定的一种普遍信念)、内在控制(认为事情结果与个人努力相一致)。</p><p>3、工作压力后果:压力与绩效的关系可用类似于耶基斯-多德森法则的倒U形关系表示。它对工作绩效有积极的一面(使人集中注意力,提高忍受力,增强肌体活力,减少错误的发生)、也有消极的一面(生理症状、心理症状、行为症状)。</p><p>4、工作压力管理</p><p>1)个体压力管理的主要策略</p><p>压力源导向(主要从对工作环境的管理和生活方式管理进行):列出每天要完成的工作任务;根据工作重要程度和紧急程度对事情排序;根据工作的优先顺序进行日程安排;了解自己的日常活动周期状况。</p><p>压力反应导向(从生理、情感、认知三个方面进行):心理训练、寻求社会支持、挑战压力源。</p><p>个性导向:行为矫正、建立内部控制源和自我效能感。2)组织水平上的压力管理策略</p><p>任务和角色需求:控制组织氛围;提供控制能力;提供社会支持;强化员工正式的组织沟通;目标设置;工作再设计。</p><p>生理和人际关系需求:弹性工作制、参与管理、放松训练。</p><p>第五节 员工援助计划</p><p>1、EAP的内涵:组织向所有员工及其家属提供的一项免</p><p>费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。EAP对象:所有员工及其家属;</p><p>EAP目标:改善员工的工作生活质量,从而达到其终极目标;提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长; EAP实质:组织层面的心理咨询。</p><p>2、历史发展沿革:早期的OAP→EAP。</p><p>3、EAP的分类:</p><p>长期EAP和短期EAP;内部EAP和外部EAP;</p><p>4、EAP的意义:从个体层面提高员工的生活质量;从组织层面减少成本,增加收益。</p><p>5、操作流程:问题诊断阶段;方案设计阶段;宣传推广阶段;教育培训阶段;咨询辅导阶段;项目评估和反馈。第八章</p><p>第一节 组织文化概述</p><p>1、组织文化的定义:区别于其他组织的、被成员所接受和认可的、独具特色的价值观体系。</p><p>2、组织文化的类型:目标导向、革新导向、支持导向和规则导向。</p><p>3、组织文化的功能</p><p>积极作用:外部适应、内部整合和交易成本。</p><p>消极作用:组织变革的障碍、兼并与收购的阻碍。</p><p>人与组织匹配:员工价值观与组织价值观之间一致的程度。一个与之相关的变量是人格特征。</p><p>4、跨文化管理</p><p>霍夫斯泰德的跨文化理论:</p><p>四个表征国家之间文化差异的维度:权力距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、男性化和女性化。</p><p>与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权力距离的接受程度;</p><p>与组织密切相关的跨文化因素是权力距离和不确定性回避;</p><p>3)跟激励密切相关的因素是个人主义、不确定性回避和“男性化”与“女性化”。</p><p>影响企业跨国管理的文化因素:</p><p>环境因素(政治、经济、物理、文化因素)、企业自身因素、东道国的经济因素、东道国的劳动力因素。</p><p>应注意的问题:</p><p>文化是一具综合概念,它不仅仅指两个国家之间的文化差异;</p><p>跨文化管理的具体措施应该是权变的;</p><p>在跨文化管理中,“沟通”处于一个非常重要的地位。</p><p>第二节 学习型组织</p><p>1、学习型组织的概念:能待续进行组织水平学习的组织,一个通过获取或创造新知识,具有不断</p><p>开发、适应与变革能力的组织。组织学习指学习型组织进行这种创新学习的活动过程,具体包括自觉运用知识的获取、共享和利用三个阶段。</p><p>2、学习型组织的特点和功能</p><p>特点:愿景驱动型组织、善于不断学习的组织(终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习)、自主管理的扁平组织、具有创造能量的组织和员工家庭与事业相平衡的组织。</p><p>功能:从个人层面看,要为个人创造不断学习的机会,促</p><p>进组织之中的探讨和对话氛围;从团体层面看,要鼓励共同合作和团队学习;从组织层面看,要建立学习及学习共享系统,并促进成员迈向共同愿景;从社会层面看,要使组织与环境相结合。</p><p>3、如何建立学习型组织</p><p>圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型:</p><p>自我超越:能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越;</p><p>改善心智模式:心智模式是看待旧事物形成的特定思维定势,它会影响人们对待新事物的看法;</p><p>建立共同愿景:指组织成员所共同持有的意象或愿望,简单地说就是大家想要共同创造什么;</p><p>团队学习:这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程;</p><p>系统思考:要求人们用系统的观点对待组织发展,不仅关注自己的努力,而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。</p><p>4、营造学习型组织 1)明确学习型组织; 2)营造组织学习力:指组织的警觉变化、预估影响、做出反应、调整安排的自创未来的能力。</p><p>3)影响组织学习力的要素: 对未来的警觉程度,洞察是否准确;对事物的认知程度,掌握全面认知能力;对信息的传递速度、沟通是否通畅;对变化的调整能力,应变是否及时。</p><p>第三节 组织变革与发展</p><p>1、组织变革的沿革</p><p>19世纪末20世纪初,企业所有权与经营权分离;20世纪20年代,企业组织“金字塔结构”的正式形成;近20年来,企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。</p><p>现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。</p><p>吉福特·品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出,组织变革是按以下七方面变化的:</p><p>从非熟练性工作到知识工作;从枯燥重复性工作到创新和关心;从个人工作到团队工作;从职能性工作到项目性工作;从单一技能到多技能;从上司权力到顾客权力;从上级协调到同事协调。</p><p>2、组织变革的动力和成因 1)外部环境的变化推动企业的组织变革</p><p>外部市场的需求;科学技术的发展;竞争环境的变化。2)内部环境的变化推动企业的组织变革</p><p>工作态度(工作满意度、工作参与以及组织承诺等);个人价值观;员工的素质。</p><p>3、组织变革的类型 1)变革的层次:改善企业战略绩效的组织变革;提高企业运作绩效的变革;创造企业持续再生能</p><p>力的变革。</p><p>2)变革的内容特征:物理环境的变革;组织机构的变革;技术变革;人员变革。3)变革的推进方式:剧烈式变革和渐进式变革。</p><p>4、变革的过程:解冻、变革、再冻结。</p><p>解冻的三种方法:增加变革的推动力;减少变革的阻力;</p><p>增加变革的推动力的同时,减少变革的约 束力。</p><p>改变的三种方法:强制;角色认同;内化。</p><p>再冻结:巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。</p><p>第四节 危机管理</p><p>1、危机管理概述:</p><p>英文韦伯辞典:有可能变好或变坏的转折点或关键时刻; 福斯特:急需快速做出重大决策、缺乏训练有素的员工、缺乏物资资源、时间紧迫。</p><p>罗森塔尔和皮内泊格:具有严重威胁、不确定性和危机感的情境。</p><p>罗伯特·希斯:对人员和资源的威胁;失控;对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。</p><p>危机内涵的四个因素:危机反映时间有限;必须马上做出决策;信息不可靠或不完全可靠;应对危机所需的人力、设备可能超过实际可得。</p><p>危机首先是一起事件,并且具备突发性、意外性、单向沟通性、由事件驱动反应以及组织能控制力下降/压力增大等特征。</p><p>2、危机管理的基本框架</p><p>危机管理:如何面对威胁、意识到潜在的威胁并努力去阻止其发生以及发生时采取迅速和有效的应对。</p><p>危机的生命周期:前兆阶段、紧急阶段、持久阶段、解决阶段。</p><p>危机事件的生命周期管理:预防危机、识别危机、管理危机、总结危机。</p><p>危机事件的社会应对机制:危机应对社会网络;危机应对的法律框架;协调机制;危机应对的公众沟通。</p><p>3、危机反应能力</p><p>建立危机反应能力的必要性:</p><p>减少人员方面的责任;</p><p>将负面的反应最小化;</p><p>保护公司财产;</p><p>将经济损失最小化。</p><p>4、组织危机管理的原则: 1)最早、迅速和真实地通告危机;</p><p>2)让受尊重的第三方出面来通告危机;</p><p>3)对这场危机中的所有受难人表示真挚的同情; 4)与所有被影响的人们沟通,尤其要注意与职员沟通。</p><h2><a name="5" >第五篇:高级人力资源管理师自述材料</a></h2><p>高级人力资源管理师自述材料</p><p>针对国家劳动和社会保障部人力资源管理专业国家职业资格高级人力资源管理师考试很多学员在填写资料时碰到的不知道如何对自己的人力资源管理专业能力进行自述的情况,笔者在这里告诉广大的HR朋友们如何撰写专业能力自述论文并提供一份样板给大家,希望对大家有所帮助。</p><p>在高级人力资源管理师的报名中,学员朋友们除了要填写一份个人基本信息资料表外,还要撰写一篇个人人力资源管理专业能力自述方面的文章,这篇文章要求2000字以上,其实差不多相当于一篇小论文了。这种个人人力资源管理专业能力自述,是以书面形式对自己的人力资源管理专业能力进行表述,专业能力包括以下七个领域:</p><p>1、人力资源规划</p><p>2、招聘与配置</p><p>3、培训与开发</p><p>4、绩效管理</p><p>5、薪酬福利管理</p><p>6、劳动关系管理</p><p>7、组织文化、组织变革与发展</p><p>而论文的内容是必须涵盖以下三点内容之一:</p><p>1、在七个领域中的四个领域具有熟练的操作经验;</p><p>2、在七个领域之一具有专家水平,并对其他两个以上领域具有熟练的操作经验;</p><p>3、在七个领域中的两个领域具有专家水平。</p><p>其实对于广大的HR朋友来讲,在上述三点中,具备“在七个领域之一具有专家水平,并对其他两个以上领域具有熟练的操作经验”或“ 在七个领域中的两个领域具有专家水平”条件的人,除了一些从事管理咨询的专业人力资源管理咨询师外,这两个条件一般的人是很少具备的,因此,对于大多数学员来讲,对于有着9年以上人力资源管理经验的学员来讲,很多人一般具备的是第一种条件,即“在七个领域中的四个领域具有熟练的操作经验”,也因此,学员朋友在撰写专业能力自述时,从七个领域中抽出自己比较有熟练操作经验的四个领域进行阐述会比较好,也比较容易通过高师的报名审核。如果是管理咨询公司的一些专业的咨询师,则可以在某些具有专家水平的领域进行阐述,这样也比较容易通过高师的报名审核。</p><p>在七个领域的四个领域中,结合自己的从业经验,我想,学员朋友们应该可以比较容易把握和了解自己在哪四个方面有熟练的实际操作经验。</p><p>在人力资源规划方面,学员朋友们可以抽人力资源规划的一个板块进行阐述,比如说定岗定编规划。可以把自己曾经在人力资源部给公司做过的各个部门的定岗定编的规划的事情进行阐述一下,公司各个部门现有的岗位设置情况是怎么样的,各个岗位的人员配置情况如何,随着公司的发展壮大,今后几年该怎么发展,这其中的过程是如何,通过什么方法编制的,综合说明一下。</p><p>在招聘与配置方面,学员朋友们可以拿其中一个模块进行阐述,比如说招聘。可以把原来在公司是如何进行招聘的工作综合阐述清楚。</p><p>从招什么职位(职位名称和职责)和给予什么福利待遇、招聘渠道的选择、招聘信息的发布、如何筛选简历,到如何笔试和面试、如何发布中选通知、如何办理招聘录用手续等,一一明确自己是怎么做的,让高师报名审核专员一看你们的自述,就知道你们在这些方面比较专业,有熟练的操作经验。</p><p>在培训与开发方面,可以从公司员工培训需求的调查、分析开始,到培训课程的设计、场地的选择、老师的选择、组织培训、培训效果评估等方面进行阐述。</p><p>在薪酬分配方面,可以从公司的岗位分类、岗位价值评估、个人能力评估与薪酬定位、同行业薪酬比较、岗位薪酬结构、岗位薪酬晋升途径等方面进行阐述,自己是如何解决公司薪酬的外部竞争和内部公平等问题,如何规范公司的薪酬分配体系的,在文章中明确。</p><p>在绩效管理方面,可以从如何设计关键业绩考核指标(KPI)和量化的考核标准、考评的方式、考评的周期、考评流程、考评结果分级和考评结果应用等整个绩效管理体系进行阐述。</p><p>在劳动关系管理方面,可以从劳动争议处理、员工离职管理、职业健康卫生管理、工作压力管理和员工援助计划等方面进行阐述。</p><p>在组织文化、变革与发展方面,可以从公司是如何变革的,在变革中碰到什么阻力,如何克服这些阻力等主要方面进行阐述。</p><p>整体来说,在七个领域的其中四个领域的实际操作经验的阐述中,主要讲讲自己如何操作的过程,采取了什么方法,在操作中解决了什么问题,取得了什么效果,阐述中注意前后的逻辑和流程,让高师报名审核者一看就知道自己的专业能力。</p><p>人力资源管理专业能力自述 范本一</p><p>我在一家外商投资企业中从事人力资源管理及其相关工作已经10年,一直在企业从事着传统内容的人事、劳资工作,从一名最基层的普通行政文员到专门从事人力资源管理的经理。随着企业经营发展,管理理念的不断创新,新的人力资源管理模式、概念、知识、结构也随之引入到企业,对于企业的人才管理、建设等都起到重大作用。通过对企业认识、企业文化的发展,本人在招聘与人员配置、培训与开发、绩效管理和劳动关系管理方面积累一定的实践经验,以供高级人力资源管理师鉴定专业委员会审核。</p><p>一、招聘与人员配置</p><p>招聘就是企业为了发展的需要,根据人力资源和工作分析的需求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。我认为就是,通过各种途径为企业用最低的成本在最短的时间内找到最合适的人。由于我们是属于知名品牌的服装企业,面对服装销售市场的竞争,要成为一流品牌的公司,就要有行业一流的销售人才。销售服务行业,不可能提供很高的工资和福利,我在招聘时侧重提供职位的稳定性,靠公司品牌的效应来吸引人才。一般我会研究公司的组织发展战略,制定公司人员配置计划,做好人力资源的规划。</p><p>人力资源工作的内容就有吸引人才、培养人才、用好人才的任务。作为一名人力资源部的经理,我觉得除了要善于利用各种正式的招聘方法之外,还要善于利用各种获得人才的机会,从而提高招聘的效率和质量。</p><p>1、与各种职业中介公司保持良好的关系,例如:智联招聘网、广州人才网、广州日报、南方都市报等各大媒体保持合作的关系。不定期地发布招聘的信息,在为企业形象作了良好宣传的同时,间接提升企业的形象,吸引更多的人才加盟我司。</p><p>2、参加一些HR的沙龙或者通过朋友建立一个自己的人际关系网,了解同行业其他品牌的人员信息,为公司销售人才的储备做好工作。</p><p>3、大、中专院校、企业所在的劳动力市场中心联系,吸引相关专业的学生、失业人员,这样既降低招聘的成本,又能保证有稳定的人才储备。</p><p>4、对于公司需要的高层管理或技术人员,可以通过高级的猎头公司,找到合适人员。</p><p>二、培训与开发</p><p>员工是企业的血液,他或者使你的事业轰轰烈烈,或者使你碌碌无为。这已经使得人们早已达成共识。员工是企业的核心,是一个企业赖以生存和发展的最重要的因素,而企业核心竟争力中最不能让别人模仿和学习的部分,是人力资源和企业文化的优势,而人力资源和企业文化的优势却是靠员工培训和开发来获取和保持。</p><p>面临如此竞争的市场,以生意人的眼光看待一切,培训活动的成本无论是从费用、时间和精力上来说,都是不低的,培训是要冒一定风险的,因此在是否进行培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培训而培训。尤其对于外商投资企业来说,更要重视人才的培训。要从多维度来进行,分析企业、工作、个人对于市场发展的需求,制定相关的符合企业的整体目标与战略要求。</p><p>根据我司的员工员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训,通常情况下,有下列三种情况之一时就需要进行培训。</p><p>1、新员工加盟。大多数新员工都要通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准,既使新员工进入企业已拥有了优异的工作技能,他们也必须了解企业运作中的一些差别,很少有员工刚进入企业就掌握了组织需要的一切技能。</p><p>2、由于环境的改变,要求不断地培训老员工。由于多种原因,需要对老员工进行不断培训。如换季货品,要求对老员工培训新产品的面料介绍;销售技巧培训。为了适应市场需求的变化,企业都在不断调制自己的经营策略,每次调整后,都需对员工进行培训。</p><p>3、在作培训需求分析时,确定需要培训哪些知识与技能,根据以往的经验,对这些知识与技能培训作出日程安排,看大致需要多少时间,以及培训真正见效所需的时间,从而推断培训提前期的长短,根据何时需用这些知识与技能及提前期,最终确定培训日期。</p><p>三、绩效管理</p><p>为加强和提升员工绩效和本公司绩效,通过绩效考核随时调整员工的工作行为,提高销售业绩,增强企业活力。从而建立公司的绩效体系,结合公司特点有效发挥绩效考核的作用,达到激励员工创造一个“责任、高效、学习、创新”的气氛:</p><p>1、建立从公司到销售部门到员工的各级考核细则,由销售部门负责制定考核方案,订立销售目标计划,完成目标采取实行奖励激励制度。</p><p>2、建立考核沟通制度,由销售部门在每月考核结束时进行考核沟通。</p><p>3、对考核人员进行必要的培训,从基本面上提高培训意识,增强对销售技能及产品的认知能力,从而提高销售业绩。</p><p>4、在每月的考核和评估结束后,根据反馈结果对考核目标、销售产品类别进行不断分析和改善货品陈列。</p><p>四、劳动关系管理</p><p>劳动关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议的处理、员工离职、工作环境的安全制度以及员工压力管理等等。</p><p>目前对于企业的销售人员流失严重的现象,离职一般分为非自愿离职和自愿离职,在我们零售服务业更多是自愿离职,这给公司带来很大的影响。</p><p>自愿离职分为以下两种,一是失能性离职,就是员工想离职,但失去该员工会使企业遭受很大的损失。二是功能性离职,是该员工被强留下来对企业没有什么价值了。所以我们还是重视失能性离职。对于企业来说,人才流动比率过高或者不流动都会妨碍企业的发展,因此要将离职率控制在一个比较适当的水平上,这样就能够使企业不断保持新陈代谢、换新血,又不会对企业产生太大的负面影响。</p><p>我们需要在国家劳动法规和劳动法律制度下编制企业的内部的人力资源管理制度和守则。执行劳动合同的签订,这对企业和员工双方都有了保障,由此建立约束机制和诚信体系,从而确保企业在每个不同的时间段可以预测和提前准备人才。同时也让员工对于自己的职业生涯不同阶段进行计划,从而达到企业与员工的双赢局面。</p><p>以上是我从事人力资源管理工作的一些知识和经验的累积,我会继续做到认真学习新的知识,想通过这次高级人力资源的培训和学习,使我更加胜任本职工作,发挥创新、提高自己的专业技能。</p> </div> </article> <a href="#" tpid="25" target="_self" class="download_card jhcdown" rel="nofollow"> <img class="download_card_pic" src="//static.xiexiebang.com/skin/default/images/icon_word.png" alt="下载浅析电子商务高级人力资源匮乏的原因word格式文档"> <div class="download_card_msg"> <div class="download_card_title" style="text-decoration:none;">下载浅析电子商务高级人力资源匮乏的原因.doc</div> <div class="download_card_tip">将本文档下载到自己电脑,方便修改和收藏,请勿使用迅雷等下载。</div> </div> <div class="download_card_btn"> <img src="//static.xiexiebang.com/skin/default/images/icon_download.png"> <div class="downlod_btn_right"> <div>点此处下载文档</div> <p>文档为doc格式</p> </div> </div> </a> <div class="post-tags mt20 mb30"><span>相关专题</span> <a href="/tag/dzswrlzy/" target="_blank">电子商务人力资源</a> <a href="/tag/dzswrlzygl/" target="_blank">电子商务人力资源管理</a> <a href="/tag/dsrlzygh/" target="_blank">电商人力资源规划</a> </div> <div class="single-info mb40"><span class="hidden-xs 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