管理咨询公司的定位与管理咨询顾问角色的思考

第一篇：管理咨询公司的定位与管理咨询顾问角色的思考

管理咨询公司的定位和管理咨询顾问的角色思考

2005年9月17-18日，本人有机会到上海参加2005世界管理论坛与第四届中国管理咨询高峰会，回来之后感受良多，觉得有义务将这种感受写下来，并对管理咨询公司及管理咨询顾问如何与同行进行交流发表一些心得，本人无意发表或寻找正确答案，只求将自己真实的感受写下来，供同行参考：

5年前因偶然的原因进入咨询业开展制造业管理咨询工作，之前并未受过任何职业训练，可以说完全是无知者无畏，更有趣的是头两年根本没有与本公司之外的同行进行过任何交流，基本上是闭门造车，甚至固执的认为招聘顾问时不要找在顾问公司工作过的人，认为那些人有一些不实在的工作习惯，不利于咨询项目的开展。表现在客户处工作时的幼稚职业表现是要求客户方聘请自己做工厂的厂长、经理以借助于行政权力保障项目的进度和效果。

现在回过头来思考，咨询顾问应该是依赖于“影响力”而不是“行政权力”工作的一群人，所以咨询顾问所需要的是“专业”而不是“经验”，也就是说，咨询顾问所需发挥的是“专业的影响力”，有人说：学者研究的是“管理思想”，企业家进行的是“管理实践”，咨询顾问研发和传授的是“管理工具”，从某种意义上来说这种说法是有道理的，所以咨询顾问可以定义为“学习运用先进的管理思想，研发和传授专业的管理工具，透过交流沟通影响企业家所进行的管理实践，以此来实现自我价值和创造社会效益的人”。

本次论坛开幕式后的主论坛上有一个非常有趣的场景：一个外国的老人家和一个中国的老人家；一个表白自己从事管理咨询多少年，一个表达自己从事管理思想研究多少年；但都具有非常强的共同目的性：一个推销自己研发的管理咨询工具，一个推销自己研究的管理思想书籍，两位老人家都做完了他们想做的事情，唯一郁闷的是论坛的组织机构和与会者，组织机构削弱了论坛的专业权威性，而与会者丧失的是与同行交流的时间和机会。

咨询顾问的角色，要求有长远的眼光和足够高的思维高度；古语云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，“不谋万世者不足以谋一时”，但从本次部分同行们的表现来看，先不说某些场次的佳宾发言缺乏准备，完全是临场发挥和临场应对，就连准备名片这一小小的事情上，都体现出缺乏专业的习惯和素养，第二天就有人尴尬的拿着空名片夹向我们抱歉名片发完了，出来学术交流，就算是普通商业应酬，这也是非常低级的一个错误；有的人的名片上印着十几个头衔，甚至自称是“3G”管理模式的创始人等，站在业务开拓的角度上大家是完全能够理解职业包装的重要性和必要性，但与同行交流时角度就完全不同了，在同行之间，一声“顾问”，就如同革命战争年代听到“同志”一样亲切，而亲切的开始就为良好的沟通提供了先决条件。

国内咨询公司有一个令人费解的现象就是在同行面前骨子里的“自大”和在实业家面前先天的“自卑”，从CCTV-2的“对话”到“商界名家”，你都不难看到咨询业人士的这种痕迹，咨询顾问是做企业家的附庸成为锦上添花的吹鼓手，还是做企业家的导师成为雪中送炭的有心人，所有从事咨询业的同行们都要面临这样的一个思考和选择；“商人”和“咨询人”，就象“鱼”和“熊掌”，两者不可兼得；如果有，你大可理解为特定年代的特例，从你选择做“咨询人”开始，你就注定与大富大贵无缘，而一不小心你------“大富大贵”了，蓦然回首，你会发现自己其实已成为“咨询边缘人”。

与外国同行相比，无论是现代管理思想还是现代管理技术，包括咨询工具，我们都应该承认这之间存在着很大的差异，不是同一个舞台演得不是同一台戏，所谓“中外咨询业的竟争与融合”，目前阶段还只是一个美丽的概念，如果我们真要有所作为的话，我们是否可以有这样的一个开始：选择一个项目，组织国内和国外前十位的咨询公司进行投标，此举可以称之为“中外咨询业竞争”；同样组织一个项目，让中外咨询顾问师共同组建咨询团队进驻开展项目，此举可以称之为“中外咨询业的融合”，若能如此，岂不是世界咨询业的盛事，足够传播媒体业的朋友们忙碌一阵子。

每天研究别人为别人谋划，夜深人静时研究反思一下自己及自己所处的行业，其实是一件很有趣的的事情，将这些直接的想法不加修饰的表达出来，其实是很有意义的。

阳光0510150003

（本文只代表本人的观点及立场，与任何公司及组织无关）

第二篇：管理咨询顾问课程

管理咨询定义认识管理咨询思辨两类管理产业结构解析国外管理咨询的发展历史全球著名的咨询公司中国管理咨询的发展历史中国管理咨询业的SWOT 分析产业大势研判发展态势成功模式解析管理咨询业务流程管理顾问工作流程企业诊断处方企业诊断路八步2.2顾问的角色管理顾问的平衡训练：管理顾问自身的设计管理咨询业务的内容BPR(业务流程重组）的特点ERP（企业资源计划）：信息技术在咨询中的应用管理咨询对信息技术的利用SWOT 分析法平衡记分法五种竞争力模型企业管理透析企业家警示标开发专用方法聚焦当代管理更换赢家标准刷新管理程序构建系统优势弊端分析体系竞争力诊断图扩张与管理曲线生命与生存曲线营造独享优势竞争优势整合P D C A PDCA 循环P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）问题解决经营PDCA 循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因6 7 8 1 5 4 3 2 4 麦肯锡问题树增加饰品销售改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位成本原材料的获得生产程序分销系统超速行驶专业迷失浅薄管理广告战略随机多元角色混淆组合分析法绩效考核评分表其它（自我开发）„„

2、商业道德10、MBA 微型课程

6、金融

8、经济学

9、战略

4、组织行为5、数量分析

1、营销

7、经营

3、会计MBA 教程模块silbiger PETRR SENGE 系统思考综合国力国家竞争能力企业竞争能力国家竞争能力1980 年开始持两套权威体系：WEF（世界经济论坛）IMD（瑞士洛桑国际管理学院）1990 年，美国（C．K．Prahalad）和英国学者（G．Hamel）《公司核心能力》、《竞争未来》。1996 年开始，中国企业联合会、首钢、宝钢、中石化、海尔的研究。企业竞争能力：企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。可控性市场性前瞻性系统性相对性参与竞争赢得竞争超越竞争习武-枪炮、坦克-飞机生产-销售、产品-品牌经验-学习、学习-超越4P 产地促价-整合营销OMBA-摹拟训练目标超越学习S-overC 之演示版重装程序云顶之赌怎样才能保证竞争优势？系统竞争能力基本能力核心能力+ = 炮进攻车防守& 支持进攻坦克攻守全能基本能力核心能力企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。核心竞争能力(Core―Competence)是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。核心竞争能力与系统竞争能力丢东西与想不到

社会效益开放程度职工素质科技进步管理水平财务状况经济效益企业竞争能力指标体系资产质量管理模式组织架构企业文化发展战略品牌商誉信息系统业务流程营销能力技术创新财务管理人力资源核心领导采购能力产品结构产品质量企业竞争能力企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。创新优势做永远的先行者，始终先行一步。先入优势独特的发展历程和经验曲线。白沟。日销售2000 多万元，年销售60 亿细节优势无数的小决策Mail-box 组织优势社会性质复杂的资源和能力――如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象超越对手超越自我辛苦日多乐日少唐王建《水夫谣》前驿迢迢波淼淼入门身无彩凤双飞翼唐李商隐《无题》心有灵犀一点通专家夕阳芳草无情物清袁枚解用都为绝妙词大师PETRR SENGE 第一项修炼管理有方法、成功无定式医生、教练、麦肯锡* 管理咨询的地位当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力了呢？”。德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员”。咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。美国管理咨询协会（MCA)企业发展过程创业期成长期成熟期策划衰退期管理市场游戏之迷性质上，科学与艺术。产品上，点子与系统。功效，治本与治标。抛弃与扬弃。运作，个人与团队。管理特性管理手段管理趋势一般管理创业管理经理人素质。则要讲究慢功细活，贵在耐心与精细，这个时候，棋到中盘，细腻方显出功力，方经理人的素质上升为成功的要素，许多能能征惯战的企业家会越来越感到不适应，主动或被动让位给经理人。企业家精神。创业期遇到的多是不确定性、非常规问题，贵在眼力和勇气。那种洞烛先机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆识，明显地体现为企业家精神。在相当多的情况下，在跨过一道道沟堑，稍一迟疑――就会掉下深渊。过分追求精细和稳妥，反而会精而不确，稳而无当；人遵从制度。人缔造制度。企业从人治到法治，机动性让位于规律性，维持均衡。打破均衡。正是由于有了这些不平衡，才会形成强烈的势能和动能。而一旦创业成功，组织本身就会产生归于平衡的要求。兴兵

之策安邦之略企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。咨询业圈层产业结构塔层结构管理咨询技术咨询信息咨询战略咨询一般管理咨询Consult Consultant 特殊管理咨询组织财务人力生产营销„„酒店物业教育物流„„国外第一代管理咨询顾问于1914 年间诞生于美国。早期开拓者：Taylor 和Gilberth 夫妇等。1926 年芝加哥大学会计系教授Mikinsey 创建管理咨询业。管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。全球500 强的企业中有50% 的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。美国AT&T 公司有1000 多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5 亿美元。95% 的公司接受过管理咨询服务。KPMG（毕马威）德勤McKinsey & Co BCG 罗兰??贝格最新统计：2001 年收入第一：IBA108 亿美元第二：埃森哲95 亿第三：凯捷安永59 亿市场竞争十分激励渐趋专业化、规范划阶段第三阶段90 年代后期传统管理咨询与IT 技术融合阶段第四阶段90 年代市场竞争不激励点子与策划阶段第二阶段81 年第一家咨询公司成立信息咨询阶段第一阶段时间特征阶段中国管理咨询业的劣势：1、咨询公司自身缺乏准确的核心业务定位，缺乏竞争力2、管理机制还不健全3、缺乏成熟、规范的动作模式和管理体系4、从业人员的状况令人堪忧中国管理咨询业面临的机会：1、中国各方面环境对于管理咨询业发展很有利2、加入WTO 给管理咨询带来了巨大的市场机遇3、国外咨询业的先进的管理经验给国内企业提供了很好的学习和成长机会4、我国经济的深层次转型，给咨询业发展带来了机遇5、加入WTO 后企业面临的竞争和压力使企业有了引入“外脑”的内在需求6、新技术带来的新机遇中国管理咨询业面临的挑战和威胁：1、企业对咨询的理解不成熟，存在偏差2、宏观管理乏力，缺乏政策引导和行业规范管理3、产业结构不合理，配套的企业少4、国外咨询机构纷纷进入中国市场，国内咨询市场的竞争将更加激烈中国管理咨询业的优势：1、了解中国的国情、企情2、具体成本优势咨询业发展思想观念产业结构产业政策企业管理行业管理人力资源咨询业，沃土还是瘠地？产业发展的瓶颈2001 年中国国内生产总值9.6 万亿元，咨询业的营业额却只有近100 亿元，咨询业占的比例仅有0.11%, 而且这100 亿中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10 个亿。大概只能占国内生产总值的万分之一。美国达

到1600 亿。在未来10 年中，中国管理咨询行业需求将以每年10 位的速度递增，到2010 年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100 亿美元。１９９7年，2个人３万多元起家２０００年营业额已达７０００万，2001 年计划达2亿元。现在顾问年薪最高达１００万。２０００年底，从香港上市公司亚洲物流融资５０００万元。总部迁至香港，拥有全国十几家分公司国家开发银行开价１０００万，请它进行全方位管理改造。老总说“以后３００万以下的案子少接，忙不过来！”取胜诀窍：将现代IT 技术与经典管理咨询相结合，通过业务流程重组，使企业每个业务在一条流水线上自动高效地运行。沟通反馈联系洽谈项目预备咨询正式咨询阶段方案实施阶段跟踪服务阶段

1、正确提出问题

2、选择管理工具

3、完整收集资料

4、全面系统分析

5、综合提出方案企业管理咨询的方法聪明与专业信息急救治理固化优化诊断合约方案组织预儆事实假设预备正式问题原因对策性量概述逻辑分析性量概述焦点检测确认症状客户访谈明确目的诊断系统扫瞄发现疑点问题归类判定性质因果分析查找病因综合整理诊断综述企业医生传输中介管理雇佣军专业技能专家策划人企业家辅导者管理知识供应商专业性建议性管理顾问的职责是提出高度客观的建议，并没有权力决定或实施变革，真正作出决定的是企业的高层管理者。独立性管理顾问公正地、真实地、坦率地、客观地、不顾及任何个人得失地建议企业经营者该做些什么。长期性管理顾问不仅仅为企业经营者提供战略的建议，并且参与到具体的实施工作中。同时，管理顾问将一直关注着企业的发展，一旦企业出现其他管理和经营问题，管理顾问将再次继续帮助企业解决问题。顾问的特性管理咨询能够为解决管理和经营中的实际问题提供技术知识和技巧。适度先进实操理论价值价格尊重客观现实期许位于武汉的江汉物业管理公司是一个刚刚组建的小型公司。准备在深圳请一名物业管理顾问为他们提供专业咨询，咨询委员会向他们推荐了三名物业管理顾问。请顾问们分别介绍一下自己的情况。结论??品牌？??能力？??品格？??经验？企业战略管理咨询企业策略管理咨询企业技术管理咨询投资管理咨询项目管理咨询企业管理咨询根本性彻底性现状性流程性业务流程重组ERP 目标特征实施过程优点信息技术导入追踪评估、改善管理改善研究分析采集开拓传递优势机会威胁劣势内部优势革新和学习客户财务供应者购买者替代品行业竞争对手潜在进入者企业管理的20% 在哪里？负责法则/Pareto 定律/二八法则/犹太人

宇宙根本大法：20% 的功能决定80% 的效应20% 的人做80% 的事20% 的人拥有80% 的财富20% 的事获取80% 的收益成功者重要的是知道这20% 是什么，在哪里

核心竞争力分析*

第三篇：管理咨询公司

管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿（BCG）

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

第四篇：项目管理咨询顾问面试题

项目管理部笔试

（一）姓名：

1、项目咨询顾问、方案工程师与项目经理或者系统架构师的区别？

2、项目可行性研究报告一般包含哪些内容？

3、简述你对项目管理的理解和看法，或者你拥有的技能、技巧

4、简述你对部门间协作工作的认识

<反面还有一题>

5、请以“交通卡”的应用与管理为核心，为上海交通卡公司设计一套完善信息系统。请以用例图、系统架构图、拓补图等方式阐述你的设计。

第五篇：烟草管理咨询公司

烟草管理咨询公司

咨询公司的优势:行业数据库、第三方影响力，近千家成功案例，使理实国际更贴近市场，不断汲取优秀企业的养份，与客户共同成长。

烟草行业相关案例：

o 红塔集团

o 浙江省烟草专卖局对标管理培训

o 某烟草企业薪酬体系设计咨询案例

o 零陵卷烟厂对标管理咨询案例

o 某卷烟厂综合诊断与创建规划咨询案例

o 某烟草企业岗位管理咨询案

o 国家烟草局创建工作培训项目

o 标杆研究与树立咨询的成功案例

o 某烟草商业公司人才评测模型咨询案例

o A烟草集团质量管控信息系统咨询案例

o 某烟草企业绩效管理体系设计咨询案例

o 红云红河烟草对标管理培训

o 贵州中烟培训项目

o 经验总结与管理模型设计咨询

o 云南省临沧烟草专卖局对标管理咨询项目案例

o 烟草商业企业基于“四定”原则进行的人力资源全面管理

o 某烟草商业公司母子公司管控及管理提升咨询项目 o 某烟草商业公司服务品牌提升咨询项目

o 某大型烟草生产企业绩效管理案例

o 案例：采购管理流程优化

o 对标指标体系设计与整合咨询的成功案例

o 对标与创建管理综合诊断的成功案例

o 标杆学习与提升咨询的成功案例

o 班组建设咨询

o XX集团A卷烟厂IT规划方案咨询案例

o A烟草集团对标与战略绩效管理信息系统咨询案例 o 广西区烟草公司培训案例

o 理实国际成功举办《如何争创优秀卷烟工厂》系列培训 o 广西中烟南宁卷烟培训

o 广西中烟工业有限责任公司培训项目

o 理实国际成功举办《如何争创优秀卷烟工厂》系列培训 o 马鞍山市烟草局培训项目

o 《以对标为抓手，推动综合竞争力提升》系列培训 o 河北中烟对标管理培训

o 贵州省烟草公司黔西南州公司培训项目

o 理实为国家局组织的烟草行业进行对标培训

o 河南中烟漯河卷烟厂培训

o 浙江省嘉兴市烟草专卖局对标管理培训

o 红河卷烟厂《以对标工作为抓手，创建优秀卷烟工厂》培训 o 湖南中烟工业有限责任公司郴州卷烟厂对标管理培训 o 云南烟草公司临沧市公司对标培训

o 许昌烟草机械公司对标培训

o 贵州中烟对标管理与创建“优秀卷烟工厂”的专题培训 o 河南中烟安阳卷烟厂培训项目

o 中国烟草机械集团培训项目

o 新疆维吾尔自治区烟草专卖局培训

o 常德烟草机械有限责任公司对标培训

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