第一篇：作为一位优秀的企业管理者经验
企业管理者经验
聪明的人不吃亏，智者不觉吃亏，聪明的人拿得起，智者放得下，聪明的人不犯同样的错误，智者不犯别人犯过的错误，聪明人善于学习，智者善于创造。
每周都要静下来做以下工作：那回，我做错了吗？如何做才是对的！我如何做才能改进自己？从那经验中，我得到了什么教训？
对企业来讲，应先对员工进行理念培训，然后才是岗位技能培训，因为理念是“神”，技能是“形”，结合起来才能“形神兼备”。理念培训对提升团队凝聚力和战斗力具有重要作用。
上善若水，必得祝福恩泽；厚德载物，必有朋友恩典；爱人如己，必定永存恩惠；仁义真信，必定高天恩赐。神马都是浮云，幸福当下是硬道理，放下一切包袱，快乐难得糊涂。
自己管自己是最有效的管理，没有管理的管理师是最伟大的管理师，只有老板优秀员工才能卓越，只有蠢笨的老板，没有无能的员工。
创业老板英明，成长因制度伟大，激励制度增加好人，管理制度减少坏人。
战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略和执行力两个方面都到位，优秀的执行力不但培育了企
业核心竞争力，也具备了持续的竞争优势。
做行动者，不要翻来覆去，犹豫不决，要快速理清头绪开始行动，只有这样的成功才会最大限度的青睐于我们，我们的技能和判断才能得到锤炼。
人生的关键在于思想、精神、态度和心情，努力让自己的思想明澈，让自己的精神充实而有所支撑，让自己的态度端正并全力以赴，让自己每天都有一个豁达、和平、开朗的心情，这很重要。
人能走多远？不要问双腿，而应问去向！人能攀多高？不要问双手，而应问意志！没有比脚更长的路，没有比人更高的山。
公司是少数人的组合，最重要的应该是员工进入公司的那一道坎，企业文化代表一家公司的“居中性”，而坚强的共识，只有良好的企业文化才能放心地融合四方人才，产生一致的力量。
高调做事，低调做人，超越自我，成就他人地底成覆，人低成王，从怜到悟，操低摸高。
宁要好梨一个，不要烂梨一筐，积极肯干和忠心耿耿的人即使只有两三个，也比十个暮气沉沉的人强。
成功有个副作用，就是一位过去的做法同样适用于将来。天使之所以会飞，是因为他们把自己看得很轻。高层领导必须具备的三种能力：
1、激励的能力。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。
2、控制情绪的能力。你的情绪已不单单是自己和人的事情了，它会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职务越高，影响力越大。
3、幽默的能力。幽默是可以培养的，再呆板的人，只要自己努力，都可以变得逐渐幽默起来。
第二篇：全省和谐劳动关系优秀企业经验材料
构筑和谐劳动关系 实现企业做大做强
西林钢铁集团 2006年8月
西林钢铁集团作为黑龙江省最大的钢铁联合企业，在提升企业核心竞争力，加快企业做大做强的进程中，始终注重坚持以人为本的管理思想，积极营造和谐向上的生产经营氛围，尤其是近年来以建立和谐的劳动关系为切入点，规范各项制度，逐步凝聚人心，激发员工改变企业面貌的积极性、主动性和创造性，实现了企业壮大和员工发展的“双赢”目标，企业呈现出前所未有的发展活力。自2000年以来，西林钢铁集团已连续保持了七年的盈利局面。2003年12月，西林钢铁集团被黑龙江省企业管理协会、企业家协会和工业经济联合会联合授予 “龙江钢铁的脊梁”荣誉称号。2004年荣获全国五一劳动奖状。2005年西钢钢产量实现121万吨、销售收入35亿元、利税2.8亿元，在全省规模以上工业企业50强中，按销售收入和税金排名均为第12位。截至2005年末，西钢集团拥有总资产38亿元，在册职工13149人，具备年产200万吨钢的综合生产能力，成为全国重点大中型冶金企业之一。
我们在建立和谐劳动关系，实现企业做大做强方面的做法主要有：
一、规范劳动合同管理，促进企业健康发展
西钢是一个具有40年发展历史的老企业，计划经济体制给西钢留下的特征尤为明显，员工陈旧观念根深蒂固，严重影响企业新观念的形成和机制的创新。我们在总结历史经验教训的同时，经过认真分析研究认为，西钢要想真正建立起现代企业制度，不断巩固改革成果，就需要我们破除计划经济体制下的管理理念，实行适应市场经济的新的管理思路，理顺各种关系，其中最重要的就是构筑新的、和谐的劳动关系，实行破除身份界限、能上能下的劳动合同制。1996年，根据《劳动法》和《黑龙江省实施（劳动法）工作方案》的规定要求，并在员工自愿的基础上，西钢实施了全员劳动合同制。当年共计签订劳动合同10497人。其中无固定期限劳动合同1922人、十年期限劳动合同7902人、一至五年期限劳动合同673人。在劳动合同管理上，一是加强了基础管理工作。建立健全了劳动合同管理的各类台帐，包括劳动合同管理台帐，劳动合同变更、解除、终止、续订台帐，岗位协议、任职协议、转岗培训协议和内退协议等台帐，使劳动合同管理走上了规范化轨道。2003年，西钢实施信息化建设后，人力资源实行自动化管理，劳动合同基础管理工作又上了一个新的台阶。二是实行动态管理。根据工作的需要，在全员制的基础上，每年都与新参加工作的员工签订不同期限
身利益的重要决策进行层层审核，避免劳动争议的发生。同时，各级组织通过预警工作网络，把带有倾向性的问题和可能诱发劳动争议的不稳定因素层层上报，使集团公司及时掌握劳动关系的现状和发展趋势，采取相应措施解决问题。2005年，西林钢铁集团处于产权制度改革的关键阶段，由于改制将置换国有职工的身份，部分员工中出现了恐慌心理，各单位调转、不履行劳动合同而离岗的员工明显增多。通过劳动关系预防工作网络，集团公司及时掌握了具体情况，并先后两次召开员工大会，对有关改制政策进行讲解、宣传，详细阐述了股份制企业的劳动用工制度，消除了员工疑虑。改制后，西林钢铁集团进一步完善了劳动用工制度，和谐的劳动关系得到延续，员工与企业同甘苦、谋发展的热情更加高涨。
构筑和谐劳动关系的一个重要保障就是要妥善处理好劳动争议问题。劳动争议处理是解决企业与员工双方矛盾，实现劳动关系和谐的重要手段。西林钢铁集团专门成立了劳动争议调解委员会，由公司主要领导牵头，抽调劳动人事部门、信访办、工会等专业人员组成非常设机构，负责全公司劳动关系信访工作的协调和处理。在处理劳动争议时，我们坚持如下原则：能够在企业内部处理的劳动争议，力争都在企业内部消化，如遇到员工法律法规理解不透的情况，积极与区、市劳动争议仲裁委员会取得联系并进行咨询，把企业
利税3.5亿元，突破了年产钢100万吨的大关。随后，又先后两次经过员工代表大会完善和细化了工资考核分配方案，进一步加强了激励作用。2004年，西钢实现产钢120万吨，职工人均年收入增长首次突破15%，超过集体合同中确定职工人均年收入增长5%的目标；2005年，西钢员工人均收入达到13380元/年，远远高于地区平均水平，企业和谐劳动关系进一步巩固。
其次，建立即时协商机制，解决员工关注的问题。西林钢铁集团将平等协商贯穿于协调劳动关系的全过程，坚持经常化、制度化、规范化。在签订集体合同过程中，注重抓好经营层与工会协商、工会与行政职能部门和员工代表协商。并且经常深入到基层单位征求员工意见，对集体合同的内容进行反复讨论，使合同内容更具实质性、可操作性。在实施集体合同过程中，我们也时刻把握员工关注的焦点，对员工代表提出的建议和意见及时处理。2003年西钢集中实施技改项目建设，造成厂区内道路环境损坏严重。集团公司根据员工提出的建议，投入近900万元进行环境综合治理，受到员工认可。几年来，我们通过即时协商机制，做到了员工关心的热点问题重点协商，涉及员工切身利益的问题反复协商，有争议的问题及时协商，有异议的问题换位协商，使平等协商不掉线、不断档、不留死角。
第三，建立有效的集体合同监督检查机制。几年来，西
情。2002年末，又首先提出对现有加热炉进行改造，用焦炉煤气代替重油作燃料，仅此一项年创效益2158万元。为激励和稳定员工队伍，西钢每三年评选出一批优秀知识分子和拔尖人才，按月给他们发放津贴，鼓励知识分子进行技术创新，对大中专毕业生和中级以上技术人员分别设定了最低工资标准和补贴标准，增强了他们扎根企业、献身西钢的决心。为了提高员工素质，西钢逐年加强员工培训工作，建设适应企业发展的高素质员工队伍，尽量避免出现企业辞退不合格员工现象的发生。近三年，共举办公司级管理人员培训班43期，培训1785人次；操作人员培训班136期，培训5052人次。为在员工中营造学业务、比技术的氛围，西林钢铁集团积极开展“岗位练兵、技术比武”活动，在炼钢、轧钢、电工等工种中进行业务培训，组织技术竞赛，集团公司每年对各工种前3名分别授予“技术能手”荣誉称号，并给予一定数额的津贴。仅2005年，全公司就组织练兵比武36次，2300人参与活动。几年来，西林钢铁集团不断拓宽就业渠道，解决员工后顾之忧，及时调整了劳动用工政策，近两年共招收大中专毕业生、技校生、经警等共计943名，解决了部分员工子女就业问题，维护了员工队伍和社会的稳定。企业处处为员工着想的做法收到了明显的效果。青年员工欧阳喜财听说有9个钎头掉进地下采场，冒着危险顺着撑木竿滑到10米深处，将钎头如数找回。这样的事例，西钢每天都在发生。
第三篇：作为生产车间管理者工作总结
生产车间管理者工作总结
作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：
①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。
②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。
③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。
④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。
车间主任是生产一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，其职责包括如下内容：编制并落实生产计划，进行作业研究、生产管理（产量、进度）、质量控制、成本控制、设备管理、安全管理、环境管理以及对班组进行管理、培训与考核部下、激励部下等等
车间是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间主任要控制好产品的五个要素——品种、质量、数量、交货期和成本，加强企业各项决策的落实。
生产管理
1保证本车间的一切生产行为完全按照生产管理文件规定进行。2 根据生产部门下达的生产计划，负责组织编制氧化车间生产作业计划指令单，并保证计划按期完成。负责氧化车间各个岗位人员的合理调配以保证生产的正常进行。负责组织氧化车间有关人员研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每天生产作业例会，安排布置车间生产。制订及编写生产用工艺规程、原始记录、及用于记录的各种表式交有关部门审核，经企业负责人批准实施。并确保有关生产操作的指令能严格执行。6 负责氧化车间各级人员的培训。负责建立自查制度，对生产全过程进行监控。
质量管理
1、车间主任对本车间的产品质量负责。
2、坚持“质量第一”方针，正确处理好进度与质量的关系。
3、认真执行各项质量制度和质量控制程序，严肃工艺纪律，对本车间人员违反工艺纪律造成的质量问题负领导责任。
4、组织好车间内部的均衡生产和工序管理，把车间质量管理目标分解到班组和个人，对车间质量指标的完成负责。
5、定期召开质量分析会，及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”的原则进行分析，及时向有关部门反馈质量信息。
成本控制
1、预算控制人力资源和物质资源的消耗。
2、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。
3、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。
4、建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。
5、加强质量管理，控制质量成本。
6、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。
设备管理
设备技术状况的管理对所有设备按设备的技术状况、维护状况和管理状况分为完好设备和非完好设备，并分别制订具体考核标准。
各单位的生产设备必须完成上级下达的技术状况指标，即考核设备的综合完好率。专业部门，要分别制订出年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解逐级落实到岗位。安全管理
l、认真执行劳动保护和安全生产方针、政策、法令、规章制度以及本企业的指示、通知、决定、对其氧化车间范围的“ 三产”工作负责。（安全生产、文明生产、有效生产）
2、认真做到计划、布置、检查、评比、总结、评比生产工作的同时，计划、布置、检查、评比、总结、评比安全工作。3、按时提出车间，班组安全措施项目，经上级批准后，负责对措施项目的实施；在工作中制订作业和工艺规程，做到符合劳动安全卫生要求。
4、积极认真工作．按时完成和超额完成厂部下达的生产任务，并保质保量。、制订和修订本车间、班组的安全技术操作细则，经安全科审核，提出意见．企业管理委员会批准后，负责贯彻执行． 6、定时或不定期检查生产现场的建筑物，机器设备、安全设备、原材料、成品、工作地点和生活用房等有关安全卫生发现问题及时分析解决．或向上级反映．请求帮助解决。7 ．经常向职工进行安全生产知识、安全技术规程和劳动纪律的教育，提高职工安全生产的思想认识和专业知识水平．同时对新调入车间、班组的职工进行现场安全教育．对特种作业人员要按规定进行培训．坚持有证操作的规定。8 ．对本车间或班组的伤亡事故报告、统计、调查的及时性和正确性负责。并分析事故原因，故育职工、吸取教训，拟订整改措施，督促检查有关方面贯彻执行。
环境管理
为了改善职工身体健康的卫生环境，防止职业病和职业中毒，保证环境达到生产要求为目的的一切设施
1、为保证空气清洁削除空所中挥发的化学品，使空所合乎劳动保护要求而安设的通风换气装置。
2、为采用合理的自然通风和改善自然采光而开设窗和侧窗.3、增强或合理安装车间、通道及工作区人工照明。
4、对有害健康的地点实行隔离设施。
5、为改善和保证供应职工在工作中的饮料而采取的设施（如配置清凉饮料或解毒饮料的设备。饮水清凉、消毒、保温的装置等）。
6、为减轻或消除工作中的噪声及振动的设施。
班组进行管理 ①素质管理 由于班组成员所接受的教育程度各不相同，人员的素质也因此参差不齐，这就需要培训、引导。首先，管理者的综合素质要达到一定的高度，否则无法以身作则。其次，培训、引导要有针对性，对不同的人要采取不同的方式进行培训。再者，人员的素质不是培训两天就能提高的，这是一个日积月累的过程，持之以恒很重要。
②纪律管理
要使班组成员能够自觉地遵守劳动纪律，班组必须有一套比较完善的考核制度。厂有厂规，班有班规，班规是厂规的延续和细化，且更具针对性。考核要公平，透明度要高。考核公平是避免管理者与被管理者矛盾激化的首要条件，考核及时可对应受到教育的人起到良好的警示和促进作用，考核透明就是要让班组的每个成员都知道，从而提高对劳动纪律的认识。
③思想管理
思想管理是利用正确的舆论导向引导班组成员在思想和行为上向良好、健康的方向发展，思想管理是班组管理的基础，加强思想管理可以提高人员的思想素质，提高班组人员的自觉性，使班组成员和睦相处。培训与考核部下、激励部下
建立以班组、车间、厂部三级评比制度，实行首位高工资、末位淘汰制、违章辞退制的三制精神，弘扬先进，激发全体职工的劳动热情，调动积极性.部下能按规章制度进行操作，而且取得了成绩，车间主任有权对其进行物质或精神方面的奖励。目的是激励下属做得更好，同时起到示范作用以期有效带动其他员工都能积极主动地做好工作，使全车间的工作做得更好。
车间副主任年终总结
站在年未回顾过去时，大家都会惋惜的说时间过的太快，而收获得太少。今年与去年相比，我的这种感觉淡了很多，多了几份收获与满足的喜悦。2011年的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的经验，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提高的一个标志。
20011年的6月份有幸得到公司领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产计划与进度按排、生产异常的跟踪，肩负生产最关键的环节。
前段焊接的工作中，因为工艺熟悉，又不面临直接出货，所以工作起来不会出现太大的困难，一切都很顺利。在调到后段工作后,虽然工作性质相同,很多事情计划的很完美，行动的也很快，但对部分细节却是无从下手,无法起到改善效果。经过反复的总结不足再行动，边走边摸索，又通过8月到11月份的iso培训与学习，让我越来越靠近这个角色。
以下是2011年的工作总结
生产流程上问题点与处理方法：
1、因为考虑到公司产品批量小的特性,所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂,而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。
改善前工艺流程图……
改善后工艺流程图……
生产有装配、初始化（包括烤机初始化与出厂初始化）、包装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。
1、初始组的输入有多个小装配组与烤机、输出的有包装，烤机。部份工作接口重复，不能形成直流，工作效率不利于提高，很多时间浪费在产品周转过程中。
2、因为我们的产品装成整机后并不能实现全部功能，初始化完成以后才可以测试。所以在装配组装成整机未做出初始化前会出现很多作业员无法辨认的功能性坏机，也间接性的影响了产品质量的提高。经讨论后，取消初始化的独立管理，模拟流水线的形式。将多个小装配组合并为3个大装配组,烤机初始化合并到装配组，出厂初始化合并包装组，改善后解决了上述问题点。
总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量。工作效率，成品率下降。
2、取消物料在线库存，成立物料组
生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数.所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大，（经常做着做着就没料了，库房也没料）也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗制造了更大空间。
为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，（因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。）隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。
生产计划的制订与修改:
因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。
每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。
因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对《生产日计划》的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。
具体总结为以下几点
1、《生产日计划》无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协负责人回复的是预定交期，在制作《生产日计划》时候，没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。
2、《生产日计划》执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严重。
3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包材物料），也是导致交期无法正常完成的一大因素。
针对交期的改善措施：
1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线,即“绿色通道”。主线主要负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班.2、把《生产日计划》电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产计划更快一步的了解。
3、为配合以上环节，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。给库房备料与生产前加工成型留足时间，降低了供料不及时现象的出现频率。
工作不足之处：
在过去的一年里，几乎每天都忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习。虽然通过iso学习，建立起管理体系,但部分何体系内容,却不能灵活应用在实现工作中.导致体系失效.1、各类数据无法统计
环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能及时纠正。
2、与领导沟通少,不会积极主动江报工作,工作呈现出被动状态,有时给领导江报工作不够实际,较形式化。
3、对同事在工作中缺陷之处没有勇气提出，经常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。
近期工作计划
1、加强培训，培训基层管理人员、作业员的责任心和新环境的适应能力.建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；
2、重新进行作业优化，合理分配工作量
建立员工作业规范，统一生产，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。
3、创建透明的现场。维护现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定（定位、定品、定量）管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工的5s意识
4、实施看板系统
在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率、准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。
5、建立设备预防维护体系
使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。
6、进一步完善绩效考核制度，调动员工的积极性。
车间副主任工作总结
站在年未回顾过去时，惋惜时间过的太快，而收获得太少。从二线安装设备开车成功再到一线任副主任职务，今年与去年相比多了几份收获与满足的喜悦。2010年公司的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的经验，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提高的一个标志。2010年的7月份有幸得到公司领导信任，从生产二线制造部长被任命为生产一线副主任，负责配合车间主任的对生产线的管理工作，这项工作对我来说就是一个挑战，因为在一线工艺熟悉，所以工作起来不会出现太大的困难，一切都很顺利。在调换工作后由于自己的经验不足工作有很多地方做的很不满意，自以后的工作中我会更多地积累经验、学习专业知识丰富自己希望能尽快地进入角色更好的完成自己的工作。
在我一年的工作中，由于是刚走上领导岗位，管理经验不足，所以在工作中存在不少的问题，应在下一步的工作中加以改进方
一、管理不到位。
二、因工作忙乱，有时不按程序办事处事，留下安全隐患。
三、各种生产规定落实不彻底，时松时紧、时好时坏。
四、对自己学习的力度不够大。
改进方
一、管理不到位是因为生产中的很多规章制度没落实。因而在今后工作中配合车间主任加大各项工作的落实力度、检查力度、考评力度。
二、不按程序办事处事，是因为自己有时对工作内容不明了，因此在今后工作中要加大对自己“规范化”学习的力度与深度。
三、安排的很多事情落实不切底，是因为执行力度不够。在今后工作中要严格要求员工对定了的事就要执行，执行就要到位;凡事都必须要有“安排、落实、检查、考核、评定”等程序。2011年考核目标计划年产量4300吨，A级品率 94%，产品收率98%，内控成本高湿季节电费1520，非高湿季节1370，包装费用480。2011年我会认真配合车间领导按以下几点做好工作。1.向管理创新要成绩 2.向不合理要成绩 3.向追根揭底要成绩 4.向提前预防要成绩 5.向回收要成绩 6.向小改小革要成绩 7.向设备要成绩 8.向工艺要成绩 9.向培训要成绩
我相信，只要一心扑在工作上积极配合车间领导，诚恳作人，扎实做事，恪尽职守，一如既往的强化管理，始终如一的保持良好的精神状态，以强烈的事业心与责任感去努力克服困难，迎接挑战，牢固树立“自信不自满，潜心做事”的思想，相信自己的各项工作就会有起色也一定能为公司的腾飞做出自己的新贡献。
第四篇：作为一名护理工作管理者
作为一名护理工作管理者，以谦和的态度对待病人，努力为每一位病人减少每一分的痛苦是我们的使命，医院坚持把“以“病人为中心”的护理理念融入更多实际具体的工作细节。在管理形式上追求“以病人需求为服务导向”，同时将工作重心放在加强护士的专业培训，加强护理管理，加强基础护理，提高服务质量，开展优质护理服务上，现将工作计划做如下概括一加强护士在职教育，提高护理人员的专业素质强化相关专业知识的学习掌握，随着护理水平与医疗技术发展不平衡的现状，有计划的选送部分护士去他科学习，提高护理人员的素质，优化护理队伍。不断的更新护理知识。
二、转变护理观念，提高服务质量继续加强医德医风建设，增强工作责任心。加强培养护理人员树立“以病人为中心”的观念，把病人的呼声作为第一信号，把病人的需要作为第一需要，把病人的利益作为第一考虑，把病人的满意作为第一标准。对病区患者实施全身心、全方位、全过程、多渠道的系统护理。加强安全管理的责任，杜绝严重差错及事故的发生。在安全的基础上提高我们的护理质量。提高服务质量。提高护患沟通技能。提倡微笑服务，培养护士树立良好的职业形象。开展“优质护理服务”，真正把“以病人为中心”的服务理念落到实处。
三、护理安全是护理管理的重点，安全工作长抓不懈护理人员的环节监控：对新护士加强管理，不定期的进行护理安全隐患检查，发现问题，解决问题，并从自身及科室的角度进行分析，分析事故发生的原因，吸取深刻的教训，提出防范与改进措施
六、加强法律意识，规范护理文件书写随着人们法律意识的提高，医疗事故处理条例的颁布，如何在护理服务中加强法制建设，提高护理人员法制意识，已成为护理管理的一个重要环节。在2011年里，严格按照省卫生厅护理文件书写规范要求，护理记录完整、客观。明确护理文件书写的意义，规范护理文件书写，并向科室及护理部请教，明确怎样才能书写好护理文件，以达标准要求。
第五篇：优秀企业
附件二
（一）：
甘肃省建筑业企业优秀企业申报表（2012年）
注：本表及单行材料均为一式2份，A4纸打印。
附件二
（六）：
（装订顺序：此封面+申报表+文字材料）
甘肃省建筑业“三优一文明”
申报材料
（2012年）
申报奖项：优秀企业申报企业：通渭正泰建筑安装工程有限责任公司
申报日期：2012年5月8日
甘肃省建筑业联合会印制
主要先进事迹材料
（不少于２０００字，页面不够可加页）
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