如何实现企业的目标管理

第一篇：如何实现企业的目标管理

如何实现企业的目标管理

管理心理学认为，人类的行为在具有目的时，才能激发人的工作积极性。曾有心理学家做过这样的实验，实验者让工人们在地上挖坑，每个坑深约9米，挖好后让工人们填平，然后再挖一个，这样重复多次，终于引起工人们的厌烦，但当告知他们说，这样做是在帮助寻找一根很重要的管道时，工人们又情绪高涨地开始工作了。这个实验表明，人的积极性的发挥首先要以明确而有意义的目标为前提。

一、目标管理的实质及意义

“目标管理”的概念是管理专家德鲁克(PeterDrucker)1954年在其著作《管理实践》中最先提出的，其后他又提出了“目标管理与自我控制”的主张。“目标管理”学认为不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个的工作，因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，则这个领域的工作很容易被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变为各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

（一）目标管理的基本思想。其基本思想包括：企业的任务必须转化为目标。各级管理人员必须通过目标对下属进行管理并以此保证企业总目标的实现。目标管理是一种系统管理，如果企业的整个目标体系不能协调一致，则企业的规模越大，发生冲突和浪费的可能性也就越大。每个员工的分目标是企业总目标对他的要求，同时，也是员工个人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。各级管理者依靠目标来进行管理，以所要达到的目标为依据，实行自我控制，而不是由管理者来进行指挥和控制。各级管理者依据目标和目标的完成情况对下级进行考核和实施奖惩。（2）目标管理是一种先进的管理制度，其实质是以目标作为激励手段，激励员工的自我管理意识，激发员工的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期形成员工与企业同呼吸、共命运的共同体。

（二）目标管理的特点

（1）目标管理体现了员工参与管理的思想。由于目标的实现者也是目标的制定者，因而能实现合理的分工合作。首先企业明确总体目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商制定出各部门、各小组、甚至每个人的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的实现，形成一个有机的“目标一手段”链。

（2）目标管理强调目标与能力的合理结合。企业中的员工是愿意承担责任的，是能够在工作中发挥自己的聪明才智和创造力的，员工之间的唯一差别就在于个人能力的不同，因此目标管理的宗旨就在于实现企业目标与个人能力的合理结合。

（3）目标管理以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征。它是一种以结果为导向的管理模式，强调通过管理来控制行为的结果而非产生行为的过程。目标管理通过“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的压制性管理，使参与管理的员工能够控制自己的工作绩效，从而使自己尽可能把工作做好，而不仅仅是完成任务。

（4）目标管理采用成果导向型的管理方针。传统的管理方法在评价员工表现时，往往容易从主观的印象、本人的思想和对问题的态度等定性因素的角度来考虑，而目标管理的基本思想就是根据结果来衡量员工的绩效，对员工进行考核。这种方式比较容易实现定量化的考核，能够更真实地反映出员工的工作能力。

（5）目标管理促进了企业组织结构“扁平化”。目标管理实现了管理权力的下放，管理重心的下移，使得以往那种以集权制为特色的“高耸型”企业结构逐步向以分权化为特征的“扁平

型”组织结构演变。“偏平化”的企业结构摆脱了“海耸型”组织结构运营成本高、反应速度慢的根桔，使企业更能适应当今快速变化的外部环境，提高了管理效率，降低了管理成本。（4）

（三）实施目标管理的意义。通过目标连锁体系，使个人和部门责、权、利明确具体，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体；通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质；通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定与长期发展；通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整，对目标的实施进行控制；通过目标管理，让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

二、实施目标管理的基本模式

实施目标管理的基本过程可以分为：确定总体目标；分解目标；组织实施，检查与评价四个步骤：

（一）确定总体目标。企业的总目标代表企业的发展方向和要求，应具有先进性和可行性。目标的先进性具体表现为确定总体目标时，既要考虑市场的现有需求，也要考虑市场潜在需求。（6）目标的可行性要求制定目标必须从企业的实际出发，同时又体现企业发展的要求。企业的目标应是多方面的，既有营销方面的，也有生产、管理、技术、社会责任、员工素质等其他方面，多个目标中应有主次之分。应当指出，有少数企业，只有赢利目标而没有其他目标，这是十分危险的，也是注定要失败的。因为过分强调赢利目标，会使我们过多地考虑眼前利益而忽视了长远利益。

（二）分解目标。科学、合理的目标分解是形成有效的目标管理体系的前提和基础，是保证企业良好运行的关键。目标分解的基本顺序是，将总目标分解为各部门的分目标，再将各部门的分目标分解为每一个下属的目标。在目标分解过程中，应注意分目标是实现总目标的手段，分目标应能保证和总目标在时间上的协调和平衡。目标的分解通常需要高层管理者向下属解释组织的总体目标，由管理者与下属共同确定分目标。在确定下一层次的目标时，具体目标应由下属人员自己确定。因为下属人员自己确定目标，就会对自己所承诺的目标负责，能够信守自己的目标并努力去完成。

（三）组织实施。在实施目标管理的过程中，首先，要做好资金、设备、材料等资源的准备工作，做好人员的配备及必要的培训，要使每一个员工都明确自己的目标，领会目标管理的精神实质；其次，要建立目标管理责任制，根据任务需要进行授权，把目标管理与责任制结合起来，实现责、权、利的有机结合，这是目标管理顺利实施的重要保证；最后，目标管理强调自我管理和自我控制，各级管理者要努力为下属人员完成目标创造条件，要及时帮助他们解决工作中出现的困难和问题，协调好各种矛盾和冲突。

（四）检查与评价。为了保证目标的实现，管理者应建立必要的检查和反馈制度，对各分目标完成的数量、质量及存在的问题应及时进行了解和反馈，并根据信息反馈情况，对整个目标体系进行认真的检查和评价，如果存在偏差或遗漏，则及时进行修订和补充。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖惩。

三、实施目标管理过程中应当注意的问题

（一）做好目标的制定与分解工作，是目标管理取得成功的前提和基础。制定目标体系是实施目标管理的开端和基础，我国多数企业基础管理工作普遍较为薄弱，管理的规范性较差，往往需要通过多次的循环反复，最终才能确立比较科学合理的目标体系。

在实施目标管理中，制定目标是一个关键的步骤，制定的目标是否科学、合理、协调和有效，关系到目标管理的成败。现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有

人主张“三思而后行”，因为“方向往往大于努力”。应该说两种观点都有一定道理，但笔者认为，思路决定出路，作为管理者，做正确的事情意味着首先要确定正确的方向，树立正确的目标，然后才是正确地做事，将目标转化为实施计划，最后是把事情做好。

在制定和分解目标的过程中，关键要把握好以下几点：

1.目标应当明确具体，便于分解、执行、考核和评价。目标应当指明工作所要完成的数量、质量、时间及费用要求，具有可考核性和可操作性；目标数量不宜太多，如果太多应当进行适当的归并，并且要按目标的重要程度进行排序。

2.目标水平要具有挑战性。大量的实践证明，具有挑战性的目标通常导致更高的绩效。根据美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标比只要求人们尽力去工作能够取得更好的业绩，而且高水平的业绩往往与较高的目标相联系。虽然对个人来说，实现困难目标的可能性要比实现容易目标小得多，但人们往往在实现困难目标的过程中会发挥出更高的水平。当然，如果目标难度过大，人们实现目标的期望将减退，从而放弃目标的可能性将会增大。如果目标困难到足以使个人发挥出他的最大的潜力，那么目标管理是最有效的。（8）（P162）因此，制定的目标要难易适中，既要使绝大多数部门和员工看到完成的希望，又要使大家感到有压力和挑战。

3.要注意总目标与分目标、长期目标与短期目标的有机结合。分目标为总目标服务，短期目标为长期目标服务，分目标与总目标，短期目标和长期目标，必须协调一致，这是目标的制定和分解过程中的一项基本原则。

（二）高层管理者的重视和参与程度，是决定目标管理效果的关键。高层管理者的重视和参与程度如何，将直接决定目标管理的效果。根据斯蒂芬·P·罗宾斯的研究发现，当高层管理者高度负责，并且亲身参与目标管理的实施过程时，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理者低水平的承诺与参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。（8）（P162）因此，高层管理者直接负责目标管理的实施工作，是目标管理取得成功的根本保证。在实施目标管理的过程中，高层管理者要特别注意把握好以下两点：一是高层管理者的职责主要体现在指导和协调下属人员的工作，及时反馈信息，改善和创造良好的工作环境；二是要掌握好授权，要充分相信下属和员工，不要过多地干涉他们的工作，要依靠员工的“自我控制”和“自我管理”来完成企业的目标，也就是要充分授权。一些企业的管理者，不放心授权，不敢授权，这也是导致管理失败的一个重要原因（9）

（三）员工参与管理是做好目标管理的核心内容。目标管理从目标的制定，目标的实施，到目标成果的评价，都强调下属的参与。在制定和分解目标的过程中，管理者要和下属进行反复的沟通与交流，管理者要充分地解释企业和部门的目标，下属可以提出自己的建议和设想，最终实现个人目标与企业目标的有机结合。在目标管理的实施和评价的过程中，各级管理者要努力为下属完成目标创造条件，要相信下属对自己所承诺的目标能够发挥主动性和创造力，能够信守自己的承诺，而不要过多地干预他们的工作，要按照“自我控制”和“自主管理”的原则，确保目标的实现。

（四）及时反馈目标管理的实施及进展情况，是提高管理效率的重要环节。反馈是目标管理的重要环节，反馈对绩效有积极的影响，使人们知道他的努力水平是否能够得以完成其所承诺的目标，如果不能完成，人们将采取措施，加大努力的程度。反馈还能够诱导人们在取得了原先的目标后，进一步制定更高的目标，能使人们了解他们行动方式的效果。因此，在实施目标管理的过程中，各级管理人员应及时将各项目标的实施和进展情况反馈给相关的部门和员工，以便他们根据实际情况，调整自己的行动。同时，反馈还能够使管理者了解目标与现实的差距，对发生偏差或遗漏的，可以及时进行修订和补充。

（五）在实施目标管理的过程中，目标的确定性与过程控制的多样性是管理者面临的最基本的问题。

不少管理者由于对目标管理的片面理解，轻过程，重结果，以为靠业绩和奖惩就可以主宰一切，以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白帽，抓到老鼠就是好猫”的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。（10）原因有两个：一，“目标管理和自我控制”的理论是建立在员工都是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的假设基础上的，但在一些企业，尤其是国企，员工的素质参差不齐，所以需要目标与能力的合理结合。另外，任何目标都是由许多分目标组成，只有有效控制了一个个分目标的实施，才能保证目标的实现，这个本身就是过程的控制，只有对过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的结果，正如可口可乐公司的名言：“过程做得好，结果自然好”。

亨利·法约尔早在《工业管理和一般管理》中指出：“在一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”目标管理的过程控制的不同选择可能会对目标实施产生不同的影响。如果这种影响不会对目标实施构成威胁，这种选择就是可行的。海尔公司的OEC工程即全方位对每人、每天、每件事进行控制和管理，就是实施目标管理的一种过程控制手段。它将目标分解到每日、每人，通过强制手段促进每日目标的实现，进而以日促月，以月促年，最终实现总目标。这种控制手段的优点就在于将目标责任落实到人，便于管理者控制每一个分目标和个人目标。对于管理者而言，过程控制有一个强度问题。在有些时候，适度放权给被管理者不失为一种更好的选择。比如推行班组承包，各项承包基数确定后，班组内部的施工组织、人员安排可以交给班组自行解决。这就是常见的“只求结果、不问过程”的管理方法。但是在更多的时候，过程控制必须有严格的手段才行。例如于业务员的销售管理，“只要结果，不管过程”，销售无计划、过程无监控、客户无管理、结果无考核、管理无制度，最终导致企业“成在销售谋略、败在销售管理”上。（11）

综上所述，目标管理是一种系统的管理思想，也是一种科学的管理方法，总目标和分目标共同构成了一个有序化的目标体系，各环节之间相互衔接，各部门之间相互协调与配合，各分目标和个人目标完成后，企业总目标也才能得以实现。

第二篇：企业目标管理理论概述

企业目标管理理论概述

对于一艘盲目航行而没有目的地的船来说，任何方向的风都是逆风，再充足的马力也失去意义。如果你的汽车没有目的地，油箱再满也起不到任何作用。公司也一样，目标意味着其存在的价值和努力经营的方向，如果没有或者失去目标，那公司将永远困在前进的迷雾当中被对手超越。曾有人对员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果超过90%的员工回答：“目标明确的公司才是好公司。”只有把做事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分，才会激发出员工更大工作热情和能量。

关键词：目标管理战略管理绩效考核过程控制

一、目标管理的定义 目标管理(Management by Objective)是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，通过企业个体职工的积极参与，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。

中国古人讲的“凡事预则立，不预则废”，说得就是目标管理的含义。曹操 “望梅止渴”的故事就是很好的运用案例。企业现代意义的目标管理是通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的具体指标来进行检查，事后依据考核结果兑现奖罚措施，进而实现对企业的全面科学管理。

二、目标管理理论的提出及发展

现代“目标管理”的概念是由管理专大师彼得•德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目

标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命、任务和战略，必须转化为能够让员工看得到摸得着的具体目标”。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理理论提出以后，在美国迅速流传。当时美国正处于第二次世界大战后经济恢复和迅速发展时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生。美国通用电气公司最先引进该管理方法，并取得了明显实际效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广。中国目前在企业中推广的一把手任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。

三、目标管理的基本特征

目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展，它在管理模式上有着鲜明的特点，可以概括为：

（一）从经验管理向制度管理的转变

目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现。使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理。是一套系统化，理论化的管理方法。

（二）重视人的因素与工作因素的和谐统一

一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用。强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标。旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求；另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。

（三）权、责、利明确

通过对组织目标的横向、纵向、斜向逐级分解，将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标。同时对目标责任人赋予相应的权限、责任和义

务，改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放，使权、责、利更加明确；也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。

（四）重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。

（五）让绩效考核工作更加科学化、系统化

企业目标管理与绩效考核相互作用、不可分割。绩效考评可以根据目标管理制定的标准、任务进行考核，使得绩效评价工作更具科学性和操作性，而有效的绩效考核工作又推动了企业目标的贯彻执行。

四、实施目标管理的步骤企业实施目标管理政策的重点在于围绕发展战略的具体目标制定和推动贯彻实施。具体步骤如下：

（一）从战略制定到战略目标的过程

企业经营战略为首，没有战略就没有发展。目标管理首要的是目标的制定，而这个目标必须围绕战略需要进行科学设定。从战略到目标是一个从意图到明确的过程，没有这个过程，战略只能是一种意图、只能是一种打算，在一定程度上没有目标支撑的战略也只能是设想。有了目标，战略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目标的依据必须是战略。没有脱离战略的目标，也没有不分解为目标的战略。两者既是从属的关系，又是相辅相成的关系，缺一不可。

（二）从战略目标到战略计划的过程

一般来说，凡是战略目标都有简单明了的特点。作为战略目标，还只是一个“纲”。要想“纲举目张”，还必须把简单的战略目标用计划的形式将其相对具体化。这个具体的过程就是战略计划的制定。计划相较于目标而言更为具体，有组织、有时间、有步骤、有途径、有措施、有方法。这是一个把目标“翻译”成“实施”的转变，这一转变需要考

虑的事情很多，最重要的就是为完成计划所需要做好的资源配置。没有充分的资源，计划再详细也是无法实施的。

（三）从战略计划到目标责任的过程

计划有了，谁来执行？这是计划实施的关键，但是，有人执行没有责任也是枉然。因此，最关键的还是将目标责任落实到目标责任人的环境。目标责任就是对目标达成与否的功过承载，责任人就是承载这种功过的具体人。没有责任体系和责任保障，再好的计划也会落空。因此，计划一旦制定，随之而来的就是一定要落实责任人。这个责任体系应该是全员、全方位、全过程的，千斤重担人人挑，人人身上有目标。

（四）从目标责任到目标实施的过程

责任落实到位以后，就是带着责任进行目标的实施了。应该引起高度注意的是，在责任——实施的转换过程中，要讲求把责任量化成一个可操作、可实现、可考量的具体目标，这种目标的设定和实施，一定要突出如下要点：目标是具体的；可以衡量的；可以达到的；具有相关性的；具有明确的截止期限的。

（五）从目标实施到目标督导的过程

在目标实施中，为了确保目标的达成，还必须加强实施过程的督导。公司相信实施部门和人员的自主管理，但是，完全的大撒手和放任不管也是非常危险的，一个由数百人、数千人的个人行动所构成的公司，是经不起其中1%或2%的成员偏离行动目标的。监督的目的在于督办、督察、督促；在于催办、帮办、协办；在于强化对目标管理的执行力度。在进行严格监督的同时，还必须有指导，指导的目的在于实现途径的引导、思想情绪的疏导、不佳行为的训导、偏执行为的劝导、知识能力的教导。简单讲就是要最大限度地挖掘潜力、激发热情，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行；进而发挥人的积极性、主动性和创造性。

（六）从目标督导到目标实现的过程

如果说督导的过程是以人为本的目标管理，那么目标实现的过程分类就是客观实际的科学保证。目标的实现，最终还是要靠各级部门、各责任人按照总体目标指导方向，扎实做好本职工作来实现的。

（七）从目标实现到目标评价的过程

目标实现之后，并不等于过程的完结，还必须进行另一个过程——从目标实现到目标评价。这里有三点必须进行评价：一是评价实现目标的各种资源使用情况，比如多少、优劣；二是实现的目标是否还有弹性空间，比如是否可以当作基准、是否可以更加先进、是否可以保持相对稳定；三是所实现的目标对于可持续发展能否带来推动和促进。同时，根据目标的完成情况，对各部门及具体责任人也要进行绩效考核承诺的兑现，进行奖优罚劣，公平、客观的考核评价有利于激发员工更大的工作潜能爆发。

（八）从目标评价到目标刷新的过程

以终为始是目标管理的最高境界。因此，从成果评价到目标刷新，也是一个自我超越的过程。经过评价的目标成果，正是新的目标管理的开始。它是依据、它是基准、它是下一个目标的平台。能否超越原来已经实现的目标，这在很大程度上反映了一个企业、一个领导者的雄心。当然，“大跃进”是不客观的，“冒进”更是危险的，但是，“不进则退”也是必然的。所以，哪怕是百分之几或者百分之零点几的超越都是企业的进步。或增加，或递进，都要根据企业的实际来进行选择性的刷新。

五、结语

彼得〃德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。”优秀企业的成长发展，其起点必须是要理清未来的战略发展目标，并通过科学有效的目标管理机制将企业目标具体化，转化为

引导各部门及员工努力拼搏的方向。我公司在今后的改革发展过程中，建议可以考虑借鉴目标管理机制的有关理念和管理措施。

第三篇：企业目标管理责任书

目标管理责任书

为了企业的健康良性运行，有效激发全体职工的工作积极性，不断提高企业管理水平，追求企业可持续发展，制定2010爱家购物广场管理、生产经营目标责任书。

总则

一、适用范围

本目标管理责任书适用于爱家购物广场。董事长代表爱家购物广场与爱家购物广场总经理签订的目标管理责任书。

二、总体目标

1、做到全年社会治安综合治理达到2010社会治安综合管理目标管理的要求。

2、安全生产工作目标：达到安全生产无事故，安全生产违规金额低于10000元。

3、生产经营目标：达到实现营业额2700（含2700）万元以上，不含租赁、联营。

4、毛利率达到23%以上（可下调0.5%）。

5、实现毛利润951万元以上（按销售额的0.5%调减）。

6、各项支出控制在534.5万元以内（奖励工资除外）。

7、纯利润达到290万元以上。

三、奖励惩罚

1、对完成基本工作目标的实行一定额度的奖励，对超额完成目标部分实行按比例奖励；

2、对未完成基本工作目标的实行惩罚。

细则

一、适用范围

(一)爱家购物广场与管理购物广场总经理张仁发签订的目标管理责

任书有效时间是2011年1月1日起至2011年12月31日止。

(二)目标责任书一经签订，原则上不得变更“责任书”内容。

(三)因自然灾害，战争、国际国内经济形势大动荡等不可抗力的因素，经爱家购物广场经营管理层提出书面申请，经董事会研究决定后，可根据实际情况协商变更责任书。

(四)本目标管理责任书对双方均有法律约束力。

二、目标责任

(一)社会治安综合治理：(100分，占年终奖励的30%)

1、单位安全规章制度健全，单位设分管安全领导1名，各部门设安全员1名(5分)制度不健全的扣3分，无分管安全领导，部门无安全员的扣2分。

2、安全防范综合治理会议全年不得少于4次(10分)以记录为准，少一次扣2.5分。

3、严格执行综合治理业务工作，安全管理的各项规章制度(20)分平时检查和年终评比发现有违规，违章者一次扣2分。

4、单位负责人有与各部门签订的综合治理，安全工作目标责任书(10分)未签订责任书不得分。

5、安全保卫、防损、综合治理工作半年有自查记录年终有总结(5分)无自查记录扣2分，没有总结扣3分。

6、无下列案件或事故之一的(记30分)

全年无贪污、盗窃、火灾、车辆事故(指负主要责任的车辆事故)；无

职工违法犯罪；无职工参加非法组织；无失密，违反其中一项不得分。

7、无下列违纪，违章行为之一的(记10分)

①、无隐瞒案件事故；

②、无包庇他人违法犯罪；

③、无非驾驶人员不经领导批准驾驶单位车辆；

④、无违章使用，损坏计算机。

违反①——②项者不得分；违反③——④项之一者扣2分。

8、全年组织实施突发事件和消防演练各1次以上记10分。缺1次扣5分。

9、发生重大事故或案件，经济损失在10000元以上的实行“一票否决”，扣发全年年终奖励的30%。

10、考核办法

总分为100分，扣分实行累计相加扣完为止。

11、奖惩办法

全年综合治理考评后，根据考评得分情况进行奖惩。

考核得分在60分以下者为不达标，不达标扣发全年年终奖励的30%，60分(含60分)至80分(含80分)为达标，奖励30%部分的60%；得80分至95分(含95分)者奖励30%部分的85%；得96分(含96分)以上奖励30%部分的100%。

(二)安全生产工作目标达到安全生产无事故，发生重大事故或案件，损失在10000元(含10000元)以上的按第一条第(二)款第9点之规定执行。

(三)生产经营目标

1、各项收入

① 营业收入完成2700万元以上(不含租赁、联营部分)；

②营业外收入完成260万元以上；

③其它收入70万元以上；

2、毛利率达23%以上（可下浮0.5%）。

3、各项支出

（1）管理费用4.5万元（董事会工资）

（2）营业费用450万元

①业务费12万元（其中：招待费3万元）【建议：将给个人或单位送礼的礼金按实际支出】

②工资支出120万元【135】

③水电支出380，000元【420000】

④杂费支出91万元（其中：广告费7万元，低值易耗品42万元，运杂费22万，电话费2万元，汽车费3.5万元，差旅费5万元，维修费：15万）

⑤递延资产摊销72万元

⑥房租费117万元

(3)税金及附加支出按实际支出为准。

5、各项费用指标控制在董事会下达的指标范围内，各项费用支出做到年初有计划。全年按计划执行，未经董事长书面批准各科目不准调整帐务。

6、费用支出在完成销量2700万的基础上，按超额销量的1.5%内增加费用指标。

7、各项支出，按财务管理办法执行，未按财务管理办法规定超权列支的费用，除按财务管理办理规定负责相关费用外，另扣发全年奖金总额的10%作为处罚。【奖金总额的定义】

8、人员编制严格按董事会核准的编制执行，不得随意突破。减少人员由经营领导班子自行决定；增加人员必须向董事会写出书面报告经董

事长批准后方可增加，否则新增人员工资自行解决。

9、工资标准严格按照董事会核准的工资标准执行，任何人无权变动，除按工资管理暂行办法之现定工作连续满1年以上的人员享受自然调增工资标准外。工资调减由经营领导班子决定执行，工资调增必须书面报告董事会，一般情况由董事长批准执行；特殊情况由董事会研究决定执行。

10、考核办法

考核实行百分制，生产经营目标，占全年总目标的70%。

（1）完成各项收入指标计43分，其中完成营业收入（不含租赁联营部分）计28分，未完成不得分，完成营业外收入计10分，未完成不得分，完成其它收入计5分，未完成不得分；

（2）达到毛利率目标计10分，未达到目标不计分；

（3）各项支出指标控制在目标内计43分，其中管理费用控制在目标内计10分，否则不得分；营业费用控制在目标内计28分，否则不得分；营业外支出控制在目标内计5分，否则不得分；

(4)人员编制、工资标准控制在目标范围内计4分，否则不得分。

生产经营目标得分＝实际得分×70%

11、奖惩办法

（1）总经理交风险抵押金2万元人民币，作为完成安全生产、经营的风险抵押。完成了全年安全生产经营目标，次年1月底退还抵押金或转为下风险抵押金，未完成全年安全生产经营目标，按照奖惩办法抵扣惩罚金额，扣完为止。

（2）全年安全，生产经营目标达100分者奖2万元，其中安全占30%，经营占70%。不满100分者按2万元除以100后乘以所得分数的金额进行奖励；

（3）完成基本任务2700万元奖现金15万元，超额部分按销售额的（4）完成生产经营目标，但支出指标超标的按15万元－超额支出金额后剩余金额作为奖金进行奖励。

（5）营业外收入、其他收入两项超额完成，按超额金额的30%进行奖励。

（6）①未完成全年安全，生产经营目标两年内不得晋职晋级；连续两年未达到经营目标，根据实际情况对管理人员进行降职或降级至直撤职，解聘处理；

因经营管理不善，给企业造成严重后果和重大经济损失的，除按第11条第（5）款第点执行，触犯行律的移交司法机关处理。

（7）考核可分解按月执行，公司先行按：当月销售总额/全年基本任务×150000×50%发放给管理人员和员工，奖金剩余部分作为风险金在年终决算后一次性发放。

（8）安全生产不达标，扣总经理风险抵押金2万元。生产经营未完成工作目标，按未完成金额×平均毛利率=应罚金额扣总经理风险抵押金，直至扣完2万元为止。

本目标责任书一式二份，目标管理人、目标责任人各持一份。双方签字生效。从1月1起执行。

目标管理人：

目标责任人：

二0一一年月日

第四篇：企业安全目标管理责任书

目标管理责任书

为加强公司综合安全管理，落实安全管理责任，强化各部门员工的安全意识和法制责任观念，有效控制各类伤亡、重大事故，预防或减少一般安全事故，保障公司生产经营顺利进行，公司与各部门签订以下安全目标管理责任书。

一、安全控制目标

1、群伤、重伤、较大及重、特大安全事故(包括各种质量等其它重大以上安全事故)为零。

2、无重大治安、刑事案件。

3、预防发生人员轻伤和其它一般安全事故。

4、财务资金安全、货物运输、业务风险为零。

5、现场违纪现象做到人见人管，形成一个群防群治，人人维护的安全管理格局。

二、安全管理职责

1、严格执行公司各种安全规章制度，并结合公司实际，建立、健全公司及本部门具有可操作性的各种安全管理制度;全面落实部门安全管理职责;组织好日常安全生产，管理好各部门的通讯、安防、机械、电气设备和办公用品、生产成品、物资等；做好安全综合检查，彻底整改隐患事故、各种消防器材设施、交通运输设施、安防设施须保持完好状态；加强所属人员的思想、品质教育，注重作风和廉正建设；组织制定本部门重特大事故应 1

急救援预案，并组织重大事故应急救援演练。

2、认真落实公司2014年安全工作计划，结合部门的安全生产特点，制订并落实部门安全工作计划，计划中有明确的安全工作目标和重点，同时落实公司日常的安全管理要求。

3、建立、健全部门安全管理责任制度，公司、部门、车间、班组、员工逐级签订安全生产目标管理责任书。采取有效措施，切实加强日常综合安全检查、教育、规范和隐患整改，保质保量完成工作任务，把事故隐患消灭在萌芽状态。

4、加强重大危险源及重点区域的安全管理。车间周查、部门月检时，须对重大危险源和重点区域进行安全隐患排查，做到及时发现隐患和彻底整改，对其实行登记、建档，并按公司有关制度要求及时控制处理，并上报公司办公室。

5、外出业务人员加强对人身及财产的安全;办公室、财务部、销售部、供应部加强公司资金、财产、货物等物资流通领域的安全防护。

6、按照公司有关安全规章制度的要求，及时、准确地报告安全事故，配合公司做好安全事故调查，并认真落实公司的处理意见和整改要求，形成教育和整改记录。

三、安全奖惩

奖惩原则：依据谁主管谁负责的原则，层层落实。

（1）、公司办公室实施日常安全监督管理，公司年终对各部

门进行安全考核。

（2）、发生“安全控制目标”第1、2条和第4条损失重大的安全事故，按照公司《公司管理制度》对直接责任人、主要责任人和部门负责人实施处理，严格执行谁负责谁承担、谁经办谁承担、谁管理谁承担、责任部门所有工作人员承担连带责任的划分原则，并取消部门安全生产评先资格，记入年终目标考核。

（3）、全面完成了“安全控制目标”，年终由公司进行通报表彰。

（4）、未发生“安全控制目标”第1、2条和第4条损失严重的安全事故，以各部门发生各类安全事故的频率及损失的高低，作为部门评先的综合依据，被评为安全生产先进部门的，公司通报表彰，并进行奖励。

（5）、执行安全问题一票否决制。对于隐患整改多次不及时、弄虚作假、隐瞒事故的部门，年终取消评先资格，对其直接主管，根据公司有关规定，给予严肃处理。

甲方：乙方：目标责任人（签字）：（签字）：

日期：年月日

第五篇：企业目标管理责任保证书

企业目标管理责任保证书

为贯彻落实党中央、国务院、省委、省政府、市委、市政府和区委、区政府关于安全生产工作的方针政策、法律法规，扎实做好安全生产工作，实现安全发展，我代表，郑重向区政府做出如下保证：

一、健全安全生产责任制，落实责任追究制度。主要负责人对本单位安全生产工作负全面责任，分管安全工作的负责人对安全生产工作负直接领导责任。明确分管安全生产领导，建立安全生产监督管理，制定安全生产管理各项规章制度。建立重大隐患检查、上报、整改制度，隐患整改情况及时上报市政府安委会办公室。制定事故应急救援预案，建立应急救援组织，配备必要的应急救援器材和设备，加强应急救援预案的备案、管理和演练。完成安委会布置的安全生产各项工作。

二、把安全生产工作列入重要议事日程。每月对本单位安全生产形势进行分析、研究。安全生产工作要与生产、经营工作同时布置、同时检查、同时考核。开展经常性的安全生产检查活动，并根据季节和行业特点适时进行专项检查，对查出的隐患责任到人，及时整改。事故隐患整改率必需达到100%。

三、企业与车间、科(室)、班组层层签订安全生产目标管理责任书。加大安全生产投入，确保足够的安全生产经费。为从业人员提供具有安全标识的劳动防护用品。

四、积极组织好“安全生产月”活动和“”消防宣传日活动，多形式、多渠道广泛深入地开展安全生产宣传教育。落实三级安全教育，开展全员培训。厂长(经理)和安全生产管理人员，必须接受安全生产管理机构的安全知识培训和考核，持安全资格证书上岗。

五、做好特种作业人员(电工、焊工、起重工、制冷工、厂内车辆驾驶员)等安全培训申报工作，特种作业人员持证上岗率100%。

六、新建、改建、扩建工程项目，必须具有相应的安全设施，安全设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。新建、改建、扩建工程项目的安全设施必须经安监部门进行施工前设计审查和竣工验收。

七、按规定做好本企业安全评价工作，全年不发生较大安全生产事故。

八、逐级健全安全生产工作汇报制度。每季度首月10日前将上季度安全生产工作情况由单位主要负责人向区政府安委会专题汇报。区安委会对全区安全生产情况定期通报。

九、区政府对安全生产工作实行一票否决制度，纳入综合目标考核。全年安全生产工作考核结果与单位领导政绩、评先、奖惩挂钩。

如不能实现上述责任目标，愿承担相应的责任追究。企业单位负责人(签字): xxxx年xx月xx日