电器行业流程管理案例

第一篇：电器行业流程管理案例

【案例】奥马如何成功推动营销变革？

广东奥马电器股份有限公司，是一家专业研发、生产和销售电冰箱的企业。公司总部位于广东中山，自2002年创业以来，奥马电器在出口市场和国内市场实现稳步增长，成就连续四年中国冰箱出口冠军，连续五年出口欧盟冠军的佳绩。2012年4月，奥马电器（002668）成功登陆深交所，成为近年来唯一一家上市的冰箱制造企业。

2007年，奥马电器成立国内营销中心，正式以自有品牌全面进入国内家电市场。虽然奥马电器已经有了几十亿的销售规模并在国外市场取得骄人业绩，但是开展内销，处在竞争程度最白热化的家电行业，始终面临着行业带来的巨大压力。近年来冰箱行业产销基本保持平衡，总体容量增长，但家电下乡等政策的结束导致市场增速放缓；而后政策时代家电行业的竞争进一步加剧，国内冰箱行业前五名的品牌集中度不断增长并逐渐趋于平稳；一线品牌渠道加速下沉，纷纷抢占三四级市场，使三四级市场竞争更加激烈。

面对行业形势的变化以及公司新一轮的三年战略目标的制定，以往的产品能力的优势和简单的营销能力就不足以支撑新阶段的战略实现了。尤其是营销能力，毕竟公司以自有品牌进军国内家电市场比较晚，在国内的营销团队，渠道和终端网络相对都还比较薄弱。在这种背景下，奥马电器决定从营销模式上进行优化，改变过去“开发代理商-代理商打款-厂家发货”这种代理制的运营模式，通过厂家直供终端的方式加快国内业务发展的步伐。

在新的战略目标的指导下，在新的营销模式的要求下，奥马电器正处于营销变革的关键时期，如何提升营销运营能力成为关键问题。奥马电器决定和AMT合作，借助外力开展营销体系的建设与优化。

奥马电器营销能力建设的整个过程大致分为三个阶段：明确发展路径、推动模式转型、打造高效团队。

明确发展路径

奥马电器属于典型的高成长型企业，为了能更好地了解公司现状，项目初期对奥马电器展开了全面调研，分析国内营销领域当前存在的问题和需要提升的重点领域。在对奥马电器内销现状充分调研和分析的基础上，我们设计了企业营销变革的整体方案，建议奥马电器逐步提升五个方面的能力：

战略管理能力：战略规划能力—计划控制能力—经营分析能力；

组织运作能力：组织权责清晰—激励和约束机制优化—人才梯队建设； 市场运作能力：销售管理能力—市场推广能力—品牌运作能力；

销售业务能力：业务型—经营型—管理型；

IT支撑能力：财务管理—营销管理—进销存管理—终端信息采集系统—电子商务—商业智能。

我们同时为每项能力明确了提升的路径，制定了详细的任务卡片，包括具体的提升计划与控制点，从而为营销变革明确了具体的实施路径（Roadmap）。

推动模式转型

企业的营销能力一般分为三个阶段：1．能力驱动型；2．资源驱动型；3．组织驱动型。奥马电器内销为何发展不均衡，核心问题就在于太依赖于个体能力，而忽视了组织能力。随着业务规模的迅速扩大，以往依赖个人能力驱动业绩增长的方式已经开始显得力不从心。奥马电器需要通过组织结构的调整以及机制的优化，推动模式转型，让企业的成功不再依靠个人能力，而是依靠组织整体的运营能力。

经过前期的调研我们发现，目前奥马电器内销的组织架构中明显存在职能缺失和岗位职责不清的问题。同时，随着业务的增长，组织间的协作也变得越来越困难。一些员工的话很能说明问题：

“计划、物流和财务各模块之间联系非常紧密，我们十几个人效率非常高；但是随着销量扩大，销售区域、对象越来越复杂，沟通和衔接问题会越来越多，这也是目前比较明显的问题。”

“我们在市场研究方面比较薄弱，没有专门的人来负责市场研究、企划的职能。”

“感觉公司现在没有明晰的架构体系，一个部门到底负责哪些具体的事情要界定的不是很清楚。”

“感觉我们的工作职责界定不清楚，都是领导安排干什么就干什么，没有一个明确的定位。”

在梳理公司具体的组织职能前，首先必须明晰奥马电器营销中心总部对分支机构应采用何种管控模式。从总体的管控趋势来看，奥马电器内销总部与下属业务单元的管控模式和授权应遵循以下三方面要求：

1、管理决策权限集中。

2、运营决策权限放开。

3、服务职能共享。

在此基础上，进一步梳理营销中心总部与分公司的职能分工。管控模式和授权最终被细化到了分权规范手册中，手册明确了具体每个职能事项的负责部门以及所对应的审核层级，从而保证了管控要求的落地以及可操作性。

另一方面，奥马电器内销在分支机构治理模式的选择方面也遇到了难题。目前在国内家电行业常见的分支机构管理模式有三种：办事处、子/分公司、合资公司。奥马电器应选择哪种管理模式，才能加强对终端控制能力的同时又不会阻碍业务的发展？

通过对标以及不同市场的成熟度分析，我们建议，对应不同类型的市场，可以分别采取不同的发展模式：

1、对于跑马圈地型市场，采取办事处的组织形式，以开发空白市场为工作重点。

2、对于掌控型市场，采取营销中心的组织形式，以提升存量渠道能力，继续加强空白市场开发为工作重点。

3、对于精耕细作型市场，采取分公司的组织形式，以提升终端能力为工作重点。

最后，在公司管控体系确定的基础上，我们帮助奥马电器建立了与新营销模式相匹配的组织架构。进一步明确了新架构下每个部门的职能分工，清晰界定了组织边界和职能界面，并制订了岗位说明书，使营销模式转型落到实处。

打造高效团队

奥马电器内销中心前期通过营销模式调整和机制优化，为营销业务的高速发展迎来了一个崭新的局面，形成了整体和系统的优势。然而，营销能力的提升始终离不开员工能力的提升，企业的高速发展也必然需要完善的人力资源体系保驾护航。

奥马电器拥有一支销售能力强大的营销队伍，但是团队规模太小。随着组织规模的扩张，原有人员走向管理岗位，人才造血不足，基层人员能力弱的弊端已经明显体现。同时，营销体系人员成材率低，也是行业普遍存在的问题。

业务高速发展的情况下，人力资源问题目前成为奥马电器实现“国内一线品牌”这个三年战略目标的瓶颈，奥马电器必须加快人才体系的建设，打造高效团队。而奥马电器营销体系人才建设的重心是中基层营销管理人员培养：奥马电器未来的发展模式需要一批优秀的经营型省总，同时还要承担起攻占一线市场的重任，他们决定了未来奥马电器发展的高度。另外，由于奥马电器的主要市场是3-4线市场，办事处经理是奥马电器营销体系的中坚力量，他们决定了未来奥马电器市场发展的深度。

因此，从长期和短期人才需求考虑，奥马电器继续与AMT合作，开展“内销中心三鹰工程”，建立“飞鹰”、“雄鹰”、“金鹰”的全方位人才培养长效梯队体系。

飞鹰班（管理培训生培养）：从国内一二线高校中选择优秀应届毕业生，用16~18个月时间，使其成长为优秀的办事处经理；

雄鹰班（营销中心总经理培养）：从现有办事处经理中选拔高潜力对象，用6个月的时间，使其成长为可胜任营销中心经理岗位；

金鹰班（分公司经理培养）：从现有营销中心总经理中培养若干名高潜力人员，使其可胜任分公司总经理、总监、部长。

针对飞鹰班，我们结合奥马电器实际情况，为其量身定做了为期24个月的工作计划，包括校园招聘、实习培训、市场实践等各个环节的方案，并制定了项目的详细预算。同时AMT的顾问也亲自全程跟踪辅导并参与到了每个环节的实施过程中。

与此同步，“雄鹰班”和“金鹰班”的工作也在有条不紊地推进。奥马电器通过有效的推荐和选拔程序，优选高潜力的骨干员工和中基层干部组建“雄鹰班”和“金鹰班”，进行针对性的培训、辅导和学习，强化和提升其经营与管理的能力。

培训结束，综合评估学员的能力和业绩提升情况并进行排名，表彰并任命优秀学员承担营销体系的重要岗位。而“飞鹰班”的优秀学员“毕业”后也将优中选优，进入雄鹰班培养，经过2-3年的持续提升与行动式学习，沿着业务专业序列和管理序列的“Y通道”发展路径，成长为不但懂业务还能带团队的干部人才，成为企业的中流砥柱。同时，奥马电器也能借此机会逐步建立支撑奥马电器内销人才梯队建设、达成销售业绩的可持续体系。

最后，为了满足各鹰班成员不同的能力提升要求，奥马电器内销建立了全方位的人才培养体系，采取科学选材、课堂培训、沙盘演练、导师辅导、岗位轮换等成体系的培养手段，多种培训方式相结合，极大缩短了员工能力发育周期，提高了成才率。

在与奥马电器将近两年的合作过程中，AMT的顾问既为奥马电器的营销变革设计方案，同时又参与到方案的执行过程中，还作为老师开展全程的知识转移，从理念到行为全面推动企业变革，通过多种手段切实为奥马电器发展带来明确的组织收益。

在面临金融危机和行业激励的竞争下，奥马通过内功修炼，营销能力打造，依然取得了“逆势飞扬”。

第二篇：体育用品行业流程管理案例

【案例】特步：从10亿到55亿高速增长背后的故事

从体育用品行业的小兄弟到跻身国内第一梯队的时尚运动品牌运营商，从家庭作坊式的粗放管理到全价值链的管理优化，AMT与特步持续7年的战略合作，见证了特步如何从野蛮式生长一步步走上了可持续的稳健发展之路，实现了从10亿到55亿业务收入的飞跃。故事从2007年开始。。。

2007年——战略明晰和系统规划，终结野蛮生长

2007年，国内的体育用品市场竞争已经非常激烈，除了Nike、Adidas、Kappa等国际品牌，本土的李宁、安踏均已发展壮大，而特步所在的福建泉州更是有诸多如匹克、乔丹(中国)、361度等竞争对手，如何在激励的市场竞争中生存下来并且后来居上？当时的特步面临着重重挑战：

在战略方向上，特步提出的“打造中国时尚运动第一品牌”还仅是停留在口号上，这个目标如何落实到具体的业务策略和运营实现上，形成核心的竞争能力？

在内部的运营管理上，特步还停留在传统的“人治”管理水平上，缺乏规范的流程制度体系。特步总裁丁水波感叹：“每天要工作16个小时还不够”；尤其是出差回来，办公室外面排着好长的队伍等着签字。

在信息化工具的支撑上，IT的信息孤岛现状造成信息流、资金流和物流的断层，使得营销风险增加、财务控制滞后、渠道库存不明，对于特步的业务运营管理造成很大阻碍。

特步已经启动了上市进程，必须完成从家族企业向公众公司的蜕变，业绩压力带来的管理压力更是空前巨大。

终结野蛮生长，走向规范管理，变革已迫在眉睫！07年元旦刚过，特步携手AMT，拉开了全面管理提升的序幕：

一、战略明晰：

AMT组织特步中高层召开了特步首次真正意义上的战略研讨会，通过AMT行业和各领域专家的引导，特步中高层就业务组合、阶段发展重点、公司的核心能力，以及品牌营销、产品研发、生产供应和渠道零售的具体业务策略进行了第一次的集体思考，并逐渐明晰形成共识。

特步“时尚体育”的定位，被业界评价为特步最为成功的地方。而07年的战略明晰，是“时尚运动”得以落地的基础。

二、IT战略规划：

如何借助信息化手段，实现业务管理“快速响应、信息透明、风险可控”？AMT咨询团队帮助特步建立了管理和IT蓝图，并形成未来3年管理优化和IT系统建设计划，为后续的全面管理提升提供了清晰的指引；同时帮特步建立了IT治理机制，为IT规划的实施落地提供了组织和人员方面的保障。

2007-2009年——“管理+IT”连接行动，打造规范化管理体系

根据IT战略规划，特步的全面管理+IT的建设行动紧锣密鼓的开展了，其中以协同办公/知识管理系统、分销零售系统、ERP三大核心系统建设为基础，同步实现内部流程规范化管理、渠道一体化管理和供应链的整体协同。

一、协同办公/知识管理系统，打通内部流程，建立内部信息门户

特步原有OA系统速度和功能不能满足现有需求，因此引入AMT 的Velcro平台，通过门户管理+流程管理+知识管理+报表管理+费用网上报销与预算控制，打造内部综合的协同办

公和知识管理系统。通过门户管理实现多系统之间的单点登陆；利用流程管理提高业务运作效率；运用知识管理建立内部高效的信息沟通共享；通过报表管理，实时分析流程的运行情况；通过费用网上报销与预算控制管理，实时监控各部门费用报销情况，合理控制费用支出，方便各中心的预算控制，实现部门预算执行明晰化。

二、分销零售管理标准化，实现渠道管理从“军阀割据”到“一统江山”

经销商一体化运营是提高特步供应链核心竞争力最重要的组成部分。2007年10月，特步正式启动连接行动项目，由特步+用友+AMT组成共同工作组，启动渠道一体化管理的第一步。项目的三个具体目标为

建立公司分销和零售运作规范，提升分销零售管理能力；

形成分销零售管理系统实施和维护规范，提高软件实施效率和维护能力； 建立业务报表体系，提升分公司对业务管理和经营分析的能力。

通过连接行动项目，为特步建立了分销零售的管理标准，快速培养了实施队伍，树立了标杆；在此后特步在销售渠道体系内全面推广应用用友分销零售系统，实现总公司、分公司、经销商和销售终端的信息互联，整合全国渠道商的系统。为公司统一业务管理，提高效率，降低成本，为建立快速反应供应链奠定了基础。

三、ERP系统选型，找对核心业务需求，实现管理到IT系统的对接

对于鞋服企业来说，ERP系统建设的首要难题是如何选择对的系统；由于颜色尺码等多维产品属性要求，使大部分常规的ERP系统都不能符合行业应用要求；如何选择既符合行业特性，又满足特步业务管理特点和发展要求的系统？2007年，AMT帮助特步进行了全供应链流程的梳理，从中提炼出关键功能需求，并形成规范的IT选型流程，为后续ERP的选型和建设奠定了基础。

2009-2012年——IT系统深度应用，实现精细化管理

2008年特步在香港成功上市后，对其内部管理的要求更加规范化。而特步经过了第一轮的基础信息化建设，也在规范化管理基础上进一步推进精细化管理。在这个阶段重点工作包括以下几项：

一、在原有OA/KM系统基础上，推进知识管理的深度应用： AMT在原有KM系统平台的基础上，进一步帮特步建立高管战略管控信息门户，基于业务运营和决策需求，形成管理层信息授权，并建立针对不用群体的管理看板和信息门户，实现了内部信息的合理共享，提升了沟通和决策效率。

在分销零售系统全面推广应用后，重点提升系统应用价值及系统应用深度：

规范分销零售业务流程，提升渠道终端的数据质量；并建立相应的数据分析系统，及时反馈销售情况，实现对市场变化的实时掌握，为制定销售策略以及产品研发提供依据。

三、SAPERP的实施，打通全供应链的流程，优化业务、提升管理、为支持特步百亿规模奠定信息化基础。

2012年，随着行业的寒冬来临，在同行业绩纷纷下滑之时，特步却以55.5亿的业绩收入成为国内体育用品上市公司中唯一一家保持增长的企业，这和特步通过信息化建立的对市场的快速信息反馈和内部响应机制是密不可分的。

2012-2014年——代理商公司化运营及业绩提升辅导，实现全价值链优化，2012年体育用品行业的竞争态势愈加严峻，特步作为品牌运营商，代理商是特步通向消费者的“必经之路”，承担了整个完整价值链的“后半程”；而靠批发起家的代理商缺乏规范化连锁运营能力，致使特步的营销战略无法落地、终端潜能无法最大化发挥。因此特步再次携手AMT启动代理商业绩提升辅导项目，以实现和代理商的协同增效，促进渠道良性发展，实现终端精细化管理。

AMT协助特步对广西代理商、山西代理商、同步总部、温州代理商等多地代理商进行了公司化运营管理提升、业绩提升辅导。对于特步而言，帮助代理商明确区域发展规划、完善代理商公司化运营，促进了特步集团的营销战略落地、提升订货指标、开店等主动配合度，实现营销战略的真正落地；对于代理商而言，明晰了3-5年战略目标，提振了代理商信心，在管理模式上实现“粗放管理”到“公司化规范化经营”的转变，推动了门店精细化管理等核心业务能力建设。

2014年，AMT与特步的合作还在继续！7年近20个项目的持续合作，AMT伴随着特步从成长走向成熟。让AMT人倍感自豪的是，我们一直在努力践行自己的理想——让每一个成功企业背后都有AMT的身影！

第三篇：油气行业流程管理案例

【案例】中国石油加油卡的3年成功转型升级路

卡作为开拓市场、巩固成熟市场、提高市场占有率、提升客户忠诚度和粘性的重要手段，以及作为市场与客户沟通的平台，了解客户消费习惯的重要信息来源，获得众多行业的青睐。但卡的发行要取得成功，需要经过周密的策划、布局和推进。AMT以其持续、系统的落地性服务，历时3年多助力中国石油加油卡转型升级，为中国石油产品销量及品牌口碑提升、谋求持续的市场主导地位和最大效益，不断增强在国内外市场的竞争能力起到核心支持作用。

中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一，2013年位居世界500强企业前5位。

2009年的全球油品消费市场，加油卡消费比重和现金、信用卡呈现将近三分天下的态势，中石化发卡7年3300万张，海油、外资都在大力、快速发行加油卡；而此时的中国石油，客户持卡加油消费的比重为5%左右，差距明显。如何通过加油卡建立加油卡为媒介，实现大量发行、培养并提高客户忠诚度，以达到中国石油产品的销量提升及品牌口碑提升的最终目标？

从2009年9月到2013年，中国石油销售公司携手AMT，历时3年多时间，通过国内外卡类营销成功经验和借鉴外部消费者调研研究，从用户的心理需求和消费行为设计战略、策略，建立后发优势，从而超越国内外对手，提高油品市场占有率。AMT为中国石油销售公司提供了从加油卡战略及营销方案策划、产品/品牌设计与营销推广、卡面设计、世博卡设计及活动策划、加油卡营销效果跟踪评估及改进等在内的服务，帮中国石油实现了加油卡业务的“战略—策略—战术”全程贯通。

1.加油卡战略及营销方案策划：项目组调研覆盖国内外，区内外，基于实地调研和外部研究，对中国石油加油卡的定位、产品功能及产品品牌进行设计，并策划相应的营销方案，为中国石油加油卡推向市场准备。通过市场调研、分析行业现状，让中国石油进一步了解了卡业务发行特点，为中国石油加油卡业务未来发展策略提供了有效借鉴。通过对中国石油加油卡业务现状及国内加油卡市场情况分析，为中国石油加油卡实现超越明确了方向和目标，明确中国石油加油卡定位及发展战略。在此基础上制定了中国石油加油卡营销方案，包括积分规则制定、礼品规则制定、礼品物流设计、积分活动实施以及客户增值服务设计、客户分级策略制定、与其他加油卡关系的处理等，以全面提高中国石油加油卡二次续卡率和使用频率。

2.加油卡产品/品牌设计及试点推广：对加油卡的产品/品牌、以及相应的推广方案进行设计，并选择试点单位进行推广实施。通过内部的沟通和方案的宣贯，使中国石油内部对加油卡的战略和营销方案达成共识，并整合营销设计和品牌设计资源开展加油卡设计、VI设计、推广诉求确定、营销方式选择、媒体投放设计、推广活动设计、推广实施计划，整合媒体资源对中国石油加油卡进行推广，确保加油卡战略定位和营销方案的有效落地。

3.全面推广效果持续跟踪及评估：就营销方案在推广后的效果进行跟踪和监测，根据监测结果对推广情况进行评价并提出改进建议。为了有效监控中国石油加油卡的市场表现情况，AMT为中国石油设计了加油卡市场表现情况监控工具，以支持中国石油内部对加油卡的市场情况进行持续监测。此外，AMT在加油卡推向市场后，持续按季度对全行业加油卡的全国区域市场信息进行搜集和分析，包括发卡量、不同市场的表现情况、营销管理导向分析、营销措施的执行情况等进行分析，为中国石油加油卡市场推广的优化和改进提供持续的信息输入和建议。

通过上述方案的设计及执行的持续跟进和辅导，协助中国石油达到以下目标：

1.形成了中国石油昆仑加油卡高起点的战略定位：从一开始就建立超越对手的定位模式，高起点满足客户心理和实际功能需求，夯实工具化功能，并考虑长远发展，向货币化工具化纪念化发展；形成了人格化的品牌设置，满足客户心理需求；形成了差异化的营销策略，满足客户使用需求。

2.提高加油卡产品知名度：赋予了“昆仑”加油卡新的品牌内涵，并针对不同的客户群，实行产品差异化策略，应对不同客户的产品需求从产品、命名、种类上进行区分，体现人格化特质，提升产品的针对性，获得市场和客户广泛认可。

3.加油卡销量获得突破：通过对加油卡的分类分级、产品定位及卡面设计，在加油卡管理系统的配合下，统一加油卡发行标准和建立配套管理体系，实现加油卡“八限”的使用功能，使中国石油加油卡记名卡在市场中从缺到有，3年发行4000万张，完成对手7年发卡量，接近加油卡市场50%份额。

4.提升客户忠诚度：通过基于积分体系和服务体系的加油卡增值功能的设计，进一步实现加油卡业务客户管理和深度挖掘功能，拥有市场第一的客户满意度和重复使用率。

第四篇：电器行业2011年终总结报告

2011年工作总结报告

时间过得真快，转眼间一年的工作已接近尾声。一年来，本着“认真学习、扎实工作”的原则，始终坚持高标准、严要求，认真完成了领导安排的各项工作任务，自身的技术、业务水平和综合能力等都有了很大提高。现将一年来的工作情况以及今后的努力方向汇报如：。

每月重点工作如下： 一月份：

1.鸡西#2炉CEMS系统故障，采样电磁阀接头腐蚀，堵塞，需更换但是没有备件，只进行了维护，在原来旧设备上更换了腐蚀坏的街头。烟尘故障，鸡西这里的烟尘仪自从09年安装运行很不稳定，当时判断烟尘仪已经损坏，也由于该项目烟尘仪没有在咱公司负责更换的范围内一直将就用着。烟道压力为微正压，烟气湿气太大朝镜头吹，镜头很容易脏，和班组协调让他们及时进行清洗。并提出需要采购的备件清单。当时鸡西CEMS还未进行环保验收，为了配合电厂王学伟，提供及编写了相关的验收需要资料。

2.哈热石膏密度计表头损坏，采购及更换表头，与刘维勤联系并进行返款。二月份：

1.哈三 筛煤机、减速机、漏油与厂家进行处理

2.从深圳市奋力达塑胶制品有限公司采购聚四氟乙烯管。3.给哈热订购冷凝器，从青岛鸿泽通科技有限公司订购的雪地龙配套的冷凝器，当时看过图片，由于经验不足并对厂家太过信任，在厂家的花言巧语的情况下订购了，使其对公司造成了经济损失，我心里也十分难过，真的很对不起。在领导的批评教育下，我深表悔恨，从那以后吸取教训，在订购产品时要多问多了解多咨询，最后把了解到的情况及时向领导汇报并确定采购，总算后来有所弥补。

三月份：

1.针对佳木斯电厂对于CO便携式设备，进行了解。2.长沙邦诚订购电子冷凝器。

3.上海兰溪订购两台托马斯蠕动泵到货。

4.与哈热车工针对CO防暴设备进行前期准备，技术图纸及施工方案。

5.鸡西#2炉CEMS系统维护，系统漏气。探头堵塞，探头滤芯裂坏。去鸡西与庞东华催磨煤机优化相关工程款。

6.佳木斯发电厂CO防暴投标。做标书及相关准备工作。7.与张文炎买手机送给徐光。四月份：

1.常州双环热工仪表有限公司订购4个玻璃转子流量计，货到以后联系徐光给哈热CEMS预处理设备的抽气泵加旁路。

2.佳木斯CO设备到货，给佳木斯发货，到佳木斯发电厂现场确定CO防暴设备安装位置。并去除灰渣泵现场，确定除灰渣泵变频柜安装位置及柜体尺寸。

3.联系采购探头滤芯，给哈热供货。

4.联系鸡西庞东学，提供资质材料及办08年的磨煤机尾款。

5.牡丹江磨煤机优化进行重新调试。针对牡丹江这里的磨煤机优化项目留下的事情处理，并提出整改报告及下一步调试措施及方案。

6.哈热安装伊卡托搅拌器机封，并办理验收手续。7.哈热的西门子分析仪等尾款手续。五月份：

1.佳木斯电厂灰渣泵变频柜配盘，打包装并发货到佳木斯发电厂。2.哈三电厂与梁海滨确定#4炉脱硫CEMS更换位置所需材料及价格。3.给哈热CO防暴设备供货，现场确定安装位置。

4.哈三电厂原来的#4炉CEMS设备进行拆除，把拆下来的设备放到梁海斌的仓库里。5.华成热电换热站投标相关事情。6.环保运营人员培训及考试。

7.和领导去富拉尔基发电厂，联系更改CEMS平台。由余良给安装。六月份：

1.联系定做哈三电厂#4炉所需的安装法兰。2.给哈三电厂订购拌热管线。

3.牡丹江联系CEMS先关事宜，并转车去鸡西维护CEMS，并办理09年#1炉磨煤机优化质保金。

4.购买380V转220V变压器给佳木斯发电厂配套除灰渣变频柜。七月份：

1.去双热磨煤机优化调试，但是机组停了没调成。转车去国电双鸭山发电厂与李爽桌办理飞灰含碳量质保金。

2.去哈热送冷凝器并进行安装。

3.采购磨煤机CO防暴的过滤器（SMC）。

4.鸡西CEMS维护，热式流量计损坏。表头和探杆腐蚀已经断了。5.购买双电源切换装置，我和二哥开车送到牡丹江现场并联系安装。八月份：

1.联系北京萨尔瑟斯热式流量计采购事宜。告诉鸡西要是询价直接联系我们公司。2.给哈三送#4炉的安装法兰及环保测试法兰，联系拆除桥架、电缆等事宜。3.联系李志强CO防暴，传送招标文件等。

4.联系大连福赛尔安全消防设备有限公司采购灭火控制器及适配器，给哈热供货并进行现场安装。

5.去哈三送货，U23分析仪及标气。6.哈热安装co防暴设备。

7.哈三的一台1080分析仪气室污染，检测器损坏，寄到北京学地龙公司进行返修。8.哈热#8炉安装的机封坏了，寄来新的机封，更换后把坏的邮寄给武汉。九月份：

1.哈三#4炉脱硫CEMS前期准备，联系三公司吴秀平。确定法兰安装位置。提供法兰接口图纸，接线图纸，烟道开孔图纸，设备安装位置等。

2.哈热处理7#炉一号磨的乙磨煤机防爆系统。故障系统温度降不下来，进不了系统。原因是冷凝器供电问题，没有电源。电源的12V电压的绿色插头烧了。导致12V电源没有给冷凝器。

3.我和李总去北安电厂、供热公司。供热那有46个换热站，预计明年改造。4.去哈热安装氧传感器。

5.换热站拆卸低压电气设备。

6.哈发热力换热站柜子到货卸车，车库配盘。哈发换热站工程施工。十月份：

1.工大体育场换热站、科学园1号站换热站、科学园2号站换热站稳盘放电缆安装设备接线等。2.大唐鸡西热电有限公司订购热式流量计，采购，发货等。

3.鸡西电厂cems系统维护，冷凝器故障。采样电磁阀接头腐蚀坏了，保护过滤器需要更换滤芯。模式过滤器更换膜片。安装热式流量计，流量计不带温度测点，采购一个温度变送器安装。

4.联系采购鸡西cems备件，烟尘仪。备件和烟尘仪到货后现场安装更换备件。5.牡丹江cems现场 #7脱硫调试。6.七台河电厂的柜子打包装，发货。

7.环保局更改通讯方式，联系雪迪龙公司，更改环保数据上传软件。十一月份：

1.哈三#4炉脱硫CEMS现场设备安装及调试。这个月哈三CEMS设备正事进入安装阶段，前期准备工作都已完成，脱硫原烟气7参数，静烟气2参数，烟道A侧8参数,烟道B侧8参数。从2号到23号基本调试完成。进入运行观察阶段。

2.配合北京雪地龙公司更改环保转发程序，期间环保局把数采仪拿走更改程序。

3.安装调试#4炉CEMS期间维护#

1、#

2、#3炉CEMS系统，#2炉A侧采样探头滤芯需要更换，B侧采样套头滤芯需要更换，保护过滤器滤芯需要更换，采样伴热管线不加热，1080分析仪03故障，冷凝器温度降不下来，24度到11度。此等都已处理。

4.检查设备期间发现#

1、#2炉CEMS的B侧烟尘仪损坏。需要返厂维修。尚未处理。十二月份：

1.测量确定压力、流量的保温箱的尺寸，联系加工保温箱。

2.牡丹江牡丹江#7炉原烟气预处理漏气，捉个故障点漏气点检查，二次保护过滤器的排水管下面的截止阀的卡套处漏气。处理后系统运行正常SO2 280PPM,NO 205PPM, O2 8.5%。

3.牡丹江污水处理，磨煤机优化的质保金办了，交到财务。4.合肥电科公司订购压力变送器两个。

5.订购宝德电磁阀型号069006，此为鸡西备件。4周到货。6.订购北京华德科技公司27个HA17-33信号隔离模块。

7.哈热制氮装置设备到货，做施工组织设计，预计下月开始施工。

8.哈三脱硫数据上传项目，放光线，融光纤头，DCS厂家组态数据并与长春华信现场初步调试。未能连接上。正在调试阶段。

以上为这一年的工作，光阴荏苒，2011年已经就过去了，回首过去的一年，有很多的感想和体会。已经来临的2012年又充满了期待和希望。这一年是我收获很多的一年，针对CEMS项目的安装，调试，维护。在鸡西电厂、牡丹江电厂、哈三电厂、哈热电厂的调试及维护过程中对系统的预处理等有了更进一步的了解。基本掌握了运营维护的基本要领。

2012新的一年，对自己来说又是新的起点、新的机遇、新的挑战。在今后的工作中，我会继续努力，多和领导沟通自己在工作中的思想和感受，将来能和同事们和睦相处，当好工作的领头人。互相学习，从中克服自己的不足，把工作做的更好，再接再厉，更上一层楼。在单位越来越强大的同时跟上单位的发展脚步。

感谢领导对我的关怀，感谢大家对我的帮助，感谢大家为我做的一切的一切„„祝愿大家：合家欢乐、平安幸福，多赚钱。恭祝大家的事业蒸蒸日上！谢谢！

报告人：xxxx

2011年12月29日

第五篇：电器行业-培训协议书

培训协议书

甲方：

乙方：

甲乙双方为明确各自的权益，经协商一致，特订立本协议，以便共同遵守。

一、培训期限：

****年**月**日至

****年**月**日

二、培训内容：相关岗位的工作内容及工作流程的学习与实践。

三、培训费用：甲方承当乙方在京培训期间的住宿费用和往来交通费用。

四、培训期待遇：

1、培训期间乙方的日补助标准为25元人民币；另有餐费补助，标准为每天12元人民币。

2、乙方在培训期间的补助依乙方在公司培训期间的出勤情况于培训期结束后统一结算。

3、培训期内甲方不负责为乙方缴纳社会保险。

4、培训期未满十天自动放弃者，不发给任何补助。

五、甲方应加强对乙方的管理，经常了解乙方的学习和思想品德状况；

乙方应自觉遵守国家法律法规，如在培训期内出现任何违法乱纪行为，除后果自负外，甲方不承当任何责任，且本协议自动解除。

六、乙方学习结束，经甲方考核合格后，甲方应根据乙方所聘职位结合培训期综合成绩，合理安排其工作。

七、乙方在培训期间因故须终止培训协议时，应按要求在离开前三天向所在部门负责人及人力资源部提出书面报告之前方可离开公司。

八、乙方必须自觉遵守公司的各项规章制度，严守公司秘密，服从公司调遣、指示与安排。

在培训期内保护公司财物，如有损毁或丧失，应照价赔偿。

九、乙方如培训结束合格后不回甲方单位工作，应向甲方偿付在培训期间甲方支付乙方的各类费用。

十、本协议自甲、乙双方签字之日起生效，于乙方离开甲方单位后自行失效。

培训期间，如有异议，经协商无效，甲乙双方均有权终止培训协议。

十一、本协议正本一式两份，甲、乙双方各执一份。

甲方〔公章〕：

乙方〔签字〕：

法人代表〔签字〕：

电

话：

电

话：

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期：______年_

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